Projeto Liderança

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JARAGÁ DO SUL – UNERJ 
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO 
PROGRAMA DE INCENTIVO À PESQUISA – PROINPES 
 
 
 
 
QUÉLEN OLAVE RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE PESQUISA 
LIDERANÇA É NATA OU É DESENVOLVIDA: UM ENFOQUE A PARTIR DA 
PERCEPÇÃO DOS GESTORES DE RH DE JARAGUÁ DO SUL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JARAGUÁ DO SUL 
2008 
 
 
 
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QUÉLEN OLAVE RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE PESQUISA 
LIDERANÇA É NATA OU É DESENVOLVIDA: UM ENFOQUE A PARTIR DA 
PERCEPÇÃO DOS GESTORES DE RH DE JARAGUÁ DO SUL 
 
 
Relatório de pesquisa submetido ao 
Centro Universitário de Jaraguá do 
Sul – UNERJ, como requisito à 
inscrição no Programa de Incentivo a 
Pesquisa – PROINPS, nos termos 
do Edital 37/2007. 
 
Orientador: Professor João Arnoldo 
Gascho MSc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
JARAGUÁ DO SUL 
2008 
 
 
 
2
 
 
 
 
“Desenvolver a liderança é conseguir ajudar as pessoas a crescerem. 
Se eu conseguir ajudar cada indivíduo a crescer, poderei dizer que faço parte 
de uma empresa voltada para o crescimento.”. 
James McNerney, chairman do Conselho e CEO da 3M. 
 
 
 
 
 
 
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo 
expondo-se a derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem 
gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que 
não conhece vitória nem derrota”. 
 Theodore Roosevelt 
 
 
 
 
 
 
 
PENSAMENTO 
 
 
 
 
 
JARAGUÁ DO SUL 
2008 
 
 
 
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RESUMO 
 
 
 
A discussão sobre liderança no contexto empresarial é algo atual e sobre ela 
nem sempre há consenso. A liderança representa uma necessidade organizacional 
crescente, devido à globalização e ao acirrado mercado de trabalho. Visando 
contribuir com o tema, esta pesquisa tem como questão orientadora: Liderança, 
sob a ótica dos gestores de Recursos Humanos de Jaraguá do Sul, é uma 
característica nata ou pode ser desenvolvida, a partir de um perfil com 
características e competências individuais definidos? 
 
Constatando-se a possibilidade de desenvolver as lideranças, segundo as 
opiniões dos gestores iremos então discutir as formas de fazê-lo, podendo comparar 
as propostas teóricas que se encontram na literatura e as diferentes práticas 
adotadas pelas empresas participantes. 
 
Serão vistas as teorias do surgimento e do desenvolvimento de líderes: de 
um lado tem-se o líder nato; de outro, aquele que foi desenvolvido, onde 
constatações e contradições de diversas teorias, autores e gestores de Jaraguá do 
Sul, serão confrontadas, buscando-se um aprofundamento do debate e 
esclarecimento de conceitos. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Liderança; desenvolvimento de líderes; líder nato; 
líder desenvolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 06 
2 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................... 09 
2.1 HISTÓRICO DA LIDERANÇA...................................................................... 09 
2.1.1 Estilos de Liderança................................................................................... 10 
2.2 LIDERANÇA EFICAZ................................................................................... 12 
2.2.1 Liderança no passado, presente e futuro................................................... 13 
2.2.2 Diferença entre Líder e Gerente................................................................. 14 
2.3 COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER EFICAZ................................................... 15 
2.4 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA...................................................... 20 
2.4.1 Autoconhecimento, missão de vida, visão de futuro e valores / crenças... 20 
2.4.2 Definindo Objetivos..................................................................................... 24 
2.4.3 Comunicação e Relacionamento com as pessoas..................................... 25 
3 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................... 37 
3.1 Questões Objetivas...................................................................................... 37 
3.2 Questões Descritivas.................................................................................... 42 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 45 
5 BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 50 
 ANEXO......................................................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
 
 
 
Lista de Ilustrações 
 
Ilustração 1: Modelos de Liderança 10 
Ilustração 2: Diferenças de Gerentes e Líderes 14 
Ilustração 3: 
Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a 
organização 
16 
Ilustração 4: CHA 17 
Ilustração 5: Tripé Básico 22 
Ilustração 6: Níveis Neurológicos 23 
Ilustração 7: Inteligência emocional e competências pessoais 30 
Ilustração 8: Modelos Comportamentais 33 
Ilustração 9: Como identificar o perfil comportamental 34 
Ilustração 10: Princípios do Entusiasmo 36 
 
 
 
 
Lista de Quadros 
 
Quadro 1: Níveis Neurológicos 23 
Quadro 2: Processo para atingir objetivos 25 
Quadro 3: 
Características dos sistemas de representação dominante 
(Visual/Auditivo/Cinestésico) 
28 
Quadro 4: Como as pessoas percebem a comunicação 29 
Quadro 5: Superando os desafios e controlando o estresse 31 
Quadro 6: Características Principais 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
A discussão sobre liderança no contexto empresarial é algo atual e sobre ela 
nem sempre há consenso. A liderança representa uma necessidade organizacional 
crescente, devido à globalização e ao acirrado mercado de trabalho, onde cada vez 
mais se exige líderes eficazes que se mantenham em aprendizagem contínua e 
sejam acessíveis a mudanças. 
 
Com o intuito de aprofundar e verificar o assunto liderança, a pesquisa tem 
como questão orientadora: Liderança, sob a ótica dos gestores de Recursos 
Humanos de Jaraguá do Sul, é uma característica nata ou pode ser 
desenvolvida, a partir de um perfil com características e competências 
individuais? 
 
Constatando-se a possibilidade de desenvolver as lideranças, segundo as 
opiniões dos gestores iremos então discutir as formas de fazê-lo, podendo comparar 
as propostas teóricas que se encontram na literatura e as diferentes práticas 
adotadas pelas empresas participantes. 
 
Para alguns autores, a liderança não deixa de ser algo nato em algumas 
pessoas, as quais nascem com um diferencial e são predestinadas ao sucesso nas 
organizações. Já outros defendem, no entanto, que o processo de liderar pode ser 
desenvolvido e entendido por pessoas que precisam apenas lapidar determinadas 
características, conhecimentos, atitudes e habilidades. 
 
De acordo com Bennis (1996, p.108), “os líderes aprendem a exercer a 
liderança, e aprendem melhor quando enfrentam obstáculos, ou seja, são 
aprendizes e aprendem tanto com falhas quanto com êxitos”. 
 
 
 
 
7
Ao contrário para Kouzes e Posner (2003, p. 389): 
 
“[...] todas as pessoas nascem líderes e trazem dentro de si a 
capacidade de liderança, considerar que a liderança não pode ser 
aprendida [...] é um obstáculo muitomaior ao desenvolvimento da 
liderança do que a natureza da pessoa ou os aspectos básicos do 
processo de liderança [...]”. 
 
Quando se refere ao desenvolvimento de líderes a partir de um perfil com 
características e competências individuais definido, percebe-se que todas as 
pessoas podem ser líderes, não restringindo a capacidade de liderança a algumas 
poucas pessoas. Podendo ser líder aquele que realmente quiser e desejar ser, 
mesmo que para isso tenham grandes desafios e tropeços. 
 
Os autores KOUZES e POSNER (2003, p.456), afirmam que: “toda 
habilidade pode ser fortalecida, afiada e aperfeiçoada se tivermos a motivação e o 
desejo apropriados, juntamente com a prática e o feedback, exercendo papéis 
modelares e a assistência de um coach”. 
 
Descreve-se especificamente a importância do tema de forma sucinta e 
organizada para que então fosse possível estruturar a pesquisa e se utilizando como 
suporte para responder à questão orientadora. 
 
a) Fundamentar o tema através de estudo em referencias bibliográficas e 
outras para o esclarecimento dos conceitos sobre o assunto; 
b) Identificar a percepção dos gestores de recursos humanos de Jaraguá 
do Sul quanto à característica da liderança ser nata ou poder ser 
desenvolvida; 
c) Conhecer e analisar as habilidades, competências, características e 
estilos de liderança na percepção dos gestores de RH das empresas 
pesquisadas; 
d) Demonstrar através de tabelas e gráficos os resultados obtidos na 
pesquisa com os gestores de recursos humanos de Jaraguá do Sul; 
e) Aprofundar os dados analisados através da divulgação e debate com os 
gestores participantes; 
 
 
 
8
Para se desenvolver a pesquisa foi considerada primeiramente a análise 
bibliográfica com informações atuais sobre o tema, em conjunto a opinião dos 
gestores de recursos humanos de Jaraguá do Sul de quatro empresas de grande 
porte do ramo de alimentação, têxtil, metalúrgico e três de pequeno porte do ramo 
de agências de emprego, plásticos e comércio, onde se utilizou para a coleta das 
informações um questionário com perguntas descritivas e objetivas. A análise e 
tratamento dos dados foram realizados com o objetivo de organizá-los e classificá-
los, a fim de extrair as respostas para a questão orientadora. 
 
A estrutura do Projeto de Pesquisa está organizada em três capítulos da 
seguinte forma: 
• Capitulo I, Introdução; 
• Capítulo II, Revisão da Literatura; contendo quatro subitens, Histórico da 
Liderança, Liderança Eficaz, Competências de um Líder Eficaz e o 
Desenvolvimento de Liderança. 
• Capítulo III, Análise dos dados. 
• Capítulo IV, Considerações Finais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
 
 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
 
 
Este capítulo está estruturado para o perfeito entendimento dos 
fundamentos da liderança, discutindo quais as competências necessárias para ser 
um líder e quais os principais passos para o desenvolvimento da liderança, através 
de revisão bibliográfica. Percebemos que a maioria dos autores pesquisados 
descrevem que se deve iniciar pela Autoliderança: o desafio de se reconhecer líder, 
após ter uma contextualização sobre liderança de alta excelência, e finalizando com 
as principais competências de um líder de alta excelência. 
 
 
2.1 HISTÓRICO DE LIDERANÇA 
 
Liderança é uma necessidade inquestionável ao sucesso. Os líderes criam e 
articulam uma visão que fornece a diretriz comum para unir pessoas que trabalham 
juntas. Existem pessoas com características especiais, que são visionárias, 
questionadoras, ousadas, querem algo diferente, que fazem acontecer e lideram ao 
seu redor. 
 
O termo liderança vem sendo utilizado a aproximadamente duzentos anos 
na língua inglesa. Sogdill (1974) acredita que tenha aparecido por volta do ano 1300 
da era cristã. (CESPEDE, 2005). 
 
As chaves para a liderança citadas por Hunter (2004, p.34) são: 
 
“Executar tarefas enquanto se constroem relacionamento; construir e 
principalmente manter relacionamentos saudáveis com vendedores, 
clientes, empregados, dono e fornecedores assegura um negócios 
saudável”. 
 
 
 
 
 
10
Para Outhwaite e Bottomore (1996, p.426) apud Vedramini (2000, p.26), 
"liderança é considerada a ‘qualidade que permite a uma pessoa comandar outras’, 
a relação mútua entre líder e liderados, entre o indivíduo e o grupo, baseada em 
aquiescência e não em coerção". 
 
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas, é a realização de metas por 
meio de direção das pessoas, associada aos estímulos e incentivos que promovem 
a motivação das pessoas para o alcance dos objetivos comuns, apresentando papel 
relevante nos processos de formação, transmissão e mudança da cultura 
organizacional. 
 
 
2.1.1 – Estilos de Liderança 
 
Baseado em todos estes estilos percebe-se que o líder necessita de 
habilidades para poder aderir a eles conforme a necessidade do momento, se 
adaptando flexivelmente as várias condições impostas pela realidade. 
 
 
Ilustração 1: Modelos de Liderança 
Fonte: Alvarenga, p.10. São Paulo. S/D 
 
 
 
 
11
Conforme uma investigação realizada pela Universidade de Iowa, foram 
identificados três estilos de liderança como chave essencial para compreender seus 
diferentes comportamentos e instrumentos de liderança. (CARVALHO, 1996) 
 
Liderança autocrática: O líder procura principalmente, obediência de seu 
grupo. Determina a política e considera a tomada de decisão operação para um só 
homem, sendo ele, naturalmente, esse homem. 
 
Liderança democrática: O líder extrai idéias e sugestões do grupo por meio 
de debates e consultas. O membro do grupo sente-se estimulado em participar do 
estabelecimento da política. O cargo do líder é, em grande parte, o de moderador. 
 
Liderança “rédea-livre” (Método “laissez-faire” de Lewin): O líder 
funciona mais ou menos como mesa de informações. Exerce pequena influência nas 
atividades do grupo. É mais um fornecedor de materiais e informações. Exerce 
controle mínimo. 
 
E por último o estilo de liderança coach, que nesta investigação não foi 
contemplada por ser um conceito novo, que surgiu nos Estados Unidos e Europa no 
início da década de 80, desde então tem sido fonte de estudo e prática nos últimos 
anos. 
 
Liderança Coach: Seu trabalho, como o próprio nome sugere, é similar ao 
de um técnico esportivo onde lidera por intermédio de perguntas e não de respostas; 
se colocar em condição de igualdade com seus liderados encorajando-os a atingir 
seu potencial máximo, descobrindo soluções ao invés do líder impô-las, passando a 
enxergar e avaliar as várias possibilidades pessoais e nos negócios; pressupõem 
que todos têm dentro de si um potencial ilimitado; conhecer e respeitar a missão, 
valores e objetivos de cada um dos seus seguidores. (DINIZ, 2005 p. 6-10) 
 
 
 
 
 
 
 
12
A capacidade intelectual de uma liderança tem papel fundamental para o 
sucesso e realização das metas e do propósito da empresa, afinal, são as pessoas 
que criam, inovam e sabem usar os recursos materiais para produzir a diferença. 
Com o passar do tempo, os estilos de lideranças vão se inovando, e para que se 
obtenha pleno sucesso, é necessário que ocorra a adaptação às novas tendências, 
isto é, os membros da organização têm que se esforçarem ao máximo para torná-la 
uma realidade. Quem não estiver envolvido, estará fora do mercado. 
 
 
2.2 LIDERANÇA EFICAZ 
 
Os líderes eficazes podem direcionar pessoas para atitudes inovadoras, 
sendo importante transmitir confiança, tranqüilidade e ponderação, possibilitando 
desta maneira algumas mudanças organizacionais. A necessidade da busca 
incessante de novos aprendizados obriga os líderes a ter uma acessibilidade, 
curiosidade, sensibilidade e bom relacionamento interpessoal, preparando as 
organizações para as novas situações, propiciandoas modificações, renovações, 
resoluções de problemas, e para isto é fundamental estimular o desenvolvimento do 
potencial humano. 
 
Conforme o autor Carmello (S/D): 
 
“Precisamos de líderes inspiradores e revolucionários, que se fixam em 
duas principais dimensões do desenvolvimento sustentável: A ideologia 
essencial (valores essenciais, a razão de nossa existência, o que aspiramos 
ser) e o futuro imaginário (melhor, mais digno, respeitável, onde todos 
participam e contribuem com seus Talentos e inovações). Peter Drucker 
inspirou grandes líderes. Dizia ele que “a revolução requer revolucionários”. 
Se o seu trabalho não é sonhar, criar, explorar, inventar, imaginar, você é 
irrelevante, e muito provavelmente sua empresa também””. 
 
 
 
 
 
 
 
 
13
O autor ainda comenta que líderes são vistos como pessoas notáveis 
quando: 
• Têm um firme propósito e uma direção clara; 
• Têm um plano de ação; 
• Sabem exatamente quais competências são necessárias para a 
realização; 
• São uma fonte de inovação e de geração de valor para a empresa e para 
os Talentos; 
• Distribuem feedback regularmente; 
• Estimulam outros a buscar desafios relevantes; 
• Mantém sua equipe informada sobre o que acontece na empresa. 
 
Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus liderados através 
de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades corretamente, 
comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de disciplina e 
responsabilidade como também pelo entusiasmo. 
 
2.2.1 – Liderança no passado, presente e futuro. 
 
O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer, fazer, com ordens 
de cima para baixo. O líder do futuro é uma pessoa que sabe como perguntar, 
estimular o desenvolvimento do potencial humano para que realizem seus trabalhos 
sem necessitar das respostas, favorece o espírito de equipe, conhece as 
competências e o perfil de cada um da sua equipe utilizando-os da melhor forma 
possível, delega responsabilidades e autoridades, recebe "feedback" sem reações 
emocionais e o faz de maneira que não julgue uma atitude e sim colabore para o 
crescimento da pessoa. 
 
Conforme Alvarenga (S/D, p. 5) “devemos aprender (principalmente) com os 
erros do passado, a fim de não comete-los no presente, nos preparando melhor para 
o futuro”. 
 
 
 
 
 
14
Usar bem seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos de 
seriedade e diversão, de preocupação e descontração. Respeitar as pessoas, ser 
orientado para o passado, presente e futuro. Em outras palavras valorizar aquela 
experiência passada que o ajudou a viver melhor, pessoal e profissionalmente, sem 
se prender ao passado, lamentando as coisas que aconteceram ou não 
aconteceram. 
 
2.2.2 – Diferenças entre Líder e Gerente 
 
Existe uma grande diferença entre um gerente e um líder. Um gerente 
executa suas funções e cumpre as metas traçadas. Um líder faz isso tudo e ainda 
desenvolve as pessoas que estão ao seu lado nesse processo. 
 
O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou 
profissional e seus atributos mais valiosos são integridade, inteligência, criatividade, 
coragem de expressar suas idéias, desde que não agrida pessoas, coesão, saber 
como aprender com as experiências e busca constante pela melhoria na 
comunicação interpessoal. 
 
 
Ilustração 2: Diferenças de Gerentes e Lideres 
Fonte: Alvarenga, p.11. São Paulo. S/D. 
 
 
 
 
 
 
15
Quando torna o ambiente progressivo gerando resultados, cria-se um clima 
aberto e seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências, despertando 
um senso de participação e valores comuns, fazendo com que cada se sinta 
importante, onde sua contribuição é respeitada e levada em conta, sendo este o 
maior estímulo que um profissional pode receber em qualquer nível para 
desempenhar suas atividades de maneira satisfatória. 
 
“Somos o que fazemos repetidamente, portanto, a excelência não é um feito, 
é um hábito”. Essa frase de Aristóteles resume bem esse desafio. Se quisermos 
formar uma cultura de líderes, devemos criar um ambiente inspirador e favorável à 
construção e repetição desses hábitos, e não o contrário. É por isso que essa frase 
dita há séculos atrás, continua tão atual e define com clareza o a ligação do líder 
com os processos de qualidade da organização. Aristóteles (384–322 a.C. ) foi um 
filósofo grego, um dos maiores pensadores de todos os tempos e considerado o 
criador do pensamento lógico. 
 
 
2.3 COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER EFICAZ 
 
 
Várias empresas já fizeram estudos para identificar a importância da 
competência para um emprego. Elas aplicam os resultados desses estudos para 
recrutar, treinar, orientar e avaliar seus empregados. Infelizmente, poucos 
concordam sobre o que de fato significa competência. 
 
É comum ouvir as pessoas falarem sobre "competência", quando na verdade 
querem dizer "habilidade". Elas trocam muitas vezes porque a palavra "competência" 
soa mais profissional que a outra. E quando competência não está sendo confundida 
com habilidade, está sendo confundida com traços de personalidade. 
 
Para Levy-Leboyer (1996) significa: “Comportamentos que algumas pessoas 
dominam melhor que outras, e que as fazem mais eficazes em uma determinada 
situação”. 
 
 
 
 
16
Já para Fleury (2000) é: “Um saber agir responsável e reconhecido que 
implicam mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
 
 
Ilustração 3: Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização 
Fonte: Fleury. São Paulo, 2000. 
 
As competências individuais ou especificas devem levar em conta as 
mudanças nos locais de trabalho e as necessidades emergentes da indústria ou 
setor, de forma tal que as competências especificas devam incluir a capacidade de 
aplicar habilidades, conhecimentos e comportamentos a novas situações e a 
mudanças na organização do trabalho em vez de refletir apenas as tarefas 
desempenhadas hoje. (NISEMBAUM, 2000 p. 88-91) 
 
Dentro do conceito de competência estão inseridos três elementos que 
formam a conhecida sigla CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude. Atitude é o 
conjunto de comportamentos que potencializam o conhecimento e a habilidade. A 
junção das três letras CHA é tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige 
para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. 
 
 
 
 
17
 
Ilustração 4: CHA 
Fonte: Alvarenga, p. 7. São Paulo. S/D. 
 
Para Paulino (2007, slide 6) as definições de conhecimento, habilidade e 
atitude são: 
 
Conhecimento (saber): formação e informações. 
Habilidades (saber fazer): condições técnicas e comportamentais 
adquiridas mediante aprendizagem e treinamento. Expressas por verbos de 
ação. Podem ou não ser fruto de aptidões (predisposições naturais que 
permitem a execução de certas atividades com espontânea facilidade e 
conferem maior prontidão de aprendizagem e desenvolvimento). 
Atitudes (saber ser): tendências de reações que delineiam os 
comportamentos individuais frente à diversidade de situações, resultantes 
do conjunto de valores, traços de personalidade, crenças, sentimentos e 
cognições. Expressas por adjetivos e qualidades. 
 
No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. É 
o grande diferencial competitivo em um mercado ainda mais competitivo. Todos os 
três elementos são muito importantes, porém com vontade (querer fazer) tudo é 
mais rápido e mais fácil, até mesmo o aprendizado e o desenvolvimento de 
habilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18
Muitas vezes fazemos confusões entre o que é competência, o que é traço, 
o que são características de personalidade e o que é habilidade: Seguem algumas 
definições para esclarecer e facilitar o entendimento. Conforme Connection e-
Learning EAD corporativo LMS treinamento(2006, p. 1-2): 
 
Traços e Características: Essa categoria consiste em descrição de 
personalidade e distinção de qualidade. Psicólogos afirmam que os traços 
de personalidade são formados logo cedo. Alguns podem até ser herdados. 
Por isso, eles resistem às mudanças - ou seja, treinamento provavelmente 
não os alteraria muito. Além do mais, o papel do treinamento profissional 
concorda com desempenho, e não com personalidade. 
 
Habilidades: Algumas habilidades, como computação ou boa escrita, 
podem ser adquiridas. Outras como talentos musicais ou artísticos são 
inatos. E talvez todas as habilidades sejam uma combinação de natureza e 
criação. Habilidades tendem a ser situacionais e específicas, enquanto que 
competência é genérica e universal. Considere as cinco habilidades listadas 
a seguir. Todas dependem de um número de competências: 
 
1) Ouvir, sumarizar o que foi dito reformular pontos-chave. 
2) Fazer perguntas que extraiam algo esclarecendo. 
3) Avaliar, categorizar, solucionar problemas. 
4) Dar informações concisas, extrair informações que alcancem seu 
objetivo. 
5) Ganhar concordância quanto aos objetivos, padrões e expectativas. 
 
Essas competências são genéricas; elas se aplicam em várias situações 
interpessoais, e não só nas cinco habilidades citadas. Existem muito mais 
oportunidades para aplicar competências genéricas que habilidades 
específicas - além de ser mais vantajosa a troca de aprendizado, e de trazer 
mais retorno ao investimento do treinamento. 
 
Após ter bem definido o que são traços e características, habilidades das 
competências verificamos que existem dois tipos de competências, as 
organizacionais que exigem o conhecimento organizacional contido nos produtos, 
processo, a cultura da empresa e os valores voltados ao resultado no negócio e as 
competências humanas que são os conhecimentos mais habilidades e atitudes, 
onde estas últimas se subdividem conforme Paulino (2007, slide 5): 
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
- Relacionadas a conhecimentos e habilidades em técnicas e funções 
específicas. 
- Em tempos de estabilidade e foco na especialidade eram as competências 
mais demandadas. 
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 
- Relacionadas a atitudes e comportamentos compatíveis com as 
atribuições a serem desempenhadas. 
- Foco das atenções pela premissa de que a técnica pode ser aprendida 
mais facilmente, enquanto as atitudes se constituem o verdadeiro diferencial 
competitivo. 
 
 
 
19
Precisamos estabelecer uma ponte entre as competências essenciais e as 
individuais. As competências individuais deverão ser identificadas de forma que 
permitam dar sustentação as competências essenciais, e não simplesmente uma 
lista de conhecimentos, habilidades ou atitudes genéricas. 
 
Conforme Navarro (S/D): 
 “somente contrataria uma pessoa que tivesse brilho nos olhos, que fosse 
cheia de vitalidade, de energia, que não vê a hora de arregaçar as mangas 
e começar a fazer aquilo que ela tem de melhor, porque ela tem consciência 
do que pode agregar e o que pode fazer de diferente em seu ambiente 
profissional”. 
 
Além desse brilho único no olhar e da consciência da relevância que ela tem 
no que faz, eu destaco ainda outras habilidades: 
 
1 - Integridade e coerência; 
2 - Flexibilidade; 
3 - Autoconfiança e autoconhecimento; 
4 - Intuição; 
5 - Capacidade Crítica; 
6 - Iniciativa; 
7 - Compreensão; 
8 - Competitividade; 
9 - Visão no cliente; 
10 - Compreensão interpessoal e empatia; 
11 - Capacidade de liderança; 
12 - Persuasão; 
13 - Relacionamentos / Pessoas; 
14 - Coaching; 
15 - Trabalho em equipe; 
16 - Visão do Negócio; 
17 - Autocontrole das emoções; 
18 - Comunicação e Negociação; 
19 - Agilidade para tomar decisões; 
20 - Aprendizado e desenvolvimento pessoal. 
 
Deve-se analisar esta lista, ver as habilidades que se tem e as que se 
precisa desenvolver, reconhecendo os pontos fortes e fracos de cada pessoa, 
montando um planejamento (aonde você quer chegar e o que fazer para conseguir), 
para desenvolver suas competências de liderança, conforme no próximo item. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20
2.4 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS 
 
 
Quando se fala em ensinar ou lapidar liderança, percebe-se que cada vez 
mais, as organizações e os líderes têm procurado desenvolver determinadas 
características a fim de obter sucesso, porém este desenvolvimento depende de 
vários fatores internos e externos ao negócio, do perfil de líder, e de como ele 
administra as adversidades encontradas no dia-a-dia. 
 
Para Barnes (2004, p.5): “liderar=exercer influência, significa assumir a 
responsabilidade de treinar, identificar e avaliar líderes com base em sua 
capacidade de influenciar”. 
 
E isso não garante que apenas pelo ensino da liderança sejam gerados 
novos líderes. No entanto, este ensino ajudará na formação de melhores executivos, 
melhores empresas e na capacidade de inspirar seus liderados a obter melhores 
resultados. 
 
Para alguns autores o processo de liderança tem vários passo até o líder 
estar plenamente desenvolvido. Nesta pesquisa será apresentado três dos principais 
passos para se atingir tal desenvolvimento sendo o primeiro passo o Auto-
conhecimento, missão de vida, visão de futuro e valores/crenças, o segundo passo a 
definição dos objetivos e o último passo a comunicação e relacionamentos com as 
pessoas. 
 
 
2.4.1 Primeiro Passo: Auto-conhecimento, missão de vida, visão de futuro e 
valores/crenças 
 
Cada pessoa tem os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, tornando 
necessário em primeiro lugar o auto-conhecimento, pois de nada adianta 
desenvolver certas competências sem saber suas necessidades individuais, 
habilidades e talentos, pois uma vez estando claro onde se está e aonde se quer 
chegar o desenvolvimento se torna coerente e consistente. 
 
 
 
 
21
De acordo com Alvarenga apud CANDELORO (2007, p.109-110): 
 
“A autoliderança é um dos temas mais estudados na atualidade. Sabe-se 
que somente através do desenvolvimento do autoconhecimento, 
consciência e aceitação de quem somos, de nossas crenças e de nossos 
comportamentos poderemos ter uma atitude proativa conosco e liderar-nos 
adequadamente. Aí, então, será possível liderar grupos de pessoas”. 
 
Os conceitos de missão, visão e valores, chamados de tripé básico, são 
frequentemente esquecidos, ignorados ou deixado de lado, tanto pelas pessoas 
quanto pelas organizações. Neste processo de desenvolvimento de lideranças eles 
se tornam imprescindíveis e fundamentais e após defini-los, deve-se comunicar aos 
liderados para que eles possam de adaptar e buscar os resultados desejados. 
 
Alvarenga apud CANDELORO (2007, p.109-110) define assim: missão de 
vida, valores e crenças e visão de futuro: 
 
Missão de Vida: é simplesmente aquilo que precisamos fazer para nos 
realizar como seres humanos completos. “Por que estamos vivos aqui 
nesse planeta?”. É o que nos inspira e motiva a fazer diferença em cada dia 
de nossas vidas. Realizá-lo faz com que a vida seja completa e feliz. É 
importante frisar que não existe missão certa nem errada. Cabe apenas a 
você saber se a sua missão lhe inspira e lhe impulsiona. Pense nisso! 
 
Valores e crenças: são os princípios que guiam nossas ações e a nossa 
vida, aquilo que você acredita e lhe faz agir de determinada forma. 
 
Visão de futuro: são imagens mentais que lhe inspiram a agir e a tornar 
seus sonhos realidade. Visão nos dá direção e pode criar significado na 
vida. 
 
“Agora o seu tripé está completo! Conforme o autor acima descreve cheque 
se os três estão congruentes entre si. Se um deles for incompatível com 
qualquer um dos outros dois, você está preparando uma armadilha para 
você mesmo”. 
 
O autor acima afirma que: “se o tripé estiver harmonioso e for inspirador 
para você, corra para colocar em prática uma vida maravilhosa. Não tenha 
vergonha de ser diferente dos outros e não receie buscar uma vida 
extraordinária. Afinal, ela só existe mesmo para quemacredita nela. Você 
acredita?”. 
 
 
 
 
22
 
Ilustração 5: Tripé Básico 
Fonte: Alvarenga, p. 9. São Paulo. S/D 
 
Após definir sua missão, visão, valores utiliza-se os conceitos da pirâmide de 
níveis neurológicos de aprendizagem, desenvolvido por Robert Dilts, que é um 
recurso muito útil para aprendizagem e mudança, sendo utilizado nos mais diversos 
meios e para solucionar qualquer tipo de conflito. Neste processo será utilizado 
também para se estabelecer objetivos e resultados. 
 
 
 
 
23
 
Ilustração 6: Níveis Neurológicos 
Fonte:ZAMBON (S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
Quadro1 
Ambiente: Onde? Quando? - No nível Ambiente descrevemos o lugar em que exercemos 
nossas atividades. É a descrição física. Quantas janelas têm. O fluxo de pessoas, a 
temperatura, as condições de trabalho e assim por diante. 
Comportamento: O quê? - Comportamento é o que fazemos. Que ações desempenhamos 
em nosso trabalho. 
Capacidade: Como? - Que habilidade precisamos para dar continuidade ao trabalho. O 
que devemos saber e como vamos fazer determinada atividade. Vão desde nossas 
estratégias de pensamentos as nossas ações. 
Crenças e Valores: O por quê? - As crenças e valores respondem por nossas ações. 
Explicam porque agimos de determinada maneira. Os valores são o que realmente nos 
importa. Honestidade, companheirismo, amor ao próximo são exemplos de valores. 
Identidade: Quem? - Identidade é você por você mesmo. Qual a sua missão? Quem sou 
eu naquela equipe? 
Espiritual: Quem mais? - Quem mais faz parte? Como estou interligado como os demais 
membros do time? E a nossa empresa em relação as concorrentes? Como nossa empresa 
está ligada à comunidade e ao mundo? 
 
 
1
 Quadro explica cada nível neurológico. Fonte: ZAMBON (S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
 
 
24
Conforme Diniz (2005) existem muitas pessoas que vivem suas vidas 
apenas no nível do ambiente. O que isso significa? Elas apenas reagem ao 
ambiente em que vivem. Tornam-se, portanto, vítimas desses ambientes. Essas 
pessoas passam o dia inteiro no trabalho reclamando da empresa e culpando-a por 
todos os seus problemas. Chega um dia em que mudam de empresa. Passam-se 
alguns meses de “lua-de-mel” e vem a grande surpresa: a nova empresa tem os 
mesmos problemas da anterior. Alguns até piores. Por isso chamamos essas 
mudanças de remediativas. Elas apenas remediam o problema, mas dificilmente 
geram grandes mudanças. 
 
O autor ainda comenta que o mesmo não é verdade nos níveis mais altos da 
pirâmide. Quando explicitamos nossos valores ou transformamos nossas crenças, 
essas mudanças vão causar impactos em nossas capacidades, comportamentos e 
alteram o ambiente por conseqüência. É o que chamamos de mudanças 
generativas, pois geram transformações em outros níveis. 
 
A partir do princípio de que isso é verdade, descreve o autor acima, onde 
podemos fazer mudanças que sejam realmente poderosas? No nível de identidade, 
que fica no topo da pirâmide. É o que chamamos de mudança evolutiva. E aí vem o 
mais importante. Quais são os componentes básicos do nível de identidade? Missão 
de vida e visão de futuro. E é por isso que esses dois itens são somados aos valores 
no tripé básico. 
 
2.4.2 Segundo Passo: Definindo Objetivos 
 
Um dos maiores desafios nas empresas é ter foco em tudo o que faz. A 
verdade é que a maioria das empresas assim como as pessoas que nelas trabalham 
em funções de chefia não sabe exatamente o que estão buscando, o que devem 
fazer prioritariamente. 
 
 
 
 
 
 
25
Para Alvarenga (S/D, p.21), sem foco, todos perdem muito tempo com 
coisas acidentais e nunca têm tempo para o que realmente é essencial. Sem 
capacidade para decidirem o que é essencial, as pessoas perdem tempo e energia 
que deveriam estar direcionados para o seu negócio principal. 
 
Quadro 2 
PROCESSO PARA ATINGIR OBJETIVO 
01 Como é? (Estado atual) 06 O que impede de já ter acontecido? 
02 Como deve ser? (Estado Desejado) 07 Que recursos possui ou necessita? 
03 
Como saberei que atingi o objetivo? 
Qual a evidência? 
08 Quais as objeções possíveis? 
04 
Em que contexto você quer que aconteça? 
Onde, quando, quem? 
09 Visão (Qual é o primeiro passo?) 
05 
Como o objetivo afetará sua vida? 
O que será somado, subtraído ou mantido. 
10 Ação (Qual é a seqüência de ações?) 
 
“Uma vez que se determinou resultados concretos alcançáveis, o passo 
seguinte é avaliar as capacidades e necessidades de seu pessoal. Defina 
as competências necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos, crie 
planos individuais de desenvolvimento com objetivos, metas, indicadores, 
planos de ação e iniciativas de melhoria. Não encaminhe seus empregados 
para um seminário de “times de alta performance” sem ter uma noção muito 
clara dos exatos gap’s que sua equipe tem. Procure saber se o que lhes 
falta é conhecimento, habilidades ou atitudes”. (CARMELLO, S/D - 
www.entheusiasmos.com.br) 
 
2.4.3 Terceiro Passo: Comunicação e Relacionamentos com as Pessoas 
 
A necessidade da busca incessante de novos aprendizados obriga aos 
líderes a adoção de posturas comportamentais de abertura, curiosidade, 
sensibilidade e bom relacionamento interpessoal. As relações interpessoais entre 
líder e liderados, uma vez que, sem seguidores não existem líderes desenvolver 
relacionamentos eficazes e facilitam as interações que frequentemente resultam em 
um ótimo desempenho da equipe. Através do reconhecimento e incentivo. 
 
 
 
2
 Quadro com esquema para descrever os objetivos a serem atingidos. 
Fonte: Alvarenga, p. 20. São Paulo. S/D 
 
 
 
26
“Criar uma comunicação envolvente onde demonstre os significados da 
mudança, sua visão positiva e os objetivos da organização, delineando as 
oportunidades e os desafios. Lembre-se que a comunicação é a expressão 
maior dos atos de um líder. Suas palavras e ações impactam e definem a 
qualidade de comprometimento de seus subordinados”. (CARMELLO, S/D - 
www.entheusiasmos.com.br) 
 
 
Os líderes trabalham com diferentes tipos de pessoas, portanto sua 
comunicação e relacionamento devem corresponder a estas diferenças. Para o autor 
Marcus Buckingham afirma que: “o líder não deve jogar mais damas, e sim aprender 
a jogar xadrez”. Traduzindo uma forma mais estratégica onde levam em 
consideração as diferenças entre as pessoas e suas particularidades, inspirando 
pessoas, percebendo que cada uma tem uma função, com formas de atuar 
completamente diferentes, se comunicando e se relacionando de maneira singular. 
 
Neste item será demonstrado a seguir, cinco ferramentas que auxiliaram no 
processo de comunicação e relacionamento com as pessoas, sendo elas Rapport – 
Afinidade emocional, Canais de comunicação, Liderando com Empatia, Perfil 
Comportamental Entusiasmo. 
 
1ª Ferramenta: Rapport – Afinidade Emocional 
 
Uma das ferramentas que auxiliam na comunicação é o Rapport – Afinidade 
Emocional, onde no dicionário The American Heritage define como "Relação, 
especialmente única de confiança mútua ou afinidade emocional". Este é um bom 
começo, contudo não suficiente para fazer o rapport atuar a seu favor. ZAMBON (S/D, 
http://www.suamente.com.br) 
 
“No mundo da PNL (Programação Neuro-Lingüística), criar o rapport pode 
ser entendido como o estabelecimento de confiança, harmonia e 
cooperação em uma relação. Uma vez mais a palavra confiança aparece na 
definição. Assim você está começando a perceber que aquele rapport 
conduz a confiar... e talvez você esteja começando a também notar como o 
rapport é importante ente na capacidade de influenciar os outros”. ZAMBON 
(S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
 
 
 
 
 
 
27
A primeira e mais importante coisa para saber sobre o rapport é, contudo tão 
simples que freqüentemente as pessoas a omitem. Para ser efetivo com o rapport 
você tem que prestaratenção. Isto significa que você tem que focalizar na pessoa à 
sua frente. 
 
Conforme Alvarenga (S/D, p. 42) cita alguns motivos do por que nós 
precisamos de confiança? 
♦ As melhores idéias e produtos não se vendem sozinhos. 
♦ Nós confiamos em pessoas que são como nós mesmos. 
♦ Influenciar é o objetivo da confiança. 
♦ A palavra latina “commune” significa “ter”. É a raiz da palavra comunicar. 
 
O autor ainda comenta: “é o acompanhamento com elegância. É necessário 
nos igualarmos à outra pessoa por meio de um processo de espelhamento, 
que deve ocorrer com muita elegância”. Um dos grandes benefícios em se 
obter rapport é poder conduzir a outra pessoa de várias formas, como por 
exemplo: 
♦ Expressões faciais e postura; 
♦ Gestos e movimentos corporais; 
♦ Qualidades vocais; 
♦ Frases repetitivas; 
♦ Palavras que representam canais de comunicação; 
♦ Respiração; 
♦ Estado de espírito. 
 
Costuma-se dizer que as pessoas gostam das pessoas que são iguais a 
elas, por isso devemos ter muita flexibilidade para nos adequarmos à outra pessoa e 
obter um nível de rapport excelente. 
 
2ª Ferramenta: Canais de comunicação 
 
Temos três tipos básicos de canais de comunicação: o VISUAL: é uma 
representação através de imagens. Seja uma seqüência de fotos ou um filme de 
qualquer coisa, o AUDITIVO: é realizado através dos sons, que podem ser vozes, 
ritmos, melodias, linhas melódicas ou qualquer tipo de som ou ruído e o 
CINESTÉSICO: podemos entender como a representação do grupo formado pelas 
sensações, olfativas, gustativas, tato e as emoções. 
 
 
 
 
 
 
28
Quadro3 
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE REPRESENTAÇÃO DOMINANTE 
(VISUAL/AUDITIVO/CINESTÉSICO) 
 VISUAL AUDITIVO CINESTÉSICO 
Estilo de 
Aprendizagem 
Aprende por visão; 
observa demonstrações; 
gosta de ler e imaginar 
as cenas descritas no 
livro; tem boa 
concentração; rápido na 
compreensão. 
Aprende por instruções 
verbais, gosta de 
diálogos; evita 
descrições longas; não 
presta muita atenção 
nas ilustrações; move os 
lábios quando lê; 
subvocaliza. 
Aprende fazendo por 
envolvimento direto; 
prefere ir logo para a 
ação; não é bom leitor. 
Memória 
Lembra-se bem dos 
rostos, mas se esquece 
dos nomes; escreve e 
anota através de 
esquemas, resumido e 
simbólico; lembra bem 
de imagens. 
Lembra os nomes, mas 
esquece os rostos; 
decora as coisas por 
repetição auditiva. 
Lembra-se melhor das 
coisas que fez e não 
daquelas que viu ou 
ouviu. 
Para resolver 
problemas 
Delibera e planeja bem 
antes; organiza os 
pensamentos e tem boa 
visão das soluções e 
alternativas. 
Fala sobre os 
problemas; testa as 
soluções verbalmente. 
Ataca fisicamente o 
problema; ação; 
impulsividade; 
geralmente escolhe 
soluções que envolvam 
muitas atividades. 
Comunicação 
Quieto; se fala é muito 
rápido, impaciente 
quando tem de ouvir 
explanações longas; uso 
desajeitado das 
palavras; descreve com 
detalhes; usa predicados 
verbais como: veja bem, 
claro, etc. 
Gosta de ouvir, mas não 
consegue esperar para 
falar; descrições são 
longas e repetitivas; usa 
predicados do tipo: 
ouça... escute... deixe-
me explicar... etc. 
Gesticula quando fala; 
não é bom ouvinte; fica 
muito perto quando fala 
ou ouve; perde 
rapidamente interesse 
por discursos; usa 
predicados do tipo: Sinto 
que... pegue... firme... 
concreto... etc. 
 
 
 
 
 
3
 Quadro com características dos canais de comunicação dominante. 
Fonte: ZAMBON (S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
 
 
29
Quadro4 
COMO AS PESSOAS PERCEBEM A COMUNICAÇÃO 
VISUAL AUDITIVO CINESTÉSICO INESPECÍFICO 
Eu vejo o seu ponto 
Eu ouvi o que você 
estava dizendo 
Sinto que fiquei 
tocado com o filme 
Eu compreendo você 
Dê uma olhada nisso 
Ô língua de trapo, 
hem? 
Ele perfumou minha 
vida 
Eu quero comunicar 
alguma coisa a você! 
Pintei um quadro 
claro do problema? 
O que estou dizendo 
soa bem para você? 
Você é capaz de 
apreender? Pegou? 
Você entende o que 
estou expressando? 
Eu sei, sem sombra 
de dúvida que isto é 
verdade. 
Esta informação está 
correta, palavra por 
palavra 
Esta informação é 
sólida como uma 
rocha 
Eu sei que isso é 
verdade 
 
Uma das alternativas para tornar a comunicação com qualidade é entender 
como o processo de comunicação se realiza. Não se trata de analisar cada diferente 
tipo de comunicação, mas de identificar certos pontos em comuns entre elas. A 
forma como se relacionam e se processam nos mais diferentes ambientes e 
situações. ZAMBON (S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
Todas as pessoas têm elementos das três modalidades, mas a maioria tem 
um sistema que a domina. Deve-se identificar qual está mais em uso, a fim de poder 
apresentar sua mensagem de uma maneira que atinja a pessoa. Por exemplo, se 
estiver com uma pessoa visualmente orientada, você deve falar de forma que sua 
mensagem combine com a maneira como o cérebro dela funciona. Só de olhar as 
pessoas e escutar o que elas dizem você pode ter idéia de que canais ela utiliza. 
 
3ª Ferramenta: Liderando com Empatia 
 
Para liderar com sucesso necessita-se principalmente em perceber os 
outros, colocar-se em seu lugar, pensar no que levou aquela pessoa a fazer daquela 
maneira. Agir com empatia que significa uma resposta afetiva apropriada à situação 
de outra pessoa, e não à própria situação. 
 
 
4
 Quadro descritivo de como as pessoas expressam sua comunicação. 
Fonte:ZAMBON (S/D, http://www.suamente.com.br) 
 
 
 
30
“Através dos sentimentos de empatia e compaixão não somente ajudamos a 
nós mesmos a aprender e crescer, mas também damos condições a outros 
de começarem a se sentir seguro o bastante para falar sobre o que 
realmente está ocorrendo em suas vidas – contar suas histórias – sem 
medo de serem julgados, criticados ou abandonados”. (COOPER, 1997 p. 
77) 
 
 
Ilustração 7: Inteligência Emocional e Competências Pessoais 
Fonte: Alvarenga, p.45. São Paulo, S/D. 
 
No século XX, houve inúmeros líderes no mundo que disciplinaram essa 
influência conforme a figura 07 e construíram impérios com suas empresas ou 
idéias. Muitos deles, dizem aqueles que os conheceram, irradiavam um tipo especial 
de sentimento que combina uma vocação superior com a inteligência emocional. Foi 
algo que fez com que os outros sentissem e reagissem. E, mesmo hoje, é esse o 
poder de suas histórias. (COOPER, 1997 p. 231) 
 
Se não há inteligência emocional, sempre que o estresse surge o cérebro 
humano liga o piloto automático e tem uma tendência inerente para continuar 
fazendo à mesma coisa, apenas de modo mais intenso. E isso é, na maioria das 
vezes, exatamente o que não se deve fazer na vida profissional de hoje. (COOPER, 
1997 p. 16) 
 
 
 
 
 
31
Quadro5 
SUPERANDO OS DESAFIOS E CONTROLANDO O ESTRESSE 
1. Estabeleça objetivos possíveis de alcançar. 
2. Divida as tarefas maiores em outras menores e estabeleça prioridades. 
3. Procure companhia. 
4. Espere de si mesmo o que pode ser cumprido. 
5. Faça as coisas da melhor maneira que poder. 
6. Participe de atividades que tragam prazer. 
7. Pratique exercícios, faça caminhada e cuide da sua saúde. 
8. Tenha pensamentos positivos. 
9. Aceite o que não pode ser mudado e aprenda com isso. 
10. Coloque-se em primeiro lugar na sua lista de prioridades, coloque-se na sua 
agenda. 
11. Existem dois dias que não controlamos o ontem e o amanhã, então viva o hoje. 
12. Aprenda a dizer não. 
13. Avalie cada situação utilizando 5W e 1H. 
♦ O que aconteceu? 
♦ Onde? Quando? Com quem? Por quê? 
♦ Quais as melhores alternativas para mudar? 
♦ Quais recursos eu preciso? 
♦ Qual é o melhor caminho? 
14. Cante uma música, ouça sua música favorita ou faça uma poesia. 
15. Eleve o seu estado de espírito, rindo. 
16. Tenha uma boa crise de choro. 
17.Faça uma coisa que você sempre quis fazer. 
18. Escolha a sua prática espiritual pessoal e se envolva. 
19. Proporcione momentos mágicos à outra pessoa. 
20. Reviva suas conquistas e compartilhe. 
21. Seja você mesmo. 
22. Esteja ao lado de pessoas positivas. 
23. Cultive entusiasmo em sua vida. 
 
“Sua primeira e principal função como líder é controlar sua própria energia e depois 
harmonizar a energia dos que o cercam.” Peter Drucker. (COOPER, 1997 p. 41) 
 
 
5
 Quadro onde descreve como superar os desafios e controlar as preocupações. 
Fonte: Alvarenga, p. 62-63. São Paulo, S/D. 
 
 
 
32
O autor Cooper (1997), ainda comenta que pequenas controvérsias atingem 
proporções de grandes obstáculos; um atraso de um minuto parece uma hora; um 
comentário descuidado fere como uma repreensão. A menos que você aprenda a 
compreender e controlar eficazmente suas preocupações, energias diárias e tensão, 
conforme na tabela SUPERANDO OS DESAFIOS E CONTROLANDO O 
ESTRESSE, você vai perder a vivacidade, o que automaticamente interfere em sua 
capacidade de dar cuidadosa e plena atenção a tudo e a todos. Isso provoca uma 
diminuição de sua inteligência tanto intelectual quanto emocional e pode sabotar 
relacionamentos mais próximos – a despeito de se ter as melhores intenções de não 
fazê-lo. 
 
4ª Ferramenta: Perfil comportamental 
 
Todos possuem características distintas entre si, que definem o talento para 
uma função. Após reconhecer o talento de cada pessoas em uma organização, 
consegue extrair o máximo potencial delas. 
 
As atitudes se mostram facilmente, o conhecimento pode-se verificar através 
de provas e testes e o comportamento, este mais difícil de identificar, se 
demonstram através da aplicação de uma metodologia que define o perfil 
comportamental, ou seja, uma combinação de fatores que demonstram como cada 
pessoa se comporta no ambiente de trabalho. 
 
No livro de Marston, W. Moulton, (1928) “Emotions of normal people” ele 
define que existem quatro tipo de perfis comportamentais sendo: 
1. Dominância (Poder) 
2. Conformidade (Procedimentos) 
3. Influencia (Pessoas) 
4. Estabilidade (Segurança) 
 
 
 
 
33
 
Ilustração 8: Modelos comportamentais 
Fonte: Alvarenga, p.66. São Paulo, S/D. 
 
Primeiramente deve-se identificar as pessoas conforme as características do 
Quadro 5 e informações da Ilustração 8, as letras abaixo se refere a: “Alto D” para 
Dominante, “Alto I” para Influente, “Alto S” para Estabilidade e “Alto C” para 
Conformidade. 
 
Quadro6 
CARACTERISTICAS PRINCIPAIS 
Alto D Alto I Alto S Alto C 
Iniciador Influente Confiável Disciplinado 
Competitivo Persuasivo Deliberado Cuidadoso 
Esforçado Amistoso Amável Sistemático 
Inquisitivo Verbal Persistente Preciso 
Direto Comunicativo Bom Ouvinte Acurado 
Assertivo Positivo Gentil Perfeccionista 
Objetivo Otimista Previsível Lógico 
Baixo D Baixo I Baixo S Baixo C 
Moderado Introvertido Móvel Firme 
Tímido Reflectivo Alerta Desafiante 
Calmo Desconfiado Ativo Obstinado 
Reservado Consistente Inquieto Força de Vontade 
Despretensioso Investigativo Demonstrador Independente 
Pouco Exigente Sério Impetuoso Opinante 
Precavido Realista Impulsivo Teimoso 
 
 
 
6
 Quadro que demonstra os quatro modelos comportamentais e suas características principais. 
Fonte: Alvarenga, p.66. São Paulo, S/D. 
 
 
 
34
 
Ilustração 9: Como identificar o Perfil Comportamental 
Fonte: Alvarenga, p. 67. São Paulo, S/D. 
 
A chave para isso é conhecer o perfil comportamental das pessoas. Se o 
líder se conhece, conseguirá então conhecer também o seu liderado sendo, então, 
capaz de entender as suas virtudes e diferenças. Sabendo valorizar essas 
diferenças em prol de atingir o objetivo comum a todos, conseguirá, certamente, 
administrar, com eficácia a sua equipe. 
 
Sempre teremos pessoas diferentes em uma organização e é exatamente aí 
que reside a maior riqueza. O importante é que os líderes sejam capazes de 
identificar que diferenças são essas e como combiná-las e gerenciá-las 
adequadamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35
5ª Ferramenta: Entusiasmo 
 
O entusiasmo é a chave que tem dentro de cada um que precisa ser 
colocada para fora. Em tudo aquilo que fizermos se não tivermos entusiasmo a ação 
é morta, a ação não existe. O entusiasmo é que vai dar esta forma de sucesso à 
nossa ação, seja ela qual for. Observe qualquer tipo de pessoa e veja que quando 
há entusiasmo há ação, quando há ação com entusiasmo, há sucesso. 
 
Entusiasmo é uma palavra totalmente diferente das outras. A palavra 
entusiasmo vem do grego, que significa EN = dentro, THÉOS = deus e ASMEIN = 
respirar. E a palavra entusiasmo, portanto significa “respirar deuses dentro de si”. É 
muito diferente, entusiasmo de otimismo, de alegria, de apenas satisfação, de achar 
que vai dar certo. Enquanto otimismo é, eu torcer para que dê certo alguma coisa, 
eu achar que alguma coisa possa dar certo, entusiasmo é, eu acreditar na minha 
capacidade de fazer as coisas darem certo, de fazer as coisas ocorrerem. 
(Alvarenga, S/D, p.69) 
 
“Não esperem ter as condições ideais para depois ter entusiasmo, É o 
contrário que funciona”. “Na verdade, nós é que temos que transformar a 
nossa vida em uma vida entusiasta. Não é a realidade da vida que tem que 
nos entusiasmar. Nós é que temos que entusiasmar a realidade de nossa 
vida, de nosso emprego, os nossos subordinados, os nossos superiores, as 
nossas idéias”. 
 
 
 
 
36
 
Ilustração 10: Princípios do Entusiasmo 
Fonte: Alvarenga, p. 68. São Paulo, S/D. 
 
O entusiasmo é transformar, acreditar nas pessoas, fazendo com que as 
pessoas respondam de maneira positiva. Uma coisa importante é quando você trata 
alguém de maneira superior, esta pessoa responde de maneira superior. Assim, a 
hora em que se começa a tratar as pessoas com mais firmeza e confiança, olhando 
nos olhos, essas pessoas vão responder com mais assertividade, com mais 
entusiasmo. E isto é uma força altamente contagiante, que vai se espalhar pelo 
nosso ambiente, pela nossa casa, pela nossa empresa e, nós vamos conhecer uma 
vida nova. Nós vamos conhecer o que é entusiasmo (Alvarenga, S/D, p.70) 
 
 
 
 
 
 
 
 
37
 
 
 
3 ANÁLISE DOS DADOS 
 
 
 
De acordo com a situação problemática apresentada e os critérios da 
investigação descritos na introdução, a análise de dados teve como base uma 
pesquisa de campo, para verificar se a Liderança, sob a ótica dos gestores de 
Recursos Humanos de Jaraguá do Sul, é uma característica nata ou pode ser 
desenvolvida, a partir de um perfil com características e competências individuais 
definidos. Esta pesquisa que foi desenvolvida entre os meses de janeiro/2008 a 
julho/2008, teve a participação de quatro empresas de grande porte do ramo de 
alimentação, têxtil, metalúrgico e três de pequeno porte do ramo de agências de 
emprego, plásticos e comércio. 
 
Para a coleta das informações foi desenvolvido um questionário (anexo) com 
perguntas descritivas e objetivas, onde se obteve um resultado com o perfil de 
liderança e vários indicadores que os gestores de Recursos Humanos de Jaraguá do 
Sul participantes levam em consideração na sua tomada de decisão. 
 
3.1 QUESTÕES OBJETIVAS 
 
O questionário foi desenvolvido com sete perguntas objetivas e duas 
perguntas descritivas, com a finalidade de obter informações sobre os indicadores 
de liderança, as competências mais difíceis de desenvolver, o tempo de formação de 
um líder, se o líder é nato ou pode ser desenvolvido, indicadores de seleção de um 
líder e indicadores dos procedimentos adotados pela alta direção. 
 
 
 
 
 
 
38
1º Questão: Dois indicadores de potencial em liderança 
Outras 
Distintas
 58,31%
Influenciar 
Pessoas
 16,66%
Comunicação 
16,66%
 
Nesta primeira questão os dois indicadoresmais relevantes na opinião dos 
gestores de um possível potencial a ser um líder, são: comunicação e influenciar 
pessoas. 
Os dois indicadores se co-relacionam uma vez que para influencias as 
pessoas, deve-se ter uma boa comunicação, conforme está descrito no item 2.4.3 
Terceiro Passo: Comunicação e Relacionamentos com as Pessoas. 
2º Questão: Três aspectos da liderança ser um diferencial competitivo 
Outras Distintas 
61,05%
Flexivel a 
mudança 11,1%
Respeito 11,1%
Responsabilidade 
11,1%
 
Nas organizações as lideranças são o grande diferencial competitivo em um 
mercado ainda mais competitivo. Todos os três elementos são muito importantes, a 
liderança é um campo de interação, onde a tarefa central é o desenvolvimento de 
um sólido relacionamento profissional baseado em respeito com os outros. Os novos 
líderes atuam como agentes de mudança, influenciando as pessoas a pensar em um 
futuro incerto, com responsabilidade de prepará-los para esse futuro. Deve-se 
ressaltar que houve diversos outros aspectos citados, o que demonstra as diferentes 
visões sobre os aspectos essenciais para uma liderança efetiva. 
 
 
 
39
3º Questão: Quatro competências difíceis de serem desenvolvidas 
Outras Distintas 
29,12%
Entusiasmo
 16,64%
Relações 
Humanas
16,64%
Cont. Emocional 
16,64%
Comunicação
 20,8%
 
 
Para os gestores de Recursos Humanos de Jaraguá do Sul, as quatro 
competências mais difíceis de serem desenvolvidas são: Comunicação, Controle 
emocional, Relações Humanas e o Entusiasmo. 
 
O resultado desta questão coincide com a opinião de Bennis (1996, p.86) 
que diz: 
 “[...] é possível aprender as técnicas, as habilidades, os estilos de 
comunicação de um líder; o que não é tão simples ou fácil de aprender são 
os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, o entusiasmo, ou seja, a 
paixão pela liderança; e é isto que transforma alguém em líder”. 
 
Assim mais do que nunca se evidencia a necessidade do líder estar 
totalmente comprometido conforme comentado no item 2.4.1 Primeiro Passo: Auto-
conhecimento, missão de vida, visão de futuro e valores/crenças, que quando a 
pessoa se conhece e sabe aonde esta e aonde quer chegar o desenvolvimento se 
torna coerente e consistente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40
4º Questão: Tempo para formar um líder 
3 a 6 anos; 
83,3%
1 a 3 anos; 
16,66%
 
Vemos que, na percepção dos gestores de RH pesquisados, a formação de 
líderes mão se faz de maneira rápida. As empresas precisam, então entender que 
formar líderes é investimento a longo prazo. 
5º Questão: Liderança é nata ou pode ser desenvolvida 
É um atributo que nasce com a 
pessoa e pode ser 
desenvolvido com treinamento.
100%
 
Para os gestores de Recursos Humanos de Jaraguá do Sul, fica claro que a 
liderança tanto é uma característica nata como pode ser desenvolvida, Bennis 
(1996) afirma que os líderes aprendem a exercer a liderança, e aprendem melhor 
quando enfrentam obstáculos, ou seja, são aprendizes e aprendem tanto com falhas 
quanto com êxitos. 
 
Para alguns autores, a liderança não deixa de ser algo nato em algumas 
pessoas, as quais nascem com um diferencial e são predestinadas ao sucesso nas 
organizações. Já outros defendem, no entanto, que o processo de liderar pode ser 
desenvolvido e entendido por pessoas que precisam apenas lapidar determinadas 
características, conhecimentos, atitudes e habilidades. Os profissionais 
pesquisados, de forma unânime, pensam na junção dos dois fatores: pré-
disposições natas como trabalho de desenvolvimento. 
 
 
 
41
6º Questão: Três competências analisadas em um processo de seleção 
Outras Distintas 
55,5%
Comprometimento
11,1%
Relacionamento 
16,65%
Comunicação 
16,65%
 
Em um processo de seleção as principais competências que se analisa são: 
Comunicação, relacionamento e comprometimento. Estes indicadores se co-
relacionam uma vez que para influenciar as pessoas, deve-se ter uma boa 
comunicação, que é a expressão maior dos atos de um líder que, quando 
comprometido com seus liderados e com a empresa, formam o diferencial 
competitivo. 
 
7º Questão: Três procedimentos da alta direção para desenvolver a liderança 
Outras Distintas 
38,85%
Comunicar as 
Estratégias
 22,2%
Feedback
 16,65%
Treinamento e 
Desenv.
 22,2%
 
Para a alta direção as principais atitudes adotadas para o desenvolvimento 
das lideranças foram: investir em treinamento e desenvolvimento para ter um 
aprendizado contínuo, realizar feedback de maneira que não julgue uma atitude e 
sim colabore para o crescimento da pessoa e comunicar as estratégias e estruturas 
que traduzem as idéias-guia das decisões empresariais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
42
3.2 QUESTÕES DESCRITIVAS 
 
 
Nas duas questões descritivas apenas duas das sete empresas participantes, 
colaboraram com suas experiências em transformar pessoas comuns em líderes de 
verdade e registraram com uma mensagem aos futuros líderes em potencial. 
 
 
1ª Questão: Como você avalia suas experiências de transformar pessoas que 
eram líderes latentes, potenciais, em líderes de verdade? 
Ramo Metalúrgico: “Quando os comportamentos são praticados de uma 
forma sistemática ao longo do tempo, mudanças reais e permanentes podem 
ocorrer. A realidade é que a mudança duradoura ocorre aos poucos. Quando você 
melhora um pouco a cada dia, coisas grandes começam a ocorrer. Não procure por 
melhorias rápidas e grandiosas, busque as pequenas melhorias, um dia de cada 
vez. É o único modo para que aconteça, e quando acontece dura”. Depoimento do 
entrevistado. 
“Acredito que para um gestor é uma experiência bastante gratificante, pois 
um dos objetivos de um bom gestor é treinar e contribuir nas transformações 
positivas”. Depoimento do entrevistado. 
“Como coordeno todos os programas voltados para a formação de liderança, 
percebo grande evolução aos que participam ativamente dos treinamentos e 
coaching, principalmente aqueles que estão mais propensos a mudar algumas 
atitudes”. Depoimento do entrevistado. 
 
Ramo Comércio: “Através do auto-conhecimento e percepção do ‘outro’”. 
Depoimento do entrevistado. 
 
Ramo Plástico: “A tarefa de transformar as pessoas é difícil, pois as visões 
das pessoas variam muito e rápido. O conceito muda de acordo com a influencia 
que ele sofre por isso a dificuldade. Mas a experiência de transformar estas pessoas 
também é gratificante, pois de uma forma geral você deixa sua marca nela por todos 
seus dias”. Depoimento do entrevistado. 
 
 
 
 
 
43
Nesta primeira questão os participantes comentam a importância de se 
começar primeiramente com as pequenas mudanças, pois o processo deve ser 
duradouro, não adianta mudar tudo de uma vez e permanecer com estes 
comportamentos por uma semana. Se dedicar ao seu desenvolvimento e dos seus 
liderados é a fonte de tudo para gerar um diferencial competitivo. 
 
Para os participantes compartilhar suas missões, visões e objetivos com os 
liderados, se comprometendo com eles através da percepção do outro, é 
fundamental, pois a tarefa de transformar e inspirar as pessoas necessita de muita 
atenção e dedicação. 
 
 
2ª Questão: O que você tem a dizer para as pessoas que desejam se tornar 
líderes: 
 
Ramo Metalúrgico: “Para mudar e ser um líder nato é preciso que se esteja 
comprometido de forma absoluta, isso significa ter a intenção de mudar e a 
disposição de aceitar os esforços necessários para alcançar o objetivo com ações 
concretas, e estar determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas e 
muitas vezes, até que os novos hábitos estejam consolidados”. Depoimento do 
entrevistado. 
 
“É um desafio, porém oportuniza crescimento pessoal e profissional. Agrega 
experiências nas quais transcende sua vida profissional, desenvolvendo-se também 
como pessoa. Tem que ter muita força de vontade, disposição e identificação para 
tal atribuição. Procurar desenvolvimento e mudar de atitudes”. Depoimentodo 
entrevistado. 
 
Ramo Comércio: ““Conheça a ti mesmo”. Antes disso, não adianta 
insistir...”. Depoimento do entrevistado. 
 
 
 
 
 
 
 
44
Ramo Plástico: “Tenham muita paciência, amor pelo que vão fazer, pois 
nem sempre um líder é reconhecido por mais que se esforce. Então liderar não é ter 
a autoridade apenas, e sim conseguir influenciar uma equipe a buscar um único 
objetivo que é o resultado em função das metas. E outro ponto que jamais pode 
desistir a persistência é uma aliada do líder sem ela não há líder”. Depoimento do 
entrevistado. 
 
A mensagem que os participantes deixam aos futuros líderes é que: estejam 
comprometidos de forma absoluta, determinados a modificar/moldar atitudes e 
comportamentos, força de vontade, disposição, identificação para tais atribuições, 
auto-conhecimento, muita paciência e jamais desistir de seus ideais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45
 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
Os resultados obtidos através dos questionários respondidos permitiram 
verificar a semelhança entre os estilos de liderança dos líderes do ramo metalúrgico 
com os líderes do ramo plástico. O perfil de líder em que as empresas estão 
apostando são os profissionais com boa comunicação e influencia sobre as pessoas 
que associados a responsabilidade, respeito e flexibilidade a mudanças formam o 
diferencial competitivo em um mercado ainda mais competitivo. 
 
As competências que merecem um maior desenvolvimento tendo em vista a 
dificuldade de desenvolvê-las apontadas pelos gestores pesquisados foram à 
comunicação, o controle emocional, o entusiasmo e s relações humanas, sendo que 
os profissionais que não as possuírem terão em entre 3 a 6 anos junto com demais 
deficiências, para lapidar e desenvolver a fim de se tornar um líder eficaz, que na 
percepção dos gestores de RH pesquisados, o desenvolvimento se torna a longo 
prazo. 
 
E sobre a ótica da alta direção os três procedimentos que são adotados para 
desenvolver as lideranças são: treinamento e desenvolvimento contínuo, a 
realização de feedback e a comunicação das estratégias da empresa. 
 
Confrontando a pesquisa e o referencial teórico utilizado, junto com os 
resultados da pesquisa, mostra-se que o estilo de liderança mais procurado é o líder 
coach, que é liderar por intermédio de perguntas e não de respostas; se colocar em 
condição de igualdade com seus liderados encorajando-os a atingir seu potencial 
máximo, descobrindo soluções ao invés do líder impô-las, passando a enxergar e 
avaliar as várias possibilidades pessoais e nos negócios; pressupõe-se que todos 
têm dentro de si um potencial ilimitado; conhecer e respeitar a missão, valores e 
objetivos de cada um dos seus seguidores. 
 
 
 
46
Como as organizações sofrem transformações constantes, necessitando 
redefinir os seus objetivos estratégicos, cabe às pesquisas futuras identificar as 
melhores práticas de gestão de pessoas, capazes de formar líderes ainda mais 
comprometidos tanto com as pessoas quanto com as organizações, inspirando cada 
vez mais os liderados aos objetivos estratégicos das organizações. 
 
Sabe-se que a habilidade de liderança está presente em qualquer relação 
entre duas ou mais pessoas. A possibilidade de se conhecer o estilo de liderança 
das pessoas fornece aos indivíduos uma maior compreensão acerca do 
funcionamento das relações estabelecidas, minimizando de certo modo os conflitos 
interpessoais. 
 
Concluindo, pode-se dizer que as para as empresas pesquisas acredita-se 
que o líder tanto é um atributo que nasce com as pessoas quanto pode ser 
desenvolvido com treinamento e outras ferramentas associadas a este, tornando-se 
um instrumento de aprendizagem contínua. 
 
Depende principalmente de sua vontade de liderar e lapidar tais 
competências, possuindo um forte sentido em sua essência, um propósito, valores e 
visão verdadeiros que orientam sua liderança, diferenciando-os dos muitos “líderes” 
que prosperam e outros não. 
 
Todos nascem com uma série de predisposições que se não forem 
devidamente trabalhadas ficam adormecidas. Mas é certo que todos temos várias 
competências, inclusive de liderança. O fato é que algumas pessoas tem maior 
facilidade para usar as competências associadas a liderança do que outras. 
 
Observa-se na pesquisa que as pessoas, os “liderados”, valorizam a “ética 
do caráter”, que significa que um “líder” precisa ter coragem de assumir riscos, ser 
honesto e cumprir o que se propôs. 
 
 
 
 
 
 
47
Mudamos constantemente, portanto não devemos nos trancar na dureza das 
nossas convicções, percebendo que somos capazes e temos tudo em nossas mãos, 
devendo assim nos empenhar em um aprendizado contínuo e evolutivo, a fim de 
sermos reconhecido pelo que somos e não pelo que temos, utilizando a harmonia 
com uma realidade mais ampla e mais complexa em nossas vidas. 
 
As referidas lideranças de Jaraguá do Sul contribuíram para esta pesquisa, 
onde todos exercem liderança e em nossas relações há sempre competências 
semelhantes à dos líderes aqui descritos. Saber qual o estilo de liderança e de qual 
competência utilizar facilita nossa compreensão acerca das relações que 
estabelecemos no dia-a-dia. 
 
Sendo um dos aspectos mais importantes que destaca-se nesta pesquisa, é 
a necessidade de se investir na identificação de talentos internos para futuras 
lideranças e principalmente em seu desenvolvimento, como consta nesta, ser de 
longo prazo como parte da estratégia de negócio. 
 
Pois faltam líderes eficazes preparados, no mercado, que atuem como 
agentes transformadores em seus ambientes empresariais, que consigam conciliar 
as necessidades profissionais e pessoais, inspirar pessoas cada vez mais 
diferentes, combinando talentos e motivando-as, relacionar-se bem com as pessoas 
e extrair resultados delas para gerar um crescimento nas organizações. Formar 
líderes para estar à frente das organizações na atualidade trata-se de um desafio 
muito grande para uma gestão moderna e eficiente. 
 
Não só pessoas, mas principalmente com os líderes - identificá-los nas 
empresas para que eles sejam responsáveis pelo processo de mudança nas 
organizações. Preocupar-se com isso faz a diferença. Por muitas vezes, o dono do 
negócio, quando percebe alguma liderança sendo formada internamente, em vez de 
incentivá-lo, o reprime ao se sentir ameaçado. É uma ignorância sem tamanho. 
 
 
 
 
 
 
48
Com um bom grau de intuição e feeling suficientes para identificar tais 
talentos e vislumbrar as tendências do mercado e da sua própria organização, esses 
líderes serão os grandes responsáveis pelo mapeamento das necessidades futuras 
da empresa. 
 
Senão ao contrário da empresa estar em condições de encarar tudo o que 
vem pela frente, terão que contar com a sorte e o acaso para terem líderes eficazes. 
Ou, então, com lideranças medíocres, continuarão sendo empresas medíocres. 
 
Porque a empresa que não investe na formação de suas lideranças, perde a 
corrida para a globalização. Olhar o lado humano não significa caridade, é uma 
postura que gera resultado, reduz o turnover e aumentam os lucros. 
 
Obtive-se como aprendizado após a realização desta pesquisa, que há uma 
vasta gama de questões acerca de desenvolvimento de líderes e das práticas 
adotadas pelas empresas pesquisas, e o que se mostra bastante relevante de todos 
os assunto demonstrados é a comunicação e o relacionamento com as pessoas. 
 
Existem pessoas que possuem característica importante como a capacidade 
de influenciar outros sem manipular, sendo flexíveis nas atitudes para se adaptar 
rapidamente a situações diversas e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua 
volta são bem sucedidos. 
 
Preocupar-se com os outros e com o mundo que o cerca e procura fazer 
algo a esse respeito, no entanto, como se percebe, há muitas tarefas relevantesque 
os líderes precisam fazer e a maioria, quando se depara com essa complexidade, 
acaba se perdendo em desculpas, ou falta de tempo para planejar, falta de recursos 
e excesso de pressão. 
 
É preciso mudar o modelo mental. Construir um futuro é se fazer perguntas 
realmente relevante, e que se obtenham respostas coerentes, mostrando que uma 
empresa pode tratar seus funcionários com respeito e dignidade, tanto porque tem 
uma equipe de líderes que acreditam que isso é certo quanto porque essa é a 
melhor forma de se fazer negócios. 
 
 
 
49
Promovendo um crescimento absurdo através da convicção de que são as 
pessoas que fazem a empresa crescer. Líderes notáveis ajudam a articular novos 
valores, que formam uma nova visão, que extrapola o “status quo”, promovendo o 
sentido de evolução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
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Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
 
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NAVARRO, Leila. O Melhor profissional para se contratar. S/D. Disponível em: 
www.leilanavarro.com.br/det_artigos_da_palestrante_leila_navarro.php?palestrante_
id_artigo=100&tit=O%20Melhor%20profissional%20para%20se%20contratar. 
Acesso em: 15 de junho de 2008. 
 
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http://www.inpgeducacional.com.br/upload/20070711031534.pdf. Acesso em: 3 de 
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ZAMBON, Rodrigo. Transforme seu time em uma constelação: PNL aplicada a 
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em-uma-constelacao-pnl-aplicada-a-grupos.html. Acesso em:22 de junho de 2008. 
 
 
Revista: 
 
DINIZ, Arthur. Receita de Sucesso. A Tribuna, São Paulo: p. 6-10, abr. 2005. 
Entrevista concedida à Gustavo Klein. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52
 
ANEXO 
 
 
 
 
QUESTIONÁRIO 
 
DADOS PESSOAIS 
 
Nome: 
 
Idade: Graduação: 
 
Cargo: Tempo no cargo: 
 
Empresa: Nº Funcionários: 
 
Tempo na Empresa: 
 
Ramo de Empresa: 
 
 
QUESTÕES 
 
1. Registre dois indicadores que identificam um potencial de liderança entre os 
funcionários? 
 
 
 
 
 
2. Identifique três aspectos mais relevantes, pelos quais, liderar pessoas se torna um 
diferencial importante num ambiente competitivo? 
 
 
 
 
 
3. Com base em suas experiências marque quatro das competências abaixo são mais 
difíceis de serem desenvolvidas? 
 
 Controle emocional Autoconfiança 
 Comunicação Relações Humanas 
 Tomada de decisão Entusiasmo / atitude 
 Controle de preocupações Outras: 
 
4. Quanto tempo é necessário para formar uma liderança que atue como gerente de uma 
área da empresa? 
 1 a 3 anos 
 3 a 6 anos 
 6 a 9 anos 
 
 
 
 
 
53
5. A capacidade de liderar é: 
 Um atributo que nasce com a pessoa 
 Pode ser desenvolvido com treinamento 
 As duas opções juntas 
 
6. Em um processo de seleção de líderes, enumere três competências que você analisa? 
 
 
 
 
7. Enumere três procedimentos que a alta direção deve tomar visando desenvolver 
lideranças na empresa? 
 
 
 
 
Perguntas Livres: 
 
Como você avalia suas experiências de transformar pessoas que eram líderes latentes, 
potenciais, em líderes de verdade? 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que você tem a dizer para as pessoas que desejam se tornar líderes: