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Acadêmica do Curso de Administração da Faculdade Luciano Feijão 
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Acadêmica do Curso de Administração da Faculdade Luciano Feijão 
3
Professora, orientadora. Especialista em Recursos Humanos 
 
A percepção dos líderes e dos liderados sobre a liderança feminina nas organizações 
 
Beatriz Freitag
1
 
Cesar Raul Warken
2
 
Suiany Teixeira Barbosa Morais
3
 
 
Resumo. As constantes mudanças ocorridas na economia vem forçando alterações 
significativas no mercado de trabalho, em especial, em relação a maior participação das 
mulheres. E mais recentemente, o aumento no número de mulheres em cargos de liderança, 
fato que vem ocorrendo não somente em cargos de média gerência, mas, até como a principal 
executiva na organização. Assim, este estudo teve como objetivo avaliar a percepção, tanto 
dos superiores quanto dos liderados, acerca do trabalho de mulheres que ocupam cargos de 
liderança, para tal fim, foi identificado o perfil das mulheres que ocupam cargo de liderança 
na empresa, além de como os superiores avaliam seu trabalho e como os liderados avaliam 
estas líderes em acerca do relacionamento e de suas tarefas. Foram utilizados dois 
questionários, dos quais um foi aplicado junto às mulheres supervisoras de produção, um 
junto a seus superiores e o outro junto aos seus liderados, os dados foram organizados em 
forma de quadro, separando as informações em perfil das mulheres, perfil dos superiores e 
liderados, estilo de liderança em relação ao relacionamento na percepção dos superiores e dos 
liderados e Estilo de liderança em relação as tarefas também na percepção dos superiores e 
dos liderados. Como resultado percebe-se que as mulheres líderes apresentam uma boa 
formação escolar, com nível superior concluído ou em andamento e estão há um tempo 
significativo na função. Os superiores e liderados é formado, na grande maioria por homens, e 
ambos concordam que as mulheres apresentam boas características e resultados tanto 
referente ao relacionamento quanto ás tarefas a elas destinadas. Desta forma, percebe-se que 
as mulheres bem assumindo maior participação no mercado e em cargos de liderança, por 
apresentarem características que estão sendo buscadas pelas empresas. 
Palavras-chave: Mercado de trabalho. Mulheres. Liderança. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
As constantes transformações bem como o número maior de concorrentes e a elevação 
da exigência, estão impondo às empresas uma nova dinâmica no negócio, onde a velocidade, 
o foco no cliente e a flexibilidade são fatores cada vez mais decisivos para o sucesso das 
organizações. Tais exigências trazem consigo uma necessidade de mudança no contexto de 
trabalho, mudanças estas que vão desde novos modelos de recrutamento e seleção – focados 
na atração de talentos – passando pelas estratégias para retenção destes talentos, bem como, 
com abordagem sobre as novas perspectivas acerca do papel da mulher no mercado de 
trabalho. 
O ingresso da mulher no mercado de trabalho é algo bem recente, tendo em vista que, 
num passado não muito distante, a principal ocupação das mulheres era com o lar, exercendo 
4 
 
papeis de esposa, mãe e dona de casa. Contudo, é crescente a participação das mulheres no 
mercado de trabalho, sejam como forma de contribuir com a renda da família, ou, 
simplesmente para conquistar sua liberdade financeira e profissional. O fato é que, hoje, 
apesar da discriminação ainda existente no meio organizacional, elas garantiram o seu lugar, 
mostrando que são capazes de exercer muito bem os vários papeis a que lhe são destinados, de 
líder, esposa, mãe e muitas vezes, também dona de casa. 
Neste contexto, onde é cada vez maior a participação da mulher no mercado de 
trabalho, inclusive ocupando cargos de gestão dentro das organizações torna-se importante 
entender como as organizações avaliam o papel das mulheres ao exercerem cargos de 
liderança. Assim, este trabalho tem como objetivo verificar a percepção dos gestores e dos 
liderados sobre a liderança feminina. Para tanto, foi identificado o perfil das mulheres que 
ocupam cargo de liderança na empresa, como seus superiores avaliam seu trabalho em 
comparação aos de seus pares, além de identificar juntos aos liderados como estes avaliam 
suas líderes quanto ao relacionamento e quanto a tarefa. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Liderança 
 
 É comum as pessoas confundirem líder com chefe, ou liderança com poder, porém, 
apesar de parecidos os conceitos são distintos, você pode ser líder e não ser o chefe, pode 
exercer liderança e não possuir poder. A liderança é um fenômeno social, seja pessoal ou 
profissional, e pode ser definida como a influencia que uma pessoa exerce em um relação a 
uma outra pessoa ou grupo, fazendo com que estes realizem atividade com a finalidade de 
atingir um ou mais objetivos. 
 Para Fontenele (2008, p. 1), “A liderança não deve ser confundida com direção nem 
com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, 
nem sempre um líder é um administrador.” 
 É possível observar a existência de líderes em vários partes da organização, desde a 
direção até o nível operacional. Ainda de acordo com o mesmo autor, “na verdade, os líderes 
devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. 
5 
 
Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de 
atuação.” 
Líderes são necessários em todas as organizações uma vez que são eles são a 
referência para os demais da organização. Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelas 
empresas é a de encontrar pessoas qualificadas para exercerem cargos de liderança, e uma 
maneira encontrada para superar esta dificuldade são os programas de formação de líderes, 
cada vez mais comum nas organizações. 
 
2.2 Teorias da Liderança 
 
A liderança pode ser abordada sob diversos aspectos a partir de características comuns 
aos diversos perfis de líderes, tais como, atitudes e comportamentos. Das teorias existentes, as 
teorias mais difundidas e aceitas são teoria dos traços, teoria contingencial, teoria do caminho-
objetivo, teoria dos estilos de liderança e teoria da liderança situacional. (ARAÚJO, SILVA E 
SOUSA, 2011) 
 
2.2.1 Teoria dos traços 
 
 Esta teoria propõe que existem traços de personalidades comuns aos líderes, e que, 
somente com a identificação é que seria possível determinar o verdadeiro perfil de liderança. 
Segundo Bergamini (2009), “são enfatizadas, portanto, qualidades e características pessoais 
que tipificam o modelo de bom líder.” 
 Contudo, esta teoria sofre inúmeras críticas, em especial por manter seu foco apenas 
nas características individuais, as quais não são suficientes para definir um perfil ideal de 
líder, uma vez que estas devem estar aliadas ao contexto coletivo da organização. (ARAÚJO, 
SILVA E SOUSA, 2011) 
Chiavenato (2005, p. 353-354) apresenta algumas limitações para esta teoria: 
 
- Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer 
situação. Os traços parecem prever a liderança apenas em determinadas situações 
seletivas. 
- Os traços prevêem o comportamento mais em situações fracas do que em 
situações fortes. As situações fortes seriam aquelas em que existem rígidas 
normas de comportamento, fortes incentivos a tipos específicos de 
6 
 
comportamento e expectativas muito claras em relação às quais comportamentos 
serão recompensados ou punidos. 
- As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito. Os 
líderes seriam mais autoconfiantes ou o sucesso da liderança é que provocaria a 
autoconfiança? 
- Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que pra 
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar 
traços e ser considerado um líder pelos demais não fica necessariamente que ele 
será bem-sucedido em liderar seu grupo. 
 
 Percebe-seentão, que esta teoria tem um caráter prescritivo, ou seja, uma fórmula que, 
em tese, poderia se aplicada em qualquer situação. Contudo, vários fatores devem ser levados 
em consideração ao se tentar estabelecer um perfil de liderança. 
 
2.2.2 Teoria contingencial 
 
A teoria contingencial propõe que a eficácia do desempenho do grupo está ligada 
diretamente ao estilo de liderança e o controle da situação. Esta teoria foi desenvolvida por 
Fred Fiedler, a partir do questionário LPC (Least Preferred Coworker), também conhecido 
como o questionário do colega menos preferido. Através deste questionário Fiedler buscou 
identificar qual o colega que se tinha maior dificuldade em se trabalhar e descrê-lo. 
(ROBBINS, 2009) 
Segundo Chiavenato (2005, p. 344): 
 
Fiedler apoiava-se em três variáveis em seu questionário: 1-Relações entre 
líderes e membros (como o líder desenvolvia suas relações com pessoas que o 
apoiavam). 2-Estruturas da tarefa (procedimentos, orientações). 3-Posições do 
líder (o grau de autoridade que o definia). 
 
2.2.3 Teoria do caminho-objetivo 
 
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House, segundo ele é responsabilidade do líder 
exercer papel de motivação, além de dar condições necessárias para que seus subordinados 
consigam suprir suas necessidades ao máximo. É do líder o papel de motivar, orientar e 
colaborar com o alcance das metas de seus subordinados, bem como, garantir que suas metas 
estejam alinhadas as metas da organização. (ROBBINS, 2009) 
 
 
7 
 
Para Araújo, Silva e Sousa (2011, p. 5): 
 
Os liderados acompanharão seu líder na efetivação de objetivos, desde que sua 
satisfação também seja atendida, que seus objetivos individuais se correlacionem 
com os objetivos da empresa. O líder então precisará conhecer e trabalhar formas 
que tornem o caminho mais fácil a ser percorrido, contornar as armadilhas do 
dia-a-dia e atribuir compensações que influenciem o desempenho e a motivação 
dos subordinados. 
 
2.2.4 Teoria dos estilos de liderança 
 
 Teoria segundo a qual a liderança é qualificada de acordo com a maneira que o líder se 
comporta e de controla os seus liderados. Sendo dividia em três tipos: Autocrático: que se 
caracteriza pelo autoritarismo individual do líder. O líder fixa normas e as impõem, sem 
necessidade de opinião de seus subordinados. Tem uma postura altamente diretiva, só 
impulsionada pelas realizações de tarefas; Democrático: onde o líder propõe a participação de 
todos os departamentos, em debates em prol de todos os que compõem a organização. Esse 
tipo de liderança promove um maior engajamento das pessoas, uma vez que elas se sentem 
motivadas, importantes, para execução de tarefas e objetivos da empresa; e o Liberal (laissez-
faire): nesse caso, a atuação do líder fica muito reduzida, há liberdade para grupos e 
indivíduos tomarem decisões independentes quer o líder saiba ou não. Esse ambiente favorece 
o desrespeito, a confusão, a impunidade, onde a falta de uma voz ativa que impulsione os 
processos, determine funções e resolva conflitos, culmine no fracasso de qualquer 
organização. (ARAÚJO, SILVA E SOUSA, 2011) 
 
2.2.5 Teoria da liderança situacional 
 
 Esta teoria analisa a variação do nível de maturidade dos funcionários, a qual propõe 
que o líder se adeque em relação ao comportamento referente a uma tarefa específica, bem 
como aos comportamentos de relacionamento. (CHIAVENATO, 2005) 
Segundo o mesmo autor, nesta teoria, são apresentados quatro estilos de liderança: 
Estilo de Contar (S1) - para seguidores com baixa prontidão, eliminando insegurança a 
respeito da tarefa; Estilo de Vender (S2) - para seguidores de baixa a moderada prontidão. 
Combina a abordagem diretiva com explanação e reforço no sentido do entusiasmo; Estilo 
participativo (S3) - para seguidores com moderada a elevada prontidão. Ajuda a melhorar o 
8 
 
desejo de desempenhar uma tarefa; e Estilo delegativo (S4) - para seguidores com elevada 
prontidão. Assume a responsabilidade das atividades a serem feitas. 
Assim, pode-se afirmar que não existe um estilo definido como o padrão ou o melhor a 
ser adotado, o estilo deve ser adaptado ao perfil da organização, somado às necessidades dos 
colaboradores. 
 Conforme o estilo de liderança utilizado por cada líder pode influenciar de maneira 
direta ou indireta tanto na percepção em relação ao modelo de gestão utilizado quanto aos 
resultados obtidos pelas equipes, assim, é importante identificar como cada líder desenvolve 
suas atividades, e a partir disso e baseado nas teorias existes e mais utilizadas sobre liderança, 
identificar o tipo de cada um. 
 
2.3 Mulheres em cargo de gestão 
 
 Em um passado não muito distante, a principal atividade de trabalho exercida pelas 
mulheres se restringia ao trabalho doméstico. Contudo, esta situação está mudando, pois, é 
cada vez mais crescente a participação da mulher no mercado de trabalho. Segundo Pereira, 
Santos e Borges (2005, p. 2), “há algumas décadas a porcentagem de mulheres 
economicamente ativas tem aumentado consideravelmente. Isso se deve também, entre outros 
fatores, aos movimentos políticos e sociais ocorridos no mundo entre as décadas de 60 e 70.” 
 É fato que as mulheres vem conquistando cada vez mais espaço no mercado de 
trabalho, porém, vem atrelada a uma elevada discriminação de gênero, a qual é percebida 
desde o valor da remuneração, quanto a qualidade das atividades exercidas, tal fato é 
percebido quando observa-se que ainda são poucas as que ocupam cargo de gestão. Segundo 
Sandberg (2013), entre as melhores companhias do mundo as mulheres ocupam 10% dos 
cargos de CEO, 22% ocupam cargos de diretoria e 23% fazem parte dos conselhos 
administrativos. 
 Dois aspectos possuem relevância para a ascensão da mulher no mercado de trabalho, 
uma, a busca pelo seu espaço na sociedade, em especial no trabalho e segundo as novas 
formas de trabalho flexíveis e que exigem mais criatividade, além do foco voltado para o 
cliente. (OLIVEIRA, OLIVEIRA E DALFIOR, 2000) 
 Apesar de serem poucas as mulheres que conseguem chegar aos cargos mais elevados 
dentro de uma organização, quando estas conseguem, elas enfrentaram os mesmos desafios 
que os homens enfrentam quando trilham este mesmo caminho. Existe um pensamento 
9 
 
comum de que há uma diferença entre os estilos de liderança entre homens e mulheres, onde, 
as mulheres apresentam características inferiores as dos homens. Segundo Halpern e Cheung 
(2010, p. 256), “em um estudo recente com cerca de 300 executivos, tanto homens quanto 
mulheres, nos mostra que líderes do sexo masculino “tem o controle” e líderes do sexo 
feminino “tem os cuidados”. 
 No atual contexto do trabalho, os profissionais estão a procura de melhor qualidade de 
vida, e um dos aspectos que são levados em consideração é o ambiente de trabalho, sendo 
neste, o bom relacionamento com os colegas e com os chefes um fator bem significativo. E as 
mulheres apresentam as características necessárias para atingir estes objetivos, e é exatamente 
por isso, que elas vem ganhando cada vez mais espaço no mercado de trabalho, em especial, 
atuando em cargos de liderança. 
 Segundo Frankel (2007, p. 14): 
 
Os seguidores esperam dos líderes, nos dias de hoje, justamente o 
comportamento e as características que as mulheres aprendem desde a infância. 
As pessoas desejam ser menos forçadas e mais influenciadas, menos criticadas e 
mais recompensadas, menos dirigidas e mais incluídas. Isso não significa que os 
homens não possuam essas qualidades nem queiram apresenta-las. Significa que 
as mulheres, quando tem oportunidade, costumam demonstrá-la da maneira mais 
natural, confiante e espontânea. 
 
 Em uma época em que é cada vez menor a valorização de líderes que se utilizam das 
estratégias de medo e de coação para atingir seus objetivos e os da organização, as mulheres 
ganham mais importância no mercado de trabalho.Segundo Celestino (2012, p. 2): 
 
As mulheres são mais humildes para aprender e, ao mesmo tempo, mais 
ambiciosas e persistentes para evoluir em suas carreiras. Portanto, uma empresa 
faz um bom negócio ao investir em suas técnicas para incentivá-las pela carreira 
executiva. Elas são capazes de, uma vez desenvolvidas apropriadamente, criar 
um ambiente onde o clima organizacional é mais positivo, todos os detalhes das 
operações são levados em conta e os resultados são obtidos por meio de pessoas 
cuidadas e motivadas. 
 
 Portanto, nas atuais mudanças nas relações de trabalho, em uma maior preocupação 
com a qualidade de vida dos colaboradores, bem como, nos melhores resultados 
organizacionais, as mulheres vem, aos poucos, conquistando seu espeço no mercado de 
trabalho, em especial, ocupando cargos de liderança, uma vez que elas conseguem alcançar os 
mesmos resultados que os homens, podendo até superá-los em algumas situações. 
 
 
10 
 
3 METODOLOGIA 
 
 Foi realizado um levantamento bibliográfico para um aprofundamento e melhor 
entendimento sobre o tema, e a partir disso, foi elaborado e realizado uma pesquisa de campo, 
o qual teve a finalidade de correlacionar os dados encontrados com o referencial teórico. Por 
esta razão, este estudo é considerado uma pesquisa descritiva, pois, foi avaliado as 
características de um fenômeno. Segundo Gil (2006, p. 33) “Pode ser classificada como 
pesquisa descritiva aquela que busca descrever as características de uma população ou 
fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis.” 
 Foram utilizadas as análises qualitativas e quantitativas, sendo que a análise qualitativa 
teve como finalidade realizar aprofundamento nos resultados encontrados com a quantitativa. 
Para Vergara (2007) as pesquisas qualitativas são exploratórias, ou seja, estimulam os 
entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem 
emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de 
maneira espontânea. São usadas quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza 
geral de uma questão, abrindo espaço para a interpretação. Para o mesmo autor, “pesquisa 
quantitativa é considerar que tudo pode ser quantitativo, o que significa traduzir em números, 
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las”. 
 O objeto deste estudo foi uma instituição industrial do segmento de calçados, a 
empresa está no mercado desde 1971, hoje é uma das maiores empresas de calçados do Brasil, 
situado na cidade de Sobral, distante aproximadamente 230 Km da capital cearense, Fortaleza. 
Para elaboração deste trabalho foram utilizados dois questionários – produzidos após 
aprofundamento do conteúdo por meio de pesquisa bibliográfica – um deles foi aplicado junto 
a 7 mulheres que ocupam o cargo de supervisoras de produção na fábrica 05 e o outro foi 
aplicado junto a 4 superiores e 13 liderados destas mulheres. Para tabulação dos dados foi 
utilizado o software Microsoft Excel®. 
 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
 Os dados coletados foram distribuídos em quatro quadros, uma como o perfil das 
mulheres que ocupam cargo de liderança, uma que apresenta o perfil dos superiores e dos 
liderados das mulheres que ocupam cargos de liderança, uma com o estilo de liderança em 
11 
 
relação ao relacionamento na percepção dos superiores e dos liderados e a última com estilo 
de liderança em relação às tarefas na percepção dos superiores e dos liderados. 
 
Quadro 01 – Perfil das mulheres em cargo de liderança 
Itens Variáveis INSTITUIÇÃO 
N % 
1 Formação Ensino médio completo 
Superior em andamento 
Superior completo 
Pós-graduado 
1 
3 
3 
- 
14,29 
42,86 
42,86 
- 
2 Tempo na função Menos de 6 meses 
Entre 6 meses e 1 ano 
Entre 1 ano e 2 anos 
Mais que 2 anos 
- 
1 
1 
5 
- 
14,29 
14,29 
71,43 
3 É a primeira experiência como Líder? Sim 
Não 
5 
2 
71,43 
28,57 
4 Número de cargos de liderança que ocupou Uma 
Duas 
Três 
Quatro 
Mais que quatro 
1 
- 
3 
2 
1 
14,29 
- 
42,86 
28,57 
14,29 
Fonte: Pesquisa direta (2013). 
 
 De acordo com o quadro a formação das mulheres em cargo de liderança é de 42,86% 
possuem nível superior completo, 42,86% estão cursando algum curso de nível superior e 
apenas 14,29% possuem o ensino médio. Percebe-se portanto, que são profissionais que 
possuem um bom nível de conhecimento. 
 Segundo Reschke et. All (2013, p. 2), “para todas as executivas entrevistadas nesta 
reportagem, a educação foi o melhor apoio disponível para superar as barreiras culturais ao 
longo da carreira, entre elas o machismo.” 
 Quanto a experiência como líder, 71,43% relatam que é sua primeira vez ocupando 
esta função, e 28,57% afirma que esta não é sua primeira experiência. Portanto, observa-se 
que são profissionais que possuem vivência na liderança de equipes. O mesmo quadro mostra 
que 42,86% já ocuparam cargos de liderança por três vezes, 28,57% quatro vezes, 14,29% 
mais de quatro vezes e 14,29% somente uma vez. Ao serem relacionadas estas duas variáveis, 
percebe-se que há uma divergência, pois 71,43% afirmam ser sua primeira experiência como 
líderes, mas, 85,72% afirmam já terem ocupados 3 ou mais cargos de liderança. Seria 
necessário uma análise mais profunda para entender o que ocorreu com estas variáveis. 
 
 
 
 
12 
 
Quadro 02 – Perfil dos superiores e dos liderados das mulheres que ocupam cargos de liderança 
Itens Variáveis SUPERIORES LIDERADOS 
N % N % 
1 Gênero Masculino 
Feminino 
4 
- 
100 
- 
7 
6 
53,85 
46,15 
2 Há quanto tempo na equipe Menos de 6 meses 
Mais de 6 meses 
Mais de um ano. 
- 
- 
4 
- 
- 
100 
- 
1 
12 
- 
7,69 
92,31 
Fonte: Pesquisa direta (2013). 
 
O quadro mostra que 100% dos superiores são do sexo masculino, já quanto aos 
liderados, 53,85% são do sexo masculino e 46,15% são do sexo feminino. Portanto, os 
pesquisados são predominantemente do sexo masculino. 
 Em relação ao tempo que se encontra na equipe objeto deste estudo, 100% dos 
superiores já se encontram nela a mais de um ano, quanto aos liderados, percebe-se que 
92,31% se encontra na equipe a mais de um ano e que 7,69% se encontram na equipe a mais 
de 6 meses. Assim, observa-se que a maioria dos pesquisados se encontram na equipe a um 
tempo relativamente longo, o que lhes permite uma ótima vivência com as mulheres líderes, e 
consequentemente, mais informações para avalia-las. 
 
Quadro 03 – Estilo de liderança em relação ao relacionamento na percepção dos superiores e dos liderados 
Itens Variáveis SUPERIORES LIDERADOS 
N % N % 
1 Ouve os membros da equipe? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
1 
11 
1 
- 
- 
7,69 
84,62 
7,69 
2 É acessível aos liderados? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
1 
10 
2 
- 
- 
7,69 
76,92 
15,38 
3 Respeita as ideias dos liderados? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
1 
3 
- 
- 
- 
25 
75 
- 
- 
- 
2 
8 
3 
- 
- 
15,38 
61,54 
23,08 
4 É atenciosa no relacionamento com os 
liderados? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
1 
12 
- 
- 
- 
7,69 
92,31 
- 
5 É compreensiva quanto as falhas e os erros dos 
liderados? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
1 
3 
- 
- 
- 
25 
75 
- 
- 
1 
6 
6 
- 
- 
7,69 
46,15 
46,15 
- 
6 Incentiva os liderados a apresentarem novas 
ideias no trabalho? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
3 
1 
- 
- 
- 
75 
25 
- 
- 
- 
2 
11 
- 
- 
- 
15,38 
84,62 
- 
13 
 
7 Incentiva os liderados a apresentarem opiniões 
sobre o trabalho?Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
2 
2 
- 
- 
- 
50 
50 
- 
- 
- 
1 
12 
- 
- 
- 
7,69 
92,31 
- 
8 Passa confiança aos liderados? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
- 
11 
2 
- 
- 
- 
84,62 
15,38 
Fonte: Pesquisa direta (2013). 
 
 O quadro mostra que 100% dos superiores consideram que as mulheres líderes 
frequentemente ouvem os membros da equipe, enquanto que, quanto aos liderados, 84,62% 
responderam frequentemente, 7,69% sempre e 7,69% ocasionalmente. 
 Quanto a acessibilidade dos liderados, 100% dos superiores afirmam que elas são 
frequentemente acessíveis, enquanto que quanto os liderados afirmam que 76,92% 
frequentemente, 15,38% sempre e 7,69% ocasionalmente. 
 Em relação a respeitar a ideia dos liderados, na visão dos superiores, 75% afirmam que 
frequentemente elas respeitam, e 25% afirmam ser ocasionalmente. Já na percepção dos 
liderados, 61,54% afirmam ser com frequência, 23,08% sempre e 15,38% ocasionalmente. 
 Para 100% dos superiores elas são frequentemente atenciosas no relacionamento com 
os liderados, ao passo que, na visão dos liderados, 92,31% afirmam ser frequentemente e 
7,69% ocasionalmente. 
 Quanto a ser compreensiva em relação a falhas e erros dos liderados, 75% dos 
superiores afirmam que frequentemente elas são e 25% afirmam ser ocasionalmente. Já os 
liderados, 46,15% afirmam ser frequentemente, 46,15% ocasionalmente e 7,7% raramente. 
 Sobre o incentivo aos liderados para que estes apresentem novas ideias no trabalho, 
75% dos superiores consideram que isso é feito ocasionalmente e 25% afirmam ser 
frequentemente, para os liderados, 84,62% afirmam ser frequentemente e 15,38% 
ocasionalmente. Já em relação a incentivar os liderados a dar opiniões sobre o trabalho, 50% 
dos superiores consideram que isso ocorre frequentemente e 50% ocasionalmente, enquanto 
que para os liderados, 92,31% afirmam ser frequentemente e 7,69% ocasionalmente. 
 Acerca de passar confiança aos liderados, 100% dos superiores afirmam que isso 
ocorre frequentemente, enquanto para os liderados, 84,62% afirmam ser frequentemente e 
15,38 ser sempre. 
 
 
14 
 
 
Quadro 04 – Estilo de liderança em relação às tarefas na percepção dos superiores e dos liderados 
Itens Variáveis SUPERIORES LIDERADOS 
N % N % 
1 Gosta de disciplina e organização? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
1 
3 
- 
- 
- 
25 
75 
- 
- 
- 
- 
12 
1 
- 
- 
- 
92,31 
7,69 
2 Valoriza a hierarquia e a autoridade? Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
2 
2 
- 
- 
- 
50 
50 
- 
- 
- 
11 
2 
- 
- 
- 
84,62 
15,38 
3 É rigorosa quanto aos prazos estabelecidos? Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
1 
3 
- 
- 
- 
25 
75 
- 
- 
- 
- 
9 
4 
- 
- 
- 
69,23 
30,77 
4 Preza pelo cumprimento das normas e regras 
estabelecidas? 
 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
1 
8 
4 
- 
- 
7,69 
61,54 
30,77 
5 Organiza o trabalho, apresentando as tarefa 
específicas de cada membro da equipe? 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
- 
13 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
6 Dá autonomia aos liderados, dependendo da sua 
competência/segurança para realizar a tarefa? 
Nunca 
Raramente 
Ocasionalmente 
Frequentemente 
Sempre 
- 
- 
- 
4 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
- 
- 
- 
13 
- 
- 
- 
- 
100 
- 
Fonte: Pesquisa direta (2013). 
 
 Segunda o quadro, observa-se que 75% dos superiores consideram que as mulheres 
líderes frequentemente gostam de disciplina e organização e 25% afirmam ser 
ocasionalmente. Para os liderados a distribuição é 92,31% como sendo frequentemente e 
7,69% sempre. 
 Acerca da valorização da hierarquia e da autoridade, 50% dos superiores consideram 
sempre e 50% frequentemente, já para os liderados, 84,62% deles consideram ser 
frequentemente e 15,38% sempre. 
 Para 75% dos superiores as mulheres líderes são frequentemente rigorosas quanto aos 
prazos estabelecidos e 25% afirmam ser ocasionalmente. E, 69,23% dos liderados afirmam ser 
frequentemente e 30,77% sempre. 
 Quanto ao cumprimento das normas e regras, 100% dos superiores consideram ser 
frequentemente, enquanto que 61,54% dos liderados afirmam ser frequentemente, 30,77% ser 
sempre e 7,69% ocasionalmente. 
15 
 
 Para 100% dos superiores e 100% dos liderados elas frequentemente organizam o 
trabalho, apresentando as tarefa específicas de cada membro da equipe, bem como, dão 
autonomia aos liderados, dependendo da sua competência/segurança para realizar a tarefa. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O mercado de trabalho vem sofrendo inúmeras mudanças, uma delas se refere a maior 
participação das mulheres no mercado de trabalho, em especial, ocupando cargos de 
lideranças em grandes organizações. 
Para entender um pouco desta realidade, este estudo identificou que as mulheres 
possuem uma boa escolaridade, que exercem esta função há algum tempo e que para a grande 
maioria, esta é a primeira experiência como líder. 
Observa-se também que as mulheres que ocupam cargo de liderança apresentam um 
bom relacionamento tanto com seus superiores quanto com seus liderados, apresentando 
características como ser acessível, ser uma boa ouvinte, por respeitar as idéias de seus 
liderados e incentivá-los a trazerem novas idéias e a darem opiniões sobre o trabalho, além de 
sempre demonstrarem confiança. 
Quanto as tarefas, percebe-se que elas também são bem avaliadas tanto por seus 
superiores quanto por seus liderados, os quais citam como principais características a 
disciplina a organização e o cumprimento das normas e prazos. 
Assim, percebe-se que as mulheres vem ganhando mais espaço no mercado de 
trabalho por apresentarem características necessários para execução dos trabalhos, bem como 
um excelente desempenho em suas atividades, valorizando não somente fatores operacionais 
do trabalho, mas, enfatizando o bom relacionamento dentro das organizações, respeitando 
seus superiores e seus liderados, valorizando sua equipe e os incentivando a crescerem junto 
com a empresa, e não simplesmente, tratando-os como mais um recurso da organização. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ARAÚJO, A. de C.; SILVA, S. C. e SOUSA, F. G. de. Estilo de liderança gerencial na 
perspectiva dos liderados: um estudo na Via Leste Motos Ltda. In: VIII Simpósio de 
excelência em gestão e tecnologia, 2011. Disponível em: 
http://www.aedb.br/seget/artigos11/47014585.pdf. Acesso: 30/03/2013. 
16 
 
CELESTINO, S. Para crescer, coloque mais mulheres nos cargos de liderança. Disponível 
em: http://www.lg.com.br/canais/rh-mais/artigos/para-crescer-coloque-mais-mulheres-nos-
cargos-de-lideranca. Acesso: 04 de mar. 2013. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 2.ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2005. 
 
FONTENELE, l. Tudo sobre liderança e poder. Disponível em: 
http://www.jornallivre.com.br/268279/tudo-sobre-lideranca-e-poder.html. Acesso: 
29/03/2013. 
 
FRANKEL, L. Mulheres lideram melhor que homens: descubra o perfil feminino que se 
destaca no trabalho, em casa, e na vida. São Paulo: Editora Gente, 2ª Ed., 2007. 
 
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
HALPERN, D. E CHEUNG, F. Mulheres no topo: como mulheres bem-sucedidas conciliam 
trabalho e família. Rio de Janeiro: Atitude, 2010. 
 
OLIVEIRA, N.; OLIVEIRA, R. DE C. M. E DALFIOR, S. DA R. Gênero e novas 
perspectivas de trabalho: um estudo junto a mulheres gerentes de atendimento no Banco do 
Brasil. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24. 2000, Florianópolis. EnANPAD, 2000. 
Disponível em: http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=51&cod_evento_edicao=4&cod_edicao_trabalho=4103. 
Acesso: 30/03/2013. 
 
PEREIRA, R. S.; SANTOS, D. A. DOS; BORGES, W. A mulher no mercado de trabalho. 
Disponível em: http://www.joinpp.ufma.br/jornadas/joinppII/pagina_PGPP/Trabalhos/Eixo 
TematicoD/321waleska_Rosangela_Danielle.pdf. Acesso em: 20 de mai. 2013. 
 
Reschke, C., Salla, C., Botelho, L., Ohl, M., Neves, N. e Beer, R. As mulheres vão fazer a 
nova revolução do trabalho?. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-
sa/edicoes/179/noticias/as-mulheres-vao-fazer-a-nova-revolucao-do-trabalho. Acesso em: 25 
de mai. 2013. 
 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009 
 
SANDBERG, S. Porque as mulheres ainda ocupam poucos cargos de liderança? 
Disponível em: http://corretortech.com.br/por-que-sao-poucas-mulheres-que-ocupam-cargos-
de-lideranca/. Acesso: 04/03/2013. 
 
SILVIO, C. Para crescer, coloque mais mulheres nos cargos de liderança. Disponível em: 
http://www.lg.com.br/canais/rh-mais/artigos/para-crescer-coloque-mais-mulheres-nos-cargos-
de-lideranca. Acesso em: 10 de mai. 2013. 
 
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em Administração. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
 
 
17 
 
ANEXOS 
 
ANEXO I – PERFIL DAS MULHERES EM CARGO DE LIDERANÇA 
 
1- Formação: 
a. Ensino médio completo 
b. Superior em andamento 
c. Superior completo 
d. Pós-graduado 
 
2- Há quanto tempo encontra-se nesta função? 
a. Menos de 6 meses 
b. Entre 6 meses e 1 ano 
c. Entre 1 ano e 2 anos 
d. Mais que 2 anos 
 
3- Esta é sua primeira experiência como Líder? 
a. Sim b. Não 
 
4- Quantos cargos de liderança ocupou em sua carreira? 
a. Uma b. Duas c. Três d. Quatro e. Mais que 
quatro 
 
5- Você passou quanto tempo para exercer seu primeiro cargo de liderança? 
R.: ___________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
ANEXO II - AVALIAÇÃO DO ESTILO DE LIDERANÇA 
 
Perfil da amostra: 
 
Nível hierárquico: 
( ) Líder ( ) Liderado 
 
Gênero: 
a. Masculino b. Feminino 
 
Área de atuação: 
____________________________________________________________________ 
 
Há quanto tempo encontra-se nesta equipe? 
a. Menos de 6 meses b. Mais de 6 meses c. Mais de um ano. 
 
Quanto ao relacionamento 
1- Ouve os membros da equipe? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
2- É acessível aos liderados? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
3- Respeita as ideias dos liderados? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
4- É atenciosa no relacionamento com os liderados? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
5- É compreensiva quanto as falhas e os erros dos liderados? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
6- Incentiva os liderados a apresentarem novas ideias no trabalho? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
7- Incentiva os liderados a apresentarem opiniões sobre o trabalho? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
8- Passa confiança aos liderados? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
 
Quanto às tarefas 
9- Gosta de disciplina e organização? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
10- Valoriza a hierarquia e a autorida 
de? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
19 
 
11- É rigorosa quanto aos prazos estabelecidos? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
12- Preza pelo cumprimento das normas e regras estabelecidas? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
13- Organiza o trabalho, apresentando as tarefa específicas de cada membro da equipe? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre 
 
14- Dá autonomia aos liderados, dependendo da sua competência/segurança para realizar a 
tarefa? 
a. Nunca b. Raramente c. Ocasionalmente d. Frequentemente e. Sempre