Apanhadão Estruturas Organizacionais 31-39

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autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 23/06/2022 00:55:27
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42- Com base n as funçõe s o rgani z acio nai s ditadas por Henry Fayol , criou- se a 
Estrutura Organizacion al F unci onal . Essa 
e strutura, tão l ógi ca e natural, b ase ada no agrupame nto d e re cu rsos e pe ssoal p 
or s emelhan ças de conhe ci m entos e 
e spe ci ali dade s , p ropi ci a mui tos be ne�ci os para a organização que o adota. Ex pl 
ique as caracterís � cas be né fi cas desta 
e strutura. 
R: Todos col aboradore s tem e spe ci ali zação n a sua f un ção, co m maior pe rspe cti 
v a de carre i ra, sabe ndo exatame nte o 
que de ve f aze r de ntro de sua função, te m con he cime nto ampl o, co mp ree ndendo 
s eu p apel e co mo s e rel acio na co m os 
col e gas e de mai s se tores dentro da o rgani z ação. 
Ce ntral iza toas i nf ormaçõe s num só lugar, f avo re ce ndo o desenv ol vi me nto de uma vi s 
ão si stê mi ca sob re a organização. 
Tem processos mai s e struturados e padroni z ado s. 
Mo stra onde inve sti r n a mel hori a dos processos e também no de se nvolvi me nto do 
capital humano. 
 
 
9- Se gun do He n ry Mi ntzbe rg, toda a� vi d ade humana organiz ada dá ori gem a d uas 
e xigê n ci as: a div isão d o trabalho em 
tare f as mai s si mp le s, para promove r um gan ho de produtividade e a coordenação, 
propôs - se a ex is tê n ci a de ci nco 
me cani smos: aj uste mútuo, su pe rvi são di re ta, padroni zação dos proce ssos de 
trabalho, padroni zação dos resul tados 
dos trab al hos e padro ni zação das h abili dade s dos trab al hado res. Te ndo e m me nte 
a ope ração de um s upe rme rcado de 
grand e po rte, apresente o( s) me cani s mo( s) de co orde n ação que achar ne cess 
ário(s) para uma boa estruturação. 
Jus � fi que 
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"o sr. lva, arte s ão e spe si ci ali zado em panelas de barro, prete nde aprovei tar a cre s ce 
n pre ocupação das pesso as com te a 
saúde e r produzi r mai que s uni d ade s e di fu ndi r a sua cul tura., vi s and o pri nci p 
al me nte aos consumi dore s mais 
sofi s� cados. Para tanto, não que r pe rde r a caracterís �ca mais v alori zad a de suas p 
ane l as, a d e se um produ r to não 
i ndustri al . Assi m, pe ns ou e m conv idar outros artes ãos para trabalh ar com ele . Ele 
s ocupari am uma área em comum e 
par�lhari am d as i nstal açõe s e fon te s maté de ri as -p rimas, mas el aborari am i ndiv 
i du almente as suas própri as pe ças. 
Comente e a sol u ção organizaci onal , do ponto de vi s ta da conf i guração o rganizaci ss
onal . 
 
Se ri a um agrup ame nto de p ess oas co m a me sma f inali d ade , u�lizando a matéri a 
prima, a me sma á re a, onde nhum ne
se ri a fici ado indi dual nte , porém trabal harão de mane i ra de s be ne vi me ce ntral izad a, 
f ocado nos cli en tes q ue é o ob je�vo 
a se r al can çado, atravé s do marke �n g do produto não industri . al 
 
45- Con si de rando o h i stóri co e vol uti vo das organi zaçõe s , par� ndo s estudos d a d do iv 
isão de trabalho, po r Ad am Smi th, 
da A dmi ni stração cie n fica de Tayl o ti r, até che garmos ao model o j apon ê s, como 
ruptura da Organi zação Tradi cional , 
de que f orma é po ssível ex pl i car as n ovas pe rspe c� vas evoluci oni stas das organi 
zaçõe s? 
R: As mudanças oco das n rri a socie dade , e m todo s os aspe ctos ( soci ais , cnológi te
cos e come rci ai s) condi ci onaram as 
mudanças ces sári as, sta f orma houve ne de a ne ce s si dade de de se nvolvimento de 
nov as sol uçõe A s. s mudanças no 
mundo e s tão cad a ve z mai s rápidas, i mpondo a a i mpl antação de um i n n so di n te 
amismo em todas a� dade s e taref as. vi 
As organizações passam a buscar o u so i nten siv o de eq ui pe s ou gru pos de trab 
alho, a fim de romp e r o paradi gma da 
i ndi vi d uali dade , sul tante da trad i ção bu roc rá� ca, re ai n da mui to pre se nte em 
grande parte das e mpre s as. 
 
Para mode rni zar a e mpre s 
a Re corde s Ltda., o consul 
tor Raul p ro põe as lide 
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ranças uma estrutura de re 
de (ne twork 
structu re) , po rque e s se ti 
po de e strut ura: 
R: Favo re ce a compe ti ti vi 
dade global e a fl ibilid ex 
ade da f orça de trabal ho. 
 
 
EXERCICIOS: 
1 – O que si gni� cam: Ce ntrali zação e descentrali zação ? 
E apre sente ao me nos 3 vantage ns e de sv an tage n s de cada. 
R. Ce ntrali zação: Ce ntraliza a tomada de decisão 
 Vantage ns: Di mi nui o e rro nas de ci s õe s ; Proce s so na tomada de de ci s ão f ormal ; 
Maio r 
controle no de se mpe nho 
De svantagens: Deci sõe s mai s di stante s dos f atos locai s; Dependê nci a dos supe rio res 
na 
tomada de de ci são; Pouco estimulo de cri a� vi dad e e i nov ação. 
 R. Desce ntrali zação: Tomada de decisão distribuída. 
Vantage ns: Mai or agil idade na tomada de de ci são; Mai or i n te resse e mo� vação dos 
par�cip ante s; me lhores de ci sõe s por de partame nto 
De svantagens: Pe rda de uni f ormi dad e nas de ci sõe s; pe rda de recursos por e star e m 
dupl i ci dade ; di�culdade de controle e avali ação do desempe nho da o rgani zação. 
2 – De � na DELEGAÇÃO? 
R-Dele gação é passar o pode r para u ma pe ssoa, onde e l a pode rá tomar de ci s õe s. 
Pessoas com 
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níveis i nfe ri ore s. 
3 – Conce itue formal i zação? 
R- É normas e regras de um p roce sso de trab al ho. 
4 – Qu ais os �pos de autoridade na organi zação? Expli que - os. 
R. Autoridade de Li nha: Ele control a os subordinados na ho ra de eles exe cutare m suas 
tare f as. 
R. Autoridade de ace ssória: In�ue nci ar e aconse lhar as autoridade s de l inhas na execução 
d as 
suas taref as. 
5 – De � na pode r, apre sente se us �pos e ex pli que- os? 
R. Pod e r e ex e rce r i nfl uência sobre uma pe ssoa ou grupo . 
R- Poder Coerci� vo: Pode r que pode pu ni r ou re compe nsar sançõe s 
R- Poder de Re compensa: Re compe nsar u ma pessoa para q ue el a execute uma de te rminada 
f unção. Poder Le gí�mo : Pode r Hie rárqui co, de te r um pode r formal. 
R- Poder Refe rente: Uma p essoa que passa confi ança p ara o utras pe sso as como um Supe 
r 
Herói 
R- Poder de Compe tê ncia: pode r que ve m do conhe ci me nto e de su as ap� dõe s 
6 – Qu ais são os tipos de estruturas organi zacionais? Come nte cada um de l e s e os dife re 
ncie . 
ESTRU TURA F UNC IONAL: é mai s l ógi ca e i ntui ti va qu e agre ga taref as de acordo com a 
f u nção 
organi zaci onal 
ESTRU TURA DIVISIONAL: di fe re ncia as uni d ad es, se parando por departamento s: e 
xemplo: 
MKT, RH, � nance i ro e tc... 
ESTRU TURA MATRICIAL: Mode l o hib ri do, que busca como conse gui r adaptação ao ambi 
ente. 
ESTRU TURA EM RED E: e strutura ho rizo ntal que te m me n os nív eis hi e rárqui cos que 
promove 
uma re de de parce i ros fora d as sus frontei ras. 
7 – O que são model os organi zaci onai s? A pre sente e ex pli que os se us ti pos. 
MODELO MECANICISTA: é a forma de trabal ho ro�nei ra 
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 MODELO ORG ANICO: é uma f o rma de organi zação áge is e le ve s qu e re spon de m de f 
orma 
rápi da e cri a� va. 
Capitulo 6 até De partamentali zação para e studar para a N P1. 
1° Di f e rencie a organi zação como e ntidade social de função da admi nistração? 
En�d ade soci al vi s a um obje ti vo comum de um dete rmi n ad o grupo e função da 
adminis tração 
te m a re spo nsabili dade de di stri bui r f unçõe s aos me mbros da organização. 
2° De f i na o processo de organização? 
Dis trib ui ção d e tare f as e recurso s pe l os membros da emp re sa. 
3° Á que se ref e re à estrutura organi zacional? 
Como as a�v idade s de uma organiz ação são orde nadas para se alcançar o s obje �vos. 
4° De f i na organograma? 
É uma re pre se ntação gráfi ca d a estrutura de uma organi zação. 
5° Expli que o concei to de organi zação por nível organizacional? 
Nível estraté gi co – A d mi ni s trado re s de Topo – Estrutura Organi zacional 
Nível tá� co – Gerente s – De partame ntal N ível ope raci onal Supe rvi s ore s de 1° li nha –
– Cargos 
e tarefas 
6° Quai s são os pri ncípi os básicos do processo de organi zação? 
Especialização de trabal ho : que pe rmi te ganhos e ficie nte s; 
Cade ia de Comando : que di stri bui a autori dade e a respons abi li dade pe los me mb ros 
da 
organi zação; 
Ampli tude de Control e : núme ro de su bordi nados sob a responsabi li dade de cada 
admi ni s trador; 
De partame ntali zação: agrupar taref as em unidade s organi zaci onais; 
Ce ntrali zação: process o de tomada de de ci são 
Formali zação: Funçõe s de tare f as organizaci onai s. 
7° Jus�f i que à ne ce ssidade da espe ciali zação do trabal ho? 
É ne cess ári o para se ter um aumen to na produção, supe rando li mi tes. 
 8° Concei tue cade ia de comando? 
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Dis trib ui ção d e autorid ad e, mostrando que m obede ce que m em uma li nha di re ta. 
9° De f i na ampli tude de control e e ex pli que as suas f ormas? 
Ampli tude de controle é o número de subordinados pelos quai s um gestor é re sponsáve l . 
Amplitude de controle aguda: peque no núme ro de su bordi nados por ge s tor e tem um 
e lev ad o núme ro de admi ni s trador. 
Ampli tude de controle achatada: e l evado núme ro de subordi nados por gesto r reduzi n do 
o 
núme ro de admini strad or. 
10° O que é a de partame ntal i zação? 
Agrupar e i nte grar taref as, ativ idade s de f unci onári os e m uni d ade s organi zaci onai s 
para u ma 
mel hor coorde nação das a� vi dade s. 
Explique seus pri ncipais tipos? 
De partame ntal i zação F uncional: agrupa p essoas pel as suas f un çõe s. 
De partame ntal i zação por produto ou serviço: s eparam pes soas por produtos ou se rvi ços 
Dep artame n tal ização por Clie nte : agrupame nto pel o se gme nto do ramo de a� vi dade 
da 
organi zação. 
De partame ntal i zação ge ográf i ca ou te rritorial: agrupame nto atravé s dos re cursos da 
organi zação base ados no te rritó ri o ge ográfi co o nde a empre s a atua. 
De partame ntal i zação por Proce sso: agrupame nto através dos proces sos princi pai s da 
organi zação.