PROVA TEORIA E FUNDAMENTOS ORGANIZACIONAIS I

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Deixar de usar administração estratégica é uma loucura. S ignif ica de ixar o bar co ao lé u e ao acaso. Moderada me nte, a s est raté gias o r ga nizac io na is est ão se ndo desenhadas co m a part ic ip ação de toda s as pes soas, co m po uca for ma lização e muit a fle xib il idade ( RIC H TER, 2016, p. 5). A fina l, "esta mos e m um mundo e m co ns ta nt e mud a nça e a es tra té gia p rec isa ser s ufic ie nt e me nte á gil para aco mpa nhar essa mud a nça co nt inuada " (C HI A VEN A TO, 2011, p. 229). E xiste m set e pecados cap ita is do pla neja me nto e stra té gico de ntro d a co ncepção neoc láss ica. Sobre e les , c lass if iq ue V para as se nte nç as verdade ira s e F para as fa lsas : 
 
( ) As sesso r ia ge ra lme nte a ss ume o p rocesso e não o d ir ige nt e má ximo. O processo, cada ve z ma is e labo rado e co mp le xo, acab a do mina ndo a asse ssor ia. 
( ) Os s is te ma s de p la ne ja me nto fo ra m co nc eb idos pa ra não prod uzir res ultados devido a s ua ce ntra lização. O p la neja me nto e stra té gico foca liza ma is fusões, aquis içõe s e ve ndas e m detr ime nto do des e nvo lvime nto de ne góc io bá s ico da orga nização. 
( ) O processo de p la nej a me nto não dese nvo lve opções e stra té gic as, ma s um único e exc lus ivo ca minho est raté gico. O p la ne ja me nto est raté gico de ixa e m s e gundo p la no os req uis itos o r ga nizac io na is e c ult ura is da e mpre sa. 
( ) A p re visão d e vár io s po ntos é uma bas e inadeq uada p ara o p la neja me nto e m uma era de reest r ut uração e de incer te za. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva q ue apre se nta a seq uê nc ia CO RRE TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) F - V - V - V. 
 b) V - V - V - F. 
 c) V - F - F - V. 
 d) V - F - V - F
"Henri Fayol é considerado o pai da Teoria Clássica. Enq ua nto Ta ylo r dese nvo lvia a Ad minis tração C ie nt ífica no s Estados U nido s, e m 1916, na F ra nça, s ur gia a Teor ia Clás s ica da Ad minis tra ção co m F a yo l" (CA RAVAN TES ; PAN N O ; K LO ECK N ER, 2006). 
Sobre as se is funçõ es bás icas das e mpre sas se gundo F a yo l, a na lise a s afir mat ivas a se guir : 
 
I- As funções téc nic as são aq ue las ligadas aos proce ssos da p rod ução de be ns o u de ser viços d a e mpr esa. 
II- As funçõe s co me rc ia is são aq ue las ligada à s co mp ras e ve ndas fe itas na e mpres a, enq ua nto as funçõ es fina nce iras re fere m- se à gestão do s rec ursos fina nce iros. 
III- As funções de se gura nça es tão ligadas à p roteção e à prese r vação dos rec urso s fina nce iros e mate r ia is das coo rporaçõe s. 
IV- As funçõ es co ntáb e is e stão ligadas aos proce ssos de inte gração e nt re os ges tore s cúp ula, e nq ua nto a s funções ad minis trat ivas e stão ligada s aos re gist ros, aos ba la nços, aos custos, ao inve nt ár io e às es tatíst icas da e mpre sa. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C A R AVANT ES, Ge ra ldo R.; P AN N O , C la ud ia C.; K LOECK N ER, 
Mônica. Ad min ist ração : teor ia e pro cessos. São Pa ulo : Pea rso n, 2006. 
 a) As a fir mat ivas I e III e stão co rret as. 
 b) As a fir mat ivas II I e I V es tão corr etas. 
 c) As a fir mat ivas I e II es tão cor retas. 
 d) As a fir mat ivas II, III e IV estão co rre tas.
A administração é "o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O proce sso ad minis tra t ivo abra nge c inco t ipos pr inc ipa is de dec isões, ta mbé m c ha mada s proces sos o u funçõe s : p la neja me nto, o r ga nização, lidera nça, exec uç ão e co nt ro le. A ad minis tração é impo rta nte e m q ua lq uer esca la de ut ili zação de rec ursos p ara re a lizar obj et ivo s ind ivid ua l, fa mil iar, gr upa l, or ga nizac io na l o u soc ia l" 
(M A XIMI ANO , 2008, p. 6). 
Cons idera ndo esse co nte xto, a va lie as se guintes 
asserções e a re lação propos ta e ntre e las : 
 
I- Em 1930, Wa lter S he w har t apre se nto u uma co nt r ib uição re le va nte p ara os e studos nos p rocessos ad minis tra t ivos, a c r iaçã o do co ntro le es tatíst ico da q ua lidade po r me io do apr imo ra me nto co nt ínuo do p la neja me nto, e xec ução, co nt ro le e ação. 
 
PO RQUE 
 
II- Esse no vo p rocesso ad min is trativo se tor no u pop ular so me nte a pa rt ir dos a no s 1990, sendo q ue este c ic lo, d e no minado SWOT, é freq ue nt e me nte usado co mo mod e lo par a p la ne ja me nto e imp le me nta ção de so luções de apr imo ra me nto co ns ta nte e m q ua lq ue r área. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : M AXIMI ANO , A nto nio Ces ar A mar u. I ntrod ução à Ad min ist ração. 7. ed. 
rev. e a mp l. São Pa ulo : At las, 2008. 
 a) A asse rção I é uma propos ição verd ade ir a, e a II é uma propo s ição fa ls a. 
 b) A asse rção I é uma propos ição fa lsa, e a II é uma propos ição verd ade ir a. 
 c) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, e a I é res ultado da II. 
 d) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, e a I I é re s ult ado da I. 
Diversas influências históricas podem ser referenciadas como importantes para o desenvo lvime nto da Ad minis tr ação e nq ua nto área do co nhec ime nto. A respe ito das caracte r ís t ica s de cada uma dessa s influê nc ias, assoc ie os ite ns, ut iliza ndo o cód igo a seguir : 
 
I- Milit ar. 
II- Dese nvo lvime nto da c iê nc ia. 
III- P erspec t ivas da s c iê nc ias eco nô mic as. 
IV- 1ª Revo lução I nd ustr ia l. 
V- 2ª Revo lução I nd us tr ia l. 
 
( ) De se nvo lvime nto dos ca mpos do t ra nspor te e da co municação, e ntre o utra s áreas. V is ta co mo ape r fe içoa me nto de o ut ra o nda de muda nças, oco rr ida anter io r me nte. 
( ) Ap licaç ão de mé todos car acte r izados, sobre t udo, pe la influê nc ia do filó so fo Re né D escar tes ( método cart es ia no ). 
( ) Ut ilização do arcabo uço teór ico de uma c iê nc ia espec ífic a para a e xp lic ação dos fe nô me nos e mpres ar ia is. 
( ) Tát icas, es tr ut ura, hie rarq uia e coorde nação func io na l s e co nst it ue m co mo perspect ivas influe nc iador as. 
( ) Meca nização dos me io s de prod ução, ca ract er izada pe lo de se nvo lvime nto, sobret udo, da ind úst r ia tê xt il. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva q ue apre se nta a seq uê nc ia CO RR ETA: 
 a) III - II - V - I - IV. 
 b) IV - II - III - I - V. 
 c) V - II - III - I - IV. 
 d) V - III - II - I - IV. 
 
Nos dias de hoje, a sociedade típica dos países desenvolvidos é pluralista de organizações, e a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada às organizações ( indústrias, universidades e escolas, hospitais e comércio, comunicações, serviços públicos etc.), q ue pr ec isa m se r ad ministr adas para se to r nare m ma is e fic ie ntes e e fica zes (CH IAV ENATO , 2014, p. 31). 
Cons idera ndo e sse co nt e xto, a va lie a s se guintes a sserçõe s e a re lação propo sta entre e las : 
 
I- A ad minist ração é uma c iê nc ia co ns iderada jo ve m, co m po uco ma is de 100 a nos, sendo res ulta nt e de aco nte c ime ntos rece nte s na his tór ia do séc ulo X X. 
 
PO RQUE 
 
II- O desenvo lvime nto des ta c iê nc ia se d e u por uma q uestão d e necess idade de sobre vivê nc ia o u e m b usca do s us te nto e s ubs istê nc ia das fa mília s. Esta s passa ra m a espec ia liza r- se e m a lgumas tare fas e t ivera m a influê nc ia de vár ias fre nt es e orga nizaçõe s, co mo as fi losó ficas, ec les iásticas, mi lit ares, ind ust r ia is e po lít icas. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução àteor ia gera l da ad minis traç ão. 9. 
ed. Bar ue r i: Ma no le, 2014. 
 a) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, ma s a I é res ulta nte d a II. 
 b) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, e a I I é re s ult a nte da I. 
 c) A asse rção I é uma propos ição verd ade ir a, e a II é uma propo s ição fa ls a. 
 d) A asse rção I é uma propos ição fa lsa, e a II é uma propos ição verd ade ir a. 
Segundo Chiavenato (2011 ), a obra de Taylor e seus seguidores sofreu críticas sem diminuir as suas contribuições na nascente da Teoria da Administração. Vá r ios fo ra m os fato res da época q ue co ntr ib uíra m na ge ração des sas cr ít icas. Por e xe mp lo, a me nta lidade re ina nte e os p reco nce itos ta nto dos d ir ige ntes co mo dos e mpre gado s, a fa lt a de co nhec ime nto sobre as s untos ad min is trat ivos, a fa lta de e xper iê nc ia ind ustr ia l e e mpr esar ia l influe nc ia ra m co ns idera ve lme nte na for mulação de hipótes es e a fa lta de s upor te adeq uado pa ra e labo ração de co nc e ito s r igo rosos. Sobr e esta s cr ít icas à Ad minis traç ão C ie nt ífic a, a na lise as a fir ma t ivas a se guir : 
 
I- Mecanicismo da administração cie nt ífica : a Ad min ist ração C ie nt ífica rest r ingiu- se às tare fas e aos fato res d ireta me nt e re lac io nados ao car go e à função do operá r io. Embo ra a or ga nização se ja co ns t it uída po r pessoas, d e u- se pouca ate nção ao e le me nto huma no e co ncebe u- se a or ga nização co mo "um arra njo r ígido e es tát ico de peças ", o u se ja, co mo uma máq uina : ass im co mo co ns tr uímos uma máq uina co mo 
um co nj unto d e peças. II- Aborda ge m co mp leta da o r ga niza ção, o u sej a, de todas as s uas á reas func io na is. 
III- Aborda ge m pre scr it iva e nor ma t iva. 
IV- V is ão microscóp ica do ho me m: vis ua liza cad a e mpr e gado ind ivid ua lme nte, igno ra ndo q ue o t raba lhador é um ser huma no e soc ia l. A par t ir d a co ncepção ne ga t ivista do ho me m, a s pessoa s são pre guiçosa s e ine fic ie ntes. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) Some nte a a fir mat iva I II es tá cor reta. 
 b) As a fir mat ivas I e II es tão cor retas. 
 c) As a fir mat ivas I, I I e I V es tão corr etas. 
 d) As a fir mat ivas I, I II e IV es tão cor reta s
Ao adotar o princípio da função administrativa da divisão do trabalho surgiu o gra nd e d ile ma da Esco la Neoc las s íca. C o m um ráp ido cre sc ime nto da s or ga nizações, cr io u- se a necess idade da depa rta me nta liza ção ( RIC H TER, 2016). Os pr inc ipa is t ipos de depa rta me nta liza ção são : por funçõe s, por p rod utos e /o u ser viços, por lo ca lização geo gr á fic a o u ter r itor ia l, por p roje tos o u c lie nt es. Sobre o e xpo sto, assoc ie os ite ns, ut ili za ndo o cód igo a se guir : 
 
I- Departa me nta liza ção por prod utos. 
II- Depar ta me nta lização terr ito r ia l. 
III- Depar ta me nta lização po r pro jetos. 
IV- Depar ta me nta lização po r funções. 
 
( ) A ca racter íst ica ce nt ra l e stá e m s ua co ncepç ão e imp la ntação a par t ir das funçõ es q ue se rão necess ár ia s para a e xis tê nc ia o r ga niza c io na l. O pr inc íp io da divisão do traba lho fo i um gra nde ince nt ivo pa ra a adoção des te mod e lo por pa rte das or ga niza ções co ns iderada s rac io na is. 
( ) A ca racter íst ica é s ua or ga nização e m funç ão da necess idade e m e vide nc iar a lo ca lização geo gr á fic a de seto res o u depa rta me ntos. É ut ilizada po r or ga nizações co m vasta s área s geo grá ficas de ate nd ime nto. 
( ) A ca racter íst ica é a viab il idade e m e fe t uar os co ntro les e aco mpa nha me ntos co m re lação ao de se mpe nho de cada gr upo de c lie nte, gera ndo, ass im, a poss ib ilidad e, por parte do ges tor, de e fet ua r as cor reções e m função d a necess idade do mercado. 
( ) A ca racter íst ica é s ua ut ilização e m gra nde s e mp resas, po is de ma nda m um te mpo ma ior e m s ua e xe c ução e m função de e nvo lver obra s e eq uipa me nto s de gra nd e porte, gera ndo as s im, uma d inâ mica d ifere nc iada no proce sso de ges tão. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva q ue apre se nta a seq uê nc ia CO RRE TA : 
 
FO N TE : RICH T ER, Ros a na. F unda me ntos e t eor ia o r ga nizac io na l. I nda ia l: 
UNIASS ELVI, 2016. 
 a) IV - II - III - I. 
 b) IV - II - I - III. 
 c) III - I - IV - II. 
 d) III - I - II - IV. 
 
"A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeira de comando. A orga nização é d ese nhada de ntro da pr e missa de q ue o ind ivíd uo no topo pos s ui a ma is a lta a utor idade e q ue a a utor idade dos de ma is ind ivíd uos é es ca lada pa ra ba ixo, de acordo co m a po s ição re la t iva no o r ga no gra ma. A cad e ia es ca la r, o u cade ia d e co ma ndo, est á int ima me nt e re lac io nada co m a unid ade de co ma ndo " (C HIA V EN A TO, 2011, p. 155). Sobre as va nta ge ns e as des va nta ge ns da centra lização, c las s ifiq ue V p ara as se nte nça s verdade iras e F para as fa ls as : 
 
( ) As d ec isõe s to madas por ad min is tradore s q ue poss ue m vis ão globa l da e mp resa correspo nde m a uma va nta ge m da ce nt ra lização, e nq ua nto as dec isões to mada s na cúp ula q ue es tá d is ta nc iada dos fa tos e das c irc unstâ nc ias r eprese nta m uma desva nta ge m. 
( ) Os to mado res de dec isão no topo são ma is be m tre inado s e prepa rados do q ue os que e stão e m níve is ma is ba ixos, se ndo isso uma va nt a ge m. Os to madore s de dec isão no topo tê m po uco co nta to co m a s pessoa s e s it uações e nvo lvida s, se ndo uma des va nt a ge m. 
( ) As d ec isõe s são ma is co ns is te nte s co m os ob jet ivos e mpresa r ia is lo ca lizados, represe nta ndo is so uma va nta ge m. As linha s de co municação ao lo ngo da cade ia esca lar p ro voca m d e mora e ma ior c us to operac io na l, se ndo is so uma de s va nta ge m. 
( ) A ce ntra liza ção ind uz a e s forço s d up licados de vá r ios to mado res de dec isão e aume nta os c ustos op erac io na is, se ndo uma de s va nta ge m. As dec isões pass a m pe la cade ia esca lar, e nvo lve ndo pes soas inter med iá r ias e poss ib il ita ndo acerto s e ê xitos pessoa is no p rocesso de co municação das d ec isõe s, se ndo uma va nta ge m. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva q ue apre se nta a seq uê nc ia CO RRE TA : 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) F - F - V - V. 
 b) V - V - V - V. 
 c) V - V - V - F. 
 d) V - V - F - F. 
O administrador, no aspecto profissional, de acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner (2006), em comparação às demais profissões (por exemplo : médicos, químicos, advogados etc.), tem como uma de suas principais características ser um ge ne ra lista, isso de vido a s ua nec ess id ade na abra ngê nc ia de co nhe c ime ntos, q ue se este nde m e m d iversas áreas, co mo ao to mar de c isõe s sobre o s aspec tos fina nce iros, huma nos, me rcado ló gicos, prod ut ivo s, tec no ló gico s e le ga is, be m co mo se u modo de agir, s uas atr ib uiçõe s, hab ilidade s, co mpe tê nc ia s e perso na lidade impacta rão de fo r ma d ire ta e m s e us res ultado s de nt ro e fora d a or ga nização. Sobre a s hab ilidade s do ad ministr ador, a na lise a s a fir ma t iva s a se guir : 
I- Deve saber ut iliza r mé todos, téc nicas e eq uipa me ntos ne cessá r ios pa ra rea liza r tare fa s espec ífic as. Is so corr espo nde às hab ilidades téc nica s. 
II- De ve te r capacidade e d iscer nime nto para traba lhar co m pessoas, co municar, co mpree nde r s uas a t it udes e mo t iva ções e ap lica r lid era nça e fica z. Fa c ilidade no re lac io na me nto interpes soa l e gr upa l. 
III- S ão hab il idades co nc e it ua is do ad min ist rador : inter ligar a s at ividade s e xerc idas pe las or ga nizações. Pe rceber e absor ve r os va lo res e os p r inc íp ios ét icos e mo ra is da orga nização. 
IV- Ter co nhec ime nto = s aber; ter pe rspec t iva = saber fa zer; ter j ulga me nto = saber ana lisa r; e ter a t itude = sabe r fa ze r aco ntec er. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
FO N TE : C A R AVANT ES, Ge ra ldo R.; P AN N O , C la ud ia C.; K LO ECK N ER, 
Mônica. Ad min ist ração : teor ia e pro cessos. São Pa ulo : Pea rso n, 2006. 
 a) As a fir mat ivas II, III e IV estão co rre tas. 
 b) As a fir mat ivas I, I II e IV es tão cor reta s. 
 c) As a fir mat ivas I, I I e I V es tão corr etas. 
 d) As a fir mat ivas II e II I estão corre tas.
 
Sobre as habilidades do administrador tem- se que: "a faixa intermediária (ou gerencial) da hierarquia exigia, predominantemente, habilidades humanas caracterizadas pela aptidão para o relacionamento interpessoa l. O ad minis trado r 
deve r ia s up le me ntar s ua hab ilidade téc nica co m a c a pac idade d e co municação, mo t iva ção e lidera nça " ( MO RAES, 2004, p. 5). Te ndo po r base as hab ilidades do ad ministr ador, a na lise a s se guintes a sser t iva s : 
I- O administrador de ve r poss uir hab ilid ades té c nicas, o u seja, saber ut ilizar métodos, téc nic as e eq uip a me ntos neces sár io s para rea lizar tare fas espec íf icas. 
II- De ntr e as hab ilidad es co nce it ua is tê m- se : a visão globa l para ide nt if icar, co mpree nde r e a gir nas co mp le xid ades soc ia is, po lít ica s, eco nô micas, tec no ló gicas e cult ura is e m q ue as or ga nizaçõe s at ua m. 
III- A capac idade e o d iscer nime nto para traba lhar co m pessoa s, co municar, co mpree nde r s uas a t it udes e mo t iva ções e ap lica r lid era nça e fica z. Ta is hab ilid ades correspo nde m às de no minadas "huma nas ". 
IV- N as hab il idades co nce itua is são de se nvo lvidas as c o nso lidações de p rocesso cont ínuo de a utodese nvo lvime nto e m b usca da inte ratividade co m se us co le gas. 
Mudança pode ser considerada uma situação para outra em um pequeno espaço de tempo, imp lica ndo a r up t ura, tra ns for mação, per t urbação e int err upção d e um deter minado s iste ma. N o mundo moder no, a or ga nização está e m co ns ta nte tra ns fo r maç ão, se ndo neces sár ia uma muda nça de co ntras te, adap tação, re no va ção e revita liza ção (CH IAV ENATO , 2011). 
 
Sobre a muda nça o r ga nizac io na l ass ina le a a lte r nat iva cor reta : 
 
Fonte : Fo nte : CHI A VEN A TO , Ida lber to. I nt rod ução à teor ia gera l d a ad minis tração. 8. ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 20 11. 
 a) A muda nça te m s uas et apas be m d e finidas. A rea lizaç ão da muda nça inte r na é nece ssár ia q ua ndo se pe rcebe as forças a mb ie nta is e xte r nas. 
 b) A muda nça te m s uas et apas pre vis ive lme nte p la nejada s, se ndo q ue a s força s a mb ie nta is inte r nas pro voc a m es se proces so e m p ro l da e mpres a se pro te ger do fe nô me no da globa lização. 
 c) A muda nça te m s uas et apas fluidas, a missão, os ob jetivos, p la nos, prob le mas e nece ss idade s re flete m à ga ra nt ia da e mp resa no mercado, e sse muito co mpetit ivo co m a globa lizaç ão. 
 d) A muda nça não te m s uas e tapas be m de finidas, se ndo q ue q ua ndo neces sár ia deve- se es tar c ie nte à mo vime nta ção dos co ncor re nte s e c lie nte s. 
 
 
"A Teoria das Relações Humanas, também chamada Humanística, teve sua origem atra vés de a lguns fatos q ue p roporc io nara m uma muda nça de ê nfase de ntro da orga nização, não d e ixa ndo de lado as máq uinas, mas p roporc io na ndo um me lhor a mb ie nte de t raba lho pa ra as pes soas " ( RICH T ER, 2016, p.74 ). Sobre os a r gume ntos que de ra m or ige m à Teo r ia da s Re lações H uma nas, a na lise a s se guintes a fir mat ivas : 
 
I- Houve uma neces s idade de d e mocr at ização no a mb ie nt e de tr aba lho, de ixa ndo de lado a r igide z meca nic is ta. 
II- O desenvo lvime nto das c iê nc ias e xat as, dese nvo lve ndo o lado rac io na l das pessoas e re a fir ma ndo os p r inc íp ios da E sco la C láss ica. 
III- Ho uve co ntr ib uições da p s ico lo gia e m q ue o huma nis mo nas or ga nizações e na ad ministr ação de pesso as te ve um ca mpo fér t il, dese nvo lve ndo a soc io lo gia no a mb ie nte de t raba lho. 
IV- As e xpe r iê nc ias de Haw t hor ne co locara m e vid ê nc ias po s itivas na Teo r ia Clás s ica, po is apr ese nta ra m um mode lo de t raba lho muit o ma is e fic ie nte e huma nizado. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : RICH T ER; Rosa na. F unda me ntos e teor ia or ga nizac io na l. I nd a ia l: 
UNIASS ELVI, 2016. 
a) As a fir mat ivas I, I I e I V es tão corr etas. 
 b) As a fir mat ivas I e III e stão co rret as. 
 c) As a fir mat ivas I, I I e I II es tão cor retas. 
 d) As a fir mat ivas II e IV estão co rre tas. 
A motivação depende muito do comportamento das pessoas. As s im q ue s uas nece ss idade s bás icas são a lca nçada s, o ind ivíd uo b usca a se gunda neces s idade e, por fim, a última, q ue é a a utor rea lização. A mo t ivaç ão é uma nec ess id ade e m q ue o equilíb r io ps ico ló gico do ind ivíd uo se ro mpe e cr ia no vos obj et ivo s para s ua vid a pro fis s io na l e soc ia l, as s im a te nsã o no co mpor ta me nto fa z co m q ue e sse ind ivíd uo busq ue no va s oport unidades p ara sa t is fa zer s ua mo t ivação (CHI AVENA TO , 2011). Cons ide ra ndo o co nt e xto de C ic lo Mo t ivac io na l, a va lie as se guintes a sserçõ es e a 
re lação p roposta e ntre e las : 
 
I- As barre iras e as fr ustrações pode m deseq uilib rar o ind ivíd uo, fa ze ndo - o 
aprese nta r um co mpor ta me nto a gres s ivo no a mb ie nte de traba lho e até mes mo e m 
sua p rópr ia res idê nc ia. U ma ma ne ira de reso lve r esse s d ile mas é a tr a ns fe rê nc ia e /o u 
co mpe nsação. Des ta for ma, o ind ivíd uo vo lta a ter o eq uil íbr io desejado. 
 
PO RQUE 
 
II- N ão basta ape nas a o r ga nizaç ão e vitar as fr us traçõe s no a mb ie nte de traba lho, 
pois o c ic lo mo t ivac io na l ta mbé m depe nde muit o do co mpo rta me nto dos ind ivíd uos. 
A etapa ba rre ira é o imped ime nto para o e stá gio de sat is fação e co nseq ue nte 
equilíb r io de ntro do c ic lo. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, e a I I é re s ult ado da I. 
 b) A asse rção I é uma propos ição verd ade ir a, e a II é uma propo s ição fa ls a. 
 c) As asse rções I e II são propos ições ve rdade iras, e a I é indepe nde nte da I I. 
 d) A asse rção I é uma propos ição fa lsa, e a II é uma propos ição verd ade ir a. 
 
4. 
Para Herzberg, o comportamento humano tem dois fatores distintos que fazem explica r essa s it ua ção e m todos os a mb ie ntes e m q ue es tá intera gindo. Os fato res higiê nicos são aq ue les nece ssár ios par a e vitar q ue o func io nár io fiq ue insat is fe ito e m seu traba lho, poré m e le s não são capa zes de fa zer co m q ue e le s e s inta co mp le ta me nte sa t is fe ito. Para o a utor, o opos to de sa t is fação não é a insatis fação, mas ne nhuma sat is faç ão. O oposto de insatis faç ão não é a sa t is fação, mas ne nhuma insat is faç ão. Co m re lação aos fator es propos tos por Herzber g, as s ina le a a lter na t iva 
CO RRETA : 
 a) Fatores higiê nicos pode m ser r e lac io nados às necess idades fis io ló gicas, po is re mete m ao a mb ie nte de t raba lho, q ua l se r viço es tá e xec uta ndo, e nvo lve ndo os sent ime ntos e m se u c resc ime nto pro fiss io na l e ind ivid ua l, reco nhec ime nto, autorrea liza ção e, co nseq ue nte me nte, depe nde do p ape l de ntro da or ga nização. 
 b) Fatores mot ivac io na is o u intr ínsecos são loca lizado s ao redo r do a mb ie nte de traba lho. Es sa s it uação s e dá nas pes soas q ue des e mpe nha m o se u se r viço, é um fa tor q ue não d á para co ntro lar, co ns idera ndo o s a lár io, o re lac io na me nto e ntr e os supe r ior es, o c lima de re la c io na me nto e ntre e mpresa e func io nár io, a s co nd içõe s fís icas, as no r mas e as po lít icas da e mpresa e s uas d ire tr ize s. 
 c) Fatores higiê nicos o u e xt r ínsecos : loca lizados ao redor do a mb ie nte de traba lho. Essa s it uação se dá na s pessoas q ue dese mpe nha m o s e u ser viço, é um fato r q ue não dá pa ra co nt ro la r, co ns ide ra ndo o sa lár io, o re lac io na me nto e ntre os supe r ior es, c lima de re la c io na me nto e ntre e mpresa e func io nár io, co nd ições fís icas, nor mas e po lít icas da e mpre sa e s uas d ire trizes. 
 d) Fatores higiê nicos pode m ser r e lac io nados às necess idades de e st ima e autorrea liza ção. Fato res mo t ivac io na is est ão re lac io nados às neces s idades fis io ló gic as, de se gura nça e soc ia is. 
 
5. 
N a Teor ia d as Re laçõe s H uma nas, a co municaç ão aprese nto u uma gra nde e vo lução no se nt ido de co munic ar co m e xat idão os ind ivíd uo s para q ue p ude sse m rea lizar se us traba lho s corr eta me nte, te ndo um pape l muito impo rta nte para a sat is fação do s func io nár ios e, co ns eq ue nte me nte, me lho ra ndo a prod ut ividade na or ga nização. Sobre os pr inc íp io s da co municação, a na lis e as se nte nças a se guir : 
 
I- Hab ilidade de traba lhar. 
II- Vo ntade traba lhar. 
III- Tr aba lho de eq uipe. 
 
( ) Proporc io nar infor mações e co mpre e nsão neces sár ias ao es forço das p essoas. 
( ) Proporc io nar a t it udes nece ssár ias par a a mo t ivação, a cooperação e a sat is fa ção 
no ca r go. 
( ) Me lho rar a co munic ação co nd uz a uma me lhora de de se mpe nho nos car gos. 
 
A gora, as s ina le a a lter na t iva q ue aprese nta a seq uê nc ia CO R RETA : 
 a) I - II - III. 
 b) II - I - III. 
 c) III - I - II. 
 d) II - III - I. 
 
. 
Segundo Chiavenato (2011 ), a liderança tem uma função muito importante no desenvo lvime nto da s pessoa s, po is dep e nde muito do co mporta me nto do líde r para que se ja se guido e obse r vado co mo um respo nsá ve l na área da e mpresa q ue est á exec uta ndo s uas tare fas. Ass im, os huma nistas de fe nde m q ue a lid era nça pode- se divid ir e m vá r ios â ngulos. Te ndo por b ase ess e co nte xto, a na lise as se guintes assert ivas : 
 
I- A lide ra nça co mo um fe nô me no de influê nc ia interpe ssoa l é uma fo r ma de lide rar 
pessoas at ra vés de uma co municação soc ia l, b usca ndo os mes mos obje t i vo s do gr upo 
e rea lizar as tare fas nece ssár ias pa ra o func io na me nto da or ga nização. 
II- L ide ra nça co mo um proc esso de r ed ução da inc erte za de um gr upo te m co mo 
objet ivo acabar co m prob le mas d e se gura nç a na e xec ução dos traba lhos, 
conseq ue nte me nte, me lho rar o co mporta me nto e a sat is fação do e mp resár io. 
III- L idera nça co mo um p rocesso e m função do líde r, e m q ue este te m po uc a fle xib il idade para rea lizar muda nças p ara gar a nt ir a adap tação do gr upo fre nt e às s it uaçõe s. 
IV- Lid era nça co mo uma re laç ão func io na l e ntre líder e s ubord inado te m co mo ênfase o re lac io na me nto e ntr e a mbos. Se ndo q ue o líde r de verá ser um est rate gis ta, aprese nta ndo o s ca minhos o u os r umos q ue se us s ubo rd inados de ve m se guir. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) As asse rtivas I, II e I V es tão cor reta s. 
 b) As asse rtivas I, II e I II es tão cor reta s. 
 c) As asse rtivas I I, II I e I V est ão corre tas. 
 d) As asse rtivas I e IV e stão co rre tas
A administração de uma empresa é guiada pelos estilos que o comportamento huma no aprese nta na or ga nização. Es se es t ilo pod e ser p roje tado e mod if icado confo r me o pa ssar do te mpo e d e s ituações ad ve rsas q ue a or ga nização e nfre nta 
(C HIA V EN A TO, 2011). A teor ia X te m co mo base de scre ve r s it ua ções não desejadas e ine fic ie ntes do co mpor ta me nto huma no. C o m re la ção às s it uaçõe s do co mporta me nto huma no obse r vadas pe la teo r ia X, a na lise a s a fir ma t iva s a se guir : 
 
I- As pessoas são co ns id eradas co mo pre guiçosa s e indo le ntes po r nat ure za, t ê m co mo co nvicção e vit ar os traba lhos o u te nta m traba lhar o mín imo pos s íve l, se mp re pensa ndo nas reco mpe nsas sa la r ia is e/o u mat er ia is. 
II- P ara não ass umir r isco s e gara nt ir s ua se gura nça, te m- s e uma gr a nde d ific uldade e res is tê nc ia na ace itação da s muda nça s q ua ndo s uger idas. 
III- As pes soas t ê m gra nd e pote nc ia l de a utoco nt ro le e a utod isc ip lina, b usca ndo ass umir respo nsab ilidade s e dese nvo lver os ob jet ivos q ue lhe fora m co nfiados. 
IV- Fa lta de a mb iç ão : muita s d ific uld ades de as s umir re spo nsab ilidade s, tê m te ndê nc ia s de sere m d ir igidas, se nt indo - se se guras ness a depe ndê nc ia. O egocê ntr ico pensa ma is no se u be m do q ue no be m de toda or ga nização. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à teor ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) As a fir mat ivas I, I I e I II es tão cor retas. 
 b) Some nte a a fir mat iva I e stá co rret a. 
 c) As a fir mat ivas I, I I e I V es tão corr etas. 
 d) As a fir mat ivas I e III e stão co rret as. 
 
8. 
Os estudos realizados na Teoria das Relações Humanas identificaram que as pessoas prec isa va m de nece ss idade s bás icas, gera ndo mot ivação no a mb ie nte de t raba lho, re fere ntes ao co mpor ta me nto huma no na b usca de obje t ivo s pro fiss io na is e soc ia is. O ho me m, co m o pas sar do te mpo e s uas neces s idade s, e vo luiu e m três a sp ectos esse nc ia is par a pro mo ve r a mo t ivaç ão : as ne cess idades fis io ló gicas, ps ico ló gicas e de autorrea liza ção ( RICH T ER, 2016, p. 80). Te ndo por ba se essa s necess idades, a na lis e as se guintes ass ert ivas : 
 
I- As necess idades fis io ló gicas ta mbé m c ha mada s de nece s s idades p r imár ias, co mo : 
a lime ntação, so no, at ividade fís ica, sa t is fação se xua l, abr igo, pro teção e se gura nça. 
II- As neces s idades p s ico ló gica s são inde pe nde nte s das neces s idade s fis io ló gicas, 
poré m se m essa s não se co nse gue c he gar à s necess idades de a uto r rea lização. 
III- C ons idera m- se ne cess idades sec und ár ia s : a s e gura nça ínt ima, pa rt ic ipação de 
fa zer par te de um gr upo soc ia l, a utoco nfia nça e a fe ição. 
IV- N a base das necess idades e stá a a utor rea lização, po is o ser huma no se mpre e stá 
procura ndo o se u p rópr io po te nc ia l e m uma co nt inuidade do se u 
autodese nvo lvime nto, ma s q ue ne m se mp re é a lca nçado. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva C O RR E TA : 
 
FO N TE : RICH T ER; Rosa na. F unda me ntos e teor ia or ga nizac io na l / Ros a na R ic hte r; 
Tulio K léber V icenzi: UNIAS S E LV I, 2016. 
 a) As asse rt ivas I I, II I e I V est ão corre tas. 
 b) As asse rtivas I, II e I V es tão cor reta s. 
 c) As asse rtivas I, II e I II es tão cor reta s. 
 d) As asse rtivas I e III estão co rre tas. 
 
9. 
Para entender cada tipo de organização, pode-se dizer que a formal é conduzida pelas prát ic as já e stabe lec id as pe la e mpre sa, co m um cará ter ló gico. A infor ma l, por o utro lado, é co nd uzida po r cos t umes, trad ições e na s nor ma s soc ia is. A lgumas das caracte r ís t ica s est ud adas na Teor ia das Re la ções H uma nas ap rese nta m uma for ma muito be m p la nejada, ape sar de s e co ns ide rar infor ma l e q ue muitos a inda pe nsa m ser um mode lo deso r ga nizado, no e nta nto há muita s e mpr esas q ue b us ca m es se mod e lo de traba lho (CHI A VEN A TO , 2011). Sobr e esta s carac ter ísticas, a ssoc ie os 
ite ns, ut iliza ndo o cód igo a se guir : 
 
I- Re lação de ide ia s e opos ição. 
II- S tat us. 
III- C olaboração e spo ntâ nea. 
IV- Poss ib ilidad e da opos ição à or ga nização infor ma l. 
 
( ) Mes mo q ue a interaç ão seja e m gr upo, c ada ind ivíd uo b usc a se u luga r de nt ro da 
orga nização na for ma de pro moção o u ape nas da po s ição soc ia l e m q ue e stá inser ido. 
( ) Esse mod e lo de or ga nização info r ma l é pra t icado po r pessoas q ue, 
ind epe nde nte me nte do q ue fa ze m, tê m a espo nta ne idade e m a uxilia r no q ue é pr ec iso 
dentro da e mpresa. 
( ) Os ind ivíd uos cr ia m gr upos soc ia is, indepe nde nte me nte da hiera rq uia nos 
difere ntes depa rta me ntos o u seto res, cr ia ndo uma re la ção pessoa l de s impa t ia e 
id e ias, o u de opo s ição. 
( ) M uitas ve ze s, o mode lo infor ma l pode es tar e m co nt rad ição co m as ide ia s 
fo r ma is da or ga nização, mas a boa re laç ão dos ind ivíd uos pod e gerar no va s ide ias e 
proporc io na r sat is fação, ta nto para o s gr upos co mo para a o r ga niza ção. 
 
A gora, as s ina le a a lter na t iva q ue aprese nta a seq uê nc ia CO R RETA : 
 
FO N TE : C H IAVEN ATO , Ida lber to. I ntrod ução à te or ia gera l da ad minis traç ão. 8. 
ed. Rio de Ja ne iro : Els e vier, 2011. 
 a) I - II - III - IV. 
 b) II - III - I - IV. 
 c) III - IV - I - II. 
 d) II - I - III - IV.
O modelo desenvolvido por Hawthorne buscou humanizar o trabalho das pessoas. Em 1924, a tra vé s de uma pe sq uisa s uper vis io nada po r Ma yo, b usco u- se ve r ificar a produt ividade no loc a l de traba lho de ntro do s pr inc íp ios da Teor ia C láss ica (RIC HTE R, 2016). Sobr e as fa ses do mode lo de Hawt hor ne, as soc ie o s it e ns, 
ut il iza ndo o cód igo a se guir : 
 
I- Prime ira fas e. 
II- S egunda fase. 
III- Te rce ira fase. 
IV- Q uar ta fas e. 
 
( ) Tro uxe para a or ga nização um no vo mode lo de coorde nação e a cr iação de entre vistas p ara id e nt ifica r os prob le ma s q ue era m gerado s de ntro d a e mpr esa. 
( ) Ide nt ifico u- se q ue a parte ps ico ló gica do operá r io es ta va se ndo a fetad a pe lo fa tor ilu minação. 
( ) Fo i ver if icado q ue os func io ná r ios, ut iliza ndo método s po ucos co nve nc io na is, após che gare m ao se u obj et ivo d e prod ução, pas sa va m a d iminuir o r it mo de traba lho. 
( ) Percebe u- se q ue um trab a lho e m eq uipe co m inter va los e um a mb ie nte co m ilum inação adeq uad a proporc io na va m o me lho ra me nto da prod ut ividade. 
 
Ass ina le a a lte r nat iva q ue apre se nta a seq uê nc ia CO RRE TA : 
 
FO N TE : RICH T ER, Ros a na. F unda me ntos e t eor ia o r ga nizac io na l. I nda ia l: 
UNIASS ELVI, 2016. 
 a) III - I - IV - II. 
 b) II - I - IV - III. 
 c) IV - III - I - II. 
 d) I - III - II - IV.
 
9- Segundo Chiavenato (2011), devido aos aspectos exclusivos de cada organização, o admini strador de fi ne e straté gias, efe tua di agnósti cos de situações , di me nsiona re cursos, planej a a sua apli cação, resolve proble mas, ge ra i novação e compe titividade . Para que o admini strador se ja be m-suce dido, é ne ce ssário que te nha de se nvolvi do habi lidades técnicas, humanas e concei tuais. Sobre e stas habil i dade s, anali se as afirmativas a se guir: 
I- Habil i dade s técnicas estão re l acionadas ao sabe r utilizar os métodos, as té cni cas e os 
e quipame ntos ne cessári os para re al izar tare fas e spe cíf i cas. CORRETA 
II- Habil i dade s concei tuais e stão rel acionadas ao sabe r util i zar os mé t odos, as té cnicas e os 
e quipame ntos ne cessári os para re al izar tare fas e spe cíf i cas. ERRADA 
III- Habili dades humanas estão rel acionadas à capacidade e disce rni mento para trabalhar 
com pe ssoas, comuni car, compre e nde r suas atitude s e moti vações e apl i car li de r ança ef icaz. 
Facil i dade no re l acioname nto inte rpessoal e grupal. CORRETA 
IV- Habi lidade s conceituai s: capacidade de util i zar i de i as, conce itos, teorias e abstrações 
como guias ori e ntadore s da ação admi nistrativa. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Intro dução à teoria geral da admi nistração. 8. e d. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011
( I ) Envolve m as ne cessidade s básicas ou fi si ol ógicas, como a nece ssi dade de ali mentação e 
sono. 
( III ) Envol ve m as ne ce ssi dade s de relaci oname nto inte rpe ssoal, possui r amigos, f amíl i a. 
( V ) Envol ve m a nece ssi dade de nos dese nvol ve rmos como pe ssoas e conqui star as coisas. 
 
10- O modelo produtivo adotado por Ford era o vertical, e m que produzia desde a própria matéria-prima até o produto acabado. Já com re lação à distri buição, e ra atr avé s da concen tração horizontal, pois tinha as suas agê ncias própri as. Henry Ford fez f ortuna na sua é poca e m função da busca constante no ape rfe i çoame nto de métodos e proce ssos de trabalho, se gui ndo três pri ncípi os básicos. Sobre e sses pri ncípi os, analise as afi rmativ as a 
se guir: 
I- Princípio de i ntensi ficação, di minui r o te mpo de duração com a util ização ime diata dos 
e quipame ntos e das matérias- primas, e a rápida entre ga do produto no me rcado. CORRETA 
II- Princípi o de inte nsifi cação, aume ntar a capacidade de produção d o trabalhador no me smo 
pe rí odo por mei o da e spe cial ização e da l inha de montage m. ERRADA 
III- Princípi o de e conomi cidade, re duzi r ao míni mo o volume do e stoque de maté ria-prima 
e m produção, a ponto de que o automóvel fosse pago à e mpresa ante s de vence r o prazo de 
pagame nto dos sal ários e da maté ri a- prima comprada. CORRETA 
IV- Pri ncípio de produtivi dade , diminuir o tempo de duração com a utili zação i me di ata dos 
e quipame ntos e das matérias- primas, e a rápida entre ga do produto no me rcado. ERRADA 
V- Pri ncípi o de produtividade, aume ntar a cap aci dade de produção do trabalhador no 
mesmo pe ríodo por meio da espe ci al i zação e da l inha de montage m. CORRETA 
 
 
11- Na Teoria das Rel ações Humanas, a comunicação aprese ntou uma grande e volução no 
se ntido de comuni car de forma corre ta os i ndi víduos para que pude sse m re ali zar se us 
trabalhos corre tame nte, tendo um pape l muito i mportante para a satisfação dos 
funcionários e, consequente me nte, mel horando a produti vi dade na organização. Ne ste 
se ntido, anal i se as afi rmati vas a se gui r: 
I- A Teoria das Rel ações Humanas vê a comunicação como um f e nôme no soci al , e que os 
procedi me ntos tê m maior ênf ase no comportame nto dos grupos enão no i ndiví duo de ntro 
da organização. CORRETA 
II- A comunicação é importante no re l acioname nto e ntre as pe ssoas e na e xpli cação aos 
parti cipantes das razões das ori e ntaçõe s tomadas. CORRETA 
III- A comuni cação te m a i ntenção de proporcionar as informações ne ce ssárias para que os 
funcionários façam suas tare fas de modo corre to, e a coope ração da e quipe promove a 
moti vação no cargo em que está inse rido na organização. CORRETA 
IV- A comuni cação e stá rel acionada à capacidade e ao disce rnimento para trabalhar com 
pe ssoas, comunicar, compree nde r suas atitude s e moti vaçõe s e apl i car li de rança eficaz. 
ERRADA
12- Para entender cada tipo de organização, pode - se di ze r que a formal é conduzi da pelas práti cas já e stabe le cidas pe l a empresa, com um caráte r l ógico. A i nformal, por outro lado, é conduzi da por costume s, tradiçõe s e normas sociais. Algumas das características e studadas na Te ori a das Re l açõe s Humanas aprese ntam uma forma muito be m planej ada, apesar de se r conside rada, por mui tos, inf ormal e um model o de sorganizado. No entanto, muitas 
e mpre sas buscam e sse mode lo de trabalho (CHIAV ENATO, 2011) . Sobre e stas caracte rísticas, 
associe os i te ns, utili zando o códi go a se guir: I- Rel ação de ide i as e oposi ção. 
II- Mudanças de níve i s e al terações dos grupos i nf ormai s. 
III- Col aboração e spontâne a. 
IV- Padrõe s de de se mpe nho nos grupos inf ormai s. 
( I ) Os i ndivíduos cri am grupos soci ai s, i nde pe nde nte da hie rarqui a nos di fere nte s 
de partame ntos ou se tore s, cri ando uma rel ação pe ssoal de si mpatia e i de i as, ou de 
oposição. 
( II ) A boa re l ação dos grupos que , muitas ve ze s, pe la organi zação f ormal, faz mudanças 
inte rnas - de se tore s ou cargos - tem uma ótima re cepção às mudanças, aceitam de forma 
muito concre ta sem contrate mpos e oposi ções. 
( IV ) O de sempe nho dos grupos ne m sempre está de acordo com a organi zação, exi ste m 
al guns atri tos, mas mui tas ve ze s é pe lo grau de satisf ação dos i ndiví duos no ambie nte de 
trabalho. O i ndi víduo está pre ocupado em ser ace i to, reconhe cido e aprovado dentro de sse 
grupo. 
( III ) Esse mode l o de organi zação informal é praticado por pe ssoas que i nde pe nde nteme nte 
do que faze m tê m a e spontaneidade em auxiliar no que é pre ciso dentro da empre sa. 
FONTE: CHIAVENATO, I. Introdução à te ori a geral da administração. 8. e d. Rio de Jane i ro: 
Else vier, 2011. 
13- Para entender cada tipo de organização, pode - se di ze r que a formal é conduzi da pelas práti cas já e stabele cidas pe l a empre sa, com um caráte r l ógico. A i nformal, por outro l ado, é conduzi da por costume s, tradições e nas normas sociai s. Algumas das caracte rísticas e studadas na Te oria das Re l açõe s Humanas apresentam uma forma mui to be m plane jada, ape sar de se consi de rar i nformal e que muitos ainda pe nsam se r um mode lo de sorganizado, no e ntanto há muitas e mpresas que buscam esse mode lo de trabalho (CHIAVENATO, 2011) . 
Sobre estas caracte rísti cas, associe os i tens, util izando o código a se gui r:
I- Rel ação de ide i as e oposi ção. 
II- Status. 
III- Col aboração e spontâne a. 
IV- Possibili dade da oposição à organi zação informal. 
( II ) Me smo que a i nte ração sej a em grupo, cada i ndi víduo busca se u l ugar de ntro da 
organi zação na forma de promoção ou ape nas da posição social em que e stá i nse ri do. 
( III ) Esse modelo de organização i nformal é praticado por pe ssoas que , 
inde pe nde nte me nte do que f azem, têm a e spontanei dade em auxil i ar no que é pre ci so 
de ntro da e mpre sa. 
( I ) Os indivíduos criam grupos sociai s, i nde pe ndenteme nte da hierarquia nos dife rente s 
de partame ntos ou se tore s, cri ando uma rel ação pe ssoal de si mpatia e i de i as, ou de 
oposição. 
( IV ) Muitas vezes, o mode l o informal pode e star em contradição com as ide i as formais da 
organi zação, mas a boa rel ação dos i ndi víduos pode ge rar novas i de i as e proporci onar 
satisf ação, tanto para os g rupos como para a organização. 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
14- Quando falamos em burocracia, logo lembramos normas, rotinas e re gul ame ntos que dif i cul tam a efi ciê ncia e rapidez dos proce ssos. Já ao anali sarmos a visão de Max W eber e sua teoria da burocracia, de stacam- se caracte rísticas como: profissional i smo, impe ssoalidade e f ormal idade . Com base na visão de Max We be r, re fe rente à 
impe ssoalidade , assi nale a al ternativa CORRETA: 
( ) A di stribui ção das funções é reali zada conside rando a capaci dade de comando que o 
funcionário impõe sobre os demai s na organização. 
( ) O poder e xe rcido por cada funcionário é dele gado de acordo com sua e xpe riê nci a ao 
longo dos anos, não consi de rando o cargo que ocupa. 
( ) A re sponsabi lidade e a autoridade de cada f unci onário dentro da organi zação não 
de penderão de cargo/função que e le ocupa. 
( X ) As normas de ve m se r obe de cidas através das lei s e não por pe ssoas. O e xemplo é um 
chefe , em que o subordinado obe de ce às le is da organização e não às c aracterísticas pessoais 
do supe rior. 
 
15- Na Teoria das Relações Humanas, a comunicação aprese ntou uma grande e volução no se ntido de comuni car com exati dão os i ndi víduos para que pude sse m re alizar se us trabal hos corre tame nte, te ndo um papel muito i mportante para a satisf ação dos funcionários e, conse que nte mente , me lhorando a produtivi dade na organização. Sobre os princí pios da comunicação, anal ise as sente nças a se guir: 
I- Habil i dade de trabalhar. 
II- V ontade trabal har. 
III- Trabalho de equi pe . 
( I ) Proporci onar i nformaçõe s e compree nsão nece ssárias ao e sf orço das pe ssoas. 
( II ) Proporci onar atitudes ne ce ssárias para a motivação, a coope ração e a satisf ação no 
cargo. 
( III ) Me l horar a comunicação conduz a uma mel hora de de sempe nho nos cargos. 
 
 
16- De acordo com a equipe de trabalho a ser comandada, se rá ne cessário um tipo disti nto de atuação do l í de r que a comanda. As características e o mei o em que o admi nistrador atua de termi narão o e sti lo de l i de rança adotado. Os três principai s esti los de li de rança são: autocrático, de mocráti co e l ibe ral. Sobre o e stilo de li de rança autocráti co, assi nale a al ternativa CORRETA: 
( X ) O lí de r autocrático é aquele que domina sua e quipe , dete rminando as tare f as a sere m 
e xe cutadas e estabel e ce ndo as diretrize s se m qual que r inte rfe rência do grupo. 
( ) O l í de r autocráti co é aquele que de i xa a critério do grupo de bate r e decidi r as diretri ze s. 
( ) O l í de r autocráti co é aquel e que dá li be rdade total para a divisão das tare fas e se e nvolve 
o míni mo possí vel. 
( ) O lí de r autocrático é aque le que de bate e ace i ta sugestõe s de se u grupo, e stimul ando a 
parti cipação de todos. 
 
 
17- Com o aumento da produção industrial , foi nece ssário criar mode l os para garantir o processo da i ndustrialização, e um dos autores, o economista e sociól ogo Max We be r, consi de rado o " pai " da Te ori a Burocrática, teve rele vante importânci a para novos admini stradores na busca de inspi raçõe s para a nova fase da admi nistração. No e ntanto, ne m tudo na burocraci a aprese ntada por W e be r alcança o seu obje tivo fi nal, possuindo al gumas i nefi ciê ncias no conjunto das ativi dades, de te rmi nadas por di sf unções. Sobre essas disf unçõe s, anal ise as opções a se guir: 
I- Inte rnalização das Di retri ze s e Normas. CORRETA 
II- Excesso de formali smo e papel. CORRETA 
III- Despe rsonalização do rel aci onamento. CORRETA 
IV- Imposi ção de sinai s de submissão. ERRADA 
 
 
 
18- Abraham Maslow propôs, em seus estudos, uma hie rarqui a das ne ce ssidade s humanas, que de monstra a moti vação e o comportame nto de cada indi ví duo. Dispôs de uma pirâmide que f acili ta a visuali zação das ne cessi dade s humanas. Com base nos nívei s da pi râmide das ne cessi dade s de Maslow, associe os ite ns, util i zando o código a se guir: 
I- Ne ce ssidade s fisi ol ógicas. 
II- Ne ce ssidade s de segurança. 
III- Ne ce ssi dade s sociais. 
IV- Ne cessi dades de e sti ma. 
V- Nece ssi dade s de autorre ali zação. 
( II ) Envol vem as ne cessi dades que possuímos de e star prote gidos, de possuir um e mpre go 
e um lar. 
( IV ) Envolve m a nece ssidade de se rmos re conhe cidos, possui r autoesti ma e status. 
( I ) Envolve m as ne cessidade s básicas ou fi si ol ógicas, como a nece ssi dade de ali mentação e 
sono. 
( III ) Envol ve m as ne ce ssi dade s de relaci oname nto inte rpe ssoal, possui r amigos, famí l ia. 
( V ) Envolvem a ne cessidade de nos desenvol ve rmos como pe ssoas e conqui star as coisas. 
 
 19- Na Teoria das Relações Humanas, um novo mode lo de administração das pe ssoas passou a te r maior ê nfase do que na Te oria Clássica, ou da autocraci a, que e ra a única f orma de gere nciar os indi víduos a re alizarem suas tarefas. Com uma abordage m mai s de li de rança do que autoritári a, os resultados foram se alte rando de forma satisf atória, re ferindo- se ao comportame nto de li de rar pessoas. Se gundo C hiave nato (2011) , para se ter uma i dei a, 
e xi ste m trê s e sti l os de l i de rança: autoritária, l ibe ral e de mocráti ca. Sobre e ste s e stil os de li de rança, anal ise as afi rmativas a se guir: 
I- No esti lo autocrático, o lí de r de te rmina as providê ncias para a e x e cução das taref as, cada 
uma por ve z, na me di da em que se tornam ne ce ssárias e de modo imprevi sível para o grupo. 
CORRETA 
II- No e stil o de mocráti co, o grupo esboça as providências para ati ngir o al vo e pe de 
aconsel hame nto do lí de r, que sugere alte rnativas para o grupo e scol he r. As tare f as ganham 
novas pe rspectivas com os de bates. CORRETA 
III- No estilo democrático, a participação do líde r é li mitada, aprese ntando ape nas materiais 
variados ao grupo, e sclare ce ndo que poderia fornece r i nformaçõe s desde que as pedi sse m. 
ERRADA 
IV- No e stil o li be ral, as taref as são e scol hi das pe l os grupos, e o lí de r tem uma mínima 
parti cipação nas de cisõe s. CORRETA 
V- No e stil o democrático, a di vi são das tarefas e e scol ha dos col e gas fi ca totalme nte a cargo 
do grupo. Absol uta fal ta de participação do l íde r. ERRADA 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
20- Abraham Maslow propôs, em seus estudos, uma hierarquia das nece ssidade s humanas, que de monstra a moti vação e o comportame nto de cada indi ví duo. Dispôs de uma pirâmide que f acili ta a visuali zação das ne cessi dade s humanas. Com base nos nívei s da pi râmide das ne cessi dade s de Maslow, associe os ite ns, util i zando o código a se guir: 
I- Ne ce ssidade s fisi ol ógicas. 
II- Ne ce ssidade s de segurança. 
III- Ne ce ssi dade s sociais. 
IV- Ne cessi dades de e sti ma. 
V- Nece ssi dade s de autorre ali zação. 
( II ) Envol vem as ne cessi dades que possuímos de e star prote gidos, de possuir um e mpre go 
e um lar. 
( IV ) Envolve m a nece ssi dade de se rmos reconheci dos, possui r autoe stima e status. 
( I ) Envolve m as ne cessidade s básicas ou fi si ol ógicas, como a nece ssi dade de ali mentação e 
sono. 
( III ) Envol ve m as ne ce ssi dade s de relaci oname nto inte rpe ssoal, possui r amigos, f amíl i a. 
( V ) Envol ve m a nece ssi dade de nos dese nvol ve rmos como pe ssoas e conqui star as coisas.
 
21- Burns e Stalker desenvolveram uma pesquisa com 20 empresas na Inglaterra, visando verificar a re lação que e xiste e ntre as práti cas admi ni strativas e o ambiente e xte rno, cuj os resul tados le varam os pesqui sadore s a classif i car as organizaçõe s como mecani cistas e organi cistas (ANDRADE; AMBONI, 2009) . Parti ndo das característi cas das organi zaçõe s organi cistas, classifique V para as se nte nças ve rdadei ras e F para as falsas: 
( F ) Estrutura verti cal por mei o de uma minuci osa divi são do trabalho. 
( V ) Dese nho de cargos base ados nos princípios de comple me ntarie dade . 
( V ) O conhecime nto é pré - re qui si to para o dese nvol vime nto das ativi dades. 
( V ) Valorização das comuni caçõe s asce nde ntes, de baixo para ci ma, e das organizaçõe s 
inf ormai s. 
 
 
22-As teorias de Maslow e de Herzberg possuem pontos de concordância, pois os fatores pri mários apontados por Maslow se re l acionam com os fatore s higiêni cos, e as ne ce ssi dade s se cundárias com os fatores moti vacionai s. Assi nale a alte rnati va CORRETA que apresenta 
e sta rel ação: ( X ) Fatore s higiê ni cos estão re l acionados às ne cessi dade s fi si ológi cas, de se gurança e 
sociai s. Fatore s motivacionais e stão rel acionados às ne cessi dade s de e stima e 
autorreali zação. 
( ) Fatores hi giêni cos pode m se r relaci onados às nece ssi dade s de esti ma e autorre ali zação. 
Fatore s moti vacionais e stão re l acionados às ne ce ssidade s fi si ológicas, de se gurança e 
sociai s. 
( ) Fatore s hi giê nicos pode m ser re laci onados às ne ce ssidade s fi si ológicas. Fatore s 
moti vacionai s estão re l acionados às nece ssidades sociais , de esti ma e autorre alização. 
( ) Fatores higiê ni cos podem se r rel acionados às ne ce ssi dade s fisi ol ógicas, de se gurança. 
Fatore s motivaci onai s e stão rel acionados às ne cessidades soci ai s, de e stima e 
autorreali zação. 
 
 
23-Os estudos realizados na Teoria das Relações Humanas ide ntif icaram que as pe ssoas pre cisavam de ne cessi dade s bási cas, ge rando moti vação no ambie nte de trabal ho, ref e re ntes ao comportame nto humano na busca de objeti vos profissionais e soci ai s. O homem, com o passar do te mpo e suas ne ce ssidades, e vol uiu em trê s aspe ctos e sse nciais para promover a moti vação. Assinale a al te rnati va CORRETA que apre se nta e stas ne cessi dade s: 
( ) Ne ce ssi dade s Bási cas, Ne cessidade s de Se gurança e Ne cessi dade s Sociais. 
( X ) Nece ssi dades Fisi ol ógicas, Nece ssi dades Psicológi cas e Ne cessidades de 
Autorre alização. 
( ) Ne ce ssi dade s Humanas, Ne cessidades Té cnicas e Ne cessidade s de Conce i tuais. 
( ) Ne ce ssi dade s Pri márias, N e ce ssidades Se cundárias e Ne cessidade s Terciárias.24- Para Herzberg, o comportamento humano tem doi s fatores di stintos que fazem e xpli car 
e ssa si tuação em todos os ambi e nte s em que e stá i nte ragindo. Os fatores higiê nicos são 
aque le s ne ce ssários para evi tar que o funcionário fique i nsatisfe i to em se u trabalho, poré m 
e le s não são capazes de f azer com que e le se si nta compl e tame nte sati sf eito. Para o autor, o 
oposto de sati sfação não é a insati sfação, mas nenhuma satisfação. O oposto de insatisf ação 
não é a satisf ação, mas ne nhuma insati sf ação. Com re l ação aos f atore s propostos por 
He rzberg, assinale a alte rnati va CORRETA: 
( ) Fatores motivacionai s ou intrínse cos são l ocali zados ao re dor do ambie nte de trabal ho. 
Essa si tuação se dá nas pessoas que de sempe nham o seu serviço, é um fator que não dá para 
control ar, considerando o sal ário, o relaci oname nto entre os supe ri ore s, o cli ma de 
rel acionamento e ntre e mpre sa e funcionário, as condiçõe s físicas, as normas e as pol í ticas da 
e mpre sa e suas dire tri ze s. 
( ) F atores higiê nicos pode m ser rel acionados às ne ce ssidade s f i si ológi cas, poi s re me te m ao 
ambie nte de trabal ho, qual se rvi ço e stá executando, e nvol vendo os se ntime ntos em seu 
cre scimento profissional e i ndivi dual, reconhecime nto, autorreali zação e, 
conse que nte mente , depe nde do papel dentro da organização. 
( X ) Fatores higi ê ni cos ou e xtrínse cos: l ocalizados ao re dor do ambiente de trabalho. Essa 
situação se dá nas pe ssoas que de se mpe nham o se u se rviço, é um f ator que não dá para 
control ar, conside rando o salári o, o re laci oname nto e ntre os supe riores, cli ma de 
rel acionamento e ntre e mpresa e funci onário, condições f ísi cas, normas e pol íti cas da 
e mpre sa e suas dire tri ze s. 
25- São conhecidos diversos tipos de líderes, já que cada equi pe de trabalho ne ce ssi tará de 
um e stil o de li de rança. O e stilo de li de rança adotado pe l os ge store s é um refle xo de suas 
característi cas e do mei o no qual atuam. São trê s os princi pai s e stilos de li de rança que o 
lí de r pode adotar: estilo autocrático, de mocrático e libe ral . Sobre o esti l o de lide rança 
de mocráti co, assinale a alternativa CORRETA: 
( ) O lí de r democrático é aquel e que de ixa todas as tare f as a cargo do grupo e cobra 
somente o re sul tado f inal. 
( X ) O l í de r de mocrático é aque le que divi de as tare f as e as re sponsabil idades entre a 
e quipe , poré m costuma de pende r dos outros para decidi r ou ex e cutar algo. 
( ) O líde r de mocrático é aque le que sabe tudo, é infle xí ve l e atua be m em si tuaçõe s de 
pouca ( f l e xibili dade . 
( ) O l íde r democrático é aquel e que ce ntraliza as de cisõe s, porém re sol ve os proble mas de 
forma ági l. 
26- A Teoria Sistêmica, também conhecida como Teoria Geral de Siste mas, é uma abordage m 
que j unta dive rsas ciê nci as, com destaque para mate mática, ci be rnéti ca e si stemas. Te m 
como base e studos em conce itos e princípi os de várias ci ê nci as, que são estudados para 
compre e nde r como um de te rmi nado f e nôme no - nesse caso, na ciê ncia da admini stração - 
contri bui de f orma si gni ficativa na evol ução de ssa teoria, e sua abordage m no proce sso de 
gestão das organi zaçõe s. Para compre e nde rmos e feti vamente a te oria de siste mas, é 
ne cessári o conhe cermos os se us compone nte s e caracte rísticas. Ne ste senti do, assi nale a 
al ternativa CORRETA que apre se nta este s componente s e caracte rísticas: 
( ) Entropi a. Homeostase . Re troal i me ntação. 
( ) Siste mas fí si cos ou concre tos. Sistemas abstratos ou concei tuai s. Si ste mas fe chados. 
Siste mas abertos. 
( X ) Insumos. Processame nto. Saídas. Entropia. Home ostase . Retroali mentação. 
( ) Siste mas fí si cos. Siste mas abstratos. Si stemas Mistos. 
 
 
27- Segundo Chiavenato (2011), a obra de Taylor e se us se gui dores sofreu crí ticas se m dimi nuir as suas contribui ções na nasce nte da Te ori a da Admini stração. Vários foram os fatores da é poca que contribuí ram na ge ração de ssas críti cas. Por e xe mplo, a me ntal i dade rei nante e os pre concei tos tanto dos dirige ntes como dos e mpre gados, a f al ta de conhe cime nto sobre assuntos admi nistrativos, a f alta de e xpe riê ncia i ndustri al e e mpre sarial inf l ue nciaram conside rave l mente na f ormul ação de hipóte se s e a f al ta de suporte ade quado para e l aboração de concei tos rigorosos. Sobre e stas crí ticas à Administração Ci e ntífi ca, analise as afi rmativas a se guir: 
I- Me canicismo da admini stração cie ntífi ca: a Admini stração Ci e ntí fi ca restringiu -se às 
tare f as e aos fatores di retame nte rel aci onados ao cargo e à f unção do ope rário. Embora a 
organi zação se ja consti tuída por pessoas, deu- se pouca ate nção ao el e me nto humano e 
concebe u- se a organização como " um arranjo rí gi do e estático de pe ças" , ou se j a, como uma 
máquina: assi m como construímos uma máqui na como um conj unto de pe ças. CORRETA 
II- Abordage m comple ta da organização, ou se ja, de todas as suas áre as funcionai s. ERRADA 
III- Abordage m prescriti va e normativa. CORRETA 
IV- Vi são microscópi ca do home m: visual iza cada e mpre gado indi vidualmente, i gnorando 
que o trabal hador é um ser humano e soci al. A partir da conce pção ne gativi sta do homem, 
as pe ssoas são pre guiçosas e inef iciente s. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
28- Burns e Stalker desenvolveram uma pesquisa com 20 empresas na Ingl ate rra, vi sando ve ri ficar a re lação que e xiste e ntre as práti cas admi ni strativas e o ambiente e xte rno, cuj os resul tados le varam os pesqui sadore s a classif i car as organizaçõe s como mecani cistas e organi cistas ( ANDRADE; AMBONI, 2009) . Sobre as caracte rísticas das organi zaçõe s 
mecani cistas, anal ise as sente nças a se guir: 
I- Es trutura ve rtical por me io de uma minuciosa di visão do trabalho. CORRETA 
II- Si stema rígido de controle . CORRETA 
III- As de cisões são tomadas em todos os níve is da e mpresa, de acordo com o tipo e a 
ampli tude. ERRADA 
IV- Ampl i tude de controle do supervisor com menor número de empre gados vinculados, em 
de corrê ncia da divi são minuci osa do trabalho. CORRETA 
V- Ênfase nos princípi os unive rsais da Te ori a Clássica. CORRETA 
FONTE: ANDRADE, Rui Otávio Be rnardes de ; AMBONI, Né ri o. Teori a ge ral da administração. 
Ri o de Jane iro: Else vie r, 2009. 
29- ( ENADE, 2012) Em uma faixa afixada na parede do saguão princi pal de uma grandereve nde dora de automóvei s, que ve m superando suas metas de ve ndas, pode - se ler o se guinte : " Satisf ação 100% garantida ou seu dinhe i ro de volta para todos os carros comprados aqui com até um mê s de uso". Certo dia, um cl ie nte adentra o saguão da reve nde dora, e ntre ga as chave s de seu automóve l re cém- adqui ri do ao sorride nte ve nde dor e anuncia: "Comprei me u carro aqui na semana passada. Não e stou sati sfe i to. Que ro me u dinhei ro de volta". Surpreso, o ve nde dor af i rma que e ssa situação nunca acontecera, me smo com a faixa af ixada há vários meses na l oj a. Ele e xpl ica que a de volução do dinheiro pago pe lo carro depe nde rá de uma e ntre vi sta do clie nte com o gere nte come rcial da re ve nde dora, de uma pe rícia minuciosa no automóvel para apurar e ve ntuais proble mas devi dos ao mau uso do veí culo e do pre e nchi mento, pelo clie nte , de se te formul ários dife rente s detal hando suas razõe s para a devolução. Inf orma ainda que, cumpridas essas etapas, de poi s de uma análise por parte do se tor f i nancei ro da loj a, o di nhe i ro do cli e nte pode rá se r de vol vido em de z parcel as mensais de i gual valor. 
Com base no caso e xposto, avalie as afi rmaçõe s a se gui r: 
I- O e xce sso de burocraci a na re vende dora de automóve is consti tui obstáculo para que a 
e mpre sa se ja e ficaz em se us obj e tivos comerci ais. ERRADA 
II- A atitude do ve nde dor re ve l a falhas no trei name nto ofe re cido pela e mpresa, poi s el e foi 
incapaz de cumprir a promessa conti da na f ai xa af ix ada na loja. ERRADA 
III- Há evi dê ncias de di sf unção burocrática caracte rizada pe l a difi cul dade de atendi me nto 
aos cl ie nte s frente a de mandas não usuai s. CORRETA
30- ( ENADE, 2009) Leia o trecho: Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 201 6, no Ri o de Jane iro, discordam quanto ao local onde devem se r re ali zadas as provas de remo. I- Pode -se af i rmar que o conf l i to e ntre e sse s doi s membros se rá prejudi cial para o de sempenho do comi tê PORQUE 
II- O confl ito não é possíve l de se r administrado, uma ve z que re sul ta da i ncompatibil idade 
inte rpe ssoal ou de re l acioname nto e ntre dois ou mais membros de um grupo.
A respe i to de ssas duas afi rmaçõe s, é CORRETO af irmar que: 
( ) As duas afirmaçõe s são verdade iras, e a se gunda não j ustifi ca a primei ra. 
( X ) As duas afi rmaçõe s são f al sas. 
( ) A prime ira afi rmação é ve rdadei ra, e a segunda é falsa. 
( ) As duas afirmaçõe s são verdade iras, e a se gunda justifica a prime ira.
1- " Henri Fayol é considerado o pai da Teoria Clássica. Enquanto Taylor dese nvolvi a a Admi ni stração Cie ntíf i ca nos Estados Uni dos, em 1916, na F rança, surgi a a Teoria Clássica da Admi ni stração com Fayol" (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006) . Sobre as se i s fun çõe s bási cas das empresas se gundo Fayol, analise as afirmati vas a se gui r: 
I- As funções técnicas são aque l as li gadas aos proce ssos da produção de be ns ou de se rvi ços 
da empre sa. CORRETA 
II- As f unçõe s come rci ai s são aquel as li gada às compras e ve ndas fe i tas na e mpre sa, 
e nquanto as f unções fi nancei ras refe rem- se à ge stão dos recursos fi nanceiros. CORRETA 
III- As funções de segurança e stão li gadas à proteção e à pre se rvação dos re cursos 
fi nanceiros e mate riai s das coorporações. ERRADA 
IV- As funçõe s contábe i s estão l i gadas aos proce ssos de integração e ntre os gestore s cúpul a, 
e nquanto as f unçõe s administrati vas estão li gadas aos re gistros, aos balanços, aos custos, ao 
inve ntário e às estatísti cas da empre sa. ERRADA 
FONTE: CARAVANTES, Ge raldo R.; PANNO, Cl audi a C.; KLOECKNER, Mônica. Admi nistração: 
teoria e processos. São Paul o: Pe arson, 2006.
32- Deixar de usar administração estratégica é uma loucura. Signifi ca dei xar o barco ao l é u e ao acaso. Moderadame nte , as estratégi as organizacionai s e stão sendo dese nhadas com a parti cipação de todas as pe ssoas, com pouca formali zação e muita f le xibili dade ( RIC HTER, 2016, p. 5) . Af inal, " e stamos em um mundo e m constante mudança e a e stratégi a pre cisa se r 
sufi cie nte me nte ági l para acompnhar e ssa mudança conti nuada" (CHIAVENATO, 2011, p. 229). Exi stem se te pe cados capitais do planej ame nto e stratégi co de ntro da conce pção ne ocl ássi ca. Sobre ele s, cl assi f ique V para as se ntenças ve rdade i ras e F para as falsas: 
( V ) Asse ssoria ge ralme nte assume o proce sso e não o dir i ge nte máxi mo. O processo, cada 
ve z mai s elaborado e complexo, acaba dominando a assessoria. 
( V ) Os si ste mas de planej ame nto foram concebidos para não produzi r resultados de vi do a 
sua ce ntral i zação. O pl ane j amento estratégi co focali za mais fusõe s, aquisiçõe s e vendas e m 
de trime nto do de se nvolvime nto de negócio básico da organização. 
( V ) O p rocesso de planejame nto não desenvol ve opções e stratégi cas, mas um único e 
e xclusi vo caminho e stratégi co. O planej ame nto e straté gico dei xa e m se gundo plano os 
requisitos organizacionais e cul turai s da e mpre sa. 
( F ) A pre visão de vários pontos é uma base inade quada para o pl ane j ame nto em uma e ra 
de reestruturação e de incerteza. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
 
 33- Taylor obse rvou que a raci onali zação do trabalho ope rári o só se ria viabi l izada se fosse acompanhada de uma e struturação ge ral. Dando continuidade aos seus e studos, de senvolve u a admi nistração ge ral, que e le chamou de Admini stração Cie ntífi ca (C HIAVENATO, 2014). Se gundo Tayl or, as indústri as sofriam de trê s mal es. Sobre e ssas 
constatações de Taylor, anal i se as af irmativas a se guir: 
I- A vadiagem dos ope rários repre se nta um mal em que ao pe rcebe re m que se trabalhasse m 
e m ritmo ace le rado ou l e nto, a re mune ração se ria a me sma. CORRETA 
II- Outro mal constatado por Taylor é que ape sar dos ge rentes conhece rem as rotinas e o 
tempo ne cessári o para e xe cutar cada taref a, os ope rári os de sobe de ci am e produzi am 
se mpre abaix o das me tas. ERRADA 
III- Um dos male s constatados por Tayl or era a falta de padronização para a e xe cução das 
tare f as, e m que cada ope rário de se mpe nhava suas funções de uma mane i ra própria. 
CORRETA 
IV- Mui tas ve zes havi a a ausência de uti l ização de té cnicas ade quadas para de se mpe nho das 
tare f as, se ndo isso prej udicial para o processo produtivo das empre sas. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à te ori a ge ral da admi ni stração. 9. e d. Barueri: 
Manole , 2014. 
 
 34- A Re volução Industri al f oi um dos grande s infl ue nciadore s da Ciência da Administração. Esse eve nto te ve como de staque a i nve nção de Jame s W att - a máqui na a vapor -, que ve io a se r adotada como gerador de ene rgia. Até e ntão, as máquinas e ram, pri mordialme nte , movi das à tração animal ou à força das águas e m moi nhos. A adoção da máquina a vapor no processo produti vo causou um i mpacto si gnifi cativo nos proce ssos de trabalho, modifi cando e struturas sociais e comerci ais, vi ndo a se r chamada de a prime i ra grande Revol ução Industrial, que passa de um mode lo arte sanal e /ou mecâni co, para um processo de produção industri al e em l arga e scal a na Ingl ate rra ( RICHTER, 2016, p.7) . Sobre a Re vol ução Industri al , analise as afi rmati vas a se guir: 
 
I- Tanto a primei ra ( 17 80 a 1860) quanto a se gunda (1860 a 19 14) Re voluç ão Industrial foram 
responsávei s pel a ace le ração no cresci mento e de senvol vi mento dos proce ssos produtivos. 
CORRETA 
II- N a primeira Re vol ução Industrial, os transporte s e as comunicaçõe s utilizaram a 
nave gação a vapor e l ogo e m seguida surgiram as hé lice s que substituíram as rodas 
propulsoras, que foram uti l izados e m larga escal a. CORRETA 
III- Na se gunda Re volução Industri al houve a me canização da indústria e agricul tura, os 
de staques fi cam para as: máquina de fi ar, o tear hi dráulico, o tear me cânico e o 
de scaroçador de algodão. ERRADA 
IV- Na segunda Re volução Industri al surgem as primei ras máqui nas automáticas e a mão de 
obra torna- se mai s e spe ci al i zada. Ne ste mome nto novos model os organizaci onais começam 
a surgir. CORRETA 
FONTE: RICHTER; Rosana. Fundame ntos e te oria organi zacional. Indaial : U NIASSELVI, 2016.
35- Oliveira (2010) relata que a administração é um processo evolutivo, gradati vo e cumulativo, be m como torna-se difí cil precisar com ex atidão e m que momento a admini stração sof reu inf l uê ncias e subse quente mudanças. Sobre as contribui ções da admini stração para as organizaçõe s se gundo o autor supraci tado, ana li se as segui nte s af irmativas: 
I- Contri buição direta para mai or efi ciê ncia nos proce ssos produti vos, incluindo a re dução de 
custos. CORRETA 
II- Impl i cou, na maior parte das ve ze s, e m maior carga horária e e m piore s condi ções de 
trabalho. ERRADA 
III- Em um contexto mai s ampl o, contribui para a e volução das comun i dade s onde as f ábricas 
se l ocalizavam. CORRETA 
IV- Contribui ção di re ta para e struturação e a apli cação dos princ ípi os da admini stração. 
CORRETA 
FONTE: OLIVEIRA, Djalma de Pinto de Re bouças de. Teoria ge ral da admi nistração: uma 
abordagem prática. 2. e d. São Paulo: Atlas, 2 010.
36- Ao adotar o princípio da função administrativa da divisão do trabalho surgiu o grande dile ma da Escola Ne oclassíca. C om um rápido cre scime nto das organi zações, cri ou - se a ne cessi dade da departamental ização (RICHTER, 201 6) . Os pri ncipai s ti pos de de partame ntalização são: por f unçõe s, por produtos e/ou se rviços, por l ocali zação geográfi ca ou terri torial, por proje tos ou cl ie ntes. Sobre o e xposto, associe os ite ns , utili zando o códi go a se guir: 
I- Departamental ização por produtos. 
II- Departamental ização terri torial. 
III- Departamental ização por proje tos. 
IV- De partame ntalização por funções. 
( IV ) A característi ca central está em sua conce pção e implantação a partir das funções que 
se rão ne ce ssári as para a existê ncia organi zacional. O pri ncípio da di vi são do trabal ho f oi um 
grande ince ntivo para a adoção de ste model o por parte das organizaçõe s conside radas 
raci onai s. 
( II ) A c aracterística é sua organi zação e m f unção da ne ce ssidade e m e vi de nciar a 
local ização ge ográf i ca de setores ou de partame ntos. É util izada por organi zações com vastas 
áreas ge ográf i cas de ate ndi mento. 
( I ) A c aracte rísti ca é a viabili dade e m e fe tuar os controle s e acompanhame ntos com 
rel ação ao de sempe nho de cada grupo de cl ie nte , ge rando, assim, a possibili dade , por parte 
do ge stor, de efe tuar as correções em função da nece ssi dade do me rcado. 
( III ) A cara cte rística é sua util i zação e m grandes empresas, pois demandam um te mpo 
maior e m sua e xecução e m f unção de envol ve r obras e e qui pamentos de grande porte, 
gerando assim, uma di nâmica dife re nci ada no proce sso de ge stão. 
FONTE: RICHTER, Rosana. Fundamentos e te ori a organi zacional. Indaial : U NIASSELVI, 2016. 
 
 
 
37- " A administração tornou-se fundamental na condução da soci e dade mode rna. Ela não é um fi m e m si mesma, mas um me i o de f aze r com que as coisas se jam re ali zadas da me l hor forma, com me nor custo e com maior e fi ciê n ci a e efi cáci a" (CHIAVENATO, 2014, p. 17). Sobre as infl uê ncias da fi losof i a sobre a ci ê ncia admini strativa, assinale a alternativa CORRETA: FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à te ori a ge ral da admi ni stração. 9. e d. Barueri: 
Manole , 2014. 
( X ) As i nf luências fi l osófi cas são causadas e m função do conví vio e comportame nto dos 
indi víduos e dos grupos no âmbi to das organizações. 
( ) Com o surgi me nto da f ilosof ia mode rna, a admi nistração passou a faze r parte do ce nário 
e análi se dos fi lósof os e , assim, aproximar das proble máti cas organi zaci onais. 
( ) Os pri ncipais fi l ósofos, ape sar de aprese ntar i de i as conve rge nte s, não citam a 
admini stração em suas discussões. 
( ) A luta das cl asses e suas rel açõe s e conômi cas, apesar de importantes, não são inf l uê ncias 
fi l osófi cas na admini stração. 
 
 38- O administrador, no aspecto profissional, de acordo com C aravantes, Panno e Kloe ckne r 
(2006) , e m comparação às de mais prof issões (por e xempl o: médi cos, quími cos, advogados 
e tc.) , te m como uma de suas principais caracte rísticas se r um ge ne rali sta, isso devido a sua 
ne cessi dade na abrangê nci a de conhe cime ntos, que se e stende m e m di ve rsas áreas, como 
ao tomar deci sõe s sobre os aspe ctos fi nance iros, humanos, mercadológicos, produti vos, 
tecnológi cos e le gai s, bem como se u modo de agi r, suas atri buiçõe s, habi lidades, 
compe tências e pe rsonali dade impactarão de forma direta em seus resul tados de ntro e fora 
da organização. Sobre as habili dades do admini strador, anali se as af irmativas a se guir: 
I- Deve sabe r utili zar m é todos, técnicas e equipame ntos ne cessários para reali zar taref as 
e spe cíficas. Isso corre sponde às habil i dade s técnicas. CORRETA 
II- De ve ter capacidade e disce rni me nto para trabalhar com pe ssoas, comuni car, 
compre e nde r suas ati tude s e motivações e apli car l i de rança eficaz. Facil idade no 
rel acionamento inte rpe ssoal e grupal . CORRETA 
III- São habi li dade s conceituai s do admini strador: inte rli gar as ativi dade s exercidas pel as 
organi zaçõe s. Pe rcebe r e absorve r os valores e os princípi os é ticos e morais da organ i zação. 
ERRADA 
IV- Te r conhe cimento = sabe r; te r pe rspecti va = saber faze r; te r jul game nto = saber anali sar; 
e te r atitude = saber fazer acontece r. CORRETA 
FONTE: CARAVANTES, Ge raldo R.; PANNO, Cl audi a C.; KLOECKNER, Mônica. Admini stração: 
teoria e process os. São Paulo: Pearson, 2006. 
39- " A centralização enfatiza as relações e scal are s, isto é, a cadei ra de comando. A organi zação é de se nhada dentro da premissa de que o i ndiví duo no topo possui a mai s alta autori dade e que a autori dade dos demai s indiví d uos é e scalada para baixo, de acordo com a posição relati va no organograma. A cadei a e scalar, ou cadeia de comando, está intimame nte rel acionada com a unidade de comando" (CHIAVENATO, 2011, p. 155) . Sobre as vantage ns e as de svantage ns da ce ntralização, cl assifique V para as se nte nças ve rdadeiras e F para as falsas: 
( V ) As de cisõe s tomadas por admini stradores que possue m visão global da e mpre sa 
corre sponde m a uma vantagem da ce ntral i zação, e nquanto as de cisões tomadas na cúpula 
que e stá di stanci ada dos fatos e das circunstânci as re pre se ntam uma de svantage m. 
( V ) Os tomadore s de de ci são no topo são mais be m treinados e pre parados do que os que