231PPG1430A_ Roteiro de Estudos Pós FMU

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Design Thinking
Introdução
Neste capítulo, apresentaremos o que é o Design Thinking , as principais perspectivas sobre o
seu processo e as contribuições que seu conhecimento e sua adoção podem trazer para a
formação pro�ssional e pessoal. Além disso, apresentaremos as aplicações do Design Thinking
como abordagem de inovação, estratégia de solução de problemas e metodologia de
aprendizagem.
Design Thinking , uma estratégia ou uma metodologia?
Antes de discutirmos o que é Design Thinking , vamos pensar em um conceito anterior a esse,
que é o conceito de design. A�nal, o que você entende por design ? Qual é a relevância do
design para a nossa sociedade?
Para responder a essas questões, vamos re�etir sobre um exemplo prático:
Steve Jobs – o fundador da Apple – lançou, no ano de 2007, o iPhone, um celular que acoplava
funcionalidades que, até então, demandavam o uso de variados aparatos tecnológicos (como
telefone, computador, aparelho de som, calculadora, máquina fotográ�ca, despertador).
Projeto de Experiência
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autor: Dra. Ana Claudia Loureiro
Autor: Dra. Carolina Costa Cavalcanti
Uma década depois, ainda vale re�etir sobre a questão: como foi possível criar algo tão
inovador, criativo, funcional e que mudou as relações sociais, culturais e econômicas no
contexto mundial?
A resposta é que, a partir de um desa�o estratégico , a equipe liderada por Jobs utilizou o
design para identi�car necessidades reais dos usuários, compreender suas expectativas e,
a partir da adoção de um processo de criação que valoriza a prototipagem e o teste de ideias,
criar uma solução inovadora e impactante.
É o desa�o estratégico que desencadeia o processo de Design Thinking e apresenta as seguintes
características: foca as pessoas envolvidas no problema e é abrangente para que sejam
identi�cadas soluções não previsíveis, mas também precisa ser especí�co para que o tema
investigado seja gerenciável.
Mas, A�nal, o que é Design ?
Design – uma palavra de difícil tradução –, em sua origem, é um verbo, “ to design ”, e está
relacionado à ação e ao planejamento de soluções considerando as necessidades das pessoas.
Propõe um processo pelo qual participamos desde o entendimento do problema à concepção
de solução para um desa�o.
Para Demarchi, Fornasier e Martins (2011), o conceito de design , geralmente, está vinculado à
aparência de um produto. Isso ocorre porque, por muitos anos, as de�nições tradicionais da
atividade de design estiveram vinculadas às propriedades formais de objetos e à estética dos
produtos.
Já Buchanan (1992) tem uma visão semelhante à de Jobs, indicando que o design vai além da
estética, uma vez que é o processo de conceber, planejar e desenvolver produtos, processos e
serviços funcionais que poderão ser usados por seres humanos enquanto realizam tarefas
individuais e coletivas. Para além, Demarchi, Fornasier e Martins (2011) defendem que o design
representa tanto o processo de fazer alguma coisa quanto o produto (resultado) desse
processo.
Cavalcanti e Filatro (2017) consideram que o design possui quatro dimensões fundamentais,
conforme apresentado a seguir.
Pro�ssão – a pro�ssão de designer surgiu nos Estados Unidos, a partir de 1929, quando a
indústria os contratou para criarem produtos mais atraentes aos consumidores. Hoje,
existem várias vertentes de pro�ssionais que atuam no campo do design , como: designer
grá�co, designer industrial, web designer , designer educacional, designer de interiores,
entre outras. Pro�ssionais de todas as áreas possuem habilidades comuns necessárias
para que atuem no campo do design , mesmo que lidando com situações distintas
características de cada vertente.
Processo – os designers sempre trabalham visando criar produtos, serviços, estratégias ou
outras criações que atendam às necessidades e às demandas especí�cas de um
determinado grupo de pessoas. Essa criação é resultado de um processo composto por
etapas e estratégias que visam: compreender o problema a ser resolvido; projetar
soluções; prototipar; testar soluções; e, �nalmente, desenvolver e implementar as
melhores soluções criadas.
Produto – o processo de design , muitas vezes, objetiva a criação de um produto. O
dicionário Houaiss indica que design é a “concepção de um produto (máquina, utensílio,
mobiliário, embalagem, publicação etc.), especialmente no que se refere à sua forma física
e funcionalidade” (DESIGN, 2002, on-line ). O produto do design geralmente envolve
aspectos estéticos e a engenharia de seu funcionamento.
Modo de pensar – os designers têm um jeito especí�co de pensar, ao qual Bull e Tovey
(2010, on-line ) chamam de “ designerly way of knowing ” (“modo de pensar dos designers ”
ou “pensamento do design ”). Muitos pesquisadores têm investigado como os designers
pensam.
A partir do pensamento do design , é possível, então, projetar mudança, transformação, cultura,
comportamento, serviços, processos, modelos de negócios e experiências de aprendizagem.
Nesse sentido, o Design Thinking surgiu, inclusive, para permitir e facilitar que o “pensamento
do design ” seja adotado por pessoas que não são necessariamente designers , isto é, qualquer
pessoa que faça parte de uma equipe que desenvolva projetos a partir da abordagem do design
thinking irá adotar o pensamento de design durante o processo.
Agora que você já tem uma ampla base do conceito de design , está preparado(a) para
compreender o conceito de Design Thinking – assunto do tópico a seguir.
Então, o que vem a ser Design Thinking ?
Segundo Cavalcanti e Filatro (2017, p. 20), “ design thinking é uma abordagem que catalisa a
colaboração, a inovação e a busca por soluções mediante a observação e a cocriação [...]”.
Em outras palavras, o Design Thinking é uma abordagem que permite revolucionar a maneira de
encontrar soluções inovadoras para os problemas e os desa�os das organizações, das
empresas, do governo e da sociedade, focadas nas necessidades reais do mercado e,
sobretudo, nas pessoas. Dessa forma, as soluções encontradas a partir do Design Thinking não
acontecem com base em dados e estatísticas, mas, sim, a partir das pessoas impactadas pela
solução em questão.
Assim, selecionar o problema, apontar ferramentas e fontes de pesquisa, escolher os
entrevistados, organizar as visitas de campo e observações que serão realizadas são ações que
compõem o planejamento do Design Thinking . Nessa fase, é primordial, também, re�etir sobre
os métodos, os processos e as técnicas que vão auxiliar na obtenção e validação das
informações com o público a se atingir. O objetivo do Design Thinking é propor inovações e gerir
ideias novas e criativas que coadunem com os desa�os de todos os envolvidos, favorecendo a
resolução dos problemas e projetando, de modo empático, a colaboração, a criatividade e o
otimismo.
De acordo com Cavalcanti e Filatro (2017), o Design Thinking é uma abordagem humanista de
criatividade, solução de problemas e inovação. É centrada no ser humano, pois enfoca a
compreensão profunda e empática do desejo, das necessidades e das expectativas de pessoas
envolvidas em uma situação especí�ca que esteja sendo analisada.
A tradução literal do inglês para o termo “ Design Thinking ” é pensamento do design , que,
conforme você viu anteriormente, indica apenas uma dimensão do Design Thinking no que se
refere ao uso do modo de pensar dos designers para projetar mudança, transformação, cultura,
comportamento, serviços, processos, modelos de negócios e experiências de aprendizagem,
por meio da criatividade, da colaboração e da cocriação na busca por soluções relevantes e
inovadoras.
O Design Thinking surgiu, inclusive, para promover que o “pensamento do design ” seja adotado
por pessoas que não são necessariamente designers (com formação acadêmica para exercer a
pro�ssão). Entretanto, o Design Thinking não se limita à adoção do pensamento do design , uma
vez que se trata de uma abordagem ativa e composta por um processoque envolve, entre
outras ações, a observação de variadas realidades , a pesquisa , a criação de soluções , a
prototipagem e a implementação das melhores soluções criadas .
Figura 1 - Ações presentes no processo do Design Thinking
Fonte: Elaborada pela autora.
Você já pode notar que a adoção do Design Thinking estimula a criatividade, a intuição e a
geração de ideias, além da possibilidade de tornar as soluções criadas visíveis (em protótipos) e
testáveis, sendo a experimentação um de seus pilares.
Ao pensarmos no processo de Design Thinking , logo imaginamos que é preciso seguir etapas
especí�cas para que, ao �m, a equipe de design thinkers encontre uma solução realmente
inovadora e impactante. No livro “Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o
�m das velhas ideias”, Brown (2010) argumenta que adotar o processo de Design Thinking é
fundamental para que as soluções criadas sejam centradas no ser humano.
Entretanto, Pinheiro e Alt (2012) acreditam que chamar o Design Thinking de metodologia é
limitador, pois esse termo passa a impressão de que, se forem seguidas orientações especí�cas
(como em uma receita de bolo), a inovação será um resultado certo. No entanto, isso pode ser
perigoso, uma vez que, apesar de o Design Thinking ser bastante e�caz, existem vários fatores
que podem in�uenciar o resultado �nal de um projeto, dentre os quais podemos destacar: o
uso do pensamento do design pelos design thinkers ; a atuação do líder de projetos que irá
conduzir as atividades da equipe; a vontade e a disponibilidade dos stakeholders (que são todos
os envolvidos no projeto, interna e externamente) em compartilhar aspectos signi�cativos
relacionados ao problema investigado etc.
Dessa forma, Pinheiro e Alt (2012) defendem que o Design Thinking é mais que uma
metodologia: é uma abordagem , cujo processo compreende, também, modos de pensar e
métodos que orientam o trabalho colaborativo. Na prática, o Design Thinking é uma abordagem
centrada no ser humano, que acelera a inovação e soluciona problemas complexos.
Mas, a�nal, quais são as etapas do processo de Design
Thinking ?
Encontramos, na literatura da área do Design Thinking , várias indicações sobre como o
processo deve ser conduzido e realizado. As perspectivas do “Human-Centered Design: kit de
ferramentas” (IDEO, 2017) e de Tim Brown (2010) são as mais conhecidas e disseminadas. As
três �guras apresentadas a seguir indicam as etapas do processo de Design Thinking adotadas
por essas vertentes.
A Figura 2 mostra as etapas do processo de Design Thinking , segundo a perspectiva do “Human-
Centered Design: kit de ferramentas”. De acordo com essa vertente, existem as etapas de
“ouvir”, “criar” e “implementar” (IDEO, 2017).
Figura 2 - Processo de Design Thinking , segundo perspectiva do “Human-Centered Design: kit de ferramentas”
Fonte: Adaptada de IDEO (2017).
A Figura 3 ilustra as etapas do processo de Design Thinking , segundo a perspectiva do
“Bootcamp Bootleg”. Interaja com a imagem para conhecer cada etapa.
Figura 3 - Processo de Design Thinking , segundo a perspectiva do “Bootcamp Bootleg”
Fonte: Cienpies Design / 123RF.
Por �m, a Figura 4 ilustra as etapas do processo de Design Thinking , segundo a perspectiva de
Tim Brown.
Figura 4 - Processo de Design Thinking , segundo a perspectiva de Tim Brown
Fonte: Brown (2010, p. 88).
Observando as três �guras apresentadas, é possível notar que existem diferenças na
nomenclatura das etapas do processo. No entanto, de acordo com Cavalcanti e Filatro (2017),
não existe muita divergência sobre o processo como um todo e sobre as etapas que devem ser
vivenciadas pela equipe interdisciplinar. Apesar de terem nomes diferentes, as etapas,
geralmente, têm os seguintes objetivos:
Figura 5 - Etapas do processo de Design Thinking
Fonte: Elaborada pela autora.
Vejamos cada uma das etapas, a seguir:
Identi�cação de uma necessidade ou problema ou Imersão – momento fundamental
em que os design thinkers são convidados a praticar a empatia. Para entender qualquer
situação com profundidade, é necessário que, inicialmente, seja estabelecido um desa�o
estratégico que norteará as ações da equipe interdisciplinar. É importante construir um
mapa da empatia, isto é, um roteiro de questões a ser utilizado com os pro�ssionais
envolvidos, com o objetivo de reunir maiores informações sobre os problemas que
envolvem o setor. O mapa possibilitará a identi�cação das dores, dos sentimentos, dos
desejos e dos pensamentos, assim como das falas e das ações para conhecer os
envolvidos no processo. Em seguida, a equipe deve se dividir para observar o contexto
analisado, documentar situações e aspectos relevantes, conversar com especialistas,
entrevistar os stakeholders e participar das experiências deles – com isso, busca-se
descobrir necessidades que, talvez, os próprios stakeholders não saibam que tenham. O
objetivo principal da equipe é, portanto, compreender o problema analisado e as pessoas
envolvidas de forma aprofundada. Em seguida, são compartilhadas as informações e as
impressões coletadas durante o exercício da empatia, para que seja possível analisar,
sintetizar e interpretar os dados coletados. A partir desse tratamento dado às
informações coletadas, o problema analisado deve ser re�nado.
Criação de soluções para o problema, Ideação ou Re�exão – etapa em que os design
thinkers projetam soluções para o problema encontrado na fase anterior. No processo de
criação, são realizadas sessões de brainstorming, nas quais a equipe deve gerar uma
grande quantidade de ideias. Posteriormente, as ideias são compartilhadas, compiladas (é
aqui que ocorre a cocriação) e categorizadas. Finalmente, as melhores soluções criadas
são selecionadas para que sejam prototipadas. Nesta etapa é essencial fazer entrevista
com os envolvidos no processo, buscando compreender os problemas apresentados, por
meio de questões que visem conhecer os hábitos, os comportamentos e os valores dos
sujeitos, para entender seus problemas e necessidades.
Prototipagem e teste das soluções – momento no qual design thinkers preparam
protótipos, que são representações visuais das soluções criadas. Um protótipo, ou
Minimum Viable Product (MVP), comunica, de forma mais e�caz, a solução concebida, pois
utiliza múltiplas linguagens sensoriais (exemplos: �uxograma, storyboard , vídeo, maquete
etc.) para compartilhar uma solução. A criação de protótipos rápidos permite que as
soluções idealizadas sejam testadas pelos próprios design thinkers e, posteriormente,
pelos stakeholders , sem que haja grandes investimentos �nanceiros. Assim, as soluções
criadas são aprimoradas, rede�nidas e reorganizadas. Aqui, é importante averiguar se as
soluções atendem às lentes do Design Thinking : desejo, praticabilidade e viabilidade,
levantando-se pontos positivos, negativos, pontos a serem melhorados, possíveis
sugestões e críticas. O protótipo pode ser qualquer instrumento que possibilite explorar
uma ideia, avaliando-a, antes de seguir adiante. Isso torna-se possível por meio de
gravação de vídeos, storyboards , espaços virtuais para interação ou prototipagem em
campo com envolvimento direto com os clientes.
Implementação da melhor solução ou Validação – momento em que a melhor solução
criada, testada, adaptada e reformulada na prototipagem deve ser implementada. Antes
disso, os design thinkers realizam uma análise de praticabilidade e viabilidade, análise de
inovação, preparam um plano de implantação e desenvolvem projetos pilotos que devem
ser testados pelos stakeholders . Além disso, é esperado que a solução escolhida seja
melhorada e adequada, se houver necessidade, para que, �nalmente, seja implementada.
Faz-se necessário avaliar as soluções apontadas e compará-las com as propostas iniciais
do projeto, oferecendo dados para aperfeiçoar as soluções.
Na apresentação dos projetos de experiência, devem ser contemplados os pontos essenciais
construídos ao longo do processo de DesignThinking : o problema, a comunidade, a pesquisa,
as pessoas, as entrevistas, as soluções, os modelos de negócios e protótipos, para que, ao �nal,
a comunicação ocorra através de um PITCH.
Cabe destacar, ainda, que, independentemente da perspectiva processual adotada no Design
Thinking , a qualquer momento é possível voltar às etapas anteriores – desde que seja
identi�cado que faltam informações para dar andamento ao desenvolvimento do projeto.
O Processo de Design Thinking
De acordo com o que você estudou até o momento, existem diferentes perspectivas
processuais para o Design Thinking , mas é necessário que todas as etapas sejam cumpridas de
forma e�caz para que se tenha sucesso no �nal. Cabe destacar que o projeto que elegemos
para detalhamento neste estudo advém do documento “The Design Thinking Model”, elaborado
pela NewSchool of Architecture and Design. O documento de�ne a visão de Design Thinking
disseminada na instituição, que se baseia nas etapas apresentadas na �gura a seguir (clique
sobre a imagem).
Figura 6 - Processo de Design Thinking , segundo perspectiva da NewSchool of Architecture and Design
Fonte: Adaptada de The Design... (2015).
Ao comparar as características de cada etapa com as outras perspectivas processuais de Design
Thinking apresentadas neste capítulo, você identi�cará que existem paralelos entre elas. É
importante ter em mente que, apesar de as etapas terem nomes diferentes, seguem as
perspectivas processuais de Design Thinking mais disseminadas e que foram apresentadas na
introdução deste capítulo, conforme apresentado a seguir.
1. Descoberta – levantamento de importantes aspectos relacionados aos desejos e às
necessidades daqueles que usufruirão da solução criada.
2. De�nição – rede�nição do problema investigado a partir da compreensão empática e
profunda que obtiveram durante a etapa da descoberta.
3. Desenvolvimento – condução de sessões de brainstorming para criação de soluções
personalizadas.
4. Entrega – elaborações de protótipos das soluções criadas. Esses protótipos serão
testados e adaptados segundo feedback recebido.
5. Repetição – novo teste para re�nar as soluções criadas.
Os design thinkers adotam métodos colaborativos de trabalho em cada uma das etapas do
processo de Design Thinking , a �m de encontrarem a melhor solução criada, testada e
implementada. Ao �nal do processo, os design thinkers devem validar se a solução criada
atende às lentes do Design Thinking .
Figura 7 - As três lentes do Human Centered Desig
Fonte: Adaptada de IDEO (2017).
O Modelo de Negócio Canvas
O Canvas é um modelo bastante simples que busca contemplar o essencial. Ele pode ser usado
como um documento único do planejamento de um projeto que imediatamente será
executado e também como uma ferramenta onde se delineia a lógica do projeto, sendo base
para, posteriormente, se fazer a transcrição do plano de projeto representado formalmente.
O Canvas tem por foco estabelecer as relações entre conceitos e é sempre realizado de modo
colaborativo, com todos os envolvidos no processo. Sua proposta é ser simples, essencial e de
aplicação prática.
O autor Finocchio Junior (2020) sugere o uso de post-its para escrever os elementos que
compõem o Canvas. Segundo o autor:
Os post-its oferecem, por si só, uma clara restrição à quantidade do que
podemos escrever. Isso é ótimo: se não existe espaço para escrever muito,
temos que escrever melhor. Ainda mais limitado que a superfície dos post-its é
o precioso tempo dos stakeholders – eles agradecerão sua concisão
(FINOCCHIO JUNIOR, 2020, p. 19).
Essa ferramenta procura entender com maior precisão o cliente, certi�cando-se de que o
produto ou o serviço que a startup oferece esteja alinhado com os desejos ou com a solução
dos problemas evidenciados, reduzindo riscos de fracasso no futuro e favorecendo o sucesso.
O projeto deve contemplar nove segmentos: a proposta de valor, incluindo benefícios do
projeto; a identi�cação dos envolvidos na comunidade; formas de comunicação; formas de
relacionamento; as receitas; as despesas; os parceiros; os recursos; e as atividades para a
implementação do projeto.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, de espinha-de-peixe ou, ainda, de causa e efeito, é um mapa que
possibilita que se organizem as informações por semelhança, tendo por base seis eixos
básicos, conhecidos como 6M: método, material, máquina, meio ambiente, mão de obra e
medição. Esses eixos favorecem a identi�cação das prováveis causas de um problema, de
modo especí�co e direcionado.
Segundo Oliveira (2014, p. 68):
O que importa é a equipe estar orientada para identi�car as relações de causa
e efeito de forma estruturada, utilizando um recurso grá�co de fácil �xação
visual. É um meio para a geração de uma lista de todas as causas tidas como
suspeitas, que potencialmente contribuem para determinado efeito,
satisfatório ou não.
O diagrama de causa e efeito permite auxiliar no processo de identi�car e mapear as vivências
e os desa�os que devem ser solucionados, investigando as causas e identi�cando
oportunidades de solução para os problemas, favorecendo o reconhecimento dos con�itos
reais que atingem o cotidiano do pro�ssional ou de uma organização.
Síntese
Finalizamos este estudo, que apresentou os conceitos de design e de Design Thinking . Além
disso, neste capítulo, você teve a oportunidade de: conhecer algumas das principais
perspectivas sobre o processo de Design Thinking , conforme IDEO (2017) e Brown (2010);
identi�car os paralelos evidentes que podem ser encontrados nas principais publicações sobre
Design Thinking ; reconhecer as características das lentes do Design Thinking ; entender a
perspectiva processual de Design Thinking adotada neste estudo; reconhecer o Design Thinking
como abordagem de inovação, estratégia de solução de problemas e metodologia de
aprendizagem.
Nos próximos capítulos, abordaremos outras ferramentas, estratégias e métodos adotados no
desenvolvimento e análise de projetos. Esta será uma boa oportunidade para que você
conheça diversos recursos que poderão ser utilizados na solução de problemas complexos e
para explorar novas possibilidades de produção. Tal exercício o(a) ajudará a desenvolver as
atividades da disciplina e a entender como esses recursos podem impactar sua vida
pro�ssional e cotidiana.
Análise SWOT
Introdução
A análise SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities e Threats ) trata dos pontos fortes e
fracos, das oportunidades e das ameaças nas empresas. Neste capítulo, você aprenderá o que
é e como fazer uma análise SWOT e conhecerá sua importância no planejamento estratégico
das organizações. Você também conhecerá uma breve descrição do que é planejamento
estratégico e como uma análise SWOT pode ser útil para a tomada de decisões de gestores de
empresas, seja de pequeno ou grande porte.
O que vem a ser a Análise SWOT?
Nos dias de hoje, é imprescindível para a gestão saudável de uma organização ou empresa a
avaliação de seu desempenho e comportamento diante do mercado competitivo, cada vez mais
digital e dinâmico. Saber utilizar de técnicas e ferramentas que norteiam esse processo
avaliativo é fundamental e de extrema importância para o sucesso organizacional. Dessa
forma, tomar ciência das características internas e externas do sistema de uma empresa torna-
se algo primordial para a tomada de decisões de gestores, seja de pequenas e microempresas
ou, até mesmo, em grandes corporações.
A análise SWOT é uma dessas técnicas que proporcionam ao gestor ou ao microempresário
fazer uma avaliação da empresa e tomar conhecimento de sua posição perante seus
concorrentes, conhecer e estudar seu comportamento, além de servir de base para orientar os
gestores na de�nição de objetivos futuros. Você também pode fazer uma análise SWOT!
Segundo Fagundes (2010), o modelo da “Matriz SWOT” teve sua origem na década de 1960, nas
escolas de administração, que começaram a discutir sobre a compatibilização entre as “Forças”e as “Fraquezas” de uma organização, a sua condição distinta de competitividade no mercado,
as “Oportunidades” e as “Ameaças”.
SWOT é o acrônimo de Strengths , Weaknesses , Opportunities e Threats :
“S” ( Strengths )
“W” ( Weaknesses )
“O” ( Opportunities )
“T” ( Threats )
Análise SWOT: De�nições
Oliveira (2007, p. 37) de�ne a análise SWOT da seguinte forma:
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável
– que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial
(onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).
2. Ponto fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que
lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode
favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos
à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que
reconhecida em tempo hábil.
Ainda, segundo o autor:
[...] A elaboração inclui a identi�cação das oportunidades e ameaças no
ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas
estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve
identi�car e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua
capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades percebidas
no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças. O executivo deve considerar,
também, a explicitação dos objetivos e das metas a serem alcançados pela
empresa, incluindo as maneiras de desenvolver as estratégias e ações
necessárias à concretização do processo, respeitando determinadas políticas
ou orientações de atuação (OLIVEIRA, 2007, p. 39).
De acordo com Andion e Fava (2002, p. 33), “através da análise dos pontos fortes e fracos, os
gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de
ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo”.
Para Luecke (2010, p. 23), é essencial que a empresa considere os fatores externos e internos a
seu ambiente, porque “eles esclarecem o mundo em que opera a empresa ou unidade,
permitindo planejar melhor o futuro desejado”.
No entanto, Ulrich et al . (2006, p. 212) criticam as contribuições dessa estratégia quando
a�rmam que:
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer
na elaboração de diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração
de planos. No entanto, a sua utilização nem sempre se traduz em contributos
efetivos para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um
ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais cientí�cos
ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade,
devido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das
preferidas por técnicos de todas as áreas.
Ao fazer uso da análise SWOT, os gestores devem ter em mente e de forma bem de�nida cada
um dos aspectos que a compõem.
Força e Utilidade da Análise SWOT
A análise SWOT é importante e pode ser uma estratégia de grande potencial para a direção da
empresa, pois possibilita o controle do ambiente interno no que se refere aos pontos fortes e
fracos: quando se localiza um ponto forte, este pode ser incentivado até atingir seu ápice e,
caso um ponto fraco seja encontrado, a empresa pode interagir e minimizar seus efeitos. Em
contrapartida, a empresa não possui o controle do ambiente externo, mas, com a análise
SWOT, é possível estar sempre avaliando e monitorando com uma frequência elevada as
ameaças e as oportunidades de fora do ambiente empresarial, criando estratégias para
minimizar seu impacto nos negócios. Evitar as ameaças externas nem sempre é possível, no
entanto, pode-se fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, reduzindo seus
efeitos.
Dessa forma, a análise SWOT é muito útil, sobretudo em momentos de desaceleração
econômica e de fraca �delização dos clientes. Utilizar-se dessa estratégia nesses momentos
gera força e benefícios na gestão e de�nição dos objetivos estratégicos para a instituição.
O Planejamento Estratégico
Como vimos anteriormente, a análise SWOT é uma das estratégias utilizadas para a gestão e o
planejamento das empresas, sejam elas de pequeno ou grande porte. Dentro do planejamento
estratégico, a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização,
tornando a análise SWOT uma das técnicas mais utilizadas nesse meio. Mas o que vem a ser o
planejamento estratégico?
Nas organizações, o planejamento estratégico tem a função de descrever as condições internas
de resposta ao ambiente externo e a forma de alterá-las visando ao fortalecimento da
organização. Segundo Fischmann e Almeida (2009, p. 27), “Planejamento Estratégico é uma
técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a
consistência das suas oportunidades e ameaças”.
Dessa forma, espera-se que, no processo de planejamento estratégico, sejam utilizados, de
forma e�ciente, os recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente �xados,
segundo uma estratégia predeterminada, visando a um processo viável de ser posto em
prática, de forma coerente e sustentável, utilizando-se de técnicas e instrumentos que se
adaptem ao cotidiano das empresas e às suas necessidades empresariais.
Para Andion e Fava (2002, p. 27), o planejamento estratégico é:
[...] um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade.
Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele
que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a
organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das
atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes
uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão,
ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que
ocorrem no mercado em que atuam.
Você pode veri�car que uma empresa munida de planejamento estratégico tem condições de
acrescentar à sua gestão as informações internas e externas para que tanto os gestores quanto
os colaboradores possam se orientar diante do mercado de trabalho, fazendo com que tomem
atitudes proativas perante seus concorrentes. Nessa visão, a análise SWOT se torna uma
ferramenta de extrema utilidade para esse planejamento, pois analisa seus pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças, fornecendo à empresa a visão de sua verdadeira situação no
mercado e orientando-a para tomar medidas que consigam estancar as fraquezas e maximizar
as forças, visando superar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Desa�o
Contexto
Em uma empresa X, os principais gestores decidiram partilhar com os gerentes de suas equipes
de trabalho o planejamento do projeto estratégico para o próximo semestre. A ideia surgiu em
função dos baixos resultados alcançados no último semestre, o que atingiu os recursos
�nanceiros da empresa.
Competia aos gestores, então, elaborar e de�nir diferentes estratégias a serem utilizadas nos
diferentes setores da empresa, bem como analisar os pontos internos e externos conforme a
percepção dos trabalhadores e clientes.
Situação-Problema
Aos gestores cabia o desa�o de gerar a consistência das oportunidades externas e ameaças
internas da empresa, a �m de estabelecer a melhor direção a ser seguida, atuando de forma
inovadora e diferenciada para atingir os seus objetivos: atuar de forma proativa, antecipando-
se às mudanças que ocorrem no mercado, aumentando, assim, sua produtividade.
Tomada de Decisão
Você faz parte da equipe que irá colaborar no planejamento desse projeto estratégico.
Lembrando o que havia estudado sobre a análise SWOT e como essa estratégia poderia auxiliar
nesse processo, sugeriu à equipe que iniciasse o trabalho fazendo uma análise da condição
atual da empresa. Assim, cabe avocê ensinar à equipe a fazer essa análise. Para isso, imagine
como é a empresa – de negócios, serviços ou de produção –, o contexto em que ela está
inserida e sua atual posição no mercado. Depois, aplique a análise SWOT, preenchendo o
quadro a seguir:
INTERNOS
Pontos fortes (S)
1…
2…
3...
Pontos fracos (W)
1…
2…
3...
EXTERNOS
Oportunidades (O)
1…
2…
3...
Ameaças (T)
1…
2…
3...
Quadro 1 - Análise SWOT
Fonte: Elaborado pela autora.
Síntese
Neste capítulo, você conheceu a análise SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities e Threats ),
que trata dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças nas empresas.
Por meio deste estudo, você teve a oportunidade de:
aprender o processo para fazer uma análise SWOT;
reconhecer sua importância no planejamento estratégico das organizações;
identi�car sua utilidade para auxiliar os gestores a tomarem decisões mais coerentes;
resolver uma situação-problema, por meio de um desa�o.
Nos próximos capítulos, apresentaremos outras duas estratégias utilizadas nas organizações
para potencializar o planejamento estratégico, otimizando os resultados desejáveis e a
melhoria dos processos de produção.
Pirâmide de Maslow
Introdução
Neste capítulo, você conhecerá a pirâmide de Maslow, também conhecida como teoria das
necessidades de Maslow. De acordo com essa teoria, o ser humano sempre busca satisfazer as
suas necessidades, tanto as pessoais quanto as pro�ssionais. Aqui, também será abordado o
conceito de marketing e motivação e as suas relações com o mundo corporativo.
Nas próximas páginas, você conhecerá a hierarquia dessas necessidades e a sua importância
para a vida pessoal e pro�ssional.
A Teoria das Necessidades de Maslow
Você já parou para pensar desde quando a busca por estratégias para conquistar o mercado
consumidor é feita pelas empresas? E o conceito de marketing é algo novo, surgido há menos
de 30 anos? Para introduzirmos o conceito da pirâmide de Maslow , ou teoria das
necessidades de Maslow , começaremos re�etindo sobre essas duas perguntas.
Desde a década de 1950, com o avanço industrial e com o início das revoluções tecnológicas, as
organizações passaram a apresentar um diferencial que até então era pouco notado nas
empresas: a busca por estratégias que potencializassem a conquista dos clientes. Isso se deu
pela diversidade de produtos e serviços que passaram a ser oferecidos e que modi�caram o
papel do consumidor para um sujeito mais livre para a escolha dentro dessa diversidade.
Desde então, as empresas buscam formas de apresentar as qualidades e os benefícios de seus
produtos por meio de técnicas de pesquisa e comunicação, sendo o marketing uma delas.
Segundo Dionísio e Rodrigues (2018, p. 58), marketing é o “Conjunto de métodos e de meios de
que uma organização dispõe para promover nos públicos pelos quais se interessa os
comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objetivos”.
Etimologicamente, marketing resulta da união de market (mercado) e ing (su�xo em inglês que
designa ação). De forma traduzida, marketing é a ação para o mercado.
O conceito de marketing data de muito antes deste século. Há quem diga que, a partir do século
15, com a invenção da imprensa por Johann Gutenberg, que revolucionou a comunicação
humana pela possibilidade de partilhar o acesso à informação a muitos, surgiram os primeiros
anúncios impressos, que eram a forma mais elaborada do conceito de marketing , naquela
época.
A partir dos anos 1940, o marketing ganhou força nas organizações, e a motivação , que move
o consumidor, sujeito importante para o comércio, passou a ser matéria de preocupação.
Desde então, essa preocupação é crescente, o que pode ser veri�cado pelo aumento da
literatura e pesquisas a respeito do comportamento do consumidor (BOHRER, 1981). Foi nessa
mesma época que Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, anunciou a “Teoria das
Necessidades de Maslow”.
Segundo Bohrer (1981, on-line ),
[...] dentro do estudo da motivação, a teoria da Escala Hierárquica das
Necessidades Humanas Básicas de Maslow (1970) é uma das teorias mais
conhecidas e difundidas. No estudo do comportamento do consumidor, ela é
apresentada como um processo racional, segundo o qual a motivação ascende
através de vários níveis de necessidades.
Estes níveis devem ser preenchidos, e, assim que algum deles estiver satisfeito
em grau razoável, grau este variável de indivíduo para indivíduo, o esforço de
motivação deste se colocará na busca de satisfação do nível imediatamente
superior.
A Pirâmide de Maslow
A pirâmide de Maslow trata-se de uma teoria muito interessante que explica as necessidades
humanas. Se você está envolvido no mundo da psicologia ou da administração, certamente já
ouviu falar da pirâmide de Maslow, mas ela também é frequentemente aplicada no marketing .
Trata-se de um esquema que apresenta cinco níveis de necessidades humanas, dispostas
hierarquicamente. Essa teoria é usada, frequentemente, para identi�car e compreender as
motivações e os desejos dos indivíduos.
Figura 8 - Hierarquia de necessidades Maslow
Fonte: plateresca / 123RF.
A seguir, vamos explorar cada uma das necessidades apontadas na Figura 8.
1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Sociais: incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização de
sonhos/projetos e autonomia; e fatores externos de estima, como status , reconhecimento
pessoal e atenção.
5. Autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui
crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.
Você pode observar que a base da pirâmide compreende as necessidades de nível baixo
(necessidades �siológicas e de segurança) e que, no topo, temos as necessidades de nível alto
(necessidades sociais, de estima e de autorrealização). À medida que um nível de necessidade é
atendido, o próximo torna-se dominante (BOHRER, 1981).
De acordo com Robbins (2002), a pirâmide de Maslow pode ser categorizada em dois níveis que
se diferem pela natureza dos fatores de satisfação: intrínsecos e extrínsecos.
Figura 9 - Níveis de acordo com a natureza dos fatores de satisfação
Fonte: Elaborada pela autora.
Seu objetivo é determinar o conjunto de condições necessárias para que um indivíduo alcance
a satisfação, seja ela pessoal ou pro�ssional.
De acordo Maslow (1943), os seres humanos vivem em busca da satisfação de determinadas
necessidades. Para o psicólogo, a perspectiva de satisfação dessas necessidades é o que gera a
força motivadora nos indivíduos.
E como que a pirâmide de Maslow se encaixa nessa equação?
Em muitas concepções teóricas, a motivação é de�nida como a associação da vontade com
ações ou comportamentos, com o objetivo de saciar uma necessidade. E a pirâmide de Maslow
pode auxiliar nesse processo.
Apesar de a teoria apresentar regras rígidas quanto à hierarquização dos níveis, hoje, a
pirâmide é vista como uma estrutura bem mais �exível. É possível que determinados fatores
em um dos níveis não sejam tão relevantes para a motivação, sendo provável que alguém
esteja ativamente em busca de realizar suas necessidades em diferentes níveis.
Segundo Maslow (1943), a busca pela satisfação das necessidades é intrínseca a todos os seres
humanos. É essa busca que gera a motivação interna nos indivíduos e os impulsiona a
satisfazer suas necessidades.
A motivação é vista, de acordo com muitas concepções teóricas, como a associação da vontade
com ações comportamentais, a �m de saciar uma necessidade. Dentro dessa concepção, a
pirâmide de Maslow pode auxiliar nesse processo.
A Pirâmide de Maslow em Projetos de Vida
A capacidade de ter projetos é uma ação puramente humana. Segundo Machado (2006, p. 7),
projeto é “uma ação a ser realizada pelo sujeito que a projeta, individual oucoletivamente”.
Assim, todos nós temos nossos projetos de vida que são alimentados por uma força intrínseca
e própria de cada um: a motivação.
Como vimos anteriormente, a motivação é uma força interior que se modi�ca conforme nossas
necessidades, desejos, expectativas e projetos pessoais ou pro�ssionais. Ainda de acordo com
Machado (2006, p. 8), “O modo de ser do humano é o permanente pretender ser. Quem não
pretende coisa alguma, que não tem qualquer meta a ser atingida, verdadeiramente não é”.
Dessa forma, é importante entender o que você está buscando e quais são suas metas, para
manter sempre ativa a sua motivação. A pirâmide de Maslow pode ajudar você a mapear seus
objetivos e entender melhor que necessidades está tentando satisfazer com eles.
Pirâmide de Maslow Aplicada à Pro�ssão
O ambiente corporativo adaptou a pirâmide de Maslow com o objetivo de exempli�car como as
necessidades humanas podem ser entendidas dentro de um ambiente pro�ssional. Seguindo a
teoria de Maslow, a satisfação dessas necessidades resulta em colaboradores mais motivados e
felizes com o emprego. Estar atento a fatores como esses pode ajudar uma empresa no
planejamento de seu projeto estratégico.
Vejamos, a seguir, a pirâmide de Maslow adaptada para o ambiente pro�ssional.
1. Necessidades �siológicas: são satisfeitas com instalações que ofereçam conforto
adequado. Pode-se incluir nesta o descanso semanal e as pausas para as refeições.
2. Necessidades de segurança: garantia de estabilidade, nível de remuneração, ambiente de
trabalho seguro e livre de acidentes. A instabilidade desta necessidade irá re�etir na
intensidade do medo e da ansiedade do pro�ssional.
3. Necessidades sociais: possibilidade de construir relações saudáveis com os outros
colaboradores e com a liderança. Sentir-se acolhido pelas pessoas da empresa serve de
base para que o indivíduo mantenha seu equilíbrio emocional.
4. Estima: ser reconhecido pelo seu desempenho, pelos resultados de seu trabalho. Isso
pode ocorrer por meio de aumentos, promoções ou prêmios.
5. Autorrealização: é o nível mais alto da pirâmide, que inclui a vontade de possuir
autonomia em suas decisões, podendo exercer todo o potencial que a pessoa possui;
utilizar suas habilidades criativas e de resolução de problemas.
Desa�o
Você viu que a motivação é um fator intrínseco, próprio de cada ser humano, e, dessa forma,
difere de uma pessoa para outra. Manter a motivação ativa nos impulsiona a desbravar novos
caminhos, desenvolver novos projetos, en�m, a viver.
Esse desa�o o convida a completar a sua pirâmide de Maslow, mapeando os seus objetivos e as
necessidades para atingir o topo de sua satisfação.
Figura 10 - Pirâmide
Fonte: Elaborada pela autora.
Síntese
Neste estudo, discutimos a teoria que fundamenta a pirâmide de Maslow. Além disso, você teve
a oportunidade de:
conhecer os níveis das necessidades humanas, segundo Maslow;
entender a importância da satisfação de suas necessidades pessoais e pro�ssionais;
re�etir sobre o conceito de marketing e a sua relação com o mundo corporativo;
compreender o que é motivação e qual é sua função em projetos pessoais e pro�ssionais.
As Cinco Forças de Porter
Introdução
Nos capítulos anteriores, você conheceu as características da abordagem do Design Thinking ,
da análise SWOT e da pirâmide de Maslow. Neste último capítulo, você conhecerá mais uma
estratégia muito conhecida e aplicada no mundo corporativo: as cinco forças de Porter . Além
disso, ao �nal deste estudo, você poderá re�etir sobre as aplicações de todas essas estratégias
como abordagem de inovação, estratégia de solução de problemas e metodologias de
aprendizagem.
Estratégia Competitiva
Ao pensarmos na área econômica nesta atual sociedade digital, muitas vezes, limitamo-nos às
perspectivas das tecnologias que fazem parte do dia a dia das organizações. Mas isso não
basta. Esse atual ambiente é complexo, e as organizações são impactadas com as mudanças
que ocorrem de forma célere e, muitas vezes, imprevisível. Essas constantes mudanças elevam
a diversidade de fatores internos e externos que interferem no desempenho das organizações,
criando necessidades permanentes de transformações que exigem das empresas estratégias
para se adaptarem ao mercado em busca do sucesso (OBADIA; VIDAL; MELO, 2007).
Ter uma visão limitada de todos os fatores que fazem parte do dia a dia das organizações, por
vezes, faz com que esqueçamos que há conceitos estratégicos importantes que têm sido
aplicados no planejamento empresarial há décadas e que, ainda nos dias de hoje, abrem
amplas perspectivas para a análise do meio em que se está inserido. Três delas nós já
estudamos nos capítulos anteriores deste livro, que são:
o Design Thinking ;
a análise SWOT;
a pirâmide de Maslow.
No entanto, qual é a importância desses conceitos para as estratégias do mundo corporativo e
como eles se aplicam? Para responder a essa pergunta, ampliaremos nosso conhecimento
estudando, neste capítulo, mais uma abordagem, considerada uma das estratégias mais
importantes no mundo administrativo: as cinco forças de Porter .
Para Porter (2004), as estratégias formuladas pelas empresas sofrem grande in�uência do meio
industrial, o qual, muitas vezes, é o detentor dos recursos materiais necessários às empresas.
Dessa forma, indústria e empresa sofrem in�uências externas que devem ser consideradas
pelas organizações durante o planejamento de estratégias competitivas.
A Análise Estratégica de Porter
Apesar de sofrerem in�uências externas e internas, a maioria das empresas não se preocupa
com a questão estratégica, percebendo o problema somente quando essas pressões impactam
os resultados previstos e desejados. Para amenizar esses impactos, torna-se primordial
planejar, ação que tem como ponto de partida o diagnóstico da situação em que se encontra a
organização.
Como já estudamos no capítulo 2, o diagnóstico estratégico deve apresentar algumas
características básicas, tais como: considerar o ambiente da organização e as variáveis
pertinentes; identi�car suas ameaças, a �m de evitá-las, e as oportunidades, a �m de usufruí-
las; conhecer seus pontos fortes e fracos, e agir de forma integrada, contínua e sistêmica
(OLIVEIRA, 2007).
Com o propósito de avaliar o grau de atratividade de uma indústria e de�nir uma estratégia
empresarial, Michael Porter, professor da Harvard Business School, desenvolveu uma análise
estratégica baseada nas necessidades que a análise SWOT possuía. A ferramenta de Porter
estuda as forças que in�uenciam a capacidade de uma empresa em atender seus clientes e
obter lucro.
Tendo como funcionalidade ser os pilares de uma empresa, as cinco forças de Porter têm o
objetivo de tornar visível à organização a necessidade de reavaliar seu posicionamento
estratégico sempre que um dos pilares sofrer modi�cações. O modelo é composto por cinco
temáticas que avaliam o poder do negócio junto aos clientes e fornecedores e a rivalidade
concorrencial do mercado.
As Cinco Forças de Porter
Vamos conhecer mais a fundo cada uma dessas forças:
Figura 11 - As cinco forças de Porter
Fonte: Elaborada pela autora.
Força 1: ameaça de produtos substitutos
Um produto substituto é aquele que pode ser utilizado no lugar de um produto já existente.
Como exemplo, podemos citar os smartphones , que podem ser utilizados para executar muitas
tarefas que até 15 anos atrás seriam feitas somente pelos computadores.
Força 2: ameaça de entrada de novos concorrentes
Trata-se da visão da empresa para a(s) possibilidade(s) de novos produtos surgirem no
mercado e tornarem-se concorrentes aos seus produtos. Essa análise de mercado envolve o
crescimento do segmento de produção no mercado, a lucratividade do setor, o crescimento
econômico e a qualidade do produto frente aos concorrentes.
Força 3: poder de negociação dos clientes
Diz respeito à capacidade de negociação de pagamentos por parte dos clientes. Segmentos
que contam com um número maior de fornecedoresdo que de clientes tornam o poder de
negociação dos clientes alto; o mesmo ocorre em situação contrária: segmentos com muitos
clientes e poucos fornecedores diminuem o poder de negociação dos clientes.
Força 4: poder de negociação dos fornecedores
Semelhantemente ao poder de negociação dos clientes, os fornecedores também in�uenciam
na tomada de decisões das empresas, quanto ao preço, ao prazo e à qualidade dos produtos.
Em um contexto em que a empresa tenha poucos fornecedores, ela corre o risco de �car
submetida aos preços e aos prazos dos fornecedores, representando uma ameaça signi�cativa
para a empresa.
Força 5: rivalidade entre os concorrentes
Signi�ca o nível de competição que existe entre os concorrentes do mercado. Contextos em
que há muita concorrência signi�cam ameaças ao respectivo setor, que, para aumentar seu
poder de competição com o mercado, precisam baixar suas margens de lucro, investir no
aumento da carteira de clientes, cortar gastos e tornar seu produto mais atraente. Tudo isso
demanda investimento em uma situação, muitas vezes, de baixa lucratividade.
Conclusão
Finalizamos os estudos de conteúdos metodológicos que irão ajudá-lo(a) no desenvolvimento
das atividades da disciplina Projeto de Experiência. Neste capítulo, você teve a oportunidade
de:
entender as cinco forças de Porter como uma ferramenta estratégica de análise
ambiental;
conhecer as cinco forças e identi�car a característica de cada uma delas frente a uma
análise estratégica;
compreender como a estratégia das cinco forças de Porter contribui para desenvolver
uma estratégia competitiva para uma organização.
A partir dos conhecimentos adquiridos, acreditamos que você esteja apto(a) para adotar o
Design Thinking , a análise SWOT, a pirâmide de Maslow e as cinco forças de Porter, tanto para o
sucesso acadêmico e pro�ssional como para sua realização pessoal.
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