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AULA 2 GESTÃO DE PESSOAS Profª Janete Schmidmeier 2 CONVERSA INICIAL Na aula anterior, tratamos dos conceitos que envolvem a gestão de pessoas no cenário organizacional em que atuamos, bem como algumas particularidades e tendências futuras. Tivemos, ainda, a oportunidade de conhecer os subsistemas da área de gestão de pessoas e entender o papel do gestor de pessoas, no sentido de implementar as políticas e programas e garantir a qualidade de todos os processos. Nesta aula, iremos nos aprofundar em algumas das funções tanto da área de Gestão de Pessoas quanto do próprio gestor e entender o papel de cada um dentro desses processos. Destacamos para esta aula os processos de atração e seleção de pessoas; gestão de carreiras, remuneração e benefícios; qualidade de vida e saúde ocupacional; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Espero que você aproveite muito os conteúdos que serão explorados em cada tema. TEMA 1 – ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS “O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence campeonatos”. (Michael Jordan) Para iniciar nossa discussão sobre atração e seleção de pessoas, vamos analisar alguns dados interessantes. De acordo com uma pesquisa da Talenses, consultoria de recrutamento e seleção, realizada com mais de 2.500 profissionais de diferentes níveis hierárquicos (de analistas a presidentes), sobre os fatores que os atrairiam para uma nova oportunidade profissional, a combinação entre salário e bônus é apontada por 84% dos analistas e 82% de coordenadores e gerentes respondentes como o ponto mais importante para uma mudança profissional. Para os diretores, VPs e presidentes entrevistados, apenas 57% a consideram relevante para a decisão de uma mudança. Mais relevantes do que a remuneração, esse grupo de profissionais valoriza o ambiente de trabalho e o clima organizacional (67%), os desafios (62%), a cultura organizacional (62%) e a perspectiva atual do negócio (58%). (Remuneração..., 2018). Portanto, ao recrutar e selecionar candidatos para determinado cargo, é importante analisar os fatores motivadores de cada um e adequar os processos neste sentido. Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 3 Créditos: Andrey_Popov/ Shutterstock As técnicas utilizadas nos processos de recrutamento estão em constante inovação, algumas delas são técnicas antigas e agora estão sendo implementadas por diferentes mídias. Alguns dos métodos mais populares e inovadores demonstrados para alcançar potenciais candidatos e talentos são: • Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – Quando os recrutadores contratam pessoas, uma coisa a ter em mente é que as habilidades podem ser ensinadas, mas as atitudes não podem. • Tecnologia de vídeo – O vídeo fornece um toque pessoal e permite que um relacionamento comece em um nível face a face em vez de uma voz em um telefone ou um nome em uma pilha de currículos. • Plataforma móvel – Devido à mobilidade ser realizada à mão, a taxa de resposta é alta e permite mais flexibilidade nas maneiras de alcançar esses candidatos qualificados. • Mídias sociais e redes profissionais – Esses canais online alteraram a forma como os recrutadores encontram as habilidades e o talento que estão procurando. • Big Data – Recrutadores estão usando software especializado para analisar milhares de aplicativos e currículos. Essas ferramentas ajudam a filtrar todas as informações por habilidades e qualificações. • Técnicas estranhas e bem-sucedidas – Em recentes tentativas de alcançar candidatos, os recrutadores estão começando a aplicar formas não convencionais de encontrar os candidatos ideais. E, para concluir a discussão sobre recrutamento, seguem mais algumas dicas para um recrutamento eficaz: 4 • Divulgar as vagas de sua empresa de forma eficiente; • Oferecer um local de trabalho atraente; • Filtrar bem o perfil dos candidatos antes das entrevistas pessoais; • Estimular o senso de responsabilidade; • Valorizar a sua rede de funcionários. A próxima etapa, após recrutar os candidatos à vaga, é a seleção. Para conseguir selecionar os melhores talentos, as organizações estão deixando de dar aos gerentes de área e profissionais de RH a responsabilidade direta e muitas vezes exclusiva pelas decisões de contratação. A seleção está sendo conduzida por grupos funcionais cruzados e focada em competências de liderança, tanto quanto em habilidades profissionais. Isso pode ajudar a garantir uma abordagem mais diversificada à seleção e diminuir a subjetividade do processo. Outras ações são fundamentais na garantia da qualidade e assertividade nos processos de seleção. Dentre elas, podemos destacar: • Defina as atribuições do cargo e o perfil da vaga; • Planeje o recrutamento e seleção de pessoas; • Tenha cuidados especiais na entrevista – Questione sobre metas, desempenhos e opinião sobre outros empregos. Tenha atenção também à postura, ao modo de falar e à expressão corporal; • Realize dinâmicas – Quando estrategicamente elaborada, a dinâmica em grupo é uma ferramenta muito eficiente para a contratação de excelentes colaboradores; • Tenha uma comunicação clara com os candidatos; • Dialoguem sobre práticas e experiências anteriores. Saiba mais Na prática organizacional Um exemplo de sucesso é o Grupo Votorantim — multinacional brasileira —, que desenvolveu um sistema de mapeamento capaz de cruzar dados reais de pessoas que se enquadram nos requisitos exigidos pela empresa. A partir daí, acontece uma abordagem dos profissionais apontados pela ferramenta de recrutamento e seleção. Para isso, a empresa envia uma comunicação para o escolhido, perguntando se desejaria participar do processo seletivo da instituição. 5 Segundo a empresa, normalmente a maioria dos contatados aceita o convite e, visto que já haviam passado por uma triagem rigorosa, a possibilidade de estarem aptos para serem contratados pela empresa é bem alta. Saiba mais em: 17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. Gupy, 2018. Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso em: 31 jul. 2019. A indústria de recrutamento e seleção está evoluindo, mas para se diferenciar e obter vantagens competitivas é necessário melhorar continuamente o desenvolvimento de novas formas de alcançar e engajar o talento que a organização está procurando. Encontrar a contratação certa é uma tarefa multifacetada que exige que os recrutadores descartem as técnicas tradicionais que estão se tornando obsoletas. Saiba mais Assim, para um maior aprofundamento acerca dos processos de recrutamento e seleção, leia o Capítulo 5, páginas 125 a 139, do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, de autoria de Idalberto Chiavenato, disponível na Biblioteca Virtual. E acesse o material online para assistir ao vídeo sobre este tema. TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker) A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o próximo nível gerencial. Os “planos” de carreira de quinze anos eram comuns. Porém, o cenário atual está diferente em dois sentidos. Primeiro, poucos são os profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo para poder se beneficiar de planos de carreira definitivos e longos. Segundo, a responsabilidade pela gestão de carreira passou a ser do próprio profissional, com o apoio do seu gestor e de profissionais da área de gestão de pessoas. Em nível organizacional, podemos definir a gestão de carreira como um processo que impulsiona os funcionários a entenderem e desenvolverem melhor as suas habilidades e interesses profissionais, usando essas habilidades e interesses de formamais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois de saírem dela. Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 6 Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o fornecimento de avaliações realistas orientadas para a carreira, a publicação de vagas abertas e a oferta de atividades formais de desenvolvimento de carreira. O desenvolvimento de carreira engloba uma série de atividades ao longo da vida que contribuem para a exploração, estabelecimento, sucesso e realização da carreira de uma pessoa. O Planejamento de carreira é o processo deliberado por meio do qual o profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais, interesses, conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações sobre oportunidades e escolhas; identifica objetivos relacionados à carreira; e estabelece planos de ação para atingir metas específicas. Resumindo, a gestão de carreira é um planejamento consciente das etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomar no sentido de garantir sua realização profissional e financeira. Créditos: Hyejin Kang/ Shutterstock E como a realização financeira é parte fundamental de uma carreira de sucesso e atua como fator motivador para o alcance de melhores resultados, vamos tratar de remuneração e seus componentes. Quando tratamos de remuneração, o primeiro argumento a ser considerado é que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém retornos justos e adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de gerenciar a remuneração e as recompensas é fator primordial de atração, captação, retenção e manutenção das pessoas” (Stadler et al., 2014, p. 31). E quais os componentes da remuneração? Analise o quadro a seguir: Kriska Realce 7 Quadro 2 – Componentes da remuneração Fonte: Stadler et al., 2014, p. 33 Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados por parte dos colaboradores não englobam somente a remuneração financeira, ou seja, envolve fatores como: oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego, orgulho de pertencer a determinada empresa, reconhecimento e autoestima, qualidade de vida, oportunidades de encarreiramento, bom relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional. Assim, baseado neste argumento, é importante conhecer o que é e a diferença entre o sistema de remuneração tradicional e o sistema de remuneração estratégica. O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração a contribuição do cargo para os objetivos organizacionais e não como o indivíduo o desempenha. Este tipo de remuneração é viável em um ambiente estável, sem mudanças tecnológicas e de mercado. Porém, esta não é uma realidade comum no cenário organizacional atual. Portanto, as organizações estão privilegiando o sistema de remuneração estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao desempenho individual do profissional e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio de adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante destacar neste tipo de remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de forma distinta os profissionais que mais contribuem para o sucesso da organização. Saiba mais Para conhecer mais sobre a remuneração estratégica, leia o artigo SISTEMAS de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. Carreiras, S.d. Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu- emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estrategica/> Remuneração Fixa • Salário mensal • Salário por obra (empreitada, projeto) Remuneração Variável • Participação nos lucros e resultados (PLR) • Bônus e Ações Benefícios e Serviços • Seguro de vida e seguro saúde • Vale transporte Kriska Realce 8 Acesso em: 16 jul. 2019. Assista também ao vídeo sobre esta temática acessando o material on-line. TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL Um colaborador competente, mas deprimido e com baixa autoestima se torna improdutivo. (Chiavenato, 2008) Quando falamos de gestão de pessoas, os líderes buscam ampliar o comprometimento dos integrantes de sua equipe, a fim de melhorar os resultados individuais, do grupo e da organização. E uma das formas de aumentar este comprometimento é por meio da Qualidade de Vida do Trabalho – QVT. A área de gestão de pessoas é responsável por desenvolver procedimentos que estimulem os colaboradores a trabalharem motivados por meio da satisfação pessoal. Mas, para garantir a assertividade destes procedimentos, é fundamental identificar as necessidades dos colaboradores e os fatores que estão prejudicando a sua qualidade de vida no ambiente profissional. Mas, afinal, qual a definição de qualidade de vida no trabalho? Segundo definição de Albuquerque (2003, p. 2), QVT é “um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho”. De acordo com França (1997, p. 80), “QVT é o conjunto de ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho”. Já está claro que garantir a QVT dos colaboradores impulsiona os fatores motivacionais no sentido de garantir melhores resultados. Vamos, então, conhecer mais detalhadamente os benefícios de se investir em QVT, sendo eles: • Aumento da produtividade, devido ao engajamento dos colaboradores; • Maior satisfação dos clientes, aumentando a clientela; • Mais reconhecimento e confiança, conquistando bons fornecedores e parceiros; • Redução da rotatividade e do absenteísmo, o que evita prejuízo na economia; • Retenção de talentos, isto é, com QVT na empresa, o capital humano de qualidade permanece; • Redução de gastos com saúde e afastamento dos colaboradores; Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 9 • Clima organizacional mais favorável, o que permite mais produtividade, menos conflitos, melhora na imagem da empresa. (A importância..., 2019). Quando analisamos os fatores que promovem a qualidade de vida no trabalho, a saúde ocupacional é um dos principais. E o que é saúde ocupacional? A saúde ocupacional trata, basicamente, da redução ou extinção de riscos para a saúde do colaborador em seu ambiente de trabalho. Dentre estes riscos, devem ser considerados os riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, bem como condições estressantes que podem prejudicar a integridade física e mental dos indivíduos. Portanto, o desafio dos gestores e profissionais da área de gestão de pessoas é promover condições que atendam às necessidades físicas e emocionais dos colaboradores. Segundo Knapik (2012, p. 280), “as empresas estão sentindo os efeitos do estresse e despertando o interesse dos gestores por programas de QVT, pensando na satisfação do empregado e no aumento da produtividade”. Concluindo, os colaboradores de uma organização desempenham suas atividades por vários motivos, ou seja, para suprir suas necessidades – retorno financeiro, necessidade de crescimento, realização pessoal. Portanto, o desafio dos gestores de pessoas está em observar as necessidades pessoais dos membros de suas equipes e direcionar suas estratégias de gestão na busca da satisfação destas necessidades, mantendo a QVT e sua saúde física e mental. Saiba mais Para conhecer mais sobre qualidade de vida no trabalho, leia o Capítulo 5, páginas 85 a 88, do livro Gestão de pessoas: conceitos e estratégias, de Sonia Mara Romero, disponível na Biblioteca Virtual. Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on- line. TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS “As pessoas sãodiversas e têm diferentes formas de aprender e de se engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido pessoal.” (Larissa, 2019) Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento – T&D, vamos analisar a evolução da visão e importância dada ao T&D pelos gestores e organizações. Kriska Realce 10 Chiavenato (2015) explora a mudança de paradigma em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas elencando a diferença de foco entre organizações tradicionais com uma cultura de obediência e organizações contemporâneas com uma cultura de compromisso, conforme quadro a seguir: Figura 3 – Cultura de obediência e cultura de compromisso Fonte: Chiavenato, 2015, p. 53 Levando em consideração esta evolução, é possível perceber que, na cultura do compromisso, existe uma mudança de foco de responsabilidade no que tange aos processos de aprendizado, trazendo a responsabilidade para o próprio profissional, com apoio da área de gestão de pessoas e dos líderes de equipe. Segundo Knapik (2012, p. 297), “as mudanças nos programas de T&D são incrementais, buscando atender às necessidades de novas competências exigidas pelos novos modelos de gestão”. Assim, falando em competências e papel dos líderes, uma das principais competências exigidas do gestor de pessoas é o “treinamento da equipe, ou seja, o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo suas dissonâncias, incrementando as comunicações e enriquecendo o conhecimento, habilidades e competências” (Chiavenato, 2015, p. 120). Treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas, mas existem diferenças entre ações de treinamento e ações de desenvolvimento. O treinamento tem por objetivo preparar o profissional para realizar uma atividade específica, com resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem por objetivo preparar o profissional para desafios futuros, a médio e longo prazos. Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 11 Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos objetivos envolvidos, dentre eles a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos. O importante para o gestor de pessoas é se envolver na elaboração do plano de T&D de sua equipe e garantir a qualidade dos processos e o incremento dos resultados individuais e da equipe após a realização dos processos de treinamento e desenvolvimento. Um dos fatores de sucesso no T&D é o seu planejamento minucioso. Romero (2013) sugere as seguintes etapas de elaboração de um plano de treinamento: • Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico); • Planejamento e programação das ações de T&D; • Execução da ação de T&D; • Avaliação dos Resultados. Este último item, a avaliação dos resultados de T&D, tem estado no foco de inúmeras discussões acerca da efetividade das ações, ou seja, o quanto as intervenções para treinar e desenvolver os profissionais e equipes estão surtindo o resultado esperado no dia a dia da equipe. Um dos métodos utilizados para garantir a eficácia das ações de T&D é o Modelo 6D’s, desenvolvido por Wick et al. (2011), no qual são apresentadas 6 disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio de etapas no processo de T&D, sendo eles: • D1 – Determinar os resultados para o negócio; • D2 – Desenhar uma experiência completa; • D3 – Direcionar a aplicação para a prática; • D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia; • D5 – Dar apoio à performance; • D6 – Documentar os resultados. Os processos que utilizam o modelo 6D’s ampliam a experiência dos treinamentos e ações de desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo como foco a aplicabilidade do conteúdo para a melhoria da performance e dos resultados, ou seja, preocupa-se com uma experiência expandida. Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 12 Ademais, ao tratar da questão da experiência expandida, outro modelo bastante atual determina as etapas de uma experiência de aprendizagem completa, conforme figura a seguir: Figura 4 – Experiência de Aprendizagem Completa Fonte: Orlean, 2018, p. 17 Saiba mais Para um maior aprofundamento nos modelos e métodos de T&D, leia as páginas 201 a 203 do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato, disponível na Biblioteca Virtual. Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on- line. TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO “Gerenciamento é substituir músculo por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker) Em vários dos temas tratados até o momento, o processo de constantes mudanças pelas quais as organizações estão passando ficou evidente. Assim, a aprendizagem organizacional tem relação direta com estas mudanças no cenário que impulsionam as mudanças nas organizações. Mas, antes de iniciar o estudo da relação entre a aprendizagem organizacional e as mudanças que ocorrem nas organizações, é importante ressaltar que as organizações aprendem. Segundo Takahashi (2015), esta é uma forma ilustrativa de tratar o tema, pois são os indivíduos que aprendem, e o que Ouvir falar sobre o programa Convocação ou inscrição Preparação Intervenção, aplicação Transferência do aprendizado e prática com apoio Resultados alcançados Experiência de Aprendizagem Completa Foco tradicional de T&D Kriska Realce Kriska Realce 13 ocorre nas organizações é um processo de aprendizado. Este processo ocorre por conta das mudanças e dos fluxos de conhecimento que permeiam o ambiente organizacional. Portanto, aprendizagem organizacional “refere-se a como a aprendizagem acontece na organização, isto é, às habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento” (Bitencourt, 2001, p. 70). Complementando, Fisher e White (2000, p. 245) argumentam que “a aprendizagem organizacional é um processo reflexivo, desempenhado por membros em todos os níveis da organização que envolve a coleta de informações dos ambientes externo e interno, [nos quais] essas informações são filtradas através de um o processo de sensemaking coletivo, que resulta em interpretações compartilhadas que podem ser usadas para instigar ações, resultando em mudanças duradouras no comportamento da organização e nas teorias em uso”. Além disso, como todo o processo de aprendizagem organizacional envolve algum processo de mudança, existem, segundo Simart (2017), quatro estágios, os quais compreendem: 1. aprendizagem individual; 2. validação da aprendizagem; 3. estruturação da aprendizagem; 4. aprovação da aprendizagem. Ademais, é importante conhecer os processos de aprendizagem organizacional e a própria cultura da organização e equipe em que atuamos. Segundo Takahashi (2015), a cultura e a postura organizacional perante os momentos de mudança podem facilitar ou inibir os processos de aprendizagem e em que medida a organização absorve e utiliza o conhecimento. Assim, neste momento, que tal conhecer um pouco mais sobre a relação de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento? Para Prange (2001), toda aprendizagem organizacional envolve algum tipo de conhecimento, ou seja, a aprendizagem só pode ser analisada no ambiente organizacional considerando a noção de conhecimento e sua institucionalização. Vamos iniciar conceituando o que é o conhecimento organizacional. Para Probst et al. (2002, p. 29), conhecimento “inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia eas instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”. 14 O conhecimento é dividido em conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito envolve o conhecimento adquirido por meio das experiências vividas, sendo, portanto, mais subjetivo, e tendo seu desenvolvimento vinculado à observação e à prática. Já o conhecimento explícito está associado ao conhecimento adquirido por meio de metodologias, gráficos, livros, treinamentos etc. Trata-se do conhecimento baseado na racionalidade e em processos formais de aprendizado. Independentemente do tipo de conhecimento, ele é de extrema importância para a consolidação das melhores práticas. Portanto, as organizações precisam geri-lo para garantir suas vantagens competitivas, ou seja, precisam desenvolver uma gestão do conhecimento. Segundo Falcão e Bresciani Filho (1999), a gestão do conhecimento é o processo organizacional consciente e sistemático de coleta, organização, compartilhamento e análise do acervo de conhecimento usado para atingir objetivos. Segundo Takahashi (2015), existem inúmeros modelos de gestão do conhecimento. Um dos mais difundidos é o modelo de Block (1998, p. 188), sendo que “este modelo está baseado em quatro dimensões: conteúdo (conhecimento estratégico relevante), cultura (modelos mentais e padrões de regras), processo (sequência de atividades) e infraestrutura (sistemas de informações)”. O modelo de Block (1998) apresenta as etapas do processo de gestão do conhecimento, sendo elas: • Definir o objetivo do conhecimento; • Identificar o conhecimento disponível; • Registrar o conhecimento; • Disseminar o conhecimento; • Utilizar o conhecimento. Enfim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento têm estado nas pautas de discussão nas organizações, a fim de impulsionar os processos de inovação e adaptação às mudanças de tecnologia e do mercado, e com o objetivo de garantir a manutenção de sua vantagem competitiva. Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce Kriska Realce 15 Saiba mais Para um maior aprofundamento sobre o tema, leia o Capítulo 7, páginas 173 a 190 do livro Competências, Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento, de Adriane Roseli Wunsch, disponível na Biblioteca Virtual. Além disso, assista ao vídeo do tema no material on-line. 16 REFERÊNCIAS ALBURQUERQUE, L.-F. Estratégia de Recursos Humanos e Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. São Paulo: Curso avançado de Gestão empresarial em qualidade de vida: FEA/USP, 2003. A IMPORTÂNCIA da qualidade de vida no trabalho. Blog Segurança do Trabalho, 2019. Disponível em: <https://www.blogsegurancadotrabalho.com.br/2017/02/aimportanciadaqualidade -de-vida-no-trabalho.html>. Acesso em: 5 ago. 2019. BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem organizacional. RAE, v. 44, n. 1, 2001. CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. _____. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008. 17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. GUPY, 2018. Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso em: 5 ago. 2019. FALCÃO, S. D.; BRESCIANI FILHO, E. Gestão do conhecimento. Revista da III Jornada de Produção Científica das Universidades Católicas do Centro- Oeste, Goiânia, v. 2, 1999. FISHER, S. R.; WHITE, M. A. Downsizing in a learning organization: Are there hidden costs? Academy of Management Review, 2000, v. 25, n. 1, p. 244-251. FRANÇA, A. C. L. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras. Revista Brasileira de Medicina Psicossomática. Rio de Janeiro, v. 1, n. 2, p. 79-83, abr./mai./jun., 1997. KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. LARISSA, A. Precisamos falar sobre humanização da gestão de pessoas. Blueprintt, 2019. Disponível em: <https://blueprintt.co/blog/humanizacao-do-rh>. Acesso em: 5 ago. 2019. 17 ORLEAN, D. Avaliando Ações de treinamento e desenvolvimento. Disponível em: <https://docplayer.com.br/9901996-Avaliando-acoes-de-treinamento-e- desenvolvimento-daniel-orlean.html>. Acesso em: 31 jul. 2019. PRANGE, C. Aprendizagem organizacional: desesperadamente em busca de teorias. São Paulo: Atlas, 2001, p. 41-63. PROBST, G.; RAUB, S. R. Gestão do conhecimento: os elementos constitutivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. REMUNERAÇÃO é o principal fator de atração de profissionais. Revista Melhor, 24 maio 2018. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/remuneracao-e-o- principal-fator-de-atracao-de-profissionais-de-diversos-niveis-hierarquicos>. Acesso em: 30 jul. 2019. ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013. SIMARD, A. 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