Trabalho - Comportamento Organizacional

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Centro universitário jorge amado
COORDENAÇÃO de ciências contábeis
ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
Fábio martins da silva
AVALIAÇÃO UNIDADE 2
salvador 
ABRIL/2023
1. SITUAÇÃO-PROBLEMA
RELATO DE EXPERIÊNCIA: ENTREVISTA COM UM GESTOR ORGANIZACIONAL  
 
Prezado(a) Aluno(a), 
 
Apresentamos a seguir o Trabalho da disciplina Comportamento Organizacional. Esta é uma avaliação muito relevante, pois possibilitará a aplicação prática do conhecimento adquirido nesta disciplina, facilitando a reflexão acerca de temáticas que contribuirão de forma significativa para sua formação acadêmica. A compreensão do comportamento organizacional facilita o desempenho individual, as relações interpessoais, a dinâmica da organização e descreve o sistema organizacional, sua estrutura, cultura, clima, política e ética. 
Sabemos que, considerando a importância da valorização das pessoas como forma de obtenção de diferenciais competitivos em cenários empresariais cada vez mais incertos, a gestão de pessoas, a motivação e a comunicação organizacional ganham centralidade. 
Sob essa ótica, solicitamos a elaboração de uma entrevista com um gestor de uma organização de pequeno, médio ou grande porte, como proposta do Trabalho da Disciplina. 
 
Sucesso na realização desta atividade!!! 
 
Situação problema: 
Sabemos que a gestão competente de pessoas é uma importante ferramenta para enfrentar a realidade competitiva que as organizações vivenciam, na atualidade. Os desafios que se apresentam, não raro, estão relacionados ao processo de globalização, advento de novas tecnologias, instabilidade dos mercados, altos níveis de concorrência, gestão da diversidade e escassez de mão-de-obra qualificada. 
Assim, como estratégia para o aumento da produtividade e para o alcance dos macro objetivos organizacionais, o gestor pode lançar mão da gestão de pessoas, da motivação e da comunicação organizacional eficiente. 
Diante desse contexto, você deverá realizar uma entrevista com um gestor de uma organização de pequeno, médio ou grande porte (Líder, Supervisor, Coordenador, Gerente ou Diretor), do setor privado, seguindo todas as informações solicitadas no quadro apresentado a seguir. 
 
Procedimentos para elaboração do TD: 
 
1. Apresente a entrevista em um texto discursivo, registrando parágrafos sobre as informações solicitadas em, no máximo, 3 (três) páginas de conteúdo; 
2. Sugiro dividir o seu texto nas seções Introdução, Desenvolvimento e Conclusão, de maneira contínua, para facilitar a construção lógica das informações e contemplando os itens solicitados no quadro do procedimento 1; 
3. Fundamente o seu texto, utilizando citações de autores que já publicaram sobre os temas apresentados nesta Atividade: Gestão de Pessoas, Objetivos Organizacionais, Motivação e Comunicação Organizacional; 
4. Confeccione uma capa para identificar a sua Atividade. Consulte a norma ABNT NBR 14724 para formatar o seu Trabalho; 
5. Formate o seu texto conforme as normas estabelecidas pela ABNT NBR 10520-2002 (citação) e 6023-2002 (elaboração de referências). Utilize a fonte Arial, tamanho 12; espaçamento simples entre linhas; margens: superior e esquerda 3cm, inferior e direita 2cm; páginas no tamanho do papel A4 para redigir o texto; 
6. O Trabalho da Disciplina deverá ser desenvolvido no editor de texto word e postado em word ou pdf. 
2. RESOLUÇÃO
2.1 SOBRE A EMPRESA 
· Razão Social - P7GO SISTEMAS LTDA
· Porte – Pequeno Porte
· Segmento de Atuação – Software para Postos de Combustíveis
· Tempo de Atuação no Mercado – 10 anos
· Produtos e Serviços Oferecidos - soluções voltadas para gestão comercial, financeira, operacional e fiscal de postos de combustíveis.
· Número de Funcionários – 23
· Principais Clientes – Rede Jau de Postos de Combustíveis e Rede Robinson Nunes de Postos de Combustíveis. 
· Principais Concorrentes – Sistema WEB Posto e Sistema SIG Posto.
· Missão – Oferecer ao mercado a melhor solução para gestão de postos de combustíveis. 
· Visão – Ser a maior empresa de sistemas para postos do estado da Bahia até 2025. 
· Valores – Integridade, Confiabilidade, Ética, 
2.2 SOBRE O GESTOR ENTREVISTADO 
· Nome e Função Exercida pelo Gestor – Flávio Mariano – Diretor Comercial.
· Nível de Formação do Gestor – Bacharelado em Administração
· Tempo de Experiência do Gestor na Área de Atuação – 18 anos.
· Tempo de Experiência na Empresa Atual – 10 anos. 
2.3 QUESTÕES PESQUISADAS JUNTO AO GESTOR 
· Na sua visão, qual a relação entre Gestão de Pessoas e Excelência Organizacional? 
· Para você existe uma relação direta entre objetivos organizacionais, motivação individual e coletiva e o sucesso da empresa? Explique. 
· Em sua opinião qual o papel da comunicação como instrumento estratégico de gestão de pessoas nas organizações? Justifique com exemplos práticos. 
A gestão de pessoas é uma função que se origina e evolui não somente do seu próprio desenvolvimento, mas de uma resposta às condições do contexto organizacional e social que a cerca (FLEURY & FISCHER, 1992). Nesse sentido, a gestão de pessoas sofreu, e ainda sofre, um contínuo desenvolvimento de suas teorias, de suas práticas e de seu impacto nas organizações. Na visão de Kaufman (2008), ao narrar a evolução da gestão de pessoas até a sua condição atual, afirma que três concepções desta função se sucederam uma à outra.
Segundo Flávio Mariano, Diretor da P7GO, a primeira considera a gestão de pessoas como uma atividade genérica que está presente onde quer que uma pessoa controle e coordene o trabalho de outras pessoas, para produzir bens e serviços. Nesse sentido a gestão de pessoas é uma atividade que ocorre em qualquer tipo de empreendimento no qual há uma pessoa que dá ordens e outras que recebem ordens. Assim, a gestão de pessoas é considerada, de uma forma genérica, qualquer forma de dirigir o trabalho humano de forma não especializada ou formal.
 Assim, nesta primeira perspectiva, a gestão de pessoas é uma função presente em quaisquer relações de trabalho, independentemente do tipo de economia, cargo do indivíduo, ou abordagem utilizada para adquirir, controlar e coordenar o trabalho humano.
A segunda perspectiva conota a função administrativa aplicada a organizações privadas, governamentais e não lucrativas que são responsáveis por manejar ou gerir empregados. Envolvem, tradicionalmente, os assuntos tratados pelo chamado Departamento de Recursos Humanos (DRH), ou simplesmente RH, nas organizações, tais como as políticas, as práticas e os programas de gestão de pessoas, assim como, a interface deste departamento com as demais áreas e departamentos da organização.
Nessa segunda perspectiva, o status e o destino da gestão de pessoas estão intimamente relacionados ao lugar e à relevância do departamento de recursos humanos na organização. Da mesma forma, a questão do RH é amplamente relacionada a práticas de seleção de pessoas, remuneração, treinamento e relações de trabalho realizadas por indivíduos dedicados a essa função especializada.
Esta segunda perspectiva se tornou a base da gestão de pessoas em boa parte do século XX. Aqui, o sistema tradicional de gestão de pessoas engloba uma filosofia gerencial que enfatiza o comando e o controle. Tal perspectiva considera os empregados como mercadorias (commodities) e a relação de trabalho como um jogo de soma zero (KAUFMAN, 2008).
Assim, operacionalmente, parte da gestão de pessoas é considerada uma função não- estratégica, de baixo escalão, com foco na contenção de custos de curto prazo e evitação de conflitos com os sindicatos, enquanto que a outra parte é dedicada a lidar com negociações, greves e outros aspectos da relação entre os sindicatos e a gestão organizacional.
Mariano ainda aponta que o comprometimento organizacional tem relação direta com o sucesso do negócio, visto que a motivação individual e coletiva determinam o grau de comprometimento dos indivíduos com o sucesso da empresa. 
A motivaçãoindividual e coletiva tem se mostrado importante em uma série de modelos envolvendo variáveis organizacionais. Pesquisas mostram que esta variável de atitude possui correlação com outras esferas do trabalho, tais como: motivação (Borges, Lima, Vilela e Morais, 2004), qualidade de vida (Maia, 2003), criatividade e desempenho (Fonseca e Bastos, 2002) e satisfação no trabalho e rotatividade (Siqueira, 2001). Pesquisadores como Bastos e Borges-Andrade (2002) fundamentaram seu trabalho a partir da pergunta “no contexto de profundas alterações (...) quais são os impactos sobre o comprometimento do indivíduo com o trabalho?” (pág 33). Para entender melhor o que os autores estão buscando é importante delimitar o que significa a palavra comprometimento. 
A Gestão Estratégica de Pessoas tem um papel fundamental nas organizações tanto em um cenário de prosperidade econômica como em tempos de crise e desemprego, de retração e baixo crescimento da economia, onde as pressões por aumento da produtividade e diminuição de investimentos internos nas organizações, como se encontra o mercado profissional atual. Diante deste segundo cenário apresentado, como a Gestão Estratégica de Pessoas, dentro de uma perspectiva comportamental, conseguirá proporcionar uma motivação adequada aos seus colaboradores?
 Flávio ressalta que as pessoas possuem necessidades próprias e sonhos a serem realizados. De acordo com o seu desenvolvimento pessoal essas necessidades também evoluem, diferenciando-se daquelas no início da sua carreira profissional. Sabe-se que a comunicação que os líderes mantêm com as suas equipes é fundamental para que eles percebam o comprometimento de seus colaboradores, as suas necessidades, as suas competências técnicas e humanas, assim como as suas limitações. Diante disto, a organização poderá planejar o investimento em constante desenvolvimento pessoal e profissional, na busca da melhoria da autoestima de seus colaboradores e da otimização dos resultados de suas equipes, através de treinamentos eficazes e estimulando aqueles que investem em sua capacitação, por meio das gratificações especiais.
Uma comunicação adequada, onde as lideranças se mantenham sempre abertos ao diálogo com seus liderados, prontos a esclarecerem dúvidas, é fundamental para que a empresa transmita seus objetivos e metas. Por essa razão, deve-se trabalhar bem esse pilar, para que se desenvolva o sentimento de pertencimento à organização, que é um importante caminho para se chegar a resultados esperados.
Diante do reconhecimento do valor da comunicação de mão dupla, na Gestão Estratégica de Pessoas, é possível criar e incentivar a cultura do feedback e um trabalho em equipe de qualidade e em sinergia com as metas organizacionais.
Mariano conclui que, assim sendo, podemos concluir que o processo de comunicação dos líderes com os seus colaboradores, que se estabelece de forma efetiva e eficaz na organização, é um dos pilares mais importantes da Gestão Estratégica de Pessoas, pois está diretamente ligado à motivação adequada dos colaboradores e ao bom desempenho do trabalho em equipe, para que se alcance os objetivos organizacionais e pessoais
3. REFERÊNCIAS
A Nova Fase da Privatização. Presidência da República. Disponível em: <http://www.presidencia.gov.br/publi_04/COLECAO/Fase.htm>. Acesso em: set. 2021.
ANDREWS, William A. e DOWLING, Michael J. Explaining Performance Changes in Newly Privatized Firms. Journal of Management Studies, 1998.
ANSOFF, Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
BARNEY, Jay B. Organizational Culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, 1986.
BATE, S. Strategies for Cultural Change. Butterworth Heinemann, 1994. In: WILLCOXSON, Lesley. 
MILLETT, Bruce. The management of organizational culture. Australian Journal of Management & Organizational Behavior, 2000.
BATEMAN/SNELL. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.