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Gestão de projetos
ANTONIO NEY
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Antonio Ney
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Natureza e Desenvolvimento do Conceito de Projeto ..................................................................................... 7
Capítulo 2
Avaliação de Viabilidade e Risco de um Projeto .............................................................................................24
Capítulo 3 
Estrutura de Administração de um Projeto .......................................................................................................41
Capítulo 4
Gerenciamento do Tempo ........................................................................................................................................52
Capítulo 5
Gerenciamento dos Recursos Humanos e das Comunicações ....................................................................67
Capítulo 6
Gerenciamento de Custos e de Aquisições ........................................................................................................80
Referências ..........................................................................................................................................................................91
4
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
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ORGANIzAçãO DO LIVRO DIDáTICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Esta disciplina é imprescindível e fundamental para o exercício das funções do administrador. 
Ela permite ao aluno não só conhecer e entender o que é um Projeto, mas, também, conhecer 
as ferramentas e instrumentos que vão permitir ao profissional planejar, monitorar, controlar 
e avaliar/interferir em um Projeto. O aluno deve ser capaz de, no final do curso, trabalhar em 
diversos projetos, independentemente de ser público ou privado. A concepção da disciplina não 
é difícil de entender; entretanto, podem existir dificuldades a serem vencidas para o domínio do 
conhecimento em Projeto. Este conhecimento desenvolvido na disciplina permitirá ao aluno 
utilizar diversos softwares ligados a Projeto tendo em vista que a teoria fundamental de todos os 
programas computacionais de Gerenciamento de Projeto está inserido na disciplina. 
Objetivos
Este Livro Didático tem como objetivos:
 » Despertar o interesse do aluno em entender o funcionamento e os procedimentos de 
gerenciamento de projetos.
 » Oferecer ao aluno instrumentos de gestão de projetos para compreender melhor como 
a teoria é aplicada nas empresas por meio de vários modelos de projetos empresariais 
no mercado brasileiro.
 » Permitir ao aluno se exercitar na elaboração de um projeto simples no decorrer do curso.
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Apresentação
Neste capítulo serão apresentadas a concepção de projeto e a aplicabilidade, bem como as 
características e os benefícios da Gestão de Projetos. A partir da conceituação serão estabelecidos 
os elementos constitutivos e o seu ciclo de vida. É fundamental esclarecer a importância do 
gerente e da equipe de projeto para se alcançar o resultado e desempenho desejado. Conhecer 
metodologia de gerenciamento de projeto. 
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
 » Entender o que é um projeto.
 » Conhecer os elementos constitutivos de um projeto.
 » Conhecer as características de um projeto.
 » Conhecer o que é um ciclo de vida.
 » Conhecer metodologia de gerenciamento de projeto. 
O que é um projeto
A definição do que seja um Projeto é primordial para o entendimento da própria 
disciplina. A palavra Projeto (projectu) é de origem latina e tem o significado de “lançado à 
frente”. (NOCÊRA, 2010, p. 11).
Bassis (2009, p. 5) afirma que a palavra Projeto (Project) vem da língua inglesa com o significado 
de empreendimento.
1
CAPÍTULO
NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO 
CONCEITO DE PROJETO
8
CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Diante dessa importância têm-se as seguintes definições de projeto por organizações e autores 
diversos:
 » Project Management Institute (PMI) (apud MULCAHY, 2009, p. 21): “Um projeto é um 
empreendimento temporário, com um início e fim, e cria um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”.
 » PMBOK – PMI (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Os projetos são temporários, possuindo um 
início e um fim definidos, são planejados, executados e controlados, entregam produtos, 
serviços ou resultados exclusivos, desenvolvidos em etapas e continuam por incremento 
com uma elaboração progressiva, sendo realizados por pessoas e possuem recursos 
limitados”.
 » Antônio Cesar Amaru Maximiano (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Um projeto é um 
empreendimento finito, com objetivos claramente definidos em função de um problema, 
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização”.
 » Carl V. Limmer (apud BASSIS, 2009, p. 6): “... é um conjunto de atividades necessárias, 
ordenadas logicamente e inter-relacionadas, que conduzem a um objetivo predeterminado, 
atendendo-se a condição de PRAZO, CUSTO, QUALIDADE e RISCO”.
 » Dinsmore e Cavalieri (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Projeto é um instrumento fundamental 
para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem 
envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter 
duração de alguns dias ou vários anos”.
 » Hermano Thiry Cherques (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Uma organização transitória, que 
compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço 
singular em um tempo dado”.
NBR no 8402 E NBR ISO no 10006:Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos 
(apud BASSIS, 2009, p. 6): “Processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme 
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Analisando essas definições, encontram-se vários pontos em comum entre elas. O primeiro 
ponto se refere à duração, pois fica claro que um projeto é temporário, finito e com início e fim 
predeterminado. Assim, um trabalho rotineiro, comum, sem previsão de término, não corresponde 
a um projeto, ou seja, a existência de operação de uma equipe de manutenção telefônica não 
tem o significado de um projeto.
Em outro ponto fica claro que um projeto implica a criação de um produto, serviço ou resultado 
exclusivo, ou seja, são objetivos claramente definidos (em consonância com um problema ou 
interesse pessoal) e predeterminados. 
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
Outro ponto corresponde que um projeto é planejado, executado e controlado com um conjunto 
de atividades, ordenadas e em sequência, desenvolvidas em etapas progressivas, mas com 
recursos limitados.
Finalmente, o último ponto importante implica que para a execução de um projeto é fundamental 
a existência e o envolvimento de um time cuja organização é transitória. 
Um trabalho operacional é diferente de um projeto porque não é temporário, pois continuamente 
é executado e não tem um prazo predeterminado para terminar, embora possa produzir 
repetidamente determinado produto ou serviço.
A construção de uma casa, a publicação de um livro, a organização de um evento, a construção 
de um edifício, a edificação de uma plataforma de petróleo e a construção de um navio são 
exemplos de projetos, pois têm durações finitas; a sua construção consome recursos e necessita 
de planejamento, execução e controle por equipe especializada. 
O desenvolvimento de um novo software, a ampliação de uma lanchonete ou a implantação de 
uma nova campanha promocional são exemplos de projetos. Você consegue entender por que 
são projetos?
Outro exemplo foi a construção do novo Maracanã. A obra levou dois anos e meio para terminar. 
Entretanto, cabe ressaltar que para se ter sucesso na empreitada é necessária a existência de 
uma gestão de projeto que busque eficácia e eficiência, ou seja, ter efetividade para alcançar os 
objetivos dentro dos prazos e recursos previstos.
A fabricação de um automóvel não é um projeto, tendo em vista que possui procedimentos 
contínuos e repetitivos em uma fábrica de montagem de veículos.
A eficácia corresponde à situação na qual o resultado (meta) foi alcançado, ou seja, corresponde 
a “fazer a coisa certa”.
Exemplo: a meta era levantar uma parede em um mês, e, ao final desse mês, a parede está 
levantada e pronta. Em resumo, o construtor foi eficaz.
A eficiência corresponde à situação na qual o resultado é alcançado de maneira certa, ou seja, 
utilizam-se os recursos disponíveis corretamente para realizar a ação.
Imagine que para construir a parede citada anteriormente estava previsto um orçamento de 
R$ 2.000,00; com as ações para obter os resultados, gastei R$ 4.000,00 para construí-la no prazo. 
Não fui eficiente porque gastei o dobro dos recursos disponíveis, embora tenha sido eficaz por 
realizar no prazo.
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CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Finalmente, a efetividade corresponde à situação na qual se verifica o impacto da ação, ou 
seja, fazer a coisa certa e de maneira certa. Em resumo, ser eficaz e eficiente. Esse assunto será 
retomado no futuro.
Ciclo de vida de um produto e ciclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um Produto
O ciclo de vida de um produto tem a duração da concepção de um novo produto até a sua 
substituição no mercado. É lógico que um produto pode ter, ao longo de sua vida, vários projetos 
para direcioná-lo a uma nova aplicação ou atualização.
O primeiro é o de concepção (criação) e os demais podem ser, ao longo do ciclo, para analisar 
mercados e concorrentes. 
Mulcahy (2009, p. 29) descreve o ciclo de vida de um projeto como:
... duas metodologias para concluir um projeto: a primeira é o ciclo de vida do 
projeto e determina o que tem que ser feito para completar o trabalho; a segunda 
é uma metodologia ou um processo de gerenciamento de projetos para gerenciar 
o projeto.
A autora destaca que existem vários tipos diferentes de ciclos de vida de projetos e que isso 
depende do setor envolvido. Ela apresenta um exemplo que se refere à construção, englobando 
viabilidade, planejamento, design, produção, entrega e ativação.
Mulcahy (2009) afirma em parágrafo seguinte que: 
“Às vezes, o ciclo de vida do projeto é chamado de metodologia da organização 
executora ou do departamento para projetos.”
A seguir, podemos ver o ciclo de vida de um produto.
Fonte: Mulcahy (2009, p. 29)
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
Uma metodologia para projeto pode ser composta por quatro fases: Iniciação do Projeto; 
Organização e Preparação; Execução do trabalho do Projeto e Encerramento, segundo o Guia 
PMBOK, Quarta Edição apud Nocêra (2010, p. 14). 
Em resumo, Nocêra (idem) destaca cada uma destas fases com o produto de seu final:
Fases Produto
Iniciação do Projeto Termo de Abertura de Projeto
Organização e Preparação Plano do Gerenciamento do Projeto
Execução do trabalho do Projeto Entregas aceitas
Encerramento do Projeto Documentos do Projeto arquivado
Nocêra (2010, p. 14), baseado no Project Management Institute (PMI), fala que o gerenciamento 
de projetos “é realizado por meio de aplicação e integração de processos de gerenciamento de 
projetos.” 
Na visão de Bassis (2009, pp. 16-17), o projeto possui duas dimensões: a primeira é a de 
Planejamento (documentos formais do projeto), enquanto a outra, ele denomina de Gestão 
(atividades de gestão de projeto).
O Planejamento é composto pelas seguintes etapas: Diagnóstico, Concepção, Inicialização e 
Planejamento propriamente dito, enquanto a Gestão é constituída pela execução, monitoramento/
controle e o encerramento.
As fases que comentamos com relação a Nocêra podem ser estabelecidas da seguinte forma: 
 » Iniciação.
 » Planejamento.
 » Execução.
 » Monitoramento e Controle.
 » Encerramento. 
Entretanto, cabe destacar que não existem processos que sejam eventos distintos ou fechados 
em si. Eles ocorrem se sobrepondo continuamente ao longo de todo o projeto.
Fonte: Brasil (2011, p. 28)
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CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
A etapa de Iniciação corresponde a uma série de processos necessários para definir um novo 
projeto, bem como obter a autorização formal para o início dele.
A etapa seguinte (de Planejamento) é constituída por processos que vão estabelecer ações para 
alcançar os objetivos e metas.
Em sequência, a Execução corresponde aos processos de realização efetiva do trabalho para o 
produto ou serviço relativo ao projeto.
Desde o início do ciclo, devem ser previstos o Monitoramento e o Controle de todos os processos, 
avaliando e propondo as ações corretivas necessárias a ser retomado o rumo correto para se 
alcançar os objetivos traçados. Essa etapa vai até o encerramento do projeto.
A etapa de Encerramento corresponde aos processos que vão finalizar o próprio projeto. 
Bassis (2009), ao apresentar a sua proposta de gerenciamento de projeto relaciona o seu ciclo 
ao Planejamento e Gestão, enquanto Nocêra relaciona às quatro fases (Iniciação do Projeto; 
Organização e Preparação; Execução do trabalho do Projeto e Encerramento). Assim, podemos 
comparar essas propostas ao ciclo de vida descrito anteriormente no quadro a seguir. É importante 
deixar claro que, embora todos levem aos mesmos objetivos, eles têm as seguintes diferenças:
Metodologia descrita por Bassis Metodologia apresentada acima (BRASIL, 2011)
Metodologia descrita por Nocêra 
PLANEJAMENTO
INICIAÇÃOINICIAçãO
PLANEJAMENTO ORGANIzAçãO E PREPARAçãO
GESTãO
EXECUÇÃO
EXECUçãO
CONTROLE
ENCERRAMENTO ENCERRAMENTO
Este Livro Didático adotará, para efeito didático, as etapas do ciclo descrito acima e em negrito 
no quadro.
Um conjunto de Projetos, gerenciados de forma coordenada, pode formar um Programa.
Um projeto pode ser dividido em vários Subprojetos, o que facilita o planejamento, a execução, 
e o monitoramento e controle, segundo Nocêra (2010), Bassis (2009) e outros autores. 
Conjunto de programas, projetos e subprojetos vão constituir um Portfólio. Assim, 
esquematicamente, temos a seguinte estrutura para o relacionamento entre programas, projetos 
e subprojetos. A figura mostra uma estrutura de um Gerenciamento Integrado de Portfólios de 
uma organização. 
O Gerenciamento de Programas “é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa 
visando o alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos.” (BRASIL, 2011, p. 20).
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
Fonte: Adaptado Mulcahy (2010) e Nocêra (2009).
Os benefícios que o gerenciamento de um projeto 
permitem
O gerenciamento de projetos trabalha com três recursos essenciais para a vida de uma organização: 
Pessoas, Processos e Sistemas de Informações. 
No grupo das Pessoas estão incluídas aquelas que pensam/decidem o projeto; aquelas que 
executam o projeto obtendo os resultados, e aquelas que têm interesse no projeto.
Em função dos Processos, os projetos são planejados, organizados e controlados. A organização 
do projeto é planejada e tem o seu orçamento otimizado na busca da performance esperada. 
O Sistema de Informações leva aos registros do planejamento e dos recursos aplicados por 
cada elemento no projeto, bem como permite acompanhar o cronograma e planos do projeto. 
Assim, ele (sistema) permite que sejam monitorados três elementos essenciais para o sucesso: 
a Informação, a Comunicação e o Compromisso. 
As informações permitem trabalhar os planos com relação ao que fazer, quando e por quanto, 
bem como acompanhar (controlar). 
As informações facilitam a análise de risco (probabilidades e consequências se o projeto vale a pena 
e, posteriormente, se as atividades estão acontecendo em concordância com o planejado). A análise 
de risco corresponde ao estudo para verificar a possibilidade de sucesso no empreendimento 
em função dos riscos que apresenta ou que podem acontecer.
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CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Finalmente, as informações vão permitir a avaliação do progresso de cada atividade e do projeto 
propriamente dito. Essa avaliação corresponde ao monitoramento da execução do projeto para 
verificar se as ações estão acontecendo como planejado. Normalmente, é verificado o percentual 
realizado com relação ao total previsto.
Os grandes benefícios para a existência do gerenciamento de um projeto são o cumprimento dos 
prazos, custos e qualidade do produto ou do serviço, bem como promove a satisfação dos clientes e 
dos stakeholder, ou seja, de todas as partes interessadas. A expressão inglesa stakeholders significa 
interessados no produto ou serviço, ou seja, engloba os clientes, os acionistas da organização, 
os dirigentes, profissionais etc.
A garantia de atender aos requisitos técnicos do produto ou serviço é outro benefício para a 
existência do gerenciamento.
Benefícios para o cliente
O cliente tem a possibilidade de observar se a organização está preparada para executar o projeto, 
bem como verificar se o planejamento do projeto está em consonância com as suas necessidades 
e pretensões.
Outro benefício é a possibilidade de verificar se a execução dos trabalhos estão ocorrendo dentro 
dos requisitos e padrões de qualidade estabelecidos.
O cliente pode constatar se os objetivos traçados para os projetos estão sendo atingidos. Ao final, 
pode a satisfação ser alcançada com os desempenhos e resultados obtidos.
Benefícios para a organização 
O aumento do lucro, fruto do aumento da produtividade e da utilização, com efetividade, dos 
recursos disponíveis é o maior benefício para a instituição.
A satisfação do cliente implica a melhoria da competitividade da organização, ou seja, é um 
aumento do marketing da instituição, pois se ampliam a credibilidade, a comunicação interna 
e o desempenho na execução do projeto.
Internamente, o gerenciamento do projeto permite que a equipe saiba exatamente o que realizar, 
quando e como fazer, e a integração da própria equipe que fica “focada” nos objetivos do projeto. 
Cada membro da equipe tem o aumento do orgulho profissional pelo aumento de confiança na 
execução do trabalho. 
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Nocêra destaca os seguintes fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos:
Tabela 1. Fatores de Sucesso em Gerenciamento de Projetos
Fatores de Sucesso para o gerenciamento de projeto Fatores de avaliação de sucesso de um 
projeto
 » apoio e acompanhamento da alta administração;
 » competência e conhecimento do gerente do projeto;
 » dedicação de tempo para o planejamento no início do projeto;
 » cronogramas realistas;
 » orçamento realista;
 » integração das partes interessadas no projeto;
 » desenvolvimento de relacionamento adequado com o cliente;
 » sistema de avaliação e controle dos recursos do projeto;
 » sistema adequado de comunicações do projeto;
 » sistema adequado de avaliação e recompensa para a equipe de 
projeto. (2010, p. 19)
 » o projeto foi cumprido de acordo com os 
prazos e custos previstos;
 » o produto do projeto atende aos requisitos 
de desempenho, qualidade e outros 
requisitos importantes;
 » as partes interessadas tiveram suas 
expectativas atendidas;
 » o cliente ficou satisfeito com o resultado 
do projeto ou do produto do projeto;
 » obteve-se o lucro desejado com o projeto;
 » o projeto atendeu aos objetivos e metas da 
organização. (2010, p. 20)
Fonte: Tabela elaborada e adaptada da obra de Nocêra.
Justificando os fatores apontados por Nocêra, temos:
A alta administração tem que demonstrar o seu interesse, participar ativamente e proporcionar 
o apoio necessário para a realização do projeto. Assim, a escolha de um competente e experiente 
gerente do projeto é um passo fundamental para o sucesso do projeto.
Ao gerente cabe a constituição da equipe, a definição com a alta administração de um sistema 
para reconhecimento e recompensa do pessoal da equipe do projeto e, principalmente, contribuir 
(agindo de modo proativo) para a integração entre as partes interessadas no projeto. É obvio que 
tal integração tem que ter a participação da alta administração.
O gerente e a equipe do projeto devem planejar com cuidado, dedicando o tempo adequado, 
não só na elaboração do planejamento, mas, também, no orçamento e nos cronogramas. 
Juran, um dos grandes nomes da Gestão da Qualidade Total, afirma, em sua obra, que a grande 
diferença entre os americanos e os japoneses na execução de um projeto é que os japoneses 
levam mais tempo planejando do que executando e isso provoca menos erros, ou seja, menor 
retrabalho, levando a execução do projeto a ter menor prazo e custo.
É óbvio que o sistema de avaliação e controle dos recursos do projeto tem que estar adequado 
e em consonância com o planejamento de modo que permita a monitoração e o controle do 
planejado para que as ações corretivas sejam tomadas a tempo.
16
CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Finalmente, a comunicação no decorrer do projeto tem que estar integrada a um sistema de modo 
que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento adequado do andamento do mesmo. 
Nocêra apresenta, também, os fatores de avaliação de sucesso de um projeto. Esses fatores são 
primordiais, pois representam o desempenho do projeto. Vejamos em primeiro lugar a eficácia 
que irá corresponder ao cumprimento do projeto dentro dos prazos e custos previstos, bemcomo o produto do projeto atendendo aos requisitos de qualidade e desempenho esperados.
A eficiência é verificada com o produto ou serviço do projeto entregue atendendo aos objetivos 
e metas estabelecidos pela organização com o lucro desejado sendo alcançado.
Em terceiro lugar tem que ser observado se o cliente e as partes interessadas ficaram satisfeitos 
com o resultado do projeto.
Gerente de Projeto e o Escritório de Gerenciamento de 
Projeto (EGP)
O Gerente de Projeto
Brasil (2011, p. 23) apresenta a seguinte definição para o gerente de projeto: 
Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para atingir 
os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderança e habilidades de 
negociação, além de conhecimentos das práticas de gerenciamento de projetos. 
O líder do projeto é a pessoa responsável pela comunicação com todas as partes 
interessadas, particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto. 
Nessa definição do gerente de projeto, encontramos as características principais para a função. 
É importante observar que a função não depende apenas da questão técnica de conhecimento 
do projeto e de suas técnicas de gerenciamento, mas dos atributos de saber trabalhar em equipe, 
ser flexível, negociador e, principalmente, líder, bem como ter bom senso. A capacidade de se 
comunicar e agir de forma proativa. Lembramos que o gerente é o responsável pelo sucesso do 
projeto.
O Escritório de Gerenciamento de Projeto
O escritório para o gerenciamento de projeto deve ser uma estrutura, função ou unidade 
organizacional onde a equipe de projeto irá trabalhar a coordenação e o gerenciamento do projeto. 
O escritório pode fornecer/executar várias funções de suporte para o gerenciamento de projetos.
A sua constituição e atribuições dependerão da organização.
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
É importante deixar claro que enquanto o gerente de um projeto vê apenas o projeto sob 
sua responsabilidade, o escritório engloba todos os portfólios, programas e projetos sob sua 
governança. O escritório apoia a alta administração.
Antes de prosseguir, cabe registrar que, para o sucesso do projeto, todas as partes interessadas 
têm que ser identificadas, bem como as suas necessidades e expectativas. O gerente deve verificar 
as influências dessas partes e definir como se entender com os stakeholders (BRASIL, 2011).
A figura a seguir apresenta a relação entre os vários elementos e relacionamentos que envolvem 
um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Partes Interessadas no Projeto 
 
Gerentes de 
Portfólios 
Gerentes 
de 
Programas 
Escritórios 
de 
Projetos 
Outros 
Interessados 
Gerentes 
Operacionais 
Gerentes 
Funcionais 
Fornecedo-
res / 
Parceiros 
 
CLIENTES 
 
PROJETO 
Patrocinado
r 
Equipe de 
Gerencia-
mento 
do Projeto 
Gerente 
do 
Projeto 
Outros 
EQUIPE DO PROJETO 
Fonte: Adaptada de Brasil, 2011.
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CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projeto
O Guia PMBOK apresenta os procedimentos e as práticas para o gerenciamento de projetos e 
que serve de base para diversos autores trabalhados no texto. Tais áreas de conhecimento para 
o Gerenciamento de Projeto são indicadas por ele. 
Lembramos que o gerenciamento é composto por cinco fases de processos: Iniciação, Planejamento, 
Execução, Monitoramento e Controle.
O guia destaca nove áreas de conhecimento para alcançar o desempenho esperado do Projeto:
 » Gerenciamento da Integração do Projeto.
 » Gerenciamento do Escopo do Projeto.
 » Gerenciamento do Tempo do Projeto.
 » Gerenciamento de Custos do Projeto.
 » Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
 » Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto.
 » Gerenciamento das Comunicações do Projeto.
 » Gerenciamento de Riscos do Projeto.
 » Gerenciamento de Aquisições do Projeto.
O gerenciamento de Integração implica os processos de integração dos diversos elementos do 
gerenciamento de projetos.
A necessidade de se identificar e delimitar o trabalho necessário para a realização do projeto 
corresponde ao escopo do projeto. Esse gerenciamento é fundamental para que sejam realizados 
apenas os trabalhos que estão previstos no projeto, ou seja, deve ser evitada qualquer atividade 
que não conste do escopo.
Vamos imaginar que o projeto seja pintar um auditório. Ao se executar o trabalho de pintura, 
constata-se a necessidade de corrigir um vazamento d’água que exigirá abrir a parede, corrigir o 
vazamento, fechar, emassar e pintar toda a área atingida do auditório. Tal serviço não constava 
do escopo inicial. 
O procedimento correto é negociar com o cliente um aditamento ao escopo, pois a realização 
desse serviço, sem o aditamento, implicará maiores gastos e o comprometimento do prazo da 
obra contratada.
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NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
Como falamos em prazo, temos que destacar a importância do gerenciamento do tempo, pois 
esse é fundamental para o cumprimento dos prazos. Entretanto, a identificação de atividades 
(já comentado) e as estimativas de suas durações devem ser elaboradas com extremo cuidado 
ao se planejar o projeto.
A Estimativa de Duração de cada atividade deve ser construída observando a possibilidade:
 » mais otimista;
 » mais provável de ocorrência;
 » mais pessimista.
Outro gerenciamento importante e obrigatório é o de monitorar e controlar os custos do projeto.
O gerenciamento da Qualidade é fundamental para garantir que as especificações, os requisitos 
e os atributos do produto ou serviço sejam alcançados de acordo com os objetivos traçados no 
projeto.
O gerenciamento dos Recursos Humanos é imprescindível, tendo em vista a necessidade de se 
obter a quantidade de trabalhadores com a capacitação profissional necessária à realização do 
empreendimento do projeto, bem como planejar, monitorar e controlar a sua aplicação.
Os problemas de comunicação podem comprometer e provocar situações causadoras de 
insucessos, aliás Nocêra (2010, p. 18) aponta como uma das causas de fracasso “o gerenciamento 
inadequado das comunicações do projeto”. É importante destacar que as comunicações envolvem 
a coleta, o processamento, a disseminação, o armazenamento das informações e os dados de 
modo adequado e oportuno.
Outra área que deve ser observada é a do gerenciamento de risco e este começa desde a fase de 
estudo da viabilidade econômica/planejamento até o encerramento do projeto.
Finalmente, a área de gerenciamento de aquisições deve ser olhada com extremo cuidado, pois 
aquisições erradas e mais caras podem levar ao insucesso por falta de qualidade, retrabalhos, 
falta de cumprimento de prazos e custos.
Tabela 2. Grupos x Processos
GRUPO PROCESSOS
Iniciação
Análise de Viabilidade de Projetos
Termo de Abertura de Projeto
Planejamento
Escopo
Cronograma
Custos
Qualidade
Equipe
Comunicação
Análise de Risco
Planejamento de Aquisições e Contratações
Plano de Gerenciamento do Projeto
20
CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
GRUPO PROCESSOS
Execução
Orientação e Execução do Projeto
Gerenciamento da Execução
Dados e Informações
Documentação
Monitoramento e 
Controle
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
Aceite de Entregas
Gerenciamento de Mudanças
Encerramento
Encerramento de Aquisições e Contratações
Encerramento do Projeto
Fonte: Adaptado de Brasil (2011).
O grupo de Iniciação é uma fase que tem o propósito de verificar e analisar a viabilidade técnica 
e financeira do projeto. Identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para a 
realização do projeto, ou seja, ver o cenário que envolve o projeto.
As vantagens e desvantagens que o projeto apresenta para a organização, bem como colocar um 
olhar sobre a viabilidade técnica, financeira e dos recursos em geral para realizar o projeto têm 
que ser observadas e analisadas. 
Éprimordial ser analisado se a organização tem efetivas condições de realizar o projeto com 
relação aos recursos de infraestrutura e facilidades que possui, identificando as limitações que 
envolvem a mão de obra e os materiais. Por exemplo, a organização tem um guindaste capaz de 
levantar peças acima de 50 toneladas? O material em estoque atende à especificação do material 
dos desenhos?
A identificação dos patrocinadores do projeto e do clima político e organizacional é importante 
para o estudo. A avaliação do custo x benefício das possíveis soluções propostas tem que ser 
realizada para a tomada de decisão. 
Após ser concluída a Análise de Viabilidade do Projeto, terá que ser elaborado o Termo de Abertura 
de Projeto. O Termo de Abertura é constituído pela justificativa, objetivos, cenário, declaração 
do escopo de produtos e serviços, requisitos de alto nível a serem atendidos, prazos, custos, 
principais premissas e restrições, riscos de alto nível, equipe e infraestrutura para a execução 
do projeto, data de início e folha de aprovação.
A etapa de Planejamento começa com a construção do Escopo e, para isso, a Análise de Viabilidade 
do Projeto e o Termo de Abertura de Projeto servirão de base para a realização desta etapa. 
Na verdade, o escopo escreve exatamente a obra ou serviço a ser atendido com o projeto. Nele 
tem que constar todas as atividades e tarefas a serem feitas com a especificação técnica, normas 
e procedimentos a serem atendidos. 
A importância da correção do Escopo representa a segurança para que a organização alcance os 
objetivos traçados sem ter prejuízos. Além da definição do escopo do projeto, deve ser estabelecida 
a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP (vamos falar posteriormente).
21
NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
É em função do escopo que será elaborado o Cronograma. Este é construído pela identificação 
das atividades específicas para a entrega do projeto, pela estimava da duração, pela identificação 
de dependência entre elas (atividades) e pelos levantamentos de todos os custos, incluindo 
recursos humanos e materiais necessários para a realização das diversas atividades. 
Deve ser esclarecido que nenhum serviço ou obra não prevista no Escopo deve ser executada 
sem a existência de um aditamento. Este (aditamento) terá que ser negociado com os clientes e 
partes interessadas. O aditamento poderá alterar cronogramas, prazos e custos. Assim, o escopo 
tem que ser bem “amarrado”, pois ele tem o papel contratual do projeto.
O Planejamento da Qualidade é sério e envolve duas questões:
 » a primeira se refere à própria gestão da organização e do projeto, em que os princípios da 
Gestão da Qualidade Total serão fixados, bem como os procedimentos e as ferramentas 
serão utilizadas;
 » a segunda se refere à garantia da qualidade das obras e serviços feitos, bem como das 
aquisições e contratações realizadas. Para alcançar tal objetivo (garantia da qualidade), são 
desenvolvidos planos para verificar testes, ensaios, inspeções, normas e procedimentos 
a serem atendidos em cada etapa.
Em função da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), do Cronograma e das planilhas de custos e 
de riscos, devem ser estabelecidos para cada produto ou serviço:
 » o padrão de qualidade a ser entregue;
 » a documentação técnica;
 » a forma de aferição e critérios de aceitação. 
Nessa etapa deve ser pensada a Equipe do Projeto, sua constituição, atribuições e responsabilidades, 
bem como o seu processo de operação. O importante é a identificação de membros que sejam 
competentes tecnicamente, comprometidos e sensibilizados com o projeto.
No planejamento tem que ser idealizado em detalhes o processo de Comunicação. Como ele 
será realizado? Como irá coletar dados e informações? Como serão desenvolvidos os diversos 
comunicados e avisos? É óbvio que todo o processo de comunicação e de relacionamento entre 
chefes/subordinados, entre pares terá que ser pensado e definido, inclusive em termos dos 
documentos de informação, entre a equipe de projeto e os departamentos da organização.
O grupo de Planejamento deve promover uma Análise de Riscos de forma semelhante ao que foi 
elaborado na época da Análise de Viabilidade do Projeto. As incertezas e os riscos têm que ser 
olhados com bastante critério, pois pode implicar sérios prejuízos. A probabilidade de um fato 
ocorrer tem que ser analisada, bem como o impacto que pode trazer para o projeto. 
22
CAPÍTULO 1 • NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Exemplo: vamos imaginar que um estaleiro se proponha a construir um iate em seis meses. 
Definidos contrato, escopo e cronograma, você constata que o fabricante do motor está fixando 
em sete meses a entrega dele (motor). Ora, a organização não entregará o iate em seis meses e, 
com isso, a probabilidade de prejuízos é grande, pois provavelmente existe penalidade pelo atraso. 
Esse risco de não cumprimento de prazo já deveria ter sido visto desde o estudo de viabilidade. 
Agora, é procurar o cliente e renegociar o prazo para fugir da penalidade prevista.
De posse do cronograma estipulado, deve ser elaborado o Planejamento de Aquisições de 
equipamentos/materiais e de contratações de serviços. Esse planejamento tem que atender 
rigorosamente às datas de entrega do cronograma. Qualquer discrepância tem que ser levantada 
sob pena de o prazo final do projeto ficar comprometido.
Finalmente, o produto dessa fase, o Plano de Gerenciamento do Projeto, tem que ser entregue, 
aprovado pela alta administração e divulgado devidamente. Ele será a direção a ser seguida na 
execução do projeto.
A reunião inicial do projeto deve ser realizada nesse momento. 
Provavelmente, o Plano de Gerenciamento do Projeto não acontecerá como está escrito no papel, 
mas ele é fundamental, pois permitirá chegar ao final por meio das correções devidas que sofrer.
A Execução nasce com a Orientação promovida pela Equipe de Projeto em que é importante 
detalhar e esclarecer todo o Plano de Gerenciamento do Projeto a ser cumprido.
A execução deve ser realizada de acordo com as normas e os procedimentos definidos em ordens 
de serviço. A utilização de material terá que estar em consonância com os requisitos previstos.
O gerenciamento da execução deve ser a luz do Plano de Gerenciamento do Projeto, mas, para 
isso, é necessário que as informações e dados coletados na execução tenham realidade e fidelidade 
ao executado, bem como sejam oportunos e adequados ao tempo. 
Nos setores operativos, a documentação não recebe a atenção devida. Entretanto, essa postura 
não é adequada tendo em vista que não ficam registrados os problemas e soluções dadas na obra, 
bem como impede levantar informações para responder a questões externas com cliente ou 
partes interessadas. Assim, as ocorrências, o registro de eventos positivos e negativos ocorridos, 
os Relatórios de Acompanhamento de Projetos (RAP) e documentos com dados e informações 
técnicas devem ser analisados, arquivados e lançados na Planilha de Lições Aprendidas. Exemplo: 
tiramos da construção de navios da mesma série em um estaleiro, pois isso nos permite observar 
que o primeiro navio da série tem um gasto de recursos humanos mais elevado do que o segundo 
e deste o terceiro tendo em vista que as falhas/erros de desenhos, o retrabalho e outros problemas 
diminuem. Assim, ao registrar as lições aprendidas, tais imperfeições de construção podem ser 
antecipadas nas construções seguintes. 
23
NATUREzA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
O monitoramento e o controle trabalham com base no Plano de Gerenciamento do Projeto. 
O plano é imprescindível para a avaliação do progresso de execução do projeto, bem como 
permite se tomar as ações a tempo de corrigir falhas ou atrasos.
O aceite de entregas de materiais e equipamentos, bem como a contratação/realização de 
serviços, são avaliados em função do planejado.
O controle é responsável pela geração do Relatório de Acompanhamentodo Projeto (RAP), em 
que o planejado tem que ser comparado ao real e descritas as ações corretivas. 
Um processo importante é o gerenciamento de mudanças que o monitoramento e o controle 
têm que trabalhar e enfrentar a resistência às mudanças, pois, nessa fase, são identificadas, 
analisadas e aprovadas as mudanças. É fundamental mostrar a importância de a informação 
chegar a todas as partes interessadas.
Finalmente, o Encerramento compreende as aquisições e contratações finais e o encerramento 
propriamente dito do projeto. A emissão de um Relatório de Encerramento do Projeto é a última 
etapa do projeto.
Resumo
Vimos até agora:
 » O que é um projeto com as suas características.
 » O ciclo de vida de um produto e de um projeto.
 » Os elementos constitutivos de um projeto.
 » O papel de um gerente de projeto e sua equipe.
 » A metodologia para o gerenciamento de um projeto.
24
Apresentação
Neste capítulo serão definidos os significados a respeito de análise de viabilidade e riscos de 
projetos, bem como a importância e características deste tema para o sucesso de um projeto. As 
questões do escopo, orçamento e cronograma do projeto serão abordadas, pois estão intimamente 
relacionadas com a viabilidade da obra.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
 » Compreender uma análise de viabilidade de projeto (AVP).
 » Compreender a constituição do escopo, orçamento e cronograma físico-financeiro.
 » Compreender o Gerenciamento de Risco.
 » Entender a Árvore de Decisão.
O estudo de viabilidade do projeto
Preâmbulo
O estudo de viabilidade de um projeto é fundamental para garantir se o projeto de um serviço ou 
produto vale a pena ser realizado e, mais, se a organização tem condições de realizá-lo. Assim, 
têm que ser estudadas e analisadas com muito cuidado todas as nuances que envolvem o projeto, 
desde a concepção até a sua entrega. Deve começar com a identificação das condições para o 
sucesso do projeto, bem como identificar e anular possíveis fatores comprometedores para o 
êxito do projeto. 
2
CAPÍTULO
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO 
DE UM PROJETO
25
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
O documento gerado do estudo é denominado Análise de Viabilidade do Projeto (AVP) e ele 
servirá para que a alta administração tome a decisão se vale a pena realizar o projeto à luz do 
cenário descrito na AVP.
A AVP verifica a viabilidade técnica e a viabilidade financeira para a realização do projeto. 
Dentro do estudo técnico é fundamental avaliar as relações entre as pessoas envolvidas no projeto 
(definição de tarefas/atividades, quantidades, compromissos e responsabilidades).
A viabilidade financeira corresponde a uma análise econômica, devendo ser vista a relação 
custo-benefício.
No primeiro momento, deve ser desenvolvido um inventário sobre o projeto com a utilização de 
um questionário estruturado com cuidado para se consolidar o conhecimento sobre o projeto.
As perguntas devem cobrir o processo de produção para a fabricação do produto, os investimentos 
necessários para a implantação da infraestrutura de fabricação adequada, os consumíveis, a 
logística para a comercialização, a legislação e os impostos que impactam o projeto.
A finalidade desta primeira etapa é conhecer as dificuldades e as barreiras a serem vencidas.
No processo produtivo, têm que ser identificados:
 » a quantidade a ser produzida;
 » que matérias-primas e consumíveis serão necessárias (quantidades, custos, quem 
compra e os fornecedores têm que ser identificados);
 » que processo produtivo será utilizado;
 » os prazos e as dificuldades de aquisição da matéria-prima têm que ser estabelecidos e 
descobertos;
 » quais são os recursos humanos que serão envolvidos (habilitações e quantidades).
Com relação a investimentos, devem ser observados os equipamentos e máquinas que serão 
compradas ou utilizadas da organização, custos e instalações.
A energia, o óleo e os materiais de consumo devem ser estudados e levantados com as quantidades 
consumidas por hora e/ou pela quantidade produzida.
A comercialização inicia-se com a verificação se a capacidade produzida pela organização atende ao nível 
da produção a ser vendida, conforme planejamos. Embora o texto dessa primeira etapa seja direcionado 
para um produto, o procedimento é o mesmo para os casos de serviços ou obras. 
26
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
O olhar sobre as épocas de maior e de menor produção a ser vendida tem que ser analisada. 
Esse levantamento tem o propósito de garantir se o preço do produto dá para pagar os custos 
de produção e de comercialização do produto. É uma visão de cenário. 
Questionamentos sobre em que mercado vender, como o produto será distribuído, fretes, 
marketing, concorrentes, embalagens e o preço que pode ser aceito no mercado têm que ser feitos.
A legislação e os impostos não devem ser esquecidos, tendo em vista o impacto que provocam 
no projeto.
Em resumo, esse início de estudo é marcado pela obtenção de informações e dados que permitam 
identificar se o ambiente institucional tem condições de realizar o projeto.
A análise do clima político e organizacional deve estar incluída nessa etapa, de modo a identificar 
possíveis oportunidades e entraves, bem como os impactos dos resultados do projeto sobre as 
rotinas da organização.
O cenário interno e externo deve ser esmiuçado com intuito de verificar os stakeholders do 
projeto, desde os patrocinadores ou mantenedores até as pessoas que são favoráveis ou não a 
sua realização. 
A demanda do projeto deve ser analisada para que a identificação das necessidades fique 
esclarecida. Todos os dados e informações possíveis de serem utilizados têm que ser obtidos. 
É importante destacar que nessa fase não se possui o projeto técnico/estrutural detalhado do 
produto ou serviço. Um exemplo é a construção de uma plataforma de exploração de petróleo 
ou de um novo navio, a AVP será baseada nos projetos de concepção. Um elemento importante 
é levantar o histórico de obras semelhantes construídas, seus gastos e informações estatísticas 
existentes para servir de base.
Em função das previsões de gastos de recursos humanos, equipamentos, materiais e outros recursos 
impactantes do projeto, devem ser verificados os impactos e as disponibilidades registradas 
no planejamento estratégico/tático da organização tendo em vista identificar contratações de 
pessoal, compras de equipamentos, materiais e outras ações.
As diversas opções de realização do projeto devem ser levantadas com as suas vantagens e 
desvantagens. Assim, não pode ser negligenciada a viabilidade técnica, pois esta envolve a 
tecnologia necessária a ser usada e a capacidade da organização, em termos físicos e de pessoal 
para trabalhar no projeto. 
Viabilidade financeira
Outro ponto a ser pensado na AVP se refere à viabilidade financeira, pois a disponibilidade 
orçamentária para a execução do projeto, bem como a possibilidade de utilizar recursos financeiros 
oriundos de outras fontes, tem que ser analisada (parcerias, convênios e empréstimos).
27
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
Para cada opção identificada, deve ser apresentada a relação custo x benefício das soluções 
identificadas. 
Chamamos a atenção para o cuidado com prazos de fornecimento dos diversos fornecedores. 
Um exemplo simples é aquele do estaleiro que consegue construir uma lancha em seis meses, 
mas o fornecimento do motor da lancha pode levar sete meses. 
Outro exemplo corresponde ao uso de um material cuja especificação técnica obriga a comprar 
em outro país, tendo em vista que não é fabricado no Brasil e, com isso, os preços de compra 
podem comprometer o projeto. Esse fato é relevante, tem que ser registrado e constar na AVP, 
porque ele é impactante no projeto e os contratos serão firmados em função desta realidade.
Para efeito de exemplificar, facilitando e demonstrando uma análise de viabilidadefinanceira, 
vamos trabalhar com um estudo de caso. 
Vamos imaginar um projeto de abertura de uma escola privada de nível médio para 1.500 alunos. 
Os cursos a serem oferecidos são realizados em horário integral sem turno noturno.
Você sendo o gerente do projeto irá, em primeira etapa, realizar o inventário sugerido. Para a 
segunda etapa, é fundamental a elaboração das contas. Entretanto, o inventário feito na primeira 
etapa tem que identificar as decisões de natureza estratégica de modo que o trabalho se inicie. 
Exemplo: os patrocinadores/mantenedores desejam a construção de um prédio novo, com três 
laboratórios, sendo um para Matemática, outro Física e um de Química, auditório para 150 
pessoas, biblioteca, almoxarifado e 15 salas de aula. 
Os patrocinadores/mantenedores possuem o orçamento das construtoras que, em média, 
apontam para um custo de construção na ordem de R$ 2.000.000,00 já incluso terreno, projeto 
técnico da obra, legalização e de toda a infraestrutura necessária e acabamento do edifício. Aqui 
são consideradas apenas as obras civis. É desejado para a obra um prazo de um ano de construção 
e de dois anos para o início das atividades escolares.
Inicialmente, o gerente deve construir a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que veremos 
posteriormente. De posse da EAP temos uma estrutura que facilita a análise. A princípio, nesse 
caso, vamos considerar três áreas diferentes: área Técnico-Pedagógica, área de Gestão escolar e 
área de Integração escola-comunidade para identificação de atividades e levantamento dos custos.
A etapa seguinte corresponde a identificar para cada área as atividades envolvidas, prazo de 
início e término, responsáveis na equipe de projeto, beneficiários e o produto final. Vamos ver 
um exemplo.
28
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Tabela 3. Exemplo da área Técnico-Pedagógica: Consultorias
CÓDIGO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
DATAS
RESPONSÁVEIS BENEFI-CIÁRIOS PRODUTOS
Início Término
PC-001
Elaboração de uma 
metodologia do 
processo de ensino-
aprendizagem.
MAR/
2017
FEV/
2018
Vice – diretor Escola/ aluno
Relatório 
descrevendo a 
metodologia.
PC-002
Elaboração de 
um mecanismo 
de atualização 
permanente de 
currículos.
ABR/
2017
JUL/
2017
Coordenador 
Pedagógico Escola
Relatório 
descrevendo a 
metodologia.
Fonte: Autor.
Lembramos que qualquer ação ou ordem deve conter descrição clara, responsável e 
prazo. A importância do beneficiário está na justificativa do motivo pelo qual faremos 
tal atividade. 
É imprescindível que, na coleta de dados e informações, as famosas perguntas do 5W2H sejam 
usadas:
 » What: O que fazer?
 » When: Quando fazer?
 » Who: Quem vai fazer?
 » Where: Onde será feito?
 » Why: Por que fazer? 
 » How: Como será feito?
 » How much: Quanto custará?
O gerente do projeto pode utilizar técnicas para a coleta de dados e informações como: entrevistas 
com interessados; grupos de discussão; workshops; formulários; brainstorming, mapas mentais 
e diagramas de atividades.
Não estão todas as atividades da área técnico-pedagógica na Tabela 3, mas elas terão que aparecer 
nas tabelas da área. Depois de todas as atividades identificadas, passamos para a avaliação dos 
custos. Assim, para a área técnica-pedagógica, obteve-se a seguinte tabela para o planejamento 
de custos.
29
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
Tabela 4. Exemplo de Quadro-Resumo para A área Técnico-Pedagógica
CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$) TOTAIS
Infraestrutura física 2.000.000,00
PI-001 Obras civis 2.000.000,00
Consultoria para: 40.000,00
PC-001 Elaboração de uma metodologia do processo de ensino-aprendizagem. 20.000,00
PC-002 Elaboração de um mecanismo de atualização permanente de currículos. 20.000,00
Equipamentos: 300.000,00
PE-010
Auditório: fornecimento de equipamentos como TV, 
vídeo, canhão de projeção, nobreak, amplificadores, 
telas de projeção.
14.650,00
PE-011 Sala de informática com 10 postos de trabalho incluindo hardware e software. 22.300,00
PE-012 Sala de CAD com 10 postos de trabalho 40.880,00
PE-013 Laboratório de Matemática 35.270,00
PE-014 Laboratório de Química 48.000,00
PE-015 Laboratório de Física 83.000,00
PE-016 Mobiliário 55.900,00
Capacitação e treinamento: 30.000,00
PT-020 Treinamento para os gestores e professores. 30.000,00
Materiais de ensino aprendizagem: 103.700,00
PM-030 Biblioteca (livros, vídeos, CD e outros) 103.700,00
Serviços 2.000,00
PS-040 Gastos de reprodução de documentação 2.000,00
TOTAL 2.475.700,00
Fonte: Autor.
O mesmo procedimento temos que tomar com relação à área de gestão escolar e de integração 
escola-comunidade.
Tabela 5. Exemplo de Quadro-Resumo da Gestão Escolar
CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$) TOTAIS
Desenvolvimento do sistema operacional 31.200,00
GI-001
Desenvolvimento de um sistema para gestão 
escolar com definição dos recursos materiais, 
equipamentos e humanos.
31.200,00
Equipamentos e softwares 30.500,00
GE-002 Equipamentos necessários para o funcionamento da área. 30.500,00
TOTAL 61.700,00
Fonte: Autor. 
Para a terceira área de integração escola-comunidade chegamos à conclusão de que não seria 
necessário nenhum serviço nesse momento. Observe que ao levantar essas contas, estamos 
também definindo o orçamento. Essa etapa não exige grandes especialistas, mas a atenção na 
30
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
obtenção dos dados e informações, bem como uma participação ativa e comprometida da equipe 
inicial de elaboração do projeto é uma condição essencial.
Vamos abrir um parênteses para deixar claro que para cada caixa do projeto temos que identificar 
as necessidades e avaliar o que fazer e os seus custos. Damos um exemplo da estimativa feita 
para o item de código P-030 da Tabela 4 (veja que está em cinza). Faremos outra tabela para 
demonstrar como deve ser estruturada e montada a avaliação de cada caixa.
Tabela 6. Exemplo do Código: Biblioteca
CÓDIGO PB-030 – BIBLIOTECA
CÓDIGO DESCRIÇÃO
UNIDADE 
DE MEDIDA QUANTIDADE
CUSTOS
UNITÁRIOS TOTAIS
PB-031 Vídeos educacionais U 100 50,00 5.000,00
PB-032 CD educacionais U 100 75,00 7.500,00
PB-033 Projetores U 2 500,00 1.000,00
PB-034 Computadores U 4 1.000,00 4.000,00
PB-035 Impressora U 2 500,00 1.000,00
PB-036 Livros U 1.500 50,00 75.000,00
PB-037 Biblioteca virtual 11.200,00
TOTAL GERAL 103.700,00
Fonte: Autor. 
Vamos fechar os parênteses e retornar ao estudo da viabilidade econômica. Com o levantamento 
feito, temos o quadro-resumo dos custos totais da implantação da escola com uma previsão de 
dois anos para operação. 
Agora iremos entrar na terceira etapa de análise. 
Tabela 7. Exemplo dos Custos de Implantação de uma Escola
QUADRO-RESUMO DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA
Descrição Custos (R$) Observação
Infraestrutura (obras civis) 2.000.000,00 Os patrocinadores/mantenedores informaram 
que conseguiram um financiamento de 20 anos, 
sem juros e correção a ser pago após o início de 
operação da escola.
Técnica-pedagógica 475.000,00
Gestão escolar 61.700,00
Integração 0,00
Total 2.536.000,00
Fonte: Autor. 
Do exposto, tais custos devem ser incluídos nos custos de funcionamento da escola. Assim, 
anualmente, teremos uma parcela de:
 » 2.536.000,00: 20 (no de anos pagar o financiamento do projeto) = 126.800,00 /ano.
31
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
Lembramos que o nosso projeto é o funcionamento de uma escola. Assim, temos que acrescentar 
os custos recorrentes: 
 » Pessoal (salários e encargos).
 » Manutenção (equipamentos, instalações, mobiliários e utensílios, veículos, manutenção 
administrativa, publicidade/eventos e outros), capacitação de pessoal e outros. Temos 
que esclarecer que é fundamental a inclusão da depreciação e da substituição de bens 
nesta rubrica.
 » Material de consumo (material de laboratório, giz, canetas, papéis etc.).
Tabela 8. Exemplo da Avaliação Financeira
AVALIAÇÃO FINANCEIRA – CUSTO OPERACIONAL
Discriminação
ANO
ObservaçõesX1 X2 X3
1. Pessoal
1.1 Docentes 1.080.000,00
1.3 Técnico-
administrativo 265.000,00
SUBTOTAL I 1.345.000,00
2. Manutenção
2.1 Equipamentos 140.000,00
2.2 Instalações 15.000,00
2.3 Veículos 10.000,00
2.4 Manutenção 
administrativa 110.000,00
2.5 Mobiliários e 
utensílios 12.000,00
2.6 Capacitação de 
pessoal 12.000,00
2.7 Publicidade e 
eventos 20.000,00
2.8 Outros 0,00
SUBTOTAL II 319.000,00
3. Materiais de 
consumo 90.000,00
SUBTOTAL III 90.000,00
SUBTOTAL A 1.754.000,00
Parcela de construção 
da escola 126.800,00
SUBTOTAL B 126.800,00
SUBTOTAL A1 1.880.800,00
Reserva (5%) 94.040,00
SUBTOTAL B2 1.974.840,00
Lucro (10%) 197.484,00
TOTAL 2.172.324,00
Fonte: Autor.
32
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Temos, então, um custo por aluno de:
 » 1.974.840,00: 12 meses = 164.570,00/mês.
 » 164.570,00: 1.500 alunos = 109,71/aluno. 
E uma projeção de mensalidade da ordem de:
 » 2.172.324,00: 12 meses = 181.027,00/mês.
 » 181.027,00: 1.500 alunos = 120,68/aluno. 
Cabe ressaltar que é importante a identificação dos custos fixos e dos custos variáveis para que 
possamos calcular o ponto de equilíbrio, com o qual podemos identificar o número mínimo de 
alunos que a escola deverá ter, de modo a evitar prejuízo, ou seja, com um ponto de equilíbrio 
de 1.100 alunos para não termos lucro ou prejuízo. Em quantidades de alunos inferiores teremos 
prejuízos.
O valor da mensalidade dependerá do mercado/comunidade, pois ele poderá não ter condições 
de pagar ou número suficiente de alunos, o que torna o projeto inviável. 
O relatório final deve apresentar o projeto com as suas características, objetivos, justificativa, os 
estudos técnicos e econômicos, bem como o escopo, orçamento e cronogramas. É obrigatória 
a análise de custo-benefício.
Nesse estudo devem ser desenvolvidos o orçamento e o cronograma físico-financeiro do projeto.
Finalmente, na AVP têm que constar parecer e recomendações para a continuidade ou não do 
projeto.
Escopo, orçamento e cronogramas
Dentro do estudo da AVP, nos casos em que estamos preparando propostas para concorrências 
de serviços, obras ou produtos, teremos que definir todas as entregas. Assim, o levantamento das 
necessidades do projeto junto às partes interessadas e o maior detalhamento possível do projeto 
tem que ser elaborado, de modo que possamos construir o orçamento do projeto. A utilização 
de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é imprescindível, pois permite pensar em todos os 
pontos fundamentais para a construção do escopo e do orçamento do projeto.
Definido o escopo do projeto, é fundamental ser estimado o orçamento para cada item constante 
do escopo, conforme já fizemos na seção anterior do capítulo. Os eventos ou marcos de entrega 
do projeto devem ser identificados, bem como a época e as condições de entrega.
Voltamos a repetir que para a construção do orçamento é fundamental estimar todos os custos 
dos recursos humanos (habilitações/especialidades e carga horária de participação de cada tipo 
33
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
de profissional no projeto), materiais e outros necessários para que cada atividade do projeto 
seja executada. Devem ser agregadas à estimativa todas as atividades individuais ou pacotes de 
serviços executados por terceiros, ou seja, tem que ser observado com muito cuidado tudo o 
que estiver relacionado a cada atividade. A planilha orçamentária deve ser montada com tais 
dados e informações.
O cronograma físico-financeiro deve ser construído de acordo as entregas do projeto, prazos 
fixados e os custos que envolvem o projeto. 
O ideal é definir marcos do tipo:
 » entrega de todas as plantas de construção do projeto;
 » preparação do canteiro de obra;
 » conclusão da alvenaria;
 » compra dos livros da biblioteca.
Um método também bastante usado, mas que pode gerar discussão se refere à utilização de 
percentuais como marco, mas estabelecendo marcos físicos que podem ser avaliados se foram 
atingidos. Para efeito de conhecimento, elaboramos a seguir um exemplo de cronograma 
físico-financeiro.
Tabela 9. Exemplo de Cronograma Físico-Financeiro
Cronograma Físico-Financeiro
Atividades Custos (R$) Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
Preparação do canteiro de obras 
para o serviço
2.000,00 2.000
100%
INFRAESTRUTURA
Escavação
5.000,00 2.500 2.500
50% 50%
Fundação
10.000,00 2.500 2.500 5.000
25% 25% 50%
SUPERESTRUTURA
Preparação das formas
2.000,00 1.000 1.000
50% 50%
Armadura
3.000,00 1.500 1.500
50% 50%
Concretagem
5.000,00 2.500 2.500
50% 50%
ALVENARIA E ACABAMENTO
Alvenaria
10.000,00 2.500 5.000 2.500
25% 50% 25%
Acabamento
10.000,00 10.000
100%
Total Mensal XXXXXXX 2.000
Total Acumulado 47.000,00 2.000 8.500 15.000 11.500 10.000
Fonte: Autor.
34
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Lembramos que em vez de percentual deveríamos ter marcos ou eventos fáceis de verificar se 
foram realizados. Exemplo para a primeira atividade (preparação do canteiro de obras para o 
serviço) poderia ser o canteiro pronto. 
Vamos aproveitar o nosso exemplo da criação/implantação de uma escola e mostrar como fica 
um cronograma físico-financeiro naquele projeto.
Observe no exemplo que o pagamento deve estar atrelado aos produtos ou marcos estabelecidos 
na relação de atividades. Fizemos a relação de atividades para as consultorias e os produtos 
eram relatórios descrevendo as metodologias. Assim, o pagamento de cada parcela depende da 
entrega do material, produto ou serviço.
Finalmente, veja que no primeiro ano estão apenas as atividades de infraestrutura e as consultorias, 
tendo em vista que essas devem ficar prontas para a fase de acabamento do prédio da escola.
Tabela 10. Exemplo de Cronograma da área Técnico-Pedagógica Para o Ano XI
CRONOGRAMA DA ÁREA TÉCNICO-PEDAGÓGICA PARA O ANO XI
Atividade 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Infraestrutura 250.000 500.000 750.000 250.000 2.000.000
Equipamentos
Auditório
Sala de informática 
Sala de CAD 
Laboratório de 
Matemática
Laboratório de 
Química
Laboratório de Física
Mobiliário
Materiais de ensino 0,00
Capacitação 0,00
Consultoria 20.000 20.000 40.000
Serviços 0,00
Total 250.000 520.000 770.000 250.000 2.040.000
CRONOGRAMA DA ÁREA GESTÃO ESCOLAR PARA O ANO XI 
ATIVIDADES 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Desenvolvimento 
Sistema Operacional 0,00
Equipamentos 0,00
Total 0,00
Fonte: Autor.
35
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
Tabela 11. Exemplo de Cronograma da área Técnico-Pedagógica para o Ano XII
CRONOGRAMA DA ÁREA TÉCNICO-PEDAGÓGICA PARA O ANO XII 
Atividade 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Infraestrutura 0,00
Equipamentos
Auditório 14.650 14.650
Sala de informática 10.000 12.300 22.300
Sala de CAD 10.000 10.000 20.880 40.880
Laboratório de 
Matemática 15.270 20.000 35.270
Laboratório de 
Química 20.000 28.000 48.000
Laboratório de Física 20.000 40.000 23.000 83.000
Mobiliário 55.900 55.900
Materiais de ensino 25.000 50.000 28.700 103.700
Capacitação 5.000 15.000 10.000 30.000
Consultoria 20.000 20.000 40.000
Serviços 2.000 2.000
Total 146.170 175.000 129.880 24.650 475.700
CRONOGRAMA DA ÁREA GESTÃO ESCOLAR PARA O ANO XII 
ATIVIDADES 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Desenvolvimento 
sistema operacional 10.000 21.200 31.200
Equipamentos 20.000 10.500 30.500
Total 0,00 10.000 41.200 10.500 61.700
Fonte: Autor.
Outro ponto importante corresponde ao fato de você estar elaborando uma AVP e que esse 
documento servirá de base para a alta direção da empresa estabelecer e negociar os preços e o 
cronograma final do projeto com os seus clientes. Assim, a utilização de métodos de seleção de 
projetos é usar modelos econômicos.
O primeiro método é o de Medição de Benefícios (abordagem comparativa), em que ouvir 
pessoas que tentam derrubar ou criticam as ideias do projeto, fazer uma revisão/análisecom 
colegas ou/e criar um modelo de pontuação é fundamental. 
Enquanto um segundo método corresponde à utilização de uma abordagem matemática (métodos 
de otimização restrita). Assim, a programação linear é interessante.
O uso de modelos econômicos para a seleção de projetos também é interessante de ser aplicado 
na AVP.
36
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Gerenciamento de risco
Normalmente, no verão, temos a época de chuvas e, por segurança, não se deve trabalhar em 
andaimes, pois existe um grande risco de quedas. Determinada obra deveria terminar em uma 
semana de janeiro, entretanto, choveu todos os dias da semana e a obra atrasou.
Determinado navio só pode docar em um dique na época em que a maré está alta, pois, caso 
contrário, ele pode encalhar. Entretanto, tal fato não foi observado pelo estaleiro e programaram 
a docagem em uma data em que esta não poderia ser realizada em virtude de o dia ser de maré 
baixa. Em resumo, atraso nos trabalhos.
Um MBA de alto nível, preço elevado, aluga local apropriado numa região de baixo poder aquisitivo 
ou de grande risco de segurança que não tem curso semelhante. Entretanto, o curso se torna um 
grande fracasso por falta de aluno. 
Uma pessoa programa as suas férias de janeiro para Orlando (EUA), sonhando mergulhar em 
parques aquáticos com golfinhos. Janeiro é inverno nos Estados Unidos e esta pessoa, ao chegar, 
constata que os parques aquáticos estão fechados por causa do frio. 
O que essas quatro histórias de fracassos têm em comum? A resposta é simples, em nenhum dos 
casos foi realizada uma análise dos riscos. Você concorda com esta resposta?
Mulcahy (2009, p. 375) afirma que: 
“O gerenciamento dos riscos inclui: o planejamento dos riscos; a identificação; a 
análise qualitativa; a análise quantitativa dos riscos; o planejamento das respostas 
aos riscos; e monitoramento e controle das respostas aos riscos.”
A falta de conhecimento sobre determinada atividade ou evento provoca a redução da confiabilidade, 
ou seja, essa incerteza pode acarretar avaliações equivocadas sobre as atividades/eventos do 
projeto.
Em resumo, o gerenciamento de risco compreende:
 » Planejar o Gerenciamento de Risco.
 » Identificar os Riscos.
 » Realizar a Análise Qualitativa.
 » Realizar a Análise Quantitativa.
 » Planejar Respostas a Riscos.
 » Monitorar e Controlar os Riscos.
37
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
O Planejar o Gerenciamento de Riscos é “um processo de decidir e executar as atividades de 
gerenciamento de riscos do projeto”, segundo Nocêra (2010, p. 124). O produto desse planejamento 
é o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Identificar os Riscos é um processo fundamental, tendo em vista que ele permite identificar os 
riscos e as suas características, permitindo documentar tal situação. Na verdade, esse processo 
deve ser pensado e tratado por todo o grupo de planejamento ainda na época da AVP.
A ferramenta de análise SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Opportunities = 
oportunidades e Threats = ameaças) é excelente para esse processo, embora o brainstorming, as 
entrevistas e a técnica Delphi possam ser usados em conjunto para todo o trabalho de identificação. 
O risco pode acontecer ou não, mas normalmente existe a tendência da preocupação dos gerentes 
só com as ameaças. Mulcahy afirma que, em 90% dos casos, as ameaças são identificadas, 
investigadas e eliminadas no gerenciamento de riscos.
É importante pensar nos fatores de riscos para analisá-los; com isso, é preciso determinar a 
probabilidade de ocorrência do risco; o impacto e o valor do risco sobre o projeto; o momento 
esperado para que o risco ocorra e a frequência prevista para a sua ocorrência.
Na Análise Qualitativa de Riscos, procura-se identificar a probabilidade de ocorrência de um 
risco e o seu impacto sobre o projeto, enquanto a Análise Quantitativa de Riscos corresponde 
à avaliação e priorização dos riscos identificados na análise qualitativa.
O processo de planejar as respostas a riscos implica o estabelecimento de possíveis ações para 
reduzir ou eliminar os riscos, transformando-os em oportunidades.
Esses processos são desenvolvidos pelo grupo de planejamento.
O último processo, Monitorar e Controlar os Riscos, corresponde ao acompanhamento, análise 
e determinação de ações corretivas/preventivas. 
O grupo que monitora e controla o projeto tem que ter a preocupação e o comprometimento 
com os riscos. 
Os riscos podem ser classificados em cinco tipos:
 » riscos técnicos;
 » riscos de gerenciamento de projeto;
 » riscos internos à organização;
 » riscos externos à organização;
 » riscos residuais.
38
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Os riscos técnicos estão ligados à tecnologia utilizada no projeto ou ao surgimento de novas 
tecnologias, bem como de novas versões da tecnologia do projeto.
Os riscos de gerenciamento de projetos podem surgir em função da própria inexperiência do 
gerente e/ou da equipe de projeto. Erros de identificação ou de estimativas de atividades do 
projeto podem representar riscos.
Os riscos internos à organização estão em consonância com os interesses da alta administração 
no projeto e pela cultura organizacional, enquanto os riscos externos estão relacionados a fatores 
do tipo legislação nova, acordos sindicais e outros.
Os riscos residuais são aqueles que continuam após as respostas a riscos terem sidos implementadas, 
segundo Nocêra (2010).
Um bom caminho para a identificação de riscos é a pesquisa aos registros de projetos similares 
anteriores, buscando identificar problemas e fatores de riscos, e ouvir profissionais e envolvidos 
que viveram experiências semelhantes.
Os riscos são de dois tipos:
 » Risco do Negócio e 
 » Risco Puro (segurável). Este último se refere a lesões corporais, incêndio, furto e outros. 
O Plano de Gerenciamento de Risco
A elaboração do Plano de Gerenciamento de Risco deve apresentar:
 » Metodologia: nesta seção, têm que ser apresentadas as normas, os métodos, os 
procedimentos e as sistemáticas obedecidas para se realizar o trabalho.
 » Papéis e responsabilidades.
 » Orçamentação: nesta seção devem ser desenvolvidos os custos do gerenciamento de risco.
 » Momento: nesta seção é abordado “quando” é realizado o gerenciamento de risco e a 
sua evolução ao longo do ciclo de vida do projeto com a identificação de novos riscos, 
bem como a situação do grau de risco que pode ser alterado com o progresso do projeto.
 » Categorias de riscos.
 » Definições de probabilidades e impacto.
 » Tolerâncias das partes interessadas.
 » Formatos de relatórios.
 » Acompanhamento.
39
AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
O Plano de Gerenciamento de Risco deve ser divulgado e, nos casos necessários, o pessoal 
envolvido deve ser treinado e preparado para determinadas situações.
Medição da probabilidade de ocorrência de um risco
O primeiro passo para gerenciar risco é avaliar a probabilidade de ocorrência.
A probabilidade de um fato ocorrer pode ser expressa em uma escala entre 0 (nunca ocorrer) a 
1 (sempre ocorrer) ou em termos percentuais em que 100% corresponde à probabilidade de o 
risco sempre ocorrer. 
Você deve classificar o risco em função das categorias:
 » alta;
 » média; ou 
 » baixa.
Finalmente, a ordenação pelo grau de importância e probabilidade relativa de ocorrência entre 
riscos deve ser estabelecida. Um processo simples é usar o seguinte método:
 » criar pesos sobre as categorias, sendo 3 para alta; 2 para média e 1 para baixa;
 » calcular a média ponderada;
 » classificar a categoria em função da média ponderada. 
Veja exemplo a seguir.
Imagine o processo de identificação dos riscos, em que realizamos 25 entrevistas a profissionais 
experientes de projetos semelhantes já concluídos. A distribuição das respostas foi: 8 para alta; 
10 para média, e 7 para baixa.
(3 x 8) + (2 x 10) + (1 x 7): 25 = (24 + 20 + 7): 25 = 51 : 25 = 2,04,ou seja, a probabilidade de risco é 
de categoria média. 
árvores da Decisão
Trata-se de uma ferramenta excelente para dar suporte à análise de riscos. As árvores de decisão, 
segundo Portny (2012, p. 167), 
“são diagramas que ilustram diferentes situações que podem ocorrer à medida 
que seu projeto se desenrola, a probabilidade de cada situação ocorrer e as 
consequências para seu projeto caso elas aconteçam”.
40
CAPÍTULO 2 • AVALIAçãO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
Vamos imaginar que temos três lojas de venda de simuladores para ensino de eletrônica e você, 
como comprador de uma escola, está na dúvida de onde comprar, tendo em vista que o preço 
dos simuladores é igual nas três lojas (R$ 5.000,00 na data combinada de entrega). 
Eles propuseram receber um incentivo pela entrega adiantada e estabeleceram uma multa para 
a entrega atrasada. 
A experiência tem demonstrado que há 40% de chance de que a empresa A entregue atrasado; 
que há 30% de chance para a entrega em atraso da empresa B, e que o atraso na empresa C ocorre 
em cerca de 35%. Dentro do prazo (em média), as probabilidades são de 30%, para A; 45%, para 
B, e 30% para C, e finalmente, as chances adiantadas são 30% para A; 25%, para B, e 35%, para C.
Os valores de preços da memória de cálculo foram fornecidos pelas três lojas.
MEMÓRIA DE CÁLCULO
LOJA ENTREGA PREÇO (R$) CÁLCULO RESULTADO PREÇO ESPERADO
A
Adiantada 6.000 0,30 x 6.000 1.800
4.700No prazo 5.000 0,30 x 5.000 1.500
Atrasada 3.500 0,40 x 3.500 1.400
B
Adiantada 7.500 0,25 x 7.500 1.875
5.325No prazo 5.000 0,45 x 5.000 2.250
Atrasada 4.000 0,30 x 4.000 1.200
C
Adiantada 8.000 0,35 x 8.000 2.800
5.700No prazo 5.000 0,30 x 5.000 1.500
Atrasada 4.000 0,35 x 4.000 1.400
Fonte: Autor.
Podemos construir a árvore constante a seguir, que facilita a visão do problema e a tomada de 
decisão.
Essa análise sugere que se pode esperar um preço de R$ 4.700,00 com 60% de chances de a loja A 
entregar no prazo; um preço de R$ 5.325,00 com 70% de a loja B atender no prazo, ou um preço 
de R$ 5.700,00 com 65% de chance para a loja C cumprir o prazo.
Resumo
Vimos até agora:
 » A importância e as características de uma Análise de Viabilidade de Projeto (AVP).
 » O escopo, o orçamento e o cronograma do projeto como elementos importantes para 
o gerente de obras.
 » O Gerenciamento de Riscos e a sua importância para o sucesso do projeto.
 » A árvore de decisão como ferramenta para o gerenciamento de risco. 
41
Apresentação
Neste capítulo, vamos abordar de saída o desenvolvimento da estrutura de administração de um 
projeto. A sua importância para todas as fases do ciclo do projeto é fundamental ser conhecida 
e as vantagens e benefícios da EAP justificam a sua existência para facilitar o gerenciamento do 
projeto.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
 » Compreender o que é a Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
 » Entender a aplicação e o seu uso.
 » Criar uma EAP.
 » Conhecer a sistemática para construir o planejamento.
 » Entender a metodologia e os métodos para planejar um projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Preâmbulo
Um fator crítico de sucesso para o gerenciamento de um projeto é a visão de sua totalidade, ou 
seja, a completude, bem como a certeza da continuidade sem interrupções danosas para os prazos 
e custos do projeto. Assim, a identificação de todas as atividades, tarefas, dados e informações de 
um projeto necessárias à elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto são fundamentais 
para serem obtidas.
3
CAPÍTULO
ESTRUTURA DE ADMINISTRAçãO DE 
UM PROJETO
42
CAPÍTULO 3 • ESTRUTURA DE ADMINISTRAçãO DE UM PROJETO
Quando estudamos a análise de viabilidade do projeto, demos como exemplo a implantação 
de uma escola. Fazendo uma rápida lembrança, dividimos o projeto em três áreas e depois 
subdividimos tais partes em outras, de modo a determinar o escopo, o orçamento, o cronograma 
e demais itens que impactavam o projeto. 
Falamos da importância da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), inclusive dividimos o nosso 
projeto em três áreas: Técnico-Pedagógica; Gestão Escolar e Integração Escola-Comunidade.
Na verdade, dividimos em partes e hierarquizamos nosso projeto. Veja que usamos um “código” 
em todo o exemplo. Esses códigos caracterizam a divisão que demos ao projeto, pois tudo ligado 
à área Técnico-Pedagógica (área 1 e nível 1) leva a inicial “P”. Assim, a Técnico-Pedagógica tem 
partes como: Infraestrutura (PI-1), Consultoria (C-1), Equipamentos (PE-1).
Um exemplo do que estamos falando encontra-se na tabela a seguir.
Tabela 12. Exemplo de EAP para área de Equipamento
Equipamentos
PE-010 Auditório
PE-011 Sala de informática com 10 postos de trabalho incluindo hardware e software
PE-012 Sala de CAD com 10 postos de trabalho 
PE-013 Laboratório de Matemática
PE-014 Laboratório de Química
PE-015 Laboratório de Física
PE-016 Mobiliário
A vantagem dessa divisão é que ela ajuda a não esquecer alguma tarefa ou fato importante. 
A denominação dada a este procedimento, melhor estrutura, é Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) – (Work Breakdown Structure (WBS)). 
Nocêra (2010, p. 14) diz que a EAP é: 
“... a decomposição hierárquica orientada à entrega de trabalho a ser executado 
pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas 
necessárias.”
O autor complementa afirmando que: 
“A EAP é a principal ferramenta do planejamento e deve ser desenvolvida em 
todos os projetos, não importando o tamanho ou complexidade dos mesmos.” 
(2010, p. 14)
É fundamental deixar claro que a EAP tem que definir todo o escopo do projeto, bem como conter 
100% do trabalho definido pelo escopo. Assim, é importante destacar a importância da EAP 
43
ESTRUTURA DE ADMINISTRAçãO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 3
com todo o projeto. Pela matriz a seguir, podemos ver que a EAP deve mostrar uma hierarquia 
completa do projeto, tornando mais fácil ver como uma entrega se relaciona à outra. 
RELACIONAMENTOS E APLICAÇÃO DA EAP
Lista de Atividades
Controle do Projeto
ESTRUTURA 
ANALÍTICA DO 
PROJETO
Diagrama de redes
Gerenciamento de 
Riscos Estimativa
Gerenciamento de 
Qualidade Orçamento
Custos Cronograma
Pessoal
Fonte: Autor.
Para a criação de uma EAP deve-se tomar o cuidado de elaborar o primeiro nível completo antes 
de se promover divisões para outro nível.
Cada nível da EAP é uma parte e divisão menor do nível de cima (anterior). A divisão de cada 
nível pode ser diferente um do outro, pois a necessidade de maior detalhamento é diferente. Os 
níveis devem ser numerados.
Exemplo:
 
2 
1.1 1.2 2.2 
2.2.1 2.2.2 1.1.1 1.1.2 
1 
2.1 2.3 
NOME DO 
PROJETO 
44
CAPÍTULO 3 • ESTRUTURA DE ADMINISTRAçãO DE UM PROJETO
Saídas do processo da EAP
O processo de EAP tem quatro saídas: 
 » a Estrutura Analítica do Projeto; 
 » o Dicionário da EAP; 
 » a Linha base do escopo; e 
 » a Atualização dos documentos do projeto.
O Dicionário de EAP fornece uma descrição do trabalho que deve ser feito para cada 
pacote de trabalho da EAP, inclusive podendo servir de autorização e documento para 
monitoração/controle do projeto.
A Linha de base do escopo é a declaração do escopo, a EAP e o Dicionário da EAP do projeto 
acordado. A medição para verificação deve ter e ser relacionada com a linha de base, ou seja, o 
sucesso do projeto corresponde ao atendimento dos requisitos previstos e se a linha de base foi 
alcançada. A linha de base do escopo é parte do plano de gerenciamento do projeto aprovado 
pelos patrocinadores.
Ao se criar e acompanhar a EAP, a documentação é continuamente atualizada.
Um exemplo simples e significativo é dado por Nocêra (2010, p. 77), conforme podemos ver na figura a seguir.
Analisando a Estrutura Analítica do Empreendimento, constatamos que no primeiro grupo 
temos o primeiro nível denominado Projeto, que tem como segundo nível as diversas áreas 
45
ESTRUTURA DE ADMINISTRAçãO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 3
técnicas que desenvolvem