GESTÃO-DE-CATEGORIAS-DE-FORNECEDORES

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GESTÃO DE CATEGORIAS DE FORNECEDORES 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido. 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 3 
3. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS .................... 6 
5. GESTÃO DE FORNECEDORES E O MEG .............................. 13 
7. MATRIZ ESTRATÉGICA ABC .................................................. 15 
9. ANALISE SWOT ....................................................................... 17 
11. COMO OBTER INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DE 
CATEGORIA? ............................................................................................... 19 
13. GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS PODE SER APLICADO 
EM TIPO DE QUALQUER NEGÓCIO E EM QUALQUER RAMO DE 
ATUAÇÃO 22 
14. PORQUE GERENCIAR O RELACIONAMENTO COM 
FORNECEDORES? ..................................................................................... 25 
16.AVALIAÇÃO PERIÓDICA – GESTÃO DE FORNECEDORES ..... 27 
18.CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a INSTIUTIÇÃO, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A INSTIUTIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas 
de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A relação Empresa X Fornecedor pode ser considerada um casamento. 
Vamos enfatizar a importância em ter um relacionamento saudável para ambos 
por meio da Gestão de Fornecedores (SRM). 
A maioria das empresas não funciona sem um fornecedor. É o caso de 
quando ele fornece matéria-prima ou presta algum serviço essencial para você 
vender seu produto. 
O fornecedor também auxilia a empresa a ganhar tempo para se dedicar 
em atividades core, pensar em estratégias, acompanhar a operação, fazer a 
Gestão Orçamentária e se relacionar melhor com seus clientes, (deixando 
atividades fora do seu core direcionadas para execução por terceiros). 
Bem provável que você concorde que nada adianta a empresa ter toda 
uma estratégia para produzir algum produto e executá-la perfeitamente, mas o 
fornecedor entregar a embalagem atrasada, a matéria-prima fora das 
especificações que o setor de compras solicitou ou a distribuidora gerar danos 
no produto na hora do transporte, certo? 
Por ser uma relação recíproca, de nada adianta a empresa explorar o 
fornecedor exigindo preços insustentáveis ou datas de entrega inviáveis. 
Ações assim vão prejudicar a saúde financeira e econômica do fornecedor 
e consequentemente prejudicar a sua empresa também. Esse seria um péssimo 
exemplo de gestão de compras e fornecedores. 
Podemos dizer que fornecedores estão no coração do negócio e 
exatamente por isso nossa missão é abordar um assunto importantíssimo: a 
Análise e Gestão de Relacionamento com Fornecedores. 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
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Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
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2. O QUE É GESTÃO DE FORNECEDORES 
Para entender o que é gestão de fornecedores, é preciso ter em mente 
que essa é uma atividade complexa que não termina com a escolha de 
fornecedores para seu negócio. Na verdade, essa é apenas uma das atividades 
desse processo de negócios. 
Confira esta definição do que é gestão de fornecedores: 
A gestão de fornecedores é uma atividade relacionada com o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ela envolve a seleção e avaliação de 
fornecedores, a definição dos tipos de fornecedores mais adequados para seu 
negócio, o gerenciamento do relacionamento com eles e o controle e 
monitoramento de suas atividades. 
Nesse contexto, saber como negociar com fornecedores se torna uma 
habilidade central para que a empresa consiga bons resultados nessa atividade. 
Além disso, é importante notar que muitos fornecedores têm ido além da 
mera entrega de seus produtos para sua empresa. Eles proporcionam valor 
agregado ao seu negócio ao auxiliar na gestão de custos de entrega, no 
monitoramento das encomendas e até dando sugestões de logística ou mesmo 
auxiliando no gerenciamento de estoques. 
A gestão de fornecedores está diretamente ligada a produtividade e 
eficiência de sua empresa. O conhecimento a respeito da operação e qualidade 
de cada fornecedor, permite com que sua empresa possa planejar melhor as 
suas tomadas de decisões operacionais e avaliar se os seus fornecedores em 
questão poderão atender a toda sua demanda. 
Mas afinal, como é realizado este processo em sua empresa? Você 
conseguerealizar um controle aprofundado de cada um deles? Consegue 
identificar os pontos positivos e negativos? 
Para realizar a gestão de fornecedores de uma forma eficiente, é preciso 
saber definir de uma forma objetiva os principais critérios de avaliação a serem 
analisados, além de possuir uma boa base de dados a respeito de todos os seus 
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fornecedores em um sistema de gestão informatizado, que economize o seu 
tempo neste processo. 
 
Gestão de fornecedores é o processo voltado não só para a análise, como 
também para o controle de todas as atividades operacionais que envolvem a 
relação entre a empresa e seus fornecedores. 
 
3. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS 
Gerenciamento por Categoria (G.C.) é um modelo de gestão que a partir 
do profundo entendimento do shopper, e através da parceria entre fornecedor e 
varejo, por uma visão de agrupamento de produtos similares sob a ótica do 
shopper, possui como principal objetivo melhorar os resultados de um Varejista 
através da otimização do sortimento, pricing, promoção, e merchandising com a 
adequação dos espaços de exposição (layout). 
 
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Como surgiu? 
 
 
Consumidor x Shopper 
 
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4. GESTÃO DE FORNECEDORES 
A gestão de fornecedores consiste em diversos processos de 
gerenciamento e integração de todos os elementos necessários para se ter uma 
cadeia produtiva, como matéria-prima, suprimentos e produtos intermediários. 
A cadeia de fornecedores é uma parte estratégica dos negócios de 
qualquer organização, pois ela impacta diretamente a produção, a qualidade, a 
quantidade e o preço do produto de uma empresa. Por isso, é indispensável um 
bom gerenciamento da cadeia de fornecedores, além de um bom 
relacionamento, para manter vantagem competitiva no mercado. 
O avanço das tecnologias e a globalização trazem, como consequência, 
não só a possibilidade de contratar fornecedores de qualquer lugar do mundo, 
como também a redução do ciclo de vida de materiais e produtos. E esses são 
mais alguns motivos pelos quais a seleção, a avaliação e a homologação de 
fornecedores devem ser cada vez mais criteriosas. 
 
Processo de gestão de fornecedores 
De acordo com alguns teóricos da administração, a seleção e a gestão da 
cadeia de fornecedores das organizações devem ser um processo da área de 
compras da empresa. Segundo Pozo (2000, p.139), esse processo de compras 
compreende as seguintes atividades centrais: 
 Assegurar descrição completa das necessidades; 
 Selecionar fontes de suprimentos; 
 Conseguir informações de preço; 
 Colocar os pedidos (ordens de compras); 
 Acompanhar (follow up) os pedidos; 
 Verificar notas fiscais (e romaneios respectivos); 
 Manter registros e arquivos; 
 Manter relacionamento com vendedores. 
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A definição de com quantos e com quais fornecedores a empresa irá 
trabalhar faz parte da estratégia de compras da organização. A gestão de 
fornecedores pode ser: 
 Single sourcing - fornecedores exclusivos para determinados produtos; 
 Multiple sourcing - vários fornecedores para um mesmo produto; 
 Global sourcing - fornecedores internacionais; 
 Rede de fornecedores - rede constituída de poucos fornecedores diretos 
(de primeiro nível) e de uma base maior de fornecedores indiretos, que 
"fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis). 
De uma maneira muito simplificada, podemos dizer que o processo de 
gestão de fornecedores consiste em quatro passos básicos, conforme 
mostramos a seguir 
 
Passo 1: seleção de fornecedores 
Como selecionar, avaliar e homologar a escolha dos fornecedores são os 
primeiros passos para uma boa gestão de supply chain. O processo de seleção 
de fornecedor não é simples. A complexidade aumenta em função das 
características do item ou serviço a ser comprado. O ato de comprar deixou de 
ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Além dos indicadores 
básicos para escolher quem serão seus fornecedores - preço, prazo de entrega 
e qualidade, há alguns outros fatores que merecem atenção. 
Habilidade técnica: o fornecedor deve ter capacidade de atender às 
especificações técnicas exigidas. 
 Capacidade produtiva: produzir a quantidade acordada dentro do prazo 
determinado, livre de defeitos. 
Confiabilidade: além de confiável, o fornecedor deve ter estabilidade -
financeira, reputação sólida. 
 Pós-venda: ter um bom atendimento e suporte técnico para auxiliar a 
organização, caso haja algum problema com o produto. 
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 Localização: proximidade e facilidade de acesso são importantes para 
atender às demandas da empresa. 
Preço: o preço precisa ser competitivo, mas não significa que deve ser o 
mais baixo e sim, o com o melhor custo-benefício. 
 
Passo 2: homologação de fornecedores 
Após selecionar e avaliar seus fornecedores, é preciso homologá-los, ou 
seja, confirmar que eles atendem às necessidades da sua organização. Esse 
processo recebe vários nomes, como qualificação, certificação, cadastro. 
 É também é o momento em que se firma um contrato como os 
fornecedores. No entanto, mais do que fechar um acordo comercial, é preciso 
estabelecer uma relação de confiança, transparência e parceria. 
Para ser homologado, um fornecedor precisa: 
 Comprovar sua capacidade técnica; 
 Estar em dia com exigências fiscais, possuir estabilidade financeira 
e produtiva; 
 Estar de acordo com a política de compliance da sua empresa. 
Outro dado importante sobre a homologação é que não, necessariamente, 
ela deve ser documental. Dependendo da criticidade do produto ou serviço, a 
homologação precisa ser complementada com auditorias em campo. 
 
Passo 3: classificação de fornecedores 
Depois de homologados, os fornecedores devem ser classificados para a 
organização pensar em uma estratégia de relacionamento diferente com cada 
tipo de fornecedor. 
Os fornecedores podem ser classificados da seguinte maneira: 
Estratégicos - são contratos de parceria, envolvendo o compartilhamento 
de informações estratégicas, com contatos frequentes; 
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Táticos - são contratos que envolvem uma atividade comercial significante 
e interação com o negócio; 
Operacionais - para fornecedores que têm produtos ou serviços 
operacionais, mantêm-se pouco contato e revisão; 
 Base (commodities) - são fornecedores que fornecem produtos ou 
serviços que geram pouco valor para o negócio, por exemplo, fornecedor de 
papel. 
Na hora de se classificar uma empresa fornecedora, é importante levar 
em conta também o impacto da mesma na cadeia de valor da organização 
contratada. Veja na matriz abaixo: 
 
 
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Passo 4 - monitoramento e avaliação de desempenho dos 
fornecedores 
Mas a gestão de fornecedores não está somente na escolha de um 
parceiro e em fazer pedidos de materiais, é preciso manter um bom 
relacionamento com eles. Monitorar e avaliar seu desempenho é fundamental 
para manter o -fluxo de produção. 
A medição de desempenho de fornecedores é recorrente na literatura. 
Diversos autores já sugeriram critérios de avaliação. É preciso a integração dos 
fatores que afetam o desempenho dos processos de fornecimento e, 
consequentemente, da organização, resultando em uma avaliação global do 
fornecedor. 
Os principais benefícios de um sistema de medição de desempenho de 
fornecedores são: 
 Medição objetiva; identificação de tendências de desempenho; 
 Subsídio ao processo de seleção de fornecedores; 
 Subsídio ao processo de reconhecimento do fornecedor; 
aprimoramento dos processos de gestão de fornecedores. 
De acordo com a literatura disponível sobre o tema, os indicadores mais usados 
na avaliação de desempenho dos fornecedores são: 
 Entrega no prazo e na quantidade correta; 
 Qualidade do produto; 
 Conformidade de documentos (notas fiscais, certificados etc.); 
 Logística e capacitação técnica; 
 Relacionamento comercial. 
 
As revisões da performancedo serviço prestado deverão ser avaliadas com 
frequência. Quanto mais importante o fornecedor, maior deverá ser a frequência 
e a extensão do relatório avaliado. 
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Certificação de Fornecedores 
A certificação de fornecedores tem se mostrado a forma mais indicada 
para verificar e manter a qualidade dos produtos entregues e dos serviços 
prestados. Fornecedor certificado é aquele que, após extensa investigação, é 
considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que não é necessário 
realizar os testes rotineiros de inspeção de recebimento por parte do comprador. 
De modo geral, um fornecedor certificado custa menos à empresa em função da 
não existência de inspeção de recebimento, da redução de estoques e do 
decréscimo de custos de falhas internas e externas como consequência de uma 
qualidade consistente. 
A certificação de fornecedores não é uma sistemática rápida e nem 
simples. O tempo que leva para se atingir o estágio de certificação de um único 
fornecedor pode variar entre alguns meses e até alguns anos, dependendo do 
esforço e do desenvolvimento despendido por cada uma das partes e, também, 
do produto ou do processo envolvido. 
Cada organização compradora pode determinar o seu próprio critério de 
qualificação e certificação de fornecedores, levando em conta o que considera 
mais adequado às suas necessidades específicas ou, ainda, pode utilizar outro 
critério-padrão dentre os diferentes tipos de certificação já existentes no 
mercado. 
5. GESTÃO DE FORNECEDORES E O MEG 
A gestão de fornecedores é um tema tão importante para as organizações 
que está presente no nosso Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), no 
Fundamento Compromisso com as Partes Interessadas. 
Os fornecedores são steakholders estratégicos, pois influenciam 
diretamente na qualidade de entrega dos produtos e serviços e na 
competitividade da empresa. 
 De acordo com o MEG, as organizações devem possuir processos de 
desenvolvimento e relacionamento com fornecedores muito bem estruturados. 
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No processo de desenvolvimento de fornecedores são considerados boas 
práticas de gestão, aspectos como: 
 Aquisição de bens e serviços de fornecedores locais; 
 Implementação de melhorias, inovações e otimização de custos; 
 Erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado; 
 Redução dos impactos ambientais e sociais em relação aos 
produtos fornecidos; 
 Identificação de potenciais fornecedores; 
 Qualificação; 
 Seleção; 
 Avaliação de desempenho, considerando os requisitos de 
fornecimento 
Já o processo de relacionamento com fornecedores identifica como boas 
práticas: a comunicação do desempenho do fornecedor e o comprometimento 
da sua força de trabalho, de acordo com os valores e princípios desta, incluindo 
temas como responsabilidade socioambiental; saúde e segurança; direitos 
humanos; e combate à corrupção. 
 
6. GESTÃO DE FORNECEDORES: COMO DEFINIR O 
MELHOR MODELO DE GESTÃO 
 
Escolher o modelo ideal para gerir seus fornecedores é algo que depende 
de critérios que variam conforme o nível de risco e a complexidade das 
categorias de materiais e serviços fornecidos. Essa classificação deve ser feita 
enquadrando os fornecedores nos respectivos grupos de acordo com a sua 
importância estratégica. 
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7. MATRIZ ESTRATÉGICA ABC 
Uma classificação preliminar útil para o processo de avaliação é a curva 
ABC, que classifica itens e fornecedores conforme sua importância relativa, dada 
pelo percentual do item em relação ao custo total das aquisições. De acordo com 
essa teoria, os itens de classe A são aqueles considerados mais importantes e 
que, portanto, devem ter uma estratégia especial de gestão. Os itens de classe 
B são os que estão no meio termo da importância para a empresa. Já os itens 
de classe C, são aqueles de menor importância, que justificam uma estratégia 
comum simplificada. 
 
 
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GRUPO A: 20% dos itens representam 80% do custo 
GRUPO B: 30% dos itens representam 15% do custo 
GRUPO C: 50% dos itens representam 5% do custo 
Apesar de esse ser um modelo eficiente, um número significativo de 
empresas tem tratado a questão das compras envolvendo matérias-primas, 
componentes e serviços, de uma forma padronizada e única. Em outras 
palavras, ainda é comum observar o tratamento da gestão de compras de uma 
forma homogênea e não segmentada. 
A análise ABC tradicional pode trazer distorções perigosas para a 
empresa, uma vez que não considera a importância do item em relação à 
operação do sistema como um todo. Em outros termos, a criticidade do item não 
é levada em consideração. 
 Por isso, alguns teóricos recomendam uma variante da análise ABC, a 
análise XYZ, que considera risco ao invés de custo. Outra variante conceitua a 
variabilidade na evolução temporal da demanda dos itens no lugar de custo ou 
risco. 
 
8. MATRIZ ESTRATÉGICA DE COMPRAS 
É uma matriz para suportar à seleção estratégica de compras. O modelo 
consiste em otimizar a relação entre custos, sendo eles diretos e indiretos, e 
risco. Considerando duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e 
risco do fornecimento, a incerteza da oferta. A Matriz foi dividida em quatro 
quadrantes, onde cada uma dessas categorias requer uma estratégia 
diferençada. 
Também conhecida por modelo de compras de Kraljic, a matriz 
estratégica de compras define critérios para tratamento dos fornecedores em 
função do nível de risco e complexidade das categorias. 
A ferramenta, apresentada em 1983 por Peter Kraljic, é uma referência na 
área de gestão de compras por sugerir diretrizes diferenciadas aos materiais 
comprados por uma organização, de acordo com parâmetros financeiro e de 
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fornecimento. Trata-se, portanto, de uma ferramenta para a gestão estratégica 
de suprimentos. 
Seu objetivo consiste em otimizar a relação entre custos (diretos e 
indiretos) e risco. A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado 
financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização 
de produtos e serviços, conforme mostra a ilustração: 
 
 
A construção da matriz de Kraljic possui diversos elementos de 
subjetividade, iniciando pelo agrupamento lógico dos produtos e por sua 
classificação em termos de risco financeiro e incerteza sobre a oferta. Sugestões 
para essas atividades partem da constituição de listas de fornecedores, análises 
qualitativas sobre o esforço de migração das compras de um item de um 
fornecedor. 
 
9. ANALISE SWOT 
Análise Swot, assim como a Matriz de Kraljic, são ferramentas para 
suportar a gestão de categorias de compras. É uma técnica utilizada para fazer 
análise de ambientes, contribuindo na formação de estratégias competitivas 
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através da identificação dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos 
(weknesses), que são fatores internos da organização, e as oportunidades 
(oportunities) e ameaças (threats), que são fatores externos da organização. 
Nesse enfoque, o planejamento contempla a relação entre condições 
externas e internas. 
 
FIGURA 4 - Diagrama análise Swot. Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000. 
 
Segundo Tavares (2005), nas condições internas afloram forças e 
fraquezas. As forças correspondem a recursos, habilidades, posição de 
mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. As 
fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. Métodos de 
produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, políticas de incentivos 
inadequadas, entre outros fatores, podem comprometer o desempenho da 
empresa. 
 Outro método de extrema importância, não só aplicável à gestão de 
categorias de compras, mas em qualquer processo de aquisição, é análise do 
custo total de propriedade. 
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10. O GERENCIAMENTO POR CATEGORIA 
Gerenciamento por categorias é o processo que acontece com o 
fornecedor e o varejo. Sua finalidade é definircategorias de produtos que 
atendam às necessidades de Higiene e limpeza, cosméticos, farma, por exemplo 
e gerencia-las de forma estratégica. 
O gerenciamento por categoria, ou GC como é dito no dia a dia, é a 
parceria estratégica entre varejista e fornecedor para definir a melhor 
categorização de produtos de acordo com as necessidades do shopper. 
O gerenciamento por categoria auxilia o trade marketing na otimização 
dos custos apresentando melhores condições para a execução no PDV. 
O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS 
O gerenciamento de categorias é uma das técnicas utilizadas no 
merchandising de um ponto de venda. 
Para um bom GC, é importante ter a compreensão que a organização da 
estrutura de localização dos produtos no PDV deve ser planejada 
estrategicamente e executada de acordo com as diretrizes do planejamento, com 
base na categoria de cada produto e atitude do shopper. 
Podemos resumir que o objetivo do gerenciamento de categoria no varejo 
é aumentar a lucratividade entregando uma melhor experiência de compra. 
O maior objetivo do Gerenciamento por Categorias é colaborar para o 
aumento das vendas e da lucratividade do varejista através da disponibilização 
de soluções que proporcionem ao consumidor uma maior satisfação no seu 
processo de compras. Fique atento: a satisfação do cliente contribui para a 
fidelização do mesmo! 
 
11. COMO OBTER INFORMAÇÕES PARA O 
GERENCIAMENTO DE CATEGORIA? 
Com a ajuda de tecnologias de inteligência para o varejo, é possível 
conhecer dados relevantes sobre a venda de seus produtos e compará-los a 
seus concorrentes. 
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A vantagem destes serviços é justamente a de poder contar com dados 
de alta confiabilidade e gerados de forma automatizada. O trabalho é menor, a 
tomada de decisão tende a ser muito mais assertiva e ações podem ser 
implementadas de forma rápida. 
Um bom relatório para o Gerenciamento de Categorias precisa conter 
informações sobre a venda dos produtos da Curva ABC, preços, além de vendas 
por região e loja. Isto te dará uma boa percepção sobre como melhorar a 
exposição dos itens ante o consumidor. 
O que analisar no Gerenciamento de Categoria? 
Com os dados em mãos é preciso analisá-los, questionando o que cada 
um traz de insight para a definição da categoria. Em seguida, é necessário 
planejar, propor e executar ações para otimizar a venda do produto. Procure 
observar estes fatores: 
 Sortimento: quais produtos são relevantes para seus consumidores e, ao 
mesmo tempo, para atingir os objetivos do negócio; 
 Reposição: como fazer para que os itens sempre estejam em estoque, 
evitando rupturas; 
 Preços: quais os preços que serão trabalhados para o consumidor final 
dos produtos da categoria analisada; 
 Promoção: quais serão as promoções realizadas e canais utilizados na 
divulgação; 
 Apresentação: como a categoria será apresentada na gôndola do 
mercado, onde ficará situada, qual o layout, itens próximos, etc; 
 Novos produtos: como identificar novas oportunidades de vendas e 
tendências de mercado. 
 
 
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12. PORQUE IMPLANTAR 
Vejamos alguns resultados que o Gerenciamento por Categorias pode 
proporcionar ao varejo: 
 Aumento do desempenho das vendas 
 Ampliação da rentabilidade 
 Fidelização de seus clientes atuais 
 Conquista de novos clientes 
 Redução nos custos da operação 
 Organização dos produtos facilitando a gestão de compras 
Não é isto que você mais precisa? Vender bem para vender sempre! 
Além do mais, a simplificação no método de implantação do 
Gerenciamento por Categorias possibilitou a utilização desta ferramenta nos 
pequenos negócios. 
Hoje é possível implantar o processo sem grandes investimentos em 
qualquer realidade de organização, com uma equipe reduzida e em um curto 
espaço de tempo. 
 
Pré-Requisitos 
Antes de iniciar um processo de Gerenciamento por Categorias é 
fundamental que o varejista faça uma análise do seu negócio. É importante 
realizar um levantamento mais apurado sobre os tipos de produto que 
comercializa e qual a rotatividade e lucratividade desses produtos. Talvez seja 
mais vantajoso trabalhar, por exemplo, com três marcas de biscoitos salgados 
do que ter oito opções. Selecionar quais as marcas e produtos são mais vendidos 
e focar nesses produtos, esse é um dos segredos para se fazer um bom 
gerenciamento. 
Num segundo momento é preciso conhecer e entender as características 
de consumo de seus clientes. Saber suas preferências e necessidades é fator 
chave para garantir um melhor desempenho no processo. Este entendimento 
permitirá a tomada de decisões referentes ao mix de produtos a ser ofertado, as 
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marcas, a disposição dos produtos na loja, assim como as ações promocionais 
mais adequadas. 
 Por fim, busque apoio em seus fornecedores. A indústria e o atacado 
podem ser importantes aliados neste processo, transferindo seu conhecimento 
e experiências para tornar a implantação do método mais exitosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13. GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS PODE SER 
APLICADO EM TIPO DE QUALQUER NEGÓCIO E EM 
QUALQUER RAMO DE ATUAÇÃO 
 
 Há oportunidades para o desenvolvimento do GC em todos os tipos e 
tamanhos de varejo, porém fazendo suas devidas adaptações devido as 
estruturas físicas e ao próprio sistema de informações. 
 Mas a finalidade é a mesma, oferecer maiores espaços de circulação dos 
clientes, ambientes mais iluminados, produtos agrupados por similaridade ou 
complementariedade, afim de facilitar e agilizar o processo de compra e 
decisão do cliente, permitindo-o encontrar facilmente o que deseja, 
oferecendo a ele a certeza de uma melhor compra, e com uma experiência 
positiva e prazerosa, estimulando-o a voltar. 
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 Para oferecer esse mix de produtos ideal ao seu cliente, antes de mais nada, 
é preciso saber, QUEM é o seu cliente, afim de atender as reais necessidades 
dele e fidelizá-lo. 
 
Benefícios do G.C. 
✓Maior conhecimento sobre o perfil de consumo dos seus clientes 
✓Maior satisfação do consumidor pela maior facilidade e agilidade nas 
compras 
✓Maior eficácia na cadeia produtiva e no relacionamento com os 
fornecedores ✓Melhor aproveitamento dos espaços físicos da loja 
 ✓Melhor mix de produtos (adequado ao consumidor), tanto em termos de 
qualidade quanto de quantidade de produtos oferecidos 
 ✓Redução das perdas e rupturas de produtos nas lojas 
✓Melhor eficácia nas promoções 
 ✓Aumento da venda de produtos com maior margem de contribuição, 
através da melhoria de visibilidade de categorias e produtos estratégicos, 
favorecendo a venda por impulso. 
 
14. GESTÃO POR CATEGORIAS EM COMPRAS: QUAL A 
VANTAGEM? 
 
Uma das estratégias usadas na área de Compras para agregar valor e 
gerar resultados é a gestão por categorias em compras ou commodities. 
O que isto significa? Significa a divisão dos itens comprados pelas 
empresas em grupos ou categorias de materiais similares de forma a gerar 
sinergia na função da compra e no gerenciamento em geral. 
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Desta forma podem ser criadas quantas categorias sejam necessárias 
para diferenciar os grupos de materiais ou que se deseja comprar e contratar. 
Algumas das divisões comumente encontradas nas empresas são: 
 Grupos de compra de materiais diretos e indiretos 
 Dentro do grupo de materiais diretos pode-se encontrar ainda outras 
categorias: 
o Matéria prima 
o Peças e materiais elétricos / eletrônicos 
o Materiais químicos 
o Peças fundidas / forjadas 
o Peças plásticas 
o Peças em aço 
o etc 
 Dentro do grupo de materiais indiretos pode-se encontrar: 
o Contratos 
o Itens de manutenção 
o Equipamentos e materiais de segurança 
o Materiais de escritório 
o etc 
Enfim a segmentação e criação de categorias pode ser tanto mais 
detalhada quanto mais complexa for a operação e gastos da empresa. 
Qual a vantagem afinal desta divisão? A principal vantagem é determinaruma pessoa ou grupo de pessoas que vão trabalhar com as categorias afins e 
que desta forma terão condições de ter maiores informações sobre o mercado 
no qual estarão efetuando as compras / negociações. 
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15. PORQUE GERENCIAR O RELACIONAMENTO COM 
FORNECEDORES? 
 
Atualmente a gestão de fornecedores tem ganhado cada vez mais poder 
na estratégia de muitas empresas que buscam pelo sucesso sustentado. E a 
prova disso é que cada vez mais empresas tem valorizado a gestão de suas 
cadeias de fornecimento, por já enxergarem a importância do fornecimento 
adequado de matéria-prima e insumos para atender a demanda de seus clientes. 
Assim, a gestão de fornecedores se apresenta como uma estratégia 
necessária para a conquista de melhores preço e prazos, além de redução de 
custos para a companhia e um diferencial competitivo. 
Além disso, a gestão eficiente do relacionamento de fornecedores 
(Supplier Relationship Management, ou SRM) possibilita algumas das seguintes 
vantagens: 
 Redução de impacto negativo em processos e produtos 
 Ausência ou redução de falhas 
 Estabelecimento de metas mais ousadas para avanço da empresa 
 Maior segurança para cumprir prazos com os clientes. 
 
15.AVALIANDO FORNECEDORES – GESTÃO DE 
FORNECEDORES 
 
Diversas são as maneiras de se avaliar um fornecedor antes de uma 
escolha. Dentre as ações mais comuns, está o uso de um questionário que deve 
ser preenchido conforme os pontos considerados mais importantes pela 
empresa. 
Cada empresa pode utilizar os critérios considerados mais importantes 
para suas estratégias. No entanto, os pontos mais comuns que costumam ser 
avaliados são: 
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Critérios gerais: 
 Qualidade na prestação do serviço 
 Agilidade de entrega 
 Disponibilidade de produto 
 Flexibilidade para mudanças em pedidos em termos de especificação, 
prazo de entrega e quantidade. 
 Preço justo e de acordo com o mercado 
Critérios específicos: 
 Experiência do fornecedor em seu ramo de atuação 
 Respeito por normas de segurança, meio-ambiente e saúde 
 Certificações (ISO, entre outras) da empresa fornecedora; 
 Sigilo de informações; 
 Tecnologias adequadas 
 Localização do fornecedor. 
Com base nas informações acima, cabe a cada empresa estipular o peso 
de cada critério em suas avaliações. Após este procedimento, recomenda-se 
criar um questionário para avaliar os critérios em cada um de seus fornecedores 
e assim descobrir quais são os mais adequados para atender a sua empresa. 
Para auxiliar nesta tarefa, a ISO 9001 conta com um questionário de 
avaliação, onde cada fornecedor recebe notas em diversos critérios. Se o 
fornecedor superar, por exemplo 70% em sua nota, então ele estará apto para 
fornecer seus produtos/serviços à empresa. Caso fique com uma nota entre 50 
e 70%, então recomenda-se realizar uma auditoria local, conforme estipulado 
pela ISO 9001. 
 
 
27 
 
 
16.AVALIAÇÃO PERIÓDICA – GESTÃO DE FORNECEDORES 
 
De tempos em tempos, deve ser realizada uma reavaliação do fornecedor 
para verificar que ele ainda está apto a continuar fornecendo seus 
produtos/serviços para sua empresa. 
Para essas reavaliações, recomenda-se observar a conformidade dos 
produtos entregues, os prazos e até mesmo a agilidade quanto à troca de 
produtos em garantia. Fornecedores que descumprem os acordos, passam a 
perdem pontos e assim podem ser cancelados de sua lista de cadastros. 
Ter uma gestão eficiente com fornecedores pode trazer parcerias que irão 
possibilitar alcançar o sucesso sustentado por meio de custos e prazos menores, 
melhor qualidade nos produtos/serviços e consequentemente a satisfação do 
cliente final. Além disso, todo processo de avaliação, possibilita também 
controlar os impactos negativos que a escolha incorreta de um fornecedor pode 
trazer para o seu negócio. 
Mas vale ressaltar que é fundamental avaliar constantemente os seus 
fornecedores, afim de garantir o atendimento das necessidades de sua empresa 
e assim alcançar resultados cada vez mais positivos nos negócios. 
Com a ISO 9001 as organizações são orientadas a criar uma sistemática 
para fazer a gestão dos fornecedores. Com um Sistema de Gestão da Qualidade 
implementado é possível estabelecer formas e meios de gerenciar, planejar e 
controlar este relacionamento e garantir o sucesso nesta área estratégica. 
 
17.AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES COM O MÉTODO 10 
C’S 
Você já passou pela situação em que na hora de negociar com o 
fornecedor ocorreu tudo às mil maravilhas, mas quando o relacionamento foi 
posto em prática o sonho virou um pesadelo? Ou já lidou com um fornecedor 
perfeito na compra e não tão perfeito assim depois? 
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Em outras palavras, você já assinou contrato com um fornecedor para 
perceber, tempos mais tarde, que errou na escolha? 
 
 
 
 
 
 
Pode ter certeza que você não está sozinho e que a sua não foi a única 
empresa a sofrer com aumento de custos, atrasos e retrabalho (isso sem contar 
quando a imagem da organização fica prejudicada). Por isso, análise e avaliação 
de fornecedores é primordial e faz parte do SRM de compras. 
Em 1995, Ray Carter, diretor da DPSS Consultants, escreveu um artigo 
na “Purchasing and Supply Management” sobre os 7 C’s da avaliação de 
Fornecedores. Tempos depois, mais 3 C’s foram acrescentados (formando o 
método 10 C’s para Avaliação de Fornecedores de uma empresa). De acordo 
com Carter, ao usarmos os C’s como uma lista de verificação será possível 
avaliar os potenciais fornecedores tomando como base diferentes perspectivas. 
Nessa metodologia, muito dificilmente um fornecedor terá destaque em 
todos os itens e a avaliação permitirá verificar se os pontos fracos do fornecedor 
representam riscos para a empresa. 
Os 10 C’s para Avaliação de Fornecedores são: 
 Competency (Competência): avalie o quão competente o fornecedor é. Uma 
dica aqui é conversar com outros clientes da empresa fornecedora. Todavia, 
lembre-se de que o que funciona para um negócio pode não funcionar para 
outro. Baseie-se em outros clientes, mas o critério final deve ser decidido 
baseado nas suas operações. 
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 Capacity (Capacidade): com que rapidez o fornecedor conseguirá lidar com 
as necessidades de sua empresa? Ele é flexível e consegue adaptar-se às 
mudanças? 
 Commitment (Compromisso): este item deve ser avaliado especialmente 
para quem procura por relações de longo prazo. 
 Controle (Controle): consulte o quanto o fornecedor conhece sobre suas 
políticas, processos, procedimentos e cadeia de suprimentos. 
 Cash (Dinheiro): o fornecedor deve estar em boa saúde financeira. As 
empresas sólidas financeiramente falando estão em uma posição muito 
melhor para enfrentar os altos e baixos da economia. Que informação você 
consegue obter que demonstre a força financeira do fornecedor? 
 Cost (Custo): a maioria das empresas considera o custo como um fator chave 
na escolha de um fornecedor. No entanto, o custo está no meio da lista de 10 
C por um motivo: outros fatores, como um compromisso com a qualidade e a 
saúde financeira, podem potencialmente afetar seu negócio muito mais do 
que o custo sozinho, especialmente se você procura por uma relação de 
longo prazo. 
 Consistency (Consistência): um padrão de entrega será acordado e sabemos 
que ninguém consegue ser perfeito o tempo todo. Todavia, é importante 
saber se o fornecedor aplica processos e procedimentos que garantem a 
consistência do seu trabalho. 
 Culture (Cultura): analise quais princípios sua empresa e o fornecedor 
compartilham (missão e valores). Uma boa relação de negócio significa que 
ambas as partes têm os mesmos valores. Uma incompatibilidade pode 
significar uma entrega fora dos padrões para sua empresa. 
 Clean (Limpeza): compromisso do fornecedor com a sustentabilidade e 
adesão às leis e práticas de meio ambiente. Além disso, qual é a reputação 
do fornecedor ao lidar com pessoasou ao fazer negócios? 
 Communication (Comunicação): como vocês manterão contato? Quais os 
canais de comunicação disponíveis? Também é importante saber como o 
fornecedor irá lidar com as comunicações em momentos de crise ou 
emergência. 
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Utilizar o método 10 C’s para avaliar competência e viabilidade de 
fornecedores não significa ter que aplicar todos os C’s. 
E, claro, não adianta apenas avaliar é preciso também documentar. 
Suponha que você tenha contratado um fornecedor de materiais de 
escritório. Você acabou não fazendo uma avaliação completa e, ao utilizar os 
produtos, percebeu que possuíam baixa durabilidade (por exemplo, as canetas 
deixavam de servir num piscar de olhos). 
Quando o contrato encerrou você logo iniciou o trabalho com outro 
fornecedor e dessa vez deu tudo certo. 
Se a avaliação do fornecedor antigo não for documentada isso não virará 
conhecimento. Não há como fazer gestão e fornecedores sem documentar o que 
ocorre. Por consequência, caso a equipe mude, é bem provável que alguém 
cometa o mesmo erro e contrate aquela mesma empresa. 
E se documentar é essencial, igualmente importante na Gestão de 
Compras e Fornecedores é manter sempre a regra de ouro que vale tanto para 
antigos quanto para novos fornecedores: mantenha comunicação efetiva. 
 
18.CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A Gestão de Compras e Fornecedores descreve os atos de 
identificação, aquisição e gerenciamento de produtos e/ou recursos necessários 
para administrar uma empresa. 
Para isso, temos o que conhecemos por Gestão do Relacionamento 
com Fornecedores (do inglês Supplier Relationship Management, ou SRM). 
O SRM busca agilizar e tornar mais efetivos os processos entre uma 
empresa e seus fornecedores, limitando riscos financeiros, comerciais e de 
reputação. 
Como vimos, a Gestão de Relacionamento com Fornecedores é 
importante por diversos fatores, dentre eles: 
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o Menos tempo gasto na resolução de problemas; 
o Menos reuniões; 
o Inovação em produtos e processos; 
o Solução conjunta de problemas; 
o Mais eficiência e qualidade no recebimento do produto e/ou serviço. 
Para evitar surpresas desagradáveis com fornecedores, demos a dica do 
método 10 C’s. Lembramos que seja qual for o seu critério de avaliação ou 
sistema de gestão de fornecedores, sem uma boa comunicação será impossível 
desenvolver novos fornecedores e mantê-los como parceiros de negócio. 
Aliás, nunca esqueça que a contratação de um fornecedor, bem como sua 
avaliação, deve sempre levar em conta o planejamento estratégico e 
o orçamento da sua empresa. 
Uma das atividades mais importantes da gestão de fornecedores é a 
transmissão de feedbacks sobre os resultados, problemas e oportunidades de 
melhoria. No entanto, essa troca de informações não pode se tornar uma queda 
de braço. 
Sem o levantamento prévio de dados sobre os resultados, não é possível 
identificar, demonstrar e mensurar os problemas enfrentados. Em razão disso, a 
troca de informações fica subjetiva e pouco efetiva. Imagine, por exemplo, que 
você esteja convivendo com problemas de prazo. 
Se você simplesmente reclamar de atrasos, é provável que seu 
fornecedor se desculpe e justifique o ocorrido. Mas se você for capaz de 
demonstrar que ocorreram, digamos, 10 dias de atraso em um período de 30 
dias e que isso atrasou a produção em 20 turnos, ocasionando um prejuízo de 
determinado valor, você passa a trabalhar com uma referência concreta e pode 
estabelecer metas objetivas de reversão. 
No mais, a gestão de fornecedores implica em uma política de valorização 
de seus parceiros. Ao efetuar um acompanhamento criterioso do desempenho 
de cada um deles e informá-los sobre os aspectos que podem melhorar, você 
32 
 
 
está propondo uma relação de longo prazo e uma contribuição mutua em torna 
da busca pela excelência. 
Gerenciamento por Categorias é um assunto tão vasto que não se esgota 
em poucas páginas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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19.REFERÊNCIAS 
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https://certificacaoiso.com.br/gestao-do-relacionamento-com-fornecedores-
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de outubro de 2020. Disponível em:< 
https://painel2.vipsystem.com.br/uploads/Arquivos/10/949.pdf> 
CAMARGO, RENATA FREITAS DE. Gestão de Fornecedores: da análise 
e avaliação até a Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM), saiba 
sobre o casamento que precisa dar certo. Acessado em 09 de outubro de 2020. 
Disponível em:< https://www.treasy.com.br/blog/gestao-de-fornecedores/> 
Efcaz. Gestão de fornecedores: qual a importância para o seu negócio? 
Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:< 
https://www.efcaz.com.br/blog/gestao-de-fornecedores-qual-a-importancia-
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Fernandes, José Maurício. Gestão por categorias em Compras: Qual a 
vantagem? Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:< 
https://industriahoje.com.br/gestao-por-categorias-em-compras-qual-vantagem> 
Info Prince. O que é e como funciona o Gerenciamento de Categoria? 
.Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:< 
https://www.infoprice.co/2017/10/25/gerenciamento-de-categoria/> 
Silva, Eduardo. O QUE É GERENCIAMENTO POR CATEGORIA E 
COMO ELE FUNCIONA?. Acessado em 09 de outubro de 2020. Disponível em:< 
https://clubedotrade.com.br/blog/gerenciamento-por-categoria/> 
Schmidt, Ricardo. Maxxi Gestão & Mercado. GERENCIAMENTO POR 
CATEGORIAS Série minimercados – volume III. Acessado em 09 de outubro de 
2020. Disponível em:< 
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/
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34 
 
 
Pereira, Marcelo. Modelo de gestão de fornecedores. Acessado em 09 de 
outubro de 2020. Disponível em:< https://blog.me.com.br/wp-
content/uploads/2018/04/ebook-modelo-gestao-fornecedores.pdf>