Unidade 2,1

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GESTÃO DE 
SERVIÇOS 
JURÍDICOS
Rogério de Moraes Bohn
Suprimentos II
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Discutir os aspectos-chave da seleção e avaliação de fornecedores.
 � Identificar as principais interfaces da logística de suprimentos.
 � Relacionar as interfaces de suprimentos na logística e seus impactos 
sobre a cadeia de suprimentos.
Introdução
Toda organização, seja ela industrial, atacadista ou varejista, compra 
matérias-primas, serviços e suprimentos para apoiar suas operações. 
A mudança no enfoque departamental da função compras eleva a 
organização à categoria de atividade estratégica. A crescente importância 
das compras pode ser atribuída a diversos fatores. O mais básico deles 
é o reconhecimento do gasto monetário substancial do departamento 
em uma organização típica e o potencial de economia de uma estratégia 
viável de compras. O fato é que os produtos e os serviços comprados 
encontram-se entre os elementos de custo mais alto na maioria das 
empresas.
Relacionada ao custo dos insumos comprados, há uma crescente 
ênfase na terceirização. O resultado é que a quantia gasta em compras 
aumentou significativamente em muitas organizações. Muitas dessas 
atividades já foram realizadas internamente pela empresa. Desenvolver e 
coordenar esses relacionamentos representam aspectos críticos de uma 
estratégia de compras eficaz.
Neste capítulo, você vai estudar a importância da adequada seleção 
e da avaliação de fornecedores, bem como das interfaces da logística 
de suprimentos.
Aspectos-chave da seleção e da avaliação 
de fornecedores
Independentemente do negócio a que se destinam (indústria, atacado ou va-
rejo), todas as organizações precisam adquirir matérias-primas, suprimentos e 
serviços para o desempenho de suas operações. Essa necessidade de “suprir” 
as demandas da operação sempre existiu, porém, nos últimos tempos, ganhou 
mais destaque no contexto organizacional. O que antes correspondia ao simples 
ato de comprar recursos de um fornecedor pelo menor preço possível, agora 
corresponde a uma função que pode ser muito mais complexa, focando em 
aspectos como o custo total da operação e o relacionamento entre compradores 
e vendedores. Neste contexto, surgiram ainda outras importantes decisões 
a serem tomadas pela organização, como a de produzir internamente um 
produto ou adquiri-lo de outro fabricante, executar uma atividade ou con-
tratar outra empresa especializada para prestar tal serviço (terceirização). O 
reflexo disso, segundo Bowersox et al. (2014), foi a transformação do setor 
de compras na função de suprimentos, sendo esta uma atividade estratégica 
para a organização.
Comprando matérias-primas, insumos e componentes ou terceirizando a prestação 
de determinados serviços, a organização pode concentrar seus recursos internos e 
esforços para o desenvolvimento das competências essenciais ao seu negócio. 
A questão é que o foco da atividade de compras não está mais baseado 
apenas no preço dos produtos ou serviços que serão adquiridos pela empresa 
para a aplicação em suas operações. Isso não significa dizer que o preço não 
é uma variável importante – pois ele é, mas não é a única. De acordo com 
Bertaglia (2016), é preciso considerar três características básicas nessa decisão: 
preço, qualidade e serviço. Afinal, o objetivo da função de compras é suprir as 
necessidades de materiais e serviços da empresa, garantindo que esses tenham 
qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço adequados.
Suprimentos II134
Para que isso seja possível, há uma importante questão a ser atendida: a 
escolha do fornecedor. A decisão “de quem comprar” é tão importante quanto 
a definição “do que comprar”. Um bom fornecedor pode ser definido como 
aquele que tem as seguintes características: 
a) tecnologia necessária para fabricar o produto na qualidade exigida; 
b) capacidade de produzir as quantidades necessárias; 
c) competência para administrar seu negócio com eficiência capaz de 
viabilizar a venda de seus produtos a preços competitivos ao mesmo 
tempo que garante bons lucros ao negócio.
Assim, Bowersox et al. (2014, p. 87) chamam atenção para a importância dos 
fornecedores, indicando-os como a base para a implementação e a execução da es-
tratégia de compras da organização. De acordo com eles, “compras bem-sucedidas 
dependem de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar suas capacidades e 
selecionar e trabalhar com eles para conseguir a melhoria contínua”. Os autores 
ainda recomendam a identificação de fornecedores que estejam comprometidos 
com o sucesso da organização e até mesmo a promoção do desenvolvimento desses 
fornecedores, além do estabelecimento de um relacionamento de proximidade e 
confiança. Afinal, o fortalecimento das relações e o compartilhamento de infor-
mações e recursos entre compradores e fornecedores podem permitir que estes 
alcancem resultados melhores.
Mas como identificar esses fornecedores? E se eles não forem encontrados, 
o que fazer? A solução para essas questões reside na seleção e na avaliação de 
fornecedores, que corresponde a um fator crítico de sucesso para a gestão de 
suprimentos. Desse modo, é preciso promover ações que permitam selecionar 
e avaliar os fornecedores disponíveis, para que a escolha resulte na melhor 
decisão. Caso nenhum dos fornecedores satisfaça as exigências, o caminho é 
o processo conhecido como desenvolvimento de fornecedores. Mesmo depois 
de definidos os fornecedores, é preciso que um processo de monitoramento 
seja mantido de forma permanente, permitindo acompanhar o desempenho e 
oferecer feedback aos fornecedores. Por fim, pode haver, ainda, situações em 
que haja a necessidade de fornecedores altamente qualificados e habilitados, 
que correspondem aos fornecedores certificados.
Todo esse contexto sintetiza o que Bowersox et al. (2014) classificam como 
aspectos-chave para a seleção e a avaliação de fornecedores, que os autores 
listam como sendo os itens citados a seguir.
135Suprimentos II
Auditoria de fornecedores
De acordo com Bowersox et al. (2014), a auditoria de fornecedores consiste 
na ação que visa a desenvolver um entendimento detalhado da organização 
e das competências dos fornecedores. A auditoria é geralmente realizada por 
equipes multifuncionais da empresa-cliente, que visitam as instalações do 
fornecedor para analisar de forma ampla seus processos e sistemas, avaliando, 
com isso, sua capacidade para gerar produtos de qualidade, em tempo hábil 
e de maneira consistente. 
Procedimentos de auditoria são utilizados para verificar e documentar o 
nível de controle gerencial sob os quais se encontram todos os processos dos 
fornecedores, na intenção de que este nível seja elevado. Durante a auditoria, 
são verificados equipamentos, instalações, funcionários e, principalmente, 
processos de gestão da qualidade e melhoria contínua. Isso permite que a 
empresa-cliente possa certificar-se de que o fornecedor é capaz de entregar os 
produtos com a qualidade e no prazo necessários, e ainda colabora para que 
essas capacidades críticas sejam mantidas em níveis desejados.
Desenvolvimento de fornecedores
Podem ocorrer situações em que a empresa não encontre fornecedores capazes 
de atender as suas necessidades. Para solucionar tal problema, empregue 
iniciativas para desenvolver fornecedores, para que estes passem a ter as 
capacidades almejadas, isto é, a empresa-cliente investe na melhoria das 
competências e do desempenho dos seus potenciais fornecedores.
A decisão de desenvolver fornecedores pode ser resultante de diferentes 
situações, em que a empresa se depara com circunstâncias como: 
 � capacidade do fornecedor atual é insuficiente para atender à demanda 
e não existe outro capaz de substituí-lo; 
 � necessidade de um novo produto que ainda não é oferecido por nenhum 
de seus fornecedores; 
 � procura por maior conveniência no fornecimento e menores custos; 
 � busca por evitar a dependênciaexcessiva de um único fornecedor.
Suprimentos II136
É importante que a empresa esteja atenta a suas necessidades e aos reflexos 
de suas escolhas, quando tomar decisões relacionadas a seus fornecedores. 
A organização pode, por exemplo, adotar a estratégia de desenvolver parce-
rias a atuar em conjunto com um reduzido número de fornecedores, tendo 
em vista que a estratégia de poucos fornecedores tende a criar uma relação 
de confiança e maior proximidade entre comprador e fornecedor. Isso, po-
rém, pode trazer outros impactos indesejados, como a redução do poder de 
barganha nas negociações, já que a empresa tende a depender mais de seu 
reduzido conjunto de fornecedores. Além disso, com poucos fornecedores, 
a flexibilidade nos volumes de fornecimento tende a ser menor, assim como 
a dinâmica de mudanças nas linhas de produtos, pois a variedade disponível 
por um conjunto de poucos fornecedores geralmente é menor, se comparada 
à estratégia de muitos fornecedores.
Monitoramento do desempenho
Para que o relacionamento entre a organização e seus fornecedores seja sadio 
e gere os resultados esperados, é importante que existam metas formais, 
que sejam conhecidas e medidas com regularidade, permitindo conhecer o 
desempenho do fornecedor em relação às metas. Para isso, são geralmente 
definidos indicadores de desempenho, estabelecidos com base em fatores crí-
ticos informados pelo setor de compra. A partir desses indicadores, a empresa 
coleta e analisa informações, conhecendo o desempenho real do fornecedor 
e oferecendo feedback a ele, para que possa agir e melhorar seu desempenho.
Um conjunto de indicadores típico inclui fatores como qualidade do produto, 
desempenho da entrega, custos, serviços e outros atributos de desempenho 
que são relevantes para a empresa. Geralmente cada um desses atributos é 
calculado de forma ponderada, por meio de um sistema de pesos e notas, para 
depois gerar uma pontuação geral do fornecedor, conforme demonstrado no 
Quadro 1.
137Suprimentos II
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014, p. 97).
Categoria Peso Pontuação 
(máximo: 100)
Pontuação 
ponderada
Quantidades 
corretas
0,15 95 14,25
Nenhum item 
defeituoso
0,10 100 10,00
Todas as 
remessas 
no prazo
0,15 80 12,00
Documentação 
correta
0,10 95 9,50
Nenhum dano 0,05 90 4,50
Flexibilidade 0,10 80 8,00
Capacidade 
de resposta
0,20 90 18,00
Comunicação 0,15 90 13,50
Total 1,0 89,75
Quadro 1. Exemplo de conjunto de indicadores de desempenho de fornecedores.
Para cada fator analisado é definido um peso e dada uma nota (por inte-
grante da área de compras). Da multiplicação entre nota e peso é apurada a 
pontuação ponderada de cada fator. Depois, todas as notas ponderadas são 
somadas, gerando a nota total do fornecedor. Essa nota é, então, comparada 
com critérios preestabelecidos pela empresa, que classificará o fornecedor 
de acordo com a nota atingida. Esse monitoramento e essa classificação de 
fornecedores permitirão que a empresa tenha à sua disposição um cadastro 
atualizado de fornecedores que, considerando atributos (como qualidade, preço, 
atendimento e outros), transforma-se em uma ferramenta bastante eficaz para 
a avaliação e a seleção de fornecedores. 
Suprimentos II138
A empresa pode definir faixas de notas que categorizam os fornecedores como pre-
ferenciais, aceitáveis e em desenvolvimento, sendo que estes últimos precisam se 
aprimorar ou serão substituídos.
Certificação de fornecedores
Caso um fornecedor satisfaça de maneira consistente os padrões de desempenho 
estabelecidos pela empresa, pode ser designado por ela como um fornece-
dor certificado. Nesses casos, a empresa-cliente pode dispensar muitos dos 
processos de seleção de fornecedores, reduzindo esforços e desperdício de 
tempo ao lidar com tal fornecedor. Fornecedores certificados podem ainda 
ter tratamento diferenciado pela empresa-cliente, que pode, por exemplo, ter 
acesso a informações da empresa e participar de práticas de estoque gerenciado 
pelo fornecedor, gerando vantagens mútuas.
Isso não significa que fornecedores certificados não precisem passar por 
processos de auditoria e monitoramento – seu desempenho é igualmente me-
dido e a certificação pode até ser revogada caso o fornecedor não mantenha 
o seu desempenho ou se forem constatados problemas em uma nova auditoria 
de seus processos.
Comércio eletrônico e compras
O grande avanço da tecnologia e dos sistemas de informação nas últimas 
décadas exerceu um significativo impacto sobre a atividade de compras da 
maioria das organizações. Com a aplicação da tecnologia, o processo de com-
pras ganhou em agilidade e segurança: tudo ficou mais dinâmico e, ao mesmo 
tempo, com menor chance de erros, o que diminui os custos de aquisição.
Uma das principais tecnologias utilizadas em compras é o intercâmbio 
eletrônico de dados (EDI, do inglês electronic data interchange), que envolve 
a transmissão eletrônica de dados entre uma empresa e seus fornecedores, 
permitindo a troca direta de informações. Essas transmissões podem envol-
ver dados de muitos tipos, como requisições de compras, confirmação de 
pedidos, acompanhamento de pedidos, rastreamento de mercadorias, entre 
outras informações relevantes ao processo de compras. Dentre os benefícios 
139Suprimentos II
dessa tecnologia estão a padronização de dados, as informações com maior 
acurácia e em menor tempo, a redução dos prazos de entrega, a diminuição 
de estoques e muitos outros.
O EDI é geralmente associado ao modelo de negócios B2B, que corresponde 
a um dos vários modelos existentes de comércio eletrônico (e-commerce): 
 � B2B (business to business): é o comércio entre duas empresas. A maior 
parte das transações em que ocorre comércio eletrônico é B2B. 
 � B2C (business to consumer): envolve a venda direta ao consumidor. 
Sites de vendas são exemplos deste modelo.
 � C2B (consumer to business): é o inverso do B2C. Por meio dele, os 
consumidores ofertam um bem de consumo para uma empresa. O 
desenvolvimento de serviços por trabalhadores temporários é exemplo 
deste modelo de negócio.
 � C2C (consumer to consumer): um intermediário permite a troca comer-
cial entre dois ou mais consumidores. O comércio em sites de leilão é 
um exemplo deste modelo.
Leia sobre e-commerce e suas diferentes modalidades na obra Administração de sistemas 
de informação (O’BRIEN, 2013, capítulo 8).
Principais interfaces da logística de 
suprimentos
Você já viu que fornecedores são muito importantes no contexto de suprimentos 
das necessidades da organização para o desempenho de suas atividades. Agora 
chegou a hora de você conhecer mais um importante elemento: a logística.
No contexto da gestão da cadeia de suprimentos, a ligação entre a empresa 
e seus fornecedores externos é algo fundamental para que os materiais e re-
cursos de fora da organização cheguem até suas operações internas. Garantir 
que essa conexão seja realizada do modo mais eficiente e eficaz possível é 
uma das responsabilidades da área de compras, que deve concentrar-se na 
interface logística entre a organização e sua base de fornecedores. Afinal, um 
Suprimentos II140
dos objetivos do setor de compras é integrar o fluxo de materiais de acordo 
com os requisitos, e a logística é a função responsável por transportar as 
compras com eficiência até o local desejado. Em outras palavras, os setores 
de compras e logística trabalham de forma integrada, sendo que o primeiro 
atua em demandas como cotações e pedidos de compra e o segundo colabora 
na programação das necessidades com base nos pedidos de compra e garante 
a disponibilização dos materiais comprados para a produção.
Isso torna evidente que a conexão da empresa com seus fornecedores é 
extremamente importante, sendo viabilizada por meio da logística. Porém, essa 
não é a única vinculação relevante a ser gerenciada, pois a empresa também 
deve se conectar com outro importante agente da cadeia de suprimentos: seus 
clientes. Com base em tais considerações, Bowersoxet al. (2014) sinalizam a 
existência de duas importantes conexões oportunizadas pela logística: 
 � ligação entre a empresa e seus clientes;
 � ligação entre a empresa e seus fornecedores. 
Como estas são duas ligações extremamente importantes, os autores 
chamam atenção para a importância da interface logística de suprimentos, 
comentando que “a execução eficaz da estratégia de compras depende, no fim 
das contas, da logística” (BOWERSOX et al., 2014, p. 99).
No contexto da interface da empresa com seus clientes, surge uma im-
portante demanda: a gestão do relacionamento com clientes. Essa atividade 
é muitas vezes conhecida pela expressão customer relationship management 
(CRM), que representa os esforços empenhados pela empresa em conhecer 
melhor seu cliente para, assim, se tornar capaz de melhor atender às necessi-
dades e aos requisitos de cada cliente.
O termo CRM é também muito utilizado para descrever a tecnologia ou o software 
utilizados para gerenciar e analisar os dados de inúmeras fontes dentro de uma or-
ganização, a fim de melhor compreender o comportamento de compra dos clientes. 
141Suprimentos II
Da conexão entre empresa e cliente deriva um grande volume de infor-
mações, que podem ser históricas ou atuais, sobre questões como situação de 
pedidos, status de entregas, histórico de vendas, promoções e tantas outras. Tais 
informações, quando combinadas com as informações de desenvolvimento de 
produtos, preços e promoções, permitem que as empresas criem e administrem 
melhor os pedidos dos clientes. Essa troca oportuna e com rigor de informa-
ções entre uma empresa e seus clientes reforça o relacionamento e aumenta 
as chances de sucesso da empresa na intenção de satisfazer necessidades e 
requisitos dos clientes – e isso é benéfico para ambos.
Afinal, clientes não são simples fontes de renda a serem exploradas pelas 
empresas, mas sim ativos a serem cultivados. Dessa forma, o fornecedor 
busca adquirir conhecimento das necessidades e planos de seus clientes, para 
assim poder antecipar suas ações e estar melhor preparado para atendê-los. 
Ou seja, a empresa busca compreender e se antecipar às necessidades e aos 
desejos do cliente.
Tendo em vista que a logística é responsável por muitos dos processos 
que agregam valor e impulsionam o sucesso do cliente, o desenvolvimento 
e a manutenção do relacionamento com clientes (sejam eles usuários finais, 
intermediários ou mesmo internos) transforma-se em um requisito fundamen-
tal da logística. Por outro lado, o CRM também é muito útil à logística, pois 
oferece à empresa a plataforma necessária para o desenvolvimento e a gestão 
de relacionamentos adequados com os clientes.
Ao mencionar “clientes internos”, surge ainda mais uma importante questão 
vinculada à logística e suas interfaces: a agregação funcional. Em tempos 
passados, as empresas costumavam ter as funções logísticas atribuídas a uma 
grande variedade de departamentos. Atualmente, as empresas buscam agrupar 
uma quantidade crescente de responsabilidades funcionais logísticas em uni-
dades operacionais específicas. Esse modelo visa a superar a divisão existente 
entre as funções internas da organização, como forma de oportunizar o melhor 
gerenciamento logístico, que muitas vezes lida com desafios substanciais em 
relação a escopos geográfico e de tempo nas operações.
Além de administrar a organização interna, as empresas têm também 
buscado formas de promover a gestão de relacionamentos entre organizações. 
Relacionamentos colaborativos oferecem um mecanismo para reduzir os 
custos operacionais, melhorar a produtividade e atender às solicitações dos 
clientes. Uma integração bem-sucedida exige programas multiorganizacionais 
para facilitar as operações, a tecnologia e o planejamento, além da gestão de 
relacionamentos.
Suprimentos II142
Leia sobre desenvolvimento e manutenção de relacionamentos na área de logística 
na obra Gestão logística da cadeia de suprimentos (BOWERSOX et al., 2014, capítulo 14).
Neste contexto, surgem ainda outros importantes conceitos, que são consi-
derados críticos para a interface entre logística e suprimentos dentro de uma 
empresa: just-in-time (JIT), terceirização da logística e logística baseada no 
desempenho. A seguir, você vai conhecer mais a respeito de cada um deles.
Interfaces de suprimentos na logística e seus 
impactos sobre a cadeia de suprimentos
A evolução do contexto organizacional trouxe muitas mudanças, dentre elas 
a formação de uma cadeia de suprimentos, da qual a organização participa, 
devendo estar posicionada e atuando de maneira a realizar o adequado geren-
ciamento dessa cadeia, para que possa contar com sua base de fornecedores 
e assim implementar suas estratégias. De acordo com Bowersox et al. (2014), 
dentre os objetivos da gestão da cadeia de suprimentos estão a garantia do 
fornecimento contínuo, a minimização dos estoques, a melhoria da qualidade, 
o desenvolvimento de fornecedores, o acesso a tecnologias e inovações e o 
menor custo total.
Saiba mais sobre cadeia de suprimentos na obra Gestão logística da cadeia de suprimentos 
(BOWERSOX et al., 2014).
Como você já viu, a logística é extremamente importante neste contexto, 
sendo um agente determinante para a eficácia das estratégias de compras, 
além de viabilizar importantes interfaces. Agora você vai conhecer mais 
143Suprimentos II
sobre os impactos que os aspectos considerados críticos para essas interfaces 
promovem na cadeia de suprimentos.
Just-in-time
A essência do Just-in-time (JIT) consiste em ter o necessário no momento certo, 
nem mais nem menos, nem antes nem depois. Partindo desse pressuposto, 
as técnicas JIT receberam considerável atenção nos últimos anos, nas mais 
diversas áreas, dentre elas a gestão da cadeia de suprimentos, sendo a logística 
um importante agente para a sua aplicação em suprimentos.
No contexto da gestão da cadeia de suprimentos, segundo Bowersox et 
al. (2014, p. 100), “o objetivo do JIT é coordenar atividades de modo que os 
materiais e os produtos adquiridos cheguem ao local de produção ou mon-
tagem exatamente no momento em que são necessários para o processo de 
transformação”.
Esse propósito sendo atendido, a eficiência dos estoques se potencializa, 
permitindo a redução dos estoques de matérias-primas e produtos em processo, 
resultando na minimização ou na eliminação dos estoques reservas. 
Porém, para que o JIT seja realmente possível, é necessário que alguns 
aspectos sejam observados e atendidos, como a utilização de fornecedores com 
níveis altos e consistentes de qualidade e um desempenho logístico altamente 
confiável. Além disso, o JIT normalmente exige entregas mais frequentes 
com menores quantidades de insumos, o que pode trazer implicações também 
aos métodos de transporte. Desse modo, é preciso haver muita cooperação 
e comunicação entre os agentes da cadeia de suprimentos, em que a coorde-
nação e a integração de processos entre a empresa e seus fornecedores são 
extremamente úteis.
Terceirização da logística
Embora a logística possa ser considerada um gasto indireto e uma compe-
tência secundária, é um fator muito relevante para as estratégias de compras 
e suprimentos. Com o crescimento da terceirização, essa atividade passou a 
ser realizada por fornecedores especializados, que ficam responsáveis pelos 
serviços logísticos, que incluem transportes, armazenagem e serviços inte-
grados, recebendo cada vez mais atenção.
Suprimentos II144
Ainda que o desempenho nas atividades de logística possa não ser uma 
competência principal de muitas empresas, a importância do serviço de logís-
tica para os clientes resulta na classificação dessa categoria de gastos como 
uma aquisição crítica em muitas empresas. Isso vem despertando atenção das 
organizações para o gerenciamento da aquisição dos serviços de logística, uma 
vez que esta deve receber as mesmas considerações estratégicas que qualquer 
outra categoria de produtos ou serviços.
A aquisição de serviços de logística,por meio da terceirização da atividade 
junto aos operadores de logística, é uma realidade cada vez maior, princi-
palmente em relação às grandes indústrias, formadas por diversas unidades 
produtivas, muitas vezes localizadas em posições geográficas distantes umas 
das outras. Essas empresas costumam estabelecer grupos centralizados para 
focar em suas estratégias de serviços de logística e nas questões contratu-
ais com os prestadores de serviços. Essa organização centralizada permite 
agregar as despesas totais em todas as unidades de negócio e estabelecer 
relacionamentos com um pequeno grupo de transportadoras. Com isso, os 
gestores de logística dentro de cada unidade de negócio podem se concentrar 
nas questões operacionais.
Logística baseada no desempenho
O conceito de logística baseada no desempenho é relativamente novo, cor-
respondendo a um formato de negociação no qual as empresas compram 
resultados de desempenho em vez de transações individuais definidas por 
especificações de produtos.
Em uma negociação convencional, a organização diz aos seus fornecedores 
o que produzir, quando produzir e quais atividades realizar, pagando pelos 
produtos ou serviços tão logo concluídos. Ou seja, quanto mais o fornecedor 
produzir, mais ganha. No contexto da logística baseada no desempenho, isso 
muda consideravelmente, pois a organização passa a dizer ao fornecedor 
quais são os resultados desejados e lhe permite determinar a melhor maneira 
para cumprir esses requisitos. Ou seja, a remuneração do fornecedor passa 
a estar atrelada aos resultados por ele promovidos. Neste cenário, contratos 
de fornecimento passam a ser lastreados por indicadores específicos e mais 
abrangentes, como o indicador de nível de serviços, que inclui a verificação 
de aspectos como entregas no prazo, qualidade, documentação e custos.
145Suprimentos II
Suprimentos II146
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2016. 
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. 
Leitura recomendada
O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação. Porto Alegre: 
AMGH, 2012.