MARKETING-EM-HOTELARIA

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MARKETING EM HOTELARIA 
 
 
 
 
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Sumário 
MARKETING EM HOTELARIA ................................................................ 1 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 3 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 4 
Caracterização da Hotelaria .................................................................... 5 
A aplicação do e-marketing nas redes hoteleiras do Brasil ..................... 7 
Ferramentas de e-marketing .................................................................... 9 
Marketing Hoteleiro e a Fidelização ....................................................... 15 
Diferenciação no Marketing de Serviços................................................ 16 
Passos para a Fidelização ..................................................................... 17 
Manutenção dos Clientes ...................................................................... 21 
Gestão Estratégica ................................................................................ 22 
Estratégias de Marketing de Serviços.................................................... 25 
Conclusão .............................................................................................. 27 
Referências ............................................................................................ 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O turismo é um fenômeno marcante do mundo atual, pois se trata de uma 
atividade que vem crescendo a cada ano, despertando interesse em todas as 
nações. Desde o surgimento da indústria do turismo, em tempos imemoriais, até 
sua massificação na década de 1950 e seu crescimento sem precedentes du-
rante as décadas de 1980 e 1990, todas as atividades associadas direta ou indi-
retamente ao setor, dos quais a hotelaria é parte integrante de reconhecida im-
portância, têm registrado inúmeros exemplos de negócios bem ou mal sucedidos 
em função principalmente da qualidade dos trabalhos de planejamento e desen-
volvimento realizados previamente (TUCH ; SPOLON apud ANSARAH, 2001). 
Quaisquer dos pilares de sustentação ou atividades complementares ao 
turismo devem ser consideradas atentamente, pois falhas em suas estruturas 
comprometem a atividade como um todo e trazem resultados desastrosos. Den-
tro de toda a gama de atividades que congrega o universo do turismo, quatro 
ocupam lugar de destaque: a hotelaria, o transporte receptivo, o entretenimento 
e a gastronomia. 
Sendo assim, o hotel, faz parte de um mecanismo essencial de um sis-
tema de serviço à disposição da atividade turística, que tem evoluído de forma a 
constituir uma organização complexa que requer administração técnica e espe-
cializada. Os pequenos hotéis não são exceção. Para acompanhar o cresci-
mento do turismo, devem repensar seu posicionamento e sua aceitação en-
quanto oferta turística e, desenvolverem novas tendências e incrementarem as 
já existentes. 
Segundo Ansarah (2001) com a descoberta de que o turismo poderia vir 
a ser grande gerador de empregos e fator decisivo no desenvolvimento de regi-
ões, a hotelaria, teve de se adaptar às novas exigências do mercado para melhor 
atender a seus clientes. Criação de novos serviços, modernização de processos, 
informatização, profissionalização de pessoas, essa evolução é só o começo. 
A conjuntura atual dos pequenos hotéis exige dinamismo do dirigente e 
isto o força a manter integradas a concepção e a prática (a reflexão e a ação) 
como a única possibilidade comportamental em condições de gerar respostas 
efetivas para as necessidades de sua empresa e, ao mesmo tempo, compatíveis 
com sua disponibilidade. As empresas e os profissionais vêem-se diante de uma 
 
 
 
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constante exigência quanto ao seu aperfeiçoamento, tendo em vista os avanços 
tecnológicos, a quantidade de informações que surgem a cada dia e a sofistica-
ção da concorrência. 
Para isso, algumas medidas precisam ser tomadas, destacando-se entre 
elas a utilização eficaz das estratégicas de marketing que, segundo Ferrell et al 
(2000), envolve a seleção de um mercado-alvo específico e a tomada de deci-
sões em relação aos elementos cruciais do produto, preço, promoção e distribui-
ção para satisfazer as necessidades dos consumidores desse mercado. 
A importância da utilização de estratégias de marketing nos hotéis resulta 
do propósito de atingir a adequação de suas potencialidades, forças e fraquezas, 
de modo a obter o resultado máximo possível às suas condições específicas. 
Caracterização da Hotelaria 
O produto turístico é constituído por três serviços: o transporte, a hospe-
dagem e o atrativo, como lazer ou qualquer outra motivação para a viagem. A 
hotelaria é, então, um dos fatores basilares do turismo (PETROCCHI, 2002). 
De acordo com Castelli (1992), o hotel é dos principais suportes do roteiro 
turístico, e deve ser considerado um elemento de grande significado dentro de 
uma estratégia e de uma política de desenvolvimento turístico de uma região ou 
país. 
Corroborando com essa idéia, Petrocchi (2002: 19) 
Conceitua a empresa hoteleira como: a pessoa jurídica que ex-
plora ou administra meios de hospedagem e que tenha em seus objeti-
vos sociais o exercício da atividade hoteleira. A hotelaria é um subsis-
tema do sistema de turismo e, como tal, interage com as demais partes 
e influencia, assim como é influenciada, pelo desempenho do todo. O 
sistema do turismo, por sua vez, está envolvido por outros sistemas mai-
ores, em um meio ambiente em permanente processo de mutação e 
constituído por numerosos condicionantes sociais, políticos, culturais, 
tecnológicos, ambientais e econômicos. 
A partir do século XX, acompanhando o progresso tecnológico, os empre-
endimentos hoteleiros passaram a ser considerados como uma oportunidade lu-
crativa de negócio e, dessa forma, a estrutura hoteleira sofreu grandes transfor-
mações. A preocupação, a partir de então, não era somente de oferecer des-
canso e comida, mas também todo conforto com serviços de elevado nível. 
 
 
 
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As mudanças no meio afetam hábitos, valores e reações das pessoas, 
sugerindo nossos caminhos, preferências e tendências. O hotel partilha do 
mesmo futuro do núcleo turístico que se insere. Mesmo corretamente adminis-
trado, o hotel pode ser levado a situações difíceis, em decorrência de problemas 
no sistema de turismo. São as externalidades, compreendidas pelas inevitáveis 
influências do meio sobre o hotel (Figura 1), como por exemplo, recolhimento do 
lixo, limpeza dasruas, serviços de receptivo, especulação imobiliária. 
 
Em todo hotel, sob um ponto de vista sistêmico, é possível considerar que 
existem três elementos básicos que devem ser levados em consideração: fator 
humano, fator material e fator financeiro, que, devidamente inter-relacionados 
por intermédio de uma administração dinâmica e flexível, permitem oferecer ao 
cliente um serviço de qualidade (CAVASSA, 2001). 
O hotel é considerado uma empresa de prestação de serviços e a “venda” 
destes serviços depende fundamentalmente de sua organização interna, para 
que os fatores externos atraiam e satisfaçam à clientela. Qualquer queda de ní-
vel no funcionamento de um só de seus setores pode ter reflexos imediatos so-
bre o próprio estabelecimento, atingindo todo o equipamento hoteleiro. 
Diante desta visão, Ansarah (2001) relata que o hotel, como todo equipa-
mento voltado para o setor de serviços, é um produto intangível, percebido como 
uma experiência. Deve ter uma expressão traduzida em um projeto coerente e 
que vá ao encontro das necessidades e dos desejos do consumidor, dos anseios 
dos investidores e das tendências de mercado, com vantagem competitiva sobre 
os concorrentes. 
Mckenna (1993) por sua vez, ressalta que os mercados estão passando 
por transformações muito rápidas, o que implica em que as empresas precisam 
ser ágeis para responder aos desafios da competição. E para que possam ser 
 
 
 
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bem-sucedidas nesse ambiente competitivo precisam praticar estratégias de 
marketing que representem um conjunto de esforços para manter um relaciona-
mento comercial duradouro e estável com seus clientes. 
Neste contexto, para acompanhar o crescimento do turismo e diante das 
mudanças econômicas, políticas e sociais, a hotelaria deve repensar seu posici-
onamento e sua aceitação enquanto oferta turística e desenvolver novas tendên-
cias e incrementar as já existentes. A hotelaria necessita de um direcionamento 
e atuação mais precisa para conquistar o mercado. 
Assim, a utilização de estratégias de marketing é decisiva para o sucesso 
e diferencial desse segmento hoteleiro. 
A aplicação do e-marketing nas redes hoteleiras do 
Brasil 
O marketing gradualmente foi adequando-se às necessidades do mer-
cado e principalmente dos clientes, à medida que cresce o número de usuários 
da Internet e o propósito de atingi-los de forma eficaz. Na literatura especiali-
zada, o termo “e-marketing” tem diversos sinônimos, como “web marketing”, “on-
line marketing”, “marketing interativo” ou “marketing digital” e se aplica a todas 
as atividades de marketing realizadas a partir da Internet. (Corfu, 2002).O e-com-
merce (electronic commerce), do mesmo modo, vem mudando a prática de mar-
keting no setor do turismo. A partir das novas tecnologias disponibilizadas pela 
Internet, as organizações podem melhorar a competitividade com o aumento da 
sua visibilidade, reduzindo custos e reforçando a cooperação local. (Buhalis, 
2000). 
O investimento em e-marketing (electronic marketing) faz com que a em-
presa possa alavancar os negócios na Internet e, como consequência: 
(i) Obter o fortalecimento da marca, 
(ii) Gerar conteúdo e aumentar a credibilidade na interação com o con-
sumidor, 
(iii) Destacar-se em sites de busca, e 
(iv) Garantir sua presença no mercado online. 
 
 
 
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A globalização, as TICs e as redes sociais tiveram forte impacto no rela-
cionamento das organizações com o consumidor, ajustaram novos hábitos de 
consumo, alteraram características financeiras, políticas e sociais e, para tanto, 
as ações de e-marketing foram e são essenciais. (Torres, 2009). Dessa forma, o 
primeiro passo a ser dado pela empresa que pretende inserir-se neste ambiente 
digital é a utilização de páginas digitais (websites, blogs, microsites e portais); 
anúncios e propagandas online em páginas de terceiros como links patrocinados 
e media buying (publicidade paga). 
Neste sentido, a função do e-marketing é gerar conteúdos em canais di-
gitais como blogs, sites e mídias sociais (redes sociais como Facebook, Goo-
gle+, Twitter, Linkedin, Slideshare, Instagram), que têm o poder de difundir uma 
mensagem de forma descentralizada aos grandes meios de comunicação de 
massa e divulgar conteúdo ao mesmo tempo em que permitem alguma relação 
com outras pessoas, tal como jogos, aplicativos e também da forma paga, seja 
por meio de banners, anúncios ou qualquer outro conteúdo pago publicado na 
Internet. “As mídias sociais modificaram a forma das organizações se relaciona-
rem com os turistas e a forma dos turistas se relacionarem entre eles [...]” (Lim-
berger, Anjos, Meira & Anjos, 2014, p.64). E os consumidores estão tomando 
decisões de compra baseado em informações encontradas na internet (Rosario, 
Rodríguez & Peréz , 2013). 
Na última década, a Internet se tornou um importante canal de comunica-
ção e comercialização de produtos e serviços. Com a popularização da tecnolo-
gia e a facilidade de acesso e um número cada vez maior de usuários utilizando 
esta mídia, as organizações têm procurado o novo canal como uma opção para 
atingir e conquistar mais clientes, tanto com suas mensagens publicitárias, como 
também com seus canais de comercialização. (Fuchs, Eybl, & Höpken, 2011). 
As mídias sociais representam um instrumento de comunicação dinâmico e de 
ampla aceitação em detrimento à publicidade na Internet (Saß, 2011). 
O setor de turismo no Brasil demonstra crescimento no número de usuá-
rios ativos dos sites de hotéis, da ordem de 132% entre dezembro de 2010 e 
dezembro de 2011, chegando a 5,8 milhões de visitantes, ou seja, 12,5% do total 
de internautas brasileiros, segundo o Ibope Nielsen Online. (Ibope, 2012). 
 
 
 
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Em 2012, o setor de turismo brasileiro representava a sexta economia 
turística do planeta, tendo participação de 3,7% no Produto Interno Bruto (PIB) 
brasileiro e R$ 103,7 bilhões em valores, segundo apontou pesquisa do IBGE, 
realizada em parceria com o Ministério do Turismo (MTur). O setor de turismo 
cresceu 32,4% entre os anos de 2003 e 2009, enquanto a economia brasileira 
apresentou crescimento de 24,6% no mesmo período. Seguindo esta expansão, 
os meios de hospedagem estão em segundo lugar no ranking de produtos turís-
ticos mais vendidos na Internet, atrás apenas das passagens aéreas; em terceira 
e quarta posições aparecem os aluguéis de carro e os passeios. (Brasil, MTur, 
2013). 
É essencial que as organizações responsáveis pela gestão dos meios de 
hospedagem e empreendimentos turísticos em geral acompanhem a evolução 
do ambiente que envolve todo este fenômeno, que é a Internet, procurando per-
ceber e acompanhar o evoluir do perfil dos usuários e que possam adaptar-se 
as mudanças que se revelam (Porter, 2001). Desta forma, este trabalho visa 
analisar as ferramentas de e-marketing utilizadas pelas redes hoteleiras nacio-
nais e internacionais no Brasil para relacionamento com os clientes e conse-
quente utilização do e-commerce. Para alcançar este objetivo, serão identifica-
das as ferramentas utilizadas como formas estratégicas para o alcance do cli-
ente, bem como a influência que elas exercem para transações eletrônicas ou e-
commerce. 
Também é importante considerar que o tamanho e a importância do setor, 
assim como o número de redes participantes, são preponderantes para a dupla 
atuação dos competidores, que precisam investir para aumentar a sua eficiência, 
definir estratégias agressivas de marketing e aprimorar o seu canal de vendas. 
A dinâmica do ambiente, por sua vez, impõe um constante olhar para o mercado, 
tornando-se um elo de valor entre a hotelaria e o consumidor. 
Ferramentas de e-marketing 
O e-marketing, não sem razão, tem sido cada vez mais utilizado no ambi-
ente empresarial com a adoção de novas estratégias para atingir seu público 
consumidor. O formato digital tem como ponto central o consumidor e exige, a 
 
 
 
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partirdas plataformas digitais, que a empresa se aproxime dele e entenda o seu 
comportamento, possibilitando uma adequada formulação de suas estratégias. 
Lim (2008) comenta que a pressão dos clientes para a adoção das TICs 
pelos hotéis está positivamente associada ao desempenho da estratégia de re-
tenção de clientes. Bai, Hu & Jang (2006) complementam afirmando que as gran-
des empresas hoteleiras bem como as redes de hotéis são as que mais se pre-
ocupam com as estratégias de relacionamento com os clientes. Na avaliação de 
Gilbert & Powell-Perry (2002), os pesquisadores têm observado que o número 
de hotéis que usam a web para se aproximar do cliente para retê-lo a longo prazo 
é pequeno. Assim também entendem Gan, Sim, Tan & Tan (2006) quando men-
cionam que a adoção do marketing de relacionamento online está efetivamente 
associada à classificação de hotéis. 
Outro aspecto importante do e-marketing alude à influência interpessoal 
online ou a boca a boca online (e-WOM ou electronic Word of Mouth), prática 
classificada como a fonte de informação mais importante quando um consumidor 
está fazendo uma decisão de compra. Estas influências são especialmente im-
portantes no setor de turismo e hotelaria, pela intangibilidade dos produtos que 
comercializa. Quando o boca a boca se torna digital, a Internet induz novas for-
mas de captura, análise, interpretação de dados, essencial para conhecer a in-
fluência que um consumidor pode ter. A influência interpessoal emana da opinião 
de líderes para seus seguidores e também se espalha como resultado de rela-
ções entre os seguidores. (Litvin, Goldsmith, & Pan, 2008). 
Um estudo elaborado por Litvin, Goldsmith & Pan (2008) também destaca 
o crescente número de consumidores conectados e, assim, expostos e influen-
ciados por diferentes sites de viagens e hotéis, evidencia a importância de as 
organizações adotarem as novas tecnologias e desenvolverem estratégias para 
incentivar o e-WOM (electronic word of mouth ou boca a boca online) no marke-
ting de hotelaria, com destaque para e-mails, websites, blogs, comunidades vir-
tuais e salas de papo. Esses novos modos de comunicação são território fértil 
para a disseminação do e-WOW. 
 
 
 
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As pesquisas demonstram como o e-marketing e o e-commerce estão in-
seridos de forma automática nas atividades dos profissionais do segmento de 
hotelaria, preocupados com estratégias de marketing de relacionamento. (Abella 
Garcés, Gorgemans, Sánchez Martinez, & Pérez Pérez, 2004; Wu, 2004; Gre-
gory, Kline, & Breiter, 2005; Gan, Sim, Tan, & Tan, 2006; Iordache & Voiculet, 
2010; Mondo, Dellinghausen, & Costa, 2011). 
A precisão da segmentação dos clientes influencia o desempenho do pla-
nejamento personalizado de marketing (Kurata & Bonifield, 2007). Igualmente 
importante para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing eficaz é a 
iniciativa de focar no cliente individualmente, observando o seu comportamento 
enquanto coleta informações, sem olvidar a definição de novos clientes-alvo. 
(Iordachi &Voiculet, 2010; Wu, 2004; Litvin, Goldsmith, & Pan, 2008; Rong,Vu, 
Law, & Li, 2012). 
A tecnologia revolucionou a forma como os usuários interagem com orga-
nizações e/ou marcas, produtos e serviços; ela tem alterado pessoal e profissio-
nalmente o cotidiano das pessoas, e não tem sido diferente no que tange ao 
relacionamento das empresas com seu público-alvo. Atualmente, as redes soci-
ais são o principal canal de comunicação para atrair novos clientes, bem como 
para melhor atender as suas necessidades. O propósito das redes sociais é unir 
pessoas que buscam informações em comum. 
Assim, elas se tornam importantes instrumentos estratégicos para empre-
sas de todos os portes e de todos os setores da economia, oportunizando van-
tagens. A cada dia, o novo cliente está mais familiarizado com o ambiente virtual 
e apto a realizar distintas atividades online, inclusive compras. Os consumidores 
têm exposto na Internet suas impressões sobre fornecedores e produtos e isto, 
não raro, intervém no processo de escolha e compra de um produto ou serviço. 
(Buhalis; 1998; Tecnohotel, 2013). 
Para impulsionar os negócios, as organizações estão apostando no social 
shopping, definido como uma nova forma de e-commerce que se instalou na so-
ciedade da informação moderna, também nominado de s-commerce, e objetiva 
aproximar os produtos dos usuários. De acordo com Sánchez (2009, p. 18), com 
 
 
 
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o s-commerce, pretende-se “facilitar a compra e a venda de produtos e serviços 
através do tecido virtual das redes sociais”. Neste universo, as empresas encon-
tram canais para potencializar as suas vendas, além de se conectarem com o 
um público-alvo mais numeroso. 
Pode-se dizer atualmente que a Internet é móvel, pois o usuário não pre-
cisa mais ficar diante de um computador para estar online; basta apenas ter con-
sigo um tablet e/ou um celular em qualquer lugar. O impacto que tablets e smar-
tphones têm tido no e-commerce em um período relativamente curto de tempo é 
surpreendente. Dados pesquisados em 2012 revelam que três em cada dez usu-
ários de tablet ou celular compraram passagens aéreas ou reservaram unidades 
habitacionais (UHs) nos Estados Unidos. Em 2011, o número foi menor (26%). 
Em comparação, mais de oito em cada dez usuários de web móvel verifi-
caram mapas e localizações através de um telefone celular e mais da metade 
pesquisou viagens e destinos. Este levantamento permitiu prever para o ano de 
2014 um aumento em viagens de negócios e lazer mais do que o triplo, quando 
as reservas realizadas por dispositivos móveis atingirem cerca de 25 bilhões de 
dólares nos Estados Unidos. (Phocus Wright, 2013). 
Também é fundamental compreender o comportamento dos usuários des-
ses dispositivos como relevante para o desenvolvimento de segmentos de clien-
tes e personalização de site. O comércio móvel ou m-commerce está surgindo 
(163.000 milhões dólares em todo o mundo até 2015) e as viagens não são ex-
ceção: as reservas móveis de viagens são projetadas para exceder oito bilhões 
de dólares já em 2013, nos EUA. (DeWitt, 2013). 
Em 2013, registrou-se um acréscimo de 27,1% de todas as consultas de 
viagens realizadas em dispositivo móvel. Para o hotel, o item “reserve agora” 
deve estar bem visível na página e ligada diretamente ao departamento de re-
servas do hotel ou da rede hoteleira. A coleta de informações (período da hos-
pedagem, número de pessoas, opções de serviços etc.) deve ser direta, com 
menus de toques fáceis para a seleção de opções. 
 
 
 
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Finalmente, o processo de reserva precisa ser protegido e seguro, inclu-
indo telas de confirmação para assegurar a confiança do comprador relativa-
mente aos procedimentos. Constata-se, pois, que a presença da empresa em 
mídias de dispositivos móveis tornou-se uma necessidade vital para a sua con-
tinuidade no mercado. (Tecnohotel, 2013). 
No Quadro 1, apresentam-se as ferramentas de e-marketing mais utiliza-
das atualmente pelas organizações que desejam estar presentes neste seg-
mento de mercado, a fim de acompanhar e conquistar clientes e/ou clientes po-
tenciais. 
 
http://www.scielo.mec.pt/img/revistas/tms/v10n2/10n2a14q1.jpg
 
 
 
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Outro importante registro alude ao fato de que os viajantes gostam de com-
partilhar seus planos de férias e atividades com seus seguidores e, na mesma 
trilha, usuários de smartphones querem compartilhar experiências no exato mo-
mento em que ocorrem, como por exemplo, a sua estada na piscina ou no bar 
do hotel. Os recursos de compartilhamento social são, portanto, maneiras de os 
clientes dos hotéis se tornarem embaixadores da marca, ou seja, unidos ao Twit-
ter, compartilhando e-mails e cliques pelo celular, os visitantes podem facilmente 
partilhar os seus planos de viagem e construir o boca a boca digital (e-WOM) 
para a rede hoteleira. (Minube, 2013). 
 
 
 
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Marketing Hoteleiroe a Fidelização 
Conforme diz Lara (2001), o marketing que conhecemos é o resultado de 
uma evolução recente, que era relacionada apenas com a realização das ven-
das. O marketing hoteleiro atualmente tem a finalidade de buscar alternativas 
inovadoras para fidelizar os clientes e atrair novos mercados. Barreto (2003) 
mostra que a fidelidade do cliente gera não somente lucro para a empresa, mas 
evita desperdícios na reconquista destes. 
Segundo Kotler (2001), conquistar novos clientes custa de cinco a sete 
vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de 
clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas 
e redução das despesas. 
As ações de planejamento são decisivas para o sucesso e deve levar em 
conta a parte mais importante e interessada do processo: o hóspede. Para que 
isto ocorra é necessário um planejamento do setor de marketing de um meio de 
hospedagem, e segundo Feijó (2002), este planejamento pode ser dividido em 
duas áreas: planejamento de marketing (organização do produto, promoção, co-
mercialização e comunicação) e em planejamento interno (destinado a organizar 
o funcionamento do hotel, é de responsabilidade da gerência). Conforme Feijó 
(2002) para o hóspede o produto hotel é intangível, pois ele quer apenas des-
canso, prazer, lazer, ou seja, diversão. 
"Quem viaja necessita de hotéis e consome produto hoteleiro. Este pro-
duto deve vir ao encontro dos desejos e necessidades de segmentos específicos 
de mercado. Daí a importância do marketing hoteleiro" (CASTELLI, 2001 p. 122). 
Assim, a prática do marketing hoteleiro deve ser constante. O hoteleiro, 
não pode limitar-se a satisfazer apenas as necessidades presentes; precisa ob-
servar as tendências que o mercado oportuniza preparar-se para satisfazer as 
necessidades futuras, sob pena de perder competitividade do mercado. 
Uma forma eficaz de aumentar o relacionamento com os clientes é recom-
pensando-os pela preferência. Kotler (apud Lara, 2001, p. 134) define o marke-
ting de relacionamento como "a forma de criar, manter e acentuar relacionamen-
tos sólidos com os clientes e outros públicos". Porém o objetivo deve ser atingido 
no logo prazo, para isso é necessário que toda a equipe do hotel se envolva com 
a causa de fidelizar clientes e objetivem servi-lo como ele gostaria de ser servido. 
 
 
 
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Um hóspede poderá ser considerado cativo, na concepção de Viera 
(2003) a partir do momento em que o hotel sentir que o cliente é fiel e leal, então 
o cliente demonstrará alguns aspectos, como: 
Satisfação geral com o hotel; Continuidade na realização de negócios com 
o hotel (hospedagem, eventos e freqüência no restaurante); Recomendação dos 
serviços a amigos e parentes. 
Segundo Castelli (2001) o marketing hoteleiro fundamenta-se em três pi-
lares fundamentais: 
Orientação para cliente: O hotel deve voltar-se para aquilo que o cliente quer 
e deseja, isto é, para as suas necessidades e não para as necessidades do pro-
prietário do hotel; 
Satisfação do cliente: Satisfazer o cliente é saciar seus desejos e necessida-
des. O cliente é satisfeito na medida em que o hotel supre esses desejos e ne-
cessidades. Para que isto ocorra, é preciso que o hotel como um todo se volte 
para o cliente, ou seja, que o hotel em seus aspectos físicos e de atendimento 
venha ao encontro do bem-estar e satisfação do cliente; 
Ação integrada: O hotel precisa articular-se não apenas com seus seto-
res, mas também com empresas afins, buscar parcerias com fornecedores, por 
exemplo, deve agir de maneira integrada. É preciso criar a consciência do mar-
keting integrado, desenvolver a visão sistêmica, para que possa haver uma con-
vergência das ações para a satisfação do cliente. 
O que o hotel deve pretender é a obtenção de lucro e diminuição de des-
pesas através da satisfação se seus hóspedes. 
Diferenciação no Marketing de Serviços 
Segundo a American Marketing Association (2001): 
Serviços são produtos que são intangíveis, ou pelo menos o são de forma 
substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do pro-
dutor para o usuário, não podem ser transportados nem armazenados, e são 
quase instantaneamente perecíveis. Os produtos de serviço são freqüentemente 
difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo 
em que são comprados e consumidos. São compostos de elementos intangíveis 
inseparáveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira 
 
 
 
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importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de propriedade, 
e não têm direito de posse. 
Segundo Oliveira (2001), estes são de maneira geral os elementos funda-
mentais estudados pelo marketing de serviços: a intangibilidade, perecibilidade, 
inseparabilidade e relação com o cliente, que juntamente com a uniformidade e 
o esforço do cliente, formam de acordo com Churchill e Peter (apud Oliveira 
2001) o conjunto de características que distingue serviços e bens. 
Um exemplo prático em um hotel é a cama que embora esteja inserida no 
contexto do serviço (intangível), assume característica tangível. O marketing de 
serviços vem ganhando importância em todo o mundo, "é provavelmente o setor 
do comércio de mais rápido crescimento e incluem viagens, entretenimento, edu-
cação dentre inúmeros outros". (OLIVEIRA, 2001). 
Este crescimento provém de inúmeras razões, as principais são relacio-
nadas à natureza dos negócios, às mudanças no comportamento da sociedade, 
às atitudes das pessoas e no padrão de vida que elas têm. 
Dessa forma as empresas que melhor agregarem serviços aos produtos 
em escala cada vez mais crescente, poderão estar estabelecendo vantagem 
competitiva. 
Passos para a Fidelização 
Kotler (2001), diz que: "Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter 
clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles". Baseado nisso 
Lara (2001) concluiu que não basta ter compradores de seus produtos/serviços, 
é necessário tornar estes clientes lucrativos, ou seja, usuários fiéis. Conforme 
Kotler (2001) e Lara (2001), a fidelização de clientes passa por vários estágios: 
comprador, cliente eventual, cliente regular, associado, parceiro e co-proprietário 
que serão descritos a seguir. 
 Comprador 
Quando um hóspede compra pela primeira vez uma diária em um hotel, 
ele já está formando um conceito sobre este hotel. Ele forma uma opinião sobre 
a compra que fez e sobre o fornecedor, no caso o empreendimento. Até decidir 
sobre o produto/serviço, ele desenvolverá uma expectativa baseada nas infor-
mações que recebeu anteriormente, no que o vendedor lhe prometeu. Após o 
uso, ele terá um conceito próprio sobre o serviço que utilizou. 
 
 
 
18 
A probabilidade que este cliente volte está intimamente ligada com o nível 
de satisfação que teve em relação à primeira compra. Se ele está satisfeito, é 
provável que ele retorne, mas se ele estiver insatisfeito ou indiferente, ele não 
voltará mais, a não ser que tenha outra opção, o que é difícil ocorrer devido a 
alta concorrência. 
Segundo Kotler (2001), as pesquisas de Índice de Satisfação do Cliente 
(ISC) demonstram que o cliente tende a ficar descontente em média em 25% 
dos casos. E em 95% destes clientes não reclamam, por acharem que não valerá 
à pena, ou não sabem como ou a quem dirigir a crítica. Por este motivo, torna-
se imprescindível a utilização de questionários de pesquisa para medição da sa-
tisfação dos clientes. 
Desta forma o hotel poderá mensurar o que está de errado com a parte 
operacional ou de vendas. Caso contrário, o hóspede que teve uma insatisfação 
com o empreendimento poderá contar para até onze pessoas sobre a sua de-
cepção, e estas pessoas poderão contar para outras, fazendo que a "fama" ne-
gativa do hotel se espalhe geometricamente, conforme diz estudo da área Kotler 
(2001). 
Assim, a empresa pode perder não somente o cliente insatisfeito,mas 
deixar de vender seus produtos/serviços para os outros clientes potenciais que, 
por serem influenciados por uma crítica ao estabelecimento, decide não ir até o 
hotel. 
O hotel deve aceitar a reclamação do hóspede, ao invés de arrumar des-
culpas para se defender, mas sim ir a fundo para saber o sentido desta queixa. 
A pessoa encarregada deve ter capacidade de empatia para facilitar o diálogo 
com o hóspede e dar atenção a ele. Pois muitas vezes a pessoa não quer uma 
recompensa monetária, mas sim ser ouvido e se sentir importante por isso. 
Kotler (2001), afirma que os clientes que tiveram suas reclamações aten-
didas tornam-se clientes mais fiéis do que aqueles que nunca se sentiram insa-
tisfeitos. 
Outra maneira de recuperar o cliente é oferecendo-lhe desconto na conta, 
ou em futuras oportunidades, assim como jantares de cortesia, mostrando para 
o cliente que ele é importante para o hotel. 
 Cliente Eventual 
 
 
 
19 
Os clientes podem ser classificados de várias maneiras, segundo Lara 
(2001), uma delas é a frequência que se hospedam no hotel e a quantia que 
gastam a cada vez que veem. As organizações descobriram que quanto mais os 
clientes permanecem com um fornecedor, mais lucrativos eles ficam. Isso é com-
provado por alguns fatores: 
Quando pensam em se hospedar em uma determinada cidade, logo vem 
a mente o hotel que já se hospedou outras vezes; A confiança entre o cliente e 
a empresa gera ganho de tempo e redução de custos para ambas as partes. 
Quando uma pessoa pensa em se hospedar em determinado hotel no qual sem-
pre retorna, a negociação torna-se mais fácil, pois ambos já conhecem as ne-
cessidades de cada um; Clientes muito satisfeitos e com tradição de compra 
recomendam os serviços de determinado empreendimento para amigos a pa-
rentes; Clientes de longo relacionamento não sentem-se agredidos quando 
acontecem aumentos de tarifas, acreditam que estes são justificados. 
Uma grande lista de clientes repetitivos gera ganhos ao hotel. Por este 
motivo, a empresa deve demonstrar que gosta que aquele cliente frequente es-
teja no hotel, por isso deve servi-lo muito bem. 
 Cliente Regular 
Existe uma pequena diferença entre cliente e consumidor, que gera con-
fusão em muitas situações. Os consumidores comprarem os produtos/serviços, 
porém a empresa não tem uma relação direta e personalizada com o comprador. 
Diferentemente do cliente, que a empresa conhece, chama-o pelo nome. 
Conforme Lara (2001) demonstra, nestes casos entra em jogo um bom 
software de banco de dados que consegue gerar muitas informações sobre de-
terminado hóspede, podendo conquistar a empatia deste. Outra forma de con-
quistar o cliente é fazer com que seus pedidos sejam atendidos prontamente. 
Alguns hotéis têm uma pessoa encarregada pela verificação do bem-estar do 
hóspede, chamam-nos de guest relations. Onde após 20 minutos que a solicita-
ção do hóspede foi realizada, o guest relation contata o cliente para saber se 
este foi bem atendido. 
Outros hotéis já dispõem de serviços especiais para hóspedes que já se 
hospedaram várias vezes, como cesta de frutas/flores ou brindes que podem ser 
úteis para um determinado segmento de mercado. 
Associado 
 
 
 
20 
Para conseguir que os clientes permaneçam fiéis ao empreendimento, os 
hotéis criam espécies de associações para que estes recebam descontos e ob-
tenham vantagens a cada vez que se hospedarem no local. 
Existem vários modelos de "clube de vantagens" ou "cartão fidelidade", 
alguns são para o público em geral, outros, apenas para convidados seletos, isto 
varia de empresa para empresa. Hoje, a maioria das redes de hotelaria tem pro-
grama como este; alguns oferecem desde saída depois da hora normal, até prê-
mios e viagens gratuitas. 
Em alguns casos, companhias aéreas, locadoras de veículos e redes ho-
teleiras fazem parcerias para oferecerem cartões de fidelidade para seus clien-
tes, possibilitando a estes utilizarem seus cartões para qualquer serviço que es-
teja na parceria proposta. 
Segundo Kotler (2001), atualmente as empresas já estão treinando seus 
recepcionistas para que estes perguntem aos hóspedes se eles possuem o car-
tão de fidelidade para poder pontuar no programa de fidelidade. Em pesquisa 
realizada pela Radisson, 70% dos clientes entrevistados disseram que isto influ-
encia na escolha pelo local onde irá se hospedar, e nos primeiros 18 meses, o 
programa Radisson Key Rewards gerou 75 milhões de dólares em receita, com-
provando que os clientes quando fidelizados geram lucro para as empresas. 
Porém conforme conta Lara (2001), alguns fatores são essenciais para 
que um programa de fidelidade tenha sucesso, são eles: 
Reconhecimento dos membros; Benefícios percebíveis que realmente 
acrescentam valor; Serviços exclusivos para os participantes; Símbolos que di-
ferenciem o associado do cliente normal (cartões, etiquetas de bagagem...); Ên-
fase na resolução de pequenos problemas; Simplificação e praticidade na com-
pra de produtos/serviços. 
Porém especialistas afirmam que quando a concorrência também oferece 
programas semelhantes, a fidelidade fica comprometida. Assim, Lara (2001), 
conclui que benefícios e prêmios somente não vendem, ou seja, os níveis de 
desempenho da satisfação do cliente é que conseguem atrais os clientes e ca-
tivá-los. 
 Parceiro 
Uma nova e interessante maneira de se conquistar para sempre um cli-
ente é formando uma parceria com ele. Organizar debates com os clientes, pedir 
 
 
 
21 
opiniões sobre novos projetos e sugestões, objetivando descobrir o que o cliente 
acredita que possa ter de novidade do empreendimento para que ele possa vol-
tar mais uma vez. 
Dessa forma, a empresa acaba por encurtar a distância que existe entre 
ela e o cliente, comprometendo-se de forma duradoura a aprender com o cliente 
e sobre ele. Segundo Lara (2001), entender a capacidade um do outro cria uma 
cadeia de qualidade, usufruindo de confiança, visão compartilhada e troca de 
informações para uma perspectiva do futuro. 
Algumas agências parceiras devem conhecer os serviços que o hotel ofe-
rece a seus hóspedes, assim, estas podem atender melhor a determinados seg-
mentos do mercado, onde o hotel também poderá satisfazer melhor as necessi-
dades dos clientes, pois fica mais bem informado das tendências do mercado. A 
agência na hora de efetuar a reserva de um cliente em determinado hotel par-
ceiro, ela pode perguntar sobre algumas informações sobre o que o cliente gos-
taria que tivesse no hotel. E o hotel poderá agregar este serviço para este cliente 
em especial ou para outros que também o desejarem, sem que cobrem por este 
serviço adicional. 
Outra alternativa para se descobrir as necessidades de seus hóspedes é 
utilizar e-mail, Intranet, ou o conhecido questionário de satisfação de clientes. 
 Co-proprietário 
Segundo Lara (2001), existe hotéis em que alguns hóspedes são proprie-
tários legais de apartamentos. São os apart hotéis. Estes são administrados 
como um hotel normal, porém o proprietário tem o direito de usufruir de seu apar-
tamento com algumas vantagens e serviços especiais. Estes, por sua vez, po-
dem ou não colocar seu apartamento no pool, ou seja, colocar para a adminis-
tradora sublocá-lo ao público em geral. Isto pode ser definido em contrato assi-
nado por ambas as partes. Algumas redes internacionais já utilizam este serviço: 
Transamérica, Sol Meliá, Choice, Blue Tree, entre outras, e garantem que é uma 
das melhores formas de se conquistar e fidelizar um cliente. 
Manutenção dos Clientes 
Como citado anteriormente, uma alternativa econômica e em muitas ve-
zes eficaz para se mensurar o grau de satisfação de um cliente, é fazer com que 
 
 
 
22 
este entenda a necessidade e preencha coerentemente o questionário de satis-
fação. 
Conforme diz Castelli (2001), "é preciso sentir o cliente, após o término de 
seu compromisso com o hotel, se tudo correudentro das expectativas previstas 
e se o consumo do produto/serviço foi do seu agrado". E medir o grau de satis-
fação do cliente é uma das partes do marketing hoteleiro. 
A manutenção dos clientes é realizada em entrevistas periódicas, conta-
tos por telefone, ou preenchimento de ficha cadastral e questionário de satisfa-
ção do cliente. Assim o empreendimento pode: 
Obter novas informações sobre os clientes, novas necessidades, e sobre 
possível intervenção da concorrência junto ao cliente; Melhorar o relacionamento 
com o cliente, a empresa que conseguir melhorar este relacionamento com o 
cliente poderá mais facilmente negociar com o hóspede; Conhecer as necessi-
dades e os desejos do hóspede em relação ao hotel; Atualizar o cadastro dos 
clientes conforme mudanças de telefones, endereços, estado civil, etc.; Mostrar 
ao cliente novidades do hotel, em termos de promoções, pacotes e descontos. 
Cabe a empresa conservar o cliente, sobretudo porque a concorrência o está 
cercando constantemente. 
Porém se o cliente se demonstrou indiferente ao contato do hotel, este 
não deve ser considerado tão importante, o hotel deverá concentrar seus esfor-
ços e sua atenção em outros clientes, os quais gostaram de serem contatados 
pela empresa, separando os clientes mais rentáveis para manter frequentemente 
contato com o cliente. 
Gestão Estratégica 
Atualmente, as empresas estão trabalhando fortemente para se equiparar 
às vantagens competitivas do mercado ao qual estão inseridas. A concorrência, 
para atender esse mercado, passa pela sobrevivência do mais apto, do mais 
competente e o diferencial competitivo será a forma como se administra a orga-
nização. Para competir e se diferenciar diante desses novos desafios, além dos 
novos procedimentos que atendam aos padrões de qualidades exigidas, é pre-
ciso rever as estratégias de direção e controle das organizações. Atualmente, 
estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as empresas. 
 
 
 
23 
De acordo com Ansoff (1997), as empresas são organizações que pos-
suem finalidades próprias e um conjunto de objetivos, a serem alcançados, tra-
çados através de seus planos para o futuro. Ainda segundo Ansoff (1997), vários 
podem ser os tipos de objetivos de uma empresa: obtenção ou maximização do 
lucro, retorno financeiro ou econômico para os acionistas, sobrevivência no 
longo prazo entre outros. 
Qualquer que seja o objetivo que uma empresa possa expressar, a 
mesma precisa se organizar administrativamente, através de um conjunto de de-
cisões, cuja existência está ligada à obtenção de seus objetivos. Quando este 
conjunto de decisões está preocupado com os aspectos externos da empresa 
(incluso o mercado e suas relações), a questão da visão de longo prazo, da 
abordagem sistêmica, dentre outros fatores, está-se diante de decisões de na-
tureza estratégica. 
De acordo com Vieira (2002), o conceito de estratégia envolve dois as-
pectos: um externo e outro interno. O aspecto externo refere-se ao ambiente que 
envolve a organização e com a qual ela interage. A estratégia surge como uma 
resposta aos desafios ambientais. O aspecto interno diz respeito à necessidade 
da empresa, em seus processos e estrutura, de estar adequada aos desafios 
estratégicos. Ou seja, internamente é preciso que haja ajuste entre todas as ati-
vidades, a fim de que a administração estratégica flua de modo satisfatório em 
termos de seus resultados. 
Portanto, as estratégias que não criam ou alavancam a mudança para a 
vantagem da empresa não induzem o mercado, ou seja, são incapazes de ofe-
recer os bens e serviços de fato almejados pelos clientes, mais rápidos do que 
os concorrentes. É necessário entender as necessidades dos consumidores e 
avaliar as capacidades e recursos da empresa, em relação aos da concorrência, 
para satisfazê-los melhor e conquistar vantagem competitiva sustentável. 
Sendo assim, as incertezas geradas pelas turbulências do ambiente ex-
terno e a necessidade de preparar a organização para o futuro, garantindo a 
criação e a multiplicação de seu valor, nessas condições, determinam a neces-
sidade da previsão e projeção do rumo a ser seguido para alcançar uma vanta-
gem competitiva defensável e sustentável ao longo do tempo. Tem, assim, uma 
 
 
 
24 
maior importância, a gestão estratégica, elemento que aglutina a cultura da em-
presa, suas políticas com clientes e outros atores, em seu processo de criação 
de valor. 
Fahey e Randall (1999:8) afirmam que o desafio central da gestão estra-
tégica é a necessidade de construir os alicerces para o êxito nos mercados de 
amanhã e de sustentar, ao mesmo tempo, a competição valiosa nos mercados 
de hoje. O ambiente em que os êxitos de amanhã serão conquistados provavel-
mente será muito diferente do ambiente com que se depara a empresa. Os pro-
dutos mudam com o lançamento de novas variedades pelos concorrentes, por 
vezes, alterando radicalmente a natureza da oferta aos clientes. Novos concor-
rentes ingressam em mercados de longa tradição, com novos conceitos de como 
servir e satisfazer os clientes. 
Para ser bem-sucedida no novo ambiente do amanhã, as empresas de-
vem submeter-se a mudanças significativas e adaptar-se a elas. Estas são ra-
zões que situam o conflito entre as demandas do presente e as exigências do 
futuro no cerne da gestão estratégica. A mudança é a preocupação central e o 
foco da gestão estratégica: a mudança no ambiente, a mudança dentro da em-
presa e a mudança em como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e 
a empresa. Sendo assim, mudança significa que as empresas nunca devem ficar 
satisfeitas com as suas realizações (FAHEY; RANDALL,1999). 
De acordo com Petrocchi (2002), a gestão estratégica olha permanente-
mente para fora e para dentro da organização, buscando avaliar oportunidades 
e ameaças e alterando rumos para atingir objetivos e, sobretudo, buscando so-
breviver. Como exemplo, tem-se a hotelaria que é muito afetada por influências 
externas, tais como, o desempenho do sistema de turismo onde estão inseridos 
cenários socioeconômicos, mudanças em tecnologia, regulamentações gover-
namentais, alterações nos preços de insumos, qualidade nos serviços públicos 
da região, disponibilidade de recursos humanos, preservação do meio ambiente, 
existência de cultura associativa, etc. 
O gestor da hotelaria tem necessidade de monitorar o meio ambiente 
como forma de se adaptar a um permanente processo de mudanças. Entende-
se que através de uma gestão estratégica uma empresa estabelece uma forma 
organizada para que, dentro de um ambiente competitivo, possa vir a obter os 
 
 
 
25 
resultados necessários para a sua manutenção e/ou crescimento, bem como ori-
entar de forma precisa e clara todos os agentes produtivos da organização para 
que busquem os resultados planejados e, através da sinergia de todos, mante-
nham o foco dos negócios da organização. 
Estratégias de Marketing de Serviços 
A competição do mercado, as novas técnicas, os novos conceitos de com-
pra e venda necessitam de ações eficientes rumo à prosperidade das empresas. 
Atualmente, ao se observar as organizações pode-se perceber que estas estão 
em constante mudança, e isto ocorre rapidamente em cada setor das atividades 
social, econômica, política e cultural. 
Cabe perceber também, que frente a essa dinâmica, poucas são as orga-
nizações que conseguem sobreviver com os novos desafios. Para se acompa-
nhar toda essa complexidade e rapidez das mudanças nas organizações, devido 
à concorrência global e as demandas dos clientes, é preciso criar sistemas ca-
pazes de atender às necessidades de velocidade, de flexibilidade, de criatividade 
e de soluções mais simples. 
As empresas se tornarão muito mais competitivas se, antes de definir 
suas estratégias de marketing, focalizem o mercado, obtenha o registro de ne-
cessidades e expectativas dos clientes e de suas percepçõesquanto ao desem-
penho atual da sua empresa e da concorrência, porque as necessidades de ser-
viços dos clientes mudam, do mesmo modo que as suas expectativas de como 
estas necessidades serão satisfeitas. 
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003) e Kotler (2000), além dos 4Ps 
tradicionais (produto, preço, distribuição e promoção), o composto de marketing 
de serviços inclui pessoas, evidência física e processo, no qual conclui-se que: 
 Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel 
no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influen-
ciam as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários 
da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços; 
 Evidência física: O ambiente no qual o serviço é executado e onde 
a empresa interage com o cliente, assim como qualquer compo-
nente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do ser-
viço; 
 
 
 
26 
 Processo: Os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivos de 
atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas 
de execução e de operação dos serviços. 
De acordo com Ansarah (2001), o desenvolvimento da atividade hoteleira 
pode ser estimulado por vários fatores, dos quais destacam-se: o potencial de 
novos mercados e a questão da globalização, que tem expandido geografica-
mente economias e culturas e influenciado o crescimento de várias atividades. 
Porém, é preciso conhecer, antes de tudo, os mercados nos quais se pre-
tende atuar, principalmente no que se refere às condições econômicas, desen-
volvimento histórico e político, tendências do mercado turístico e infraestrutura. 
Tudo decorrerá em função principalmente da qualidade dos trabalhos de plane-
jamento e desenvolvimento realizados previamente. É importante para o marke-
ting captar e analisar todos estes fatores que provocam mudanças, pois eles 
representam novas oportunidades de mercado para o hotel, ou seja, o hotel po-
derá se adequar inteiramente a uma nova opção de mercado face a determina-
das mudanças nele ocorridas, ou desenvolver pequenos mercados complemen-
tares que servem para preencher algumas lacunas nos períodos de baixa esta-
ção (CASTELLI, 1991). 
O hotel deve oferecer uma estrutura adequada aos desejos e anseios de 
seus clientes, com serviços que os encantem e possam atraí-lo e, se possível, 
fidelizá-lo. O sucesso de um hotel é a inovação com novos e atraentes produtos 
e serviços. Um novo produto ou serviço na hotelaria é uma forma de revigorar o 
negócio e estimular o consumo (COBRA, 2001). 
Para compreender o que se passa na mente do consumidor da hotelaria 
é preciso pesquisar, e o marketing nesse processo é muito importante, para des-
cobrir o que é valorizado pelo cliente, ou seja, aquilo que ele valoriza e deseja. 
Conhecer suas necessidades, suas influências, suas limitações, é impor-
tante para minimizar erros que possam desagradar o cliente. A hotelaria deve 
estar atenta a “satisfazer seus consumidores, mediante um cuidadoso equilíbrio 
dos elementos do composto de marketing – produto, preço, distribuição e pro-
moção – que representam subconjuntos da estratégia geral de marketing” 
(MOTA, 2001:132). 
O hotel deve voltar-se para aquilo que o cliente quer e deseja, isto é, para 
as necessidades e desejos, os quais não podem mais ser ignorados. Cabe ao 
 
 
 
27 
marketing detectálos e através da implantação de estratégicas, os gestores ade-
quar a sua oferta às exigências do cliente, mantendo, desta forma, sua empresa 
sempre competitiva (CASTELLI, 1991). 
Conclusão 
O marketing hoteleiro nasceu da necessidade de se potencializar as ven-
das, melhorar o atendimento ao hóspede e divulgar o empreendimento hoteleiro. 
A partir deste conceito, constata-se novamente, a partir desta pesquisa, a ne-
cessidade da implantação do marketing hoteleiro nos meios de hospedagem, 
para a diminuição dos custos e desperdícios provenientes do esforço da capta-
ção de novos mercados, assim como diz Kotler (2001). 
As ações do planejamento devem ser adequadas a cada meio de hospe-
dagem, levando-se em conta a principal parte: o cliente, que é quem consome o 
produto/serviço hoteleiro, e estes devem vir ao encontro dos desejos e anseios 
do cliente, para que ele atinja a satisfação plena de suas vontades. Porém deve-
se também observar as tendências do mercado. Dessa forma as empresas que 
melhor agregarem serviços aos produtos em escala cada vez mais crescente, 
poderão estar estabelecendo vantagem competitiva, conforme nos mostra Oli-
veira (2001). 
Para que isto funcione é necessário tornar os hóspedes lucrativos, ou 
seja, usuários fiéis. Porém, para que o objetivo seja atingido, conforme nos diz 
Kotler (2001), necessita-se de tempo, pois é um processo moroso para a em-
presa, pois passa por alguns estágios no processo de fidelização do cliente. Me-
dir o grau de satisfação do cliente é um passo importante que não deve ser es-
quecido pelos hotéis. 
Conforme algumas sugestões dadas na pesquisa que foi realizada, o ho-
tel, não deve apenas deixar os questionários para que o hóspede responda, o 
hotel deve disponibilizar uma pessoa, ou até mesmo um gerente para que este 
circule no hotel verificando as necessidades e o bem-estar dos hóspedes. Os 
clientes querem ser "paparicados" e assim, ter um atendimento personalizado. 
Pode utilizar um serviço de conciérge e ou de ombudsman. Conforme diz Castelli 
(2001), "é preciso sentir o cliente, após o término de seu compromisso com o 
hotel, se tudo correu dentro das expectativas previstas e se o consumo do pro-
duto/serviço foi do seu agrado". 
 
 
 
28 
A implantação de um sistema de fidelização para clientes de empreendi-
mentos hoteleiros torna-se viável a partir da elaboração de um estudo com os 
hóspedes. Algumas redes que já operacionalizaram programas afirmam que é 
um ponto positivo perante o cliente quando este está em dúvida em mais de um 
hotel para se hospedar ou efetuar a reserva. Apesar de serem oferecidas algu-
mas vantagens para os clientes, o retorno é bom, o cliente se torna lucrativo para 
o hotel. 
Conclui-se, portanto, que para que um cliente seja fiel, é necessário que 
o empresário consiga primeiramente satisfazer suas necessidades de desejos. 
Após isto demonstrar que o cliente é importante para o empreendimento, ofere-
cendo-lhe vantagens perante a concorrência, para que este volte realmente sem-
pre, levando-se em conta que quando um cliente é fiel, ele indica o hotel para 
amigos e familiares, o que já o torna lucrativo, permitindo à empresa eliminar 
alguns custos de seus orçamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
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