NOCOES BASICAS DE LIDERANCA E EQUIPE

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NOÇÕES BÁSICAS DE 
LIDERANÇA E EQUIPE 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03 
1 GRUPOS ....................................................................................................... 05 
1.1 Natureza, tipos e estrutura de grupos ........................................................ 05 
2 EQUIPES ...................................................................................................... 06 
2.1 Tipos de equipes ........................................................................................ 06 
2.2 Desenvolvendo e gerenciando equipes eficazes ....................................... 09 
2.3 Empowerment ..................................................................................................... 11 
2.4 Os componentes do poder .................................................................................. 14 
2.5 O poder e as organizações ................................................................................. 15 
2.6 A liderança informal nas organizações ............................................................... 19 
3 PROMOVENDO MUDANÇAS – A PERSUASÃO ................................................. 21 
4 LIDERANDO MUDANÇAS – OS ERROS QUE NÃO DEVEM SER 
COMETIDOS ............................................................................................................ 28 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .................................................. 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Sejam bem-vindos ao curso de Capacitação Profissional em GESTÃO DE 
EQUIPES E LIDERANÇA oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - 
IPEMIG. 
Esforçamo-nos para oferecer um material condizente com a graduação 
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências 
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar 
nosso trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é 
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos 
nossos/ seus alunos. 
Neste primeiro momento definiremos grupos e equipes; pontuando a natureza, 
os tipos e suas estruturas bem como a importância de desenvolver e gerenciar 
equipes eficazes. O Empowerment é tópico essencial a ser apresentado bem como 
os componentes do poder e a liderança informal nas organizações. 
Sobre o empowerment é importante frisar que é uma prática essencial porque 
liberta a empresa do vício da centralização das decisões, que a torna lenta e 
burocrática. 
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Enfim, liderar equipes não é tarefa fácil, tanto que elencamos oito erros que 
não devem ser cometidos ao se promover mudanças e buscar a liderança. 
Ao longo das demais apostilas veremos em detalhes, o comportamento 
organizacional; tópicos especiais voltados para Psicologia Social e Organizacional, 
campos de interesse do gestor que trabalhará com pessoas bem como veremos a 
importância da comunicação no meio organizacional. 
Reiteramos que este material trata-se de uma reunião do pensamento de 
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
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1 GRUPOS 
 
1.1 Natureza, tipos e estrutura de grupos 
 
 
O grupo geralmente é reconhecido como uma importante unidade de análise 
nos estudos das organizações, principalmente no comportamento organizacional. 
Um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas interagentes e 
interdependentes que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares 
(CHIAVENATO, 2004). 
O comportamento de um grupo não é apenas a soma total dos 
comportamentos dos indivíduos que o formam. As pessoas quando trabalham em 
grupos agem diferentemente de quando trabalham sozinhas, daí, a necessidade de 
compreender o comportamento grupal para melhor entendimento da organização. 
Os grupos podem ser formais ou informais. Os primeiros são definidos pela 
organização com a atribuição de tarefas específicas. Nestes grupos, comportamentos 
apropriados são estimulados ao trabalho conjunto a fim de alcançar objetivos 
organizacionais. 
Os grupos formais podem ser: de comando, de tarefa, temporários com prazos 
definidos. 
Por outro lado, os grupos informais são aqueles que surgem 
espontaneamente graças às relações de interação entre as pessoas. Sua natureza é 
tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a 
necessidade de contato social. Tendem a se formar ao redor de amizades e de 
interesses comuns. 
Estes grupos podem ser: primários, de interesse, de amizade, de coalizões. 
 
Os grupos se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento 
de seus membros e torna possível a explicação e previsão de boa parte do 
comportamento dos indivíduos, assim como do desempenho do grupo em si. As 
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principais variáveis estruturais de um grupo são: liderança formal, papéis, normas, 
status do grupo, tamanho, composição e seu grau de coesão. 
 
2 EQUIPES 
 
2.1 Tipos de equipes 
 
 
Embora os termos equipe e grupo sejam utilizados de maneira intercambiável, 
Chiavenato (2004) ressalta que há diferença entre os conceitos. 
Enquanto o desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que 
os membros fazem como indivíduos; o desempenho de uma equipe inclui resultados 
individuais e o que é chamado de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais 
membros trabalhando juntos produzem como uma contribuição real. 
O quadro abaixo apresenta um comparativo ou as diferenças entre grupos de 
trabalho e equipes: 
 
 
DIFERENÇAS 
Grupos de trabalho Equipes 
Um forte e único líder Papéis compartilhados de liderança 
Responsabilidade individualizada Responsabilidade individual e mútua 
O propósito do grupo é o mesmo da 
organização 
A equipe tem um propósito específico 
Os produtos do trabalho são 
individualizados 
Os produtos do trabalho são coletivos 
Utiliza reuniões eficientes 
Encoraja reuniões abertas e constantes 
direcionadas para solução de problemas 
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Há medida da eficácia de maneira 
indireta (desempenho financeiro dos 
negócios globais) 
Medida direta pela avaliação dos 
produtos de trabalhocoletivos 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) 
 
 
 
Segundo Manz e Sims (1996), as equipes devem possuir grau de 
independência, autonomia, flexibilidade, poder de decisão, que são características 
que definem equipes e que decidem suas tarefas para alcançar os objetivos definidos, 
formando equipes que se autogerenciam. As equipes autogerenciadas definem 
substituições de pessoal e possuem arbítrio da definição dos seus cronogramas, 
decidem quais serão seus líderes, garantem a disponibilidade de material, executam 
controle de qualidade, preparam orçamentos, recomendam mudanças para o setor e 
sugerem também algumas mudanças para outros setores, avaliam o aumento salarial, 
realizam reuniões de segurança e também avaliam o desempenho da empresa. 
Existem vários tipos de equipes. Os principais são: 
 
1. Equipes funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais 
horizontalizados e reconhecer as disfunções da autonomia funcional burocrática, as 
organizações estão se voltando para equipes funcionais cruzadas. Elas são 
constituídas por membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades 
funcionais. Em geral, atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro externo, 
em relação à organização. Cinco passos são indispensáveis para melhorar sua 
dinâmica: 
a. Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros. 
 
b. Definir claramente o propósito da equipe. 
 
c. Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá 
funcionar. 
d. Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada 
membro 
aprenda como interagir eficazmente. 
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e. Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça 
elevado e 
os membros sintam o impacto de seus esforços. 
As equipes funcionais cruzadas servem para unir conhecimentos e 
habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho, no sentido de trazer 
soluções para problemas operacionais. 
2. Equipes virtuais: com o advento da tecnologia da informação, a interação 
face a face dos membros torna-se dispensável. Os membros podem se comunicar à 
distância por meios eletrônicos como e-mail, chat rooms, conferência telefônica, fax, 
transmissões via satélite e web sites. As tarefas baseadas no conhecimento 
podem ser desempenhadas por membros em locais remotos. As equipes virtuais são 
hoje evidentes nas operações globais e atuando em parceria. Uma das chaves para 
a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas, que permitem que os 
membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo e audioconferências 
são exemplos de tecnologias síncronas. Por outro lado, as tecnologias assíncronas - 
como e-mail, chat rooms, grupos de calendário, páginas da Web - podem ser 
utilizadas em interações retardadas. 
3. Equipes autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes 
que executam suas tarefas operacionais e assumem responsabilidades gerenciais 
tradicionais, como admitir, planejar, programar e avaliar o desempenho. Como parte 
do movimento de empowerment e valores culturais igualitários, há um crescente 
número de organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas. Elas são 
definidas como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e 
desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser 
oferecido para um cliente interno ou externo 
4. Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para cumprir ou executar 
uma tarefa específica. Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve. 
 
 
 
 
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Características das equipes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPO 
Funcional cruzada 
Virtual 
Autogerenciada 
Força-tarefa 
 
PROPÓSITO 
Resolução de problemas 
Apresentação de sugestões 
Discussão de inovações 
Reengenharia de processos 
Desenvolvimento de produtos 
Avaliação de processos 
Outros propósitos desejados pela 
organização. 
 
 ESTRUTURA DURAÇÃO 
 Gerenciada 
Autogerenciada 
 Permanente 
Temporária 
Ad hoc 
 
 
 
 
 
2.2 Desenvolvendo e gerenciando equipes eficazes 
 
 
Conforme assinala Chiavenato (2004), as equipes não surgem ao acaso nem 
melhoram automaticamente sua produtividade. A organização precisa aprender a 
desenvolver e gerenciar equipes e saber como utilizar iniciativas de melhoria contínua. 
Isso é uma questão de cultura e de estrutura. As características de equipes eficazes 
são: 
1. Objetivos claros e entendidos por todos os membros. 
 
2. Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe possua 
todas as habilidades necessárias à tarefa a ser executada. 
3. Confiança mútua entre os membros. 
 
4. Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios para 
alcançá-los. 
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5. Boa comunicação interna entre os membros. 
 
6. Habilidades de negociação para o alcance de consenso interno e de 
aceitação externa. 
7. Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as 
pessoas. 
 
8. Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da 
organização. 
 
 
São habilidades interpessoais necessárias aos líderes de equipes: 
 
1. Fazer perguntas apropriadas para trazer novas ideias e estimular a 
discussão. 
2. Ouvir atentamente as ideias e as preocupações dos membros. 
 
3. Coordenar as discussões da equipe para encorajar os membros tímidos a 
participar. 
4. Estabelecer um clima informal e aberto para que os membros se sintam 
livres para expressar seus pensamentos. 
5. Utilizar métodos de consenso para buscar decisões sobre assuntos 
básicos da equipe. 
 
6. Envolver todos os membros da equipe na definição de objetivos. 
 
7. Implementar guias e diretivas para minimizar o desperdício de tempo nas 
reuniões da equipe. 
8. Encorajar o respeito mútuo entre os membros para que saibam como suas 
contribuições são valiosas. 
9. Identificar e lidar com comportamentos disfuncionais adequadamente. 
 
10. Celebrar o alcance de desafios e as vitórias da equipe. 
 
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11. Reconhecer o bom desempenho, atribuir novas responsabilidades e usar 
todas as técnicas possíveis para motivar os membros da equipe. 
 
 
 
2.3 Empowerment 
 
 
Empowerment ou delegação de autoridade significa a descentralização de 
poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos 
para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo. 
Para Chiavenato (2004, p. 285) a ideia é dar às pessoas o poder, a liberdade 
e a informação para tomar decisões e participar ativamente da organização. 
Em um ambiente de negócios caracterizado pela intensa competição global e 
pelo rápido surgimento de novas tecnologias, abrir mão do controle centralizado 
parece ser a solução viável que promove velocidade, flexibilidade e capacidade de 
decisão da organização. 
Para enriquecimento, Rodrigues e Santos (2001) apresentam definições 
sobre empowerment de vários autores estrangeiros como descrito a seguir: 
 empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no 
trabalho em si, assim como na forma ele é desempenhado (SLACK et al., 
1997, p. 311); empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da 
organização do 
poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis e 
na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); 
 
 empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o 
envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar 
iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo (HERRENKOHL, 
JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375); empowermentsignifica conseguir o 
comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas 
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com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM & 
HYMAN, 1999, p. 193); empowerment é uma referência muito comum na 
década de 1980 baseada na mudança de atitude voltada para o envolvimento dos 
funcionários nos processos de inovação (WILKINSON, 1997, p. 40); 
empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário para 
contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho 
(PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12). 
 
 
De acordo com as definições acima podemos falar das bases do 
empowerment que são: 
 
a) Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos 
os níveis da organização, o que significa dar importância e confiar nas pessoas. 
b) Motivação - proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las 
continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os 
resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho 
e festejem o alcance das metas. 
c) Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e 
desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, 
proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas 
técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 
d) Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as 
pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o 
desempenho e proporcionar retroação (CHIAVENATO, 2004). 
 
 
 
AS BASES DO EMPOWERMENT 
 
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Fonte: Chiavenato (2004, p. 287) 
 
É importante dar poder às pessoas porque possibilita a criação de uma 
organização da aprendizagem para que estas passem a ter a vantagem competitiva 
para se manterem sustentáveis, e cabe ao gestor de equipes e liderança, reconhecer, 
captar e movimentar dentro da empresa, as pessoas aptas, especiais, competentes 
e/ou que possam vir a ter um desempenho favorável em prol do sucesso da 
organização. 
Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os 
indivíduos e grupos sociais, entre os quais as organizações, de modificarem o 
comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo social e fundamental 
para os seres humanos, é que denominamos poder. 
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A maior parte dos cientistas sociais compartilha da ideia de que poder é a 
capacidade para afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado 
como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de fazer com que as coisas sejam 
realizadas por outros indivíduos ou grupos. 
O poder ocorre em todas as relações sociais, e está disseminado em todas as 
sociedades e grupos sociais. O poder é uma qualidade que um indivíduo ou grupo 
social possui em relação a outros indivíduos ou grupos. Constitui, portanto, um 
fenômeno social, e não individual. Sua característica fundamental é que é um 
componente de uma relação social. 
Para Max Weber (1991), poder significa toda probabilidade de impor a própria 
vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento 
dessa probabilidade. 
Dahl (1957 apud DIAS, 2008) elaborou uma definição de poder que pode ser 
considerada clássica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre 
uma pessoa B é a capacidade de A de obter que B faça algo que não teria feito sem 
a intervenção de A. 
Um conceito chave para Crozier e Friedberg (s.d. apud DIAS, 2008) é o de 
poder, que, no plano mais geral, implica sempre a possibilidade, para alguns 
indivíduos ou grupos, de atuar sobre outros indivíduos ou grupos. Desse modo, atuar 
sobre o próximo é entrar em relação com ele; e é nesta relação onde se desenvolve 
o poder de uma pessoa. 
A ação de “A” sobre “B” é uma relação e não um atributo dos atores. Pensando 
assim, o poder é uma relação de força da qual um pode obter mais vantagem que o 
outro, mas na qual, por outro lado, esse depende do outro que se submete. 
 
 
2.4 Os componentes do poder 
 
 
O poder se manifesta, invariavelmente, através de pelo menos três 
componentes: a força, a autoridade e a influência. Levando em consideração o 
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aspecto da legitimidade, teríamos que o poder manifesto pela autoridade é legítimo, 
pois é aceito pela sociedade, e nesse sentido teríamos um exercício de poder legítimo, 
baseado em três tipos “puros” de dominação: a autoridade burocrática ou racional; a 
tradicional; e a carismática (DIAS, 2008). 
A influência tem aumentado sua importância como um componente do 
poder. 
 
Um aspecto que deve ser considerado é a posse de meios materiais ou não 
por parte de um grupo ou indivíduo que, utilizando de habilidade na manipulação do 
que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou se constitui de fato numa fonte de 
poder, modificando o comportamento de outras pessoas de acordo com a sua 
vontade. 
São inúmeros os elementos que podem se constituir em fonte de poder. 
Dentre os vários, podemos considerar a posse de conhecimentos como um dos mais 
importantes. Com a democratização do acesso a um número enorme de informações, 
depende da habilidade de cada um influir sobre o comportamento de outras pessoas. 
A posse pura e simples do conhecimento não dá ao possuidor poder, ou seja, 
capacidade de influir em outrem. Só através da habilidade na manipulação desse 
conteúdo é que o indivíduo poderá transformá-lo em fonte efetiva de poder. 
O mesmo ocorre com a posse de meios materiais (aqui não se incluem os 
meios materiais de destruição, como as armas, que são instrumentos de coerção, 
portanto de força), sejam eles quais forem e, dependendo do lugar (do espaço) e do 
tempo, podem ou não transformar-se em fonte de poder. A posse de telefone celular 
está bastante disseminada hoje em dia, mas há regiões do planeta onde ainda é fonte 
de poder para quem o possui (ou seja, o poder depende do lugar). 
Anteriormente, quando surgiu, esse tipo de comunicação dava ao seu 
portador poder no meio social em que estava, pois poucos o possuíam (aqui é o tempo 
que é considerado). 
2.5 O poder e as organizações 
 
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Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é 
fundamental, pois se trata de um sistema de relações sociais em que existe 
permanentemente uma hierarquização baseada em diferentes capacidades dos 
indivíduos nas posições que estes ocupam na organização. 
Segundo Dias (2008) o problema do poder na interação entre indivíduos era 
ignorado pela teoria racionalista clássica, pois o modelo mecanicista da conduta 
humana em que se apoiava, excluía as relações complicadas e ambíguas que se 
desenvolvem em torno das relações de poder. 
Levando-se em consideração essa questão do poder, podemos falar numa 
organização como uma estrutura hierárquica de poder. Sendo este compreendido 
como a capacidade que possuem os indivíduos de modificarem o comportamento de 
outro ou de outros, teremos na base da organização aqueles que apresentam pouco 
poder, seja pessoal ou institucional, e no topo aqueles que apresentam maior poder, 
este sendo institucional, mas também pessoal (pois permitiu ao seu possuidor acesso 
ao poder institucional). 
O conceito de liderança está estreitamente ligado aos conceitos de poder e 
autoridade, e supõe a aceitação efetiva e voluntária das ideias e comportamento que 
o líder assume perante seus seguidores. A liderança pode ser considerada como uma 
forma especial de poder,pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades pessoais 
do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em uma ampla 
variedade de assuntos. 
Uma diferença importante com o poder é que a liderança envolve a tomada 
de decisões, em geral essenciais, portanto é mais que somente a manutenção da 
subordinação de um grupo ou indivíduo. Outro aspecto é que a liderança envolve 
mudança de preferências, procurando coincidir com as do líder. 
Uma liderança constitui uma capacidade humana que permite influenciar os 
outros, em suas motivações e competências. A característica mais importante da 
liderança não está na influência, mas em como se influencia, pois os chefes de uma 
organização, que possuem mandato conferido pela posição que ocupam na estrutura 
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organizacional, podem influenciar também e, no entanto, não possuírem a qualidade 
ou capacidade de liderança. O líder possui autoridade por si mesmo, 
independentemente do cargo que ocupa. Sua influência no comportamento dos 
demais membros da organização vai muito além daquilo que lhe é exigido 
formalmente. 
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que o seguidor do líder 
age porque quer, adere, imita ou o segue por livre e espontânea vontade. 
Os motivos que provocam a adesão ao líder podem ser vários: sua 
personalidade, seu comportamento, suas ideias e intenções. Ou seja, sua pessoa, sua 
ação e algumas circunstâncias que facilitam ou dificultam o surgimento da relação de 
influência entre líder e colaborador. 
Um elemento chave na relação é a confiança que os líderes são capazes de 
gerar naqueles que os seguem. Assim, o comportamento do seguidor será o resultado 
de sua confiança no líder, em sua pessoa, em suas ações, ideias e intenções. 
Desse modo a liderança pode ser compreendida como a capacidade de 
influenciar uma pessoa, dentro de uma relação interpessoal dinâmica, que leva o 
seguidor a aderir livremente à vontade do líder, apoiado na confiança em que poderá 
satisfazer assim suas necessidades de bens úteis, agradáveis e éticos. 
A dimensão ética da liderança tem importantes implicações práticas. 
 
1. Em primeiro lugar, que a capacidade de liderança pode ser adquirida e 
melhorada, sempre que a pessoa que queira ser líder esteja disposta a colocar as 
próprias qualidades ao serviço dos demais membros da organização, e que faça o 
possível para melhorar essas qualidades em três âmbitos: do útil, do agradável e do 
bom. 
2. Em segundo lugar, que a capacidade de liderança, em sua dimensão ética, 
está ao alcance de qualquer pessoa, pois sua raiz mais profunda está na vontade 
daquele que a quer, e em sua atitude no trabalho. Isto não quer dizer que toda pessoa 
vá ser líder, mas sim que está em condições de o ser em sua dimensão ética. 
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3. Em terceiro lugar, no comportamento do líder eticamente bom se percebe 
que a motivação transcendente está presente, se entende que atua no serviço para o 
bem dos demais, e não para benefício próprio exclusivamente. 
Deste modo, conforme afirma Dias (2008) somente quem se comporta assim 
é capaz de incentivar que quem o segue livremente faça o mesmo; que saia de si 
mesmo para dar voluntariamente mais do que dariam normalmente. 
No caso da liderança organizacional, as ideias e comportamento do líder se 
identificam com a realização dos objetivos da organização, e é nesse contexto que se 
valoriza a capacidade de liderança como uma qualidade necessária naqueles 
membros que detenham poder formal de acordo com a estrutura hierárquica, pois 
desse modo pode-se aumentar a eficácia no trabalho dos seus seguidores. 
Os estilos de liderança devem acomodar-se às situações específicas que 
vivem os seguidores e se definem operacionalmente segundo suas aptidões ou 
capacidade para executar adequadamente a tarefa designada, e segundo suas 
atitudes ou grau de disponibilidade para realizá-Ia. Consequentemente, não existe 
uma liderança ideal, válida para todos os casos, mas a situação concreta que vivem 
os indivíduos em seu grupo de trabalho exigirá a aplicação de um estilo de liderança 
determinado, que varia entre a delegação de atribuições, a participação na tomada de 
decisões, a persuasão e a mera direção (DIAS, 2008). 
Os fatores que determinam a eficácia de um estilo de liderança podem ser 
agrupados em duas grandes categorias: 
a) Características do indivíduo: localização de controle, capacidade de execução 
da tarefa, necessidade de sucesso, experiência, necessidade de clareza; 
b) Fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de 
trabalho. 
Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderança 
organizacional atuais, seguem-se três consequências importantes para a gestão das 
organizações: 
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1. Não existe um único estilo de liderança eficaz; os líderes 
utilizam aquele que consideram que terá maior efetividade em cada 
momento determinado. 
2. Os diversos estilos de liderança se encontram estreitamente 
relacionados com as características individuais e grupais dos indivíduos. 
3. É necessário levar em conta o grau de estruturação das 
tarefas pela sua influência sobre os demais fatores. 
 
 
 
2.6 A liderança informal nas organizações 
 
 
Toda organização desenvolve processos e operações diárias que apresentam 
em algum momento ambiguidades e passam a constituir problemas que devem ser 
resolvidos de imediato para que o sistema continue a operar. Consequentemente, as 
pessoas ou setores que conseguem resolvê-los possuem um maior poder. 
Qualquer organização busca reduzir os imprevistos, neutralizando-os através 
da incorporação destes à rotina. Mas sempre haverá um grau de incerteza presente, 
pois por definição, imprevistos são o que são, não podem ser previstos ou antecipados 
com exatidão. É nesses momentos que surgem as lideranças informais. 
O líder informal é aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente 
outras pessoas para se integrarem num processo de mudança. Essas lideranças são 
importantes, pois em organizações, principalmente as maiores e complexas, a 
capacidade de dirigir e tomar decisões não depende unicamente dos líderes formais, 
que não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo. 
Podemos considerar a existência de pelo menos duas lideranças de tipo 
informal: aquela orientada a tarefas e a orientada às pessoas. 
O líder orientado às tarefas é o que absorve positivamente a incerteza, ou 
seja, que soluciona problemas e toma decisões. 
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O líder orientado às pessoas é aquele que estabelece vínculos de afeto com 
as pessoas do seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha nos problemas de índole 
pessoal. 
A presença de líderes informais nas organizações é fundamental, embora seja 
difícil a identificação deles e do seu exato papel nos processos internos. Todas as 
organizações possuem redes informais nas quais há pessoas que interagem de tal 
modo que dão resposta a alguns tipos de necessidades sociais. Essas lideranças de 
grupos informais podem se tornar tão poderosas e influentes em seu grupo que podem 
competir com as lideranças formais estabelecidas e amparadas pelas normas e 
regulamentos da organização. 
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3 PROMOVENDO MUDANÇAS – A PERSUASÃO 
 
 
 
 
Segundo Garvin e Roberto (2008) diante da necessidade de mudança em 
grande escala, a maioria dos gerentes reagem de forma previsível. Eles renovam a 
estratégia organizacional, reúnem o grupo usual de suspeitos (pessoas, pagamento 
e processos), mudamo staff, realinham incentivos e tentam descobrir as ineficiências. 
Depois, aguardam pacientemente o aperfeiçoamento do desempenho. Mas ficam 
extremamente desapontados. Por algum motivo, as coisas certas ainda não estão 
acontecendo. 
Por que é tão difícil mudar? Primeiro, a maioria das pessoas hesita em 
modificar hábitos. Elas preferem manter o que funcionou no passado; na ausência de 
grande ameaça, empregados continuam fazendo tudo da maneira que sempre 
fizeram. E quando uma empresa já teve uma sucessão de líderes, a resistência à 
mudança é ainda maior. Um legado de decepções e desconfiança gera um ambiente 
no qual os empregados condenam automaticamente o próximo campeão da 
revitalização ao fracasso, pressupondo que ele é “como todos os outros”. A 
necessidade de sacrifício e autodisciplina encontra pela frente cinismo, ceticismo e 
resistência automática. 
Os autores acima realizaram uma pesquisa sobre a transformação 
organizacional que envolveu diversos locais: empresas multinacionais, instituições 
públicas, organizações sem fins lucrativos e equipes de alto desempenho em busca 
de algumas descobertas, entre as quais que para a mudança acontecer, os líderes 
precisam criar e executar uma campanha de persuasão eficaz - que comece semanas 
ou meses antes de colocar o plano de revitalização em ação. 
Gerentes devem executar um trabalho significativo desde o início para garantir 
que empregados realmente prestem atenção a mensagens e questionem antigos 
pressupostos e pensem em novas formas de trabalhar. Isso significa que é necessário 
adotar uma série de medidas deliberadas, mas sutis, com o objetivo de remodelar as 
visões dominantes dos empregados e criar um novo contexto para a ação. Um 
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processo tão distinto deve ser gerenciado ativamente durante os primeiros meses de 
uma revitalização, quando a incerteza é alta e os contratempos são inevitáveis. 
Caso contrário, há poucas chances de conseguirmos um aperfeiçoamento 
sustentável. 
Assim como em uma campanha política, urna campanha de persuasão 
caracteriza-se, em grande parte, por sua diferenciação do passado. Para o típico 
empregado que tem aversão à mudança, todos os planos de reestruturação são 
parecidos. O segredo para líderes da revitalização é mostrar aos empregados como 
seus planos diferem dos planos de seus antecessores. Eles precisam convencer as 
pessoas de que a organização realmente está com os dias contados ou, pelo menos, 
que mudanças radicais são necessárias para que a empresa sobreviva e se 
desenvolva. (Este é um desafio especialmente difícil quando anos de problemas 
persistentes foram seguidos de poucas mudanças no status quo.) E líderes da 
revitalização também precisam ganhar a confiança, demonstrando, por palavras e 
ações, que são os líderes certos para o trabalho. 
Além disso, precisam convencer os empregados de que o plano que 
desenharam é o certo para seu crescimento. 
Para conseguir tudo isso, é necessária uma estratégia de comunicação em 
quatro partes. Antes de divulgar uma política ou emitir uma série de instruções, os 
líderes precisam preparar o cenário para a aceitação. No momento da comunicação, 
devem apresentar uma estrutura pela qual as informações e mensagens são 
interpretadas. Com o passar do tempo, precisam gerenciar o humor para que o estado 
emocional dos empregados sirva de apoio para a implementação e o 
acompanhamento. E, em intervalos críticos, devem oferecer reforço para garantir que 
as mudanças desejadas se sedimentem sem falhas. 
Abaixo temos um quadro síntese, mas bem explicativo, das quatro fases de 
uma campanha de persuasão. 
 
 
 
 
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Como primeira fase, temos a preparação do cenário ou a criação da estrutura: 
quando o palco está montado para a aceitação, líderes eficazes precisam ajudar aos 
empregados a interpretar propostas de mudança. 
Planos complexos podem ser interpretados de diversas formas; nem todos 
eles garantem a aceitação e os resultados favoráveis. 
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Líderes preparados utilizam, portanto, “estruturas” para oferecer perspectiva 
de contexto e forma para novas propostas e novos planos. Ao estruturar os problemas, 
líderes ajudam as pessoas a digerir as ideias de formas específicas. 
Uma estrutura pode assumir várias formas: ela pode ser uma apresentação 
em nível de empresa que prepara empregados antes de uma mudança inesperada, 
por exemplo, ou uma entrevista de rádio que oferece contexto após uma demissão 
turbulenta. 
Um memorando detalhado, explicativo pode ser um dispositivo eficaz para que 
os outros interpretem o que virá pela frente, ou seja, o plano de revitalização que se 
persegue. Convencer os empregados de que de que o plano pertence a eles é 
imprescindível. 
A segunda fase seria o gerenciamento do humor: revitalizações são eventos 
deprimentes, especialmente quando elas envolvem a reestruturação e o downsizing. 
Relacionamentos sofrem o efeito disruptivo, amigos se separam e empregos 
desaparecem. Diante desse panorama, o gerenciamento do humor da organização 
torna-se uma habilidade de liderança essencial. 
Líderes precisam prestar muita atenção ao estado emocional dos 
empregados - a mudança em seus sentimentos e humor – e se empenhar para 
preservar um ambiente receptivo à mudança. 
Muitas vezes, isso exige uma ação equilibrada e delicada para poder 
apresentar notícias boas e ruins na proporção certa. Empregados precisam sentir que 
seu sacrifício não foi em vão e que suas conquistas foram reconhecidas e 
recompensadas. Ao mesmo tempo, eles precisam ser lembrados de que a 
complacência não é uma opção. O desafio da comunicação é intimidador. A pessoa 
precisa descobrir a afinação certa de otimismo e realismo, e cuidadosamente calibrar 
o ritmo, o tom e o posicionamento de cada mensagem. 
Confiança mútua e o desejo dos empregados de serem bem-sucedidos são 
adjetivos necessários para que a mudança seja efetivada. A primeira etapa nessa 
segunda fase seria reconhecer os sentimentos de depressão que podem surgir nos 
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empregados quando ocorrem demissões e, ao mesmo tempo, ajudá-los a olhar para 
o futuro. Palavras de otimismo reforçam sobremaneira os sentimentos do momento. 
A segunda etapa da segunda fase é manter os empregados focados no 
trabalho que terão pela frente ao longo do processo de reestruturação, pois o mesmo 
muitas vezes envolve controle de custos, paralisação de aumento de salário por 
mérito, por exemplo. 
A terceira etapa, poderíamos chamar de reforçando bons hábitos. 
 
Sem dúvida, o desafio mais difícil enfrentado por líderes durante uma 
revitalização é evitar cair em rotinas disfuncionais – padrões habituais de 
comportamento negativo apresentados por indivíduos ou grupos que são disparados 
de forma automática e inconsciente por circunstâncias ou estímulos familiares. 
Empregados precisam ajudar a manter novos 
 comportamentos, especialmente quando as antigas formas de trabalho já estão 
entranhadas e são altamente destrutivas. 
Líderes de mudança eficazes oferecem oportunidades para empregados 
praticarem os comportamentos desejados repetidamente e, ao mesmo tempo, 
modelar pessoalmente novas formas de trabalhar e oferecer coaching e apoio. 
Os estudos de revitalizações bem-sucedidas de Garvin e Roberto (2008), 
descobriram que líderes eficazes constantemente reforçam de maneira explícita 
valores organizacionais, utilizando ações para sustentar suas palavras. Sua meta é 
mudar o comportamento, e não apenas formas de pensamento. Por exemplo, um líder 
pode falar sobre valores como abertura, tolerância, civilidade,trabalho em equipe, 
delegação e comunicação direta em reuniões e e-mails. Mas a mensagem se 
sedimenta apenas quando ele também sinaliza que desaprova comportamentos com 
efeito disruptivo e divisivo, fazendo críticas diretas (se necessário, publicamente) a 
eles. 
E como interromper a mudança em seu percurso quando as rotinas estão 
disfuncionais? 
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Assim como as pessoas são criaturas com hábitos, as empresas se baseiam 
em rotinas. Equipes de gerenciamento, por exemplo, rotineiramente, cortam 
orçamentos quando o desempenho desvia do planejado. 
As rotinas, que são comportamentos previsíveis e praticamente automáticos, 
são não explícitas, autofortalecedoras e notadamente resilientes. Como levam a um 
processamento cognitivo mais eficaz, as rotinas são, em grande parte, funcionais e 
altamente desejáveis. Rotinas disfuncionais, no entanto, são obstáculos à ação e à 
mudança. 
Algumas são comportamentos ultrapassados que já foram apropriados, mas 
que, agora, são inúteis. Outras manifestam-se em reações automáticas, passividade, 
ações tardias que se revelaram improdutivas e, às vezes, resistência ativa. 
As rotinas disfuncionais são persistentes, mas não são imutáveis. A novidade 
(a percepção de que as circunstâncias atuais são realmente diferentes daquelas que 
prevaleceram antes) é uma das forças mais poderosas para reposicionar rotinas. Para 
superar rotinas, líderes precisam indicar claramente que o contexto mudou. Eles 
precisam trabalhar de forma diferente, como empregados para reconhecer e 
publicamente analisar rotinas disfuncionais e substituir comportamentos desejados. 
Em empresas dominadas por cínicos e críticos, sempre há um bom motivo 
para não fazer nada. O acúmulo de críticas é uma ótima desculpa para evitar assumir 
riscos e alegar falsa superioridade. A cultura do “não”, Lou Gerstner foi quem deu 
este nome a esta rotina, que descobriu ao chegar na IBM, mas ela é comum em várias 
empresas. Outro CEO descobriu a reação da sua equipe a novas iniciativas ao 
compará-Ias a um tiro ao prato. “Uma pessoa gritaria 'Dispare!', haveria um estrondo 
ensurdecedor e logo a ideia estaria espatifada no chão.” 
Esta rotina tem dupla origem: uma cultura que valoriza excessivamente a 
crítica e a análise, e processos complexos de tomada de decisão que exigem múltiplas 
aprovações, em que qualquer pessoa pode dizer “não”, mas ninguém pode dizer “sim”. 
Isso tem grande probabilidade de ocorrer em organizações que estão divididas em 
grandes subunidades ou segmentos, conduzidas por líderes locais com enorme 
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poder, que muitas vezes não estão dispostos a cumprir as ordens impostas por níveis 
superiores. 
Algumas empresas valorizam tanto o processo que acabam confundindo 
meios e fins, forma e conteúdo. A maneira como você apresenta uma proposta se 
torna mais importante do que o que você propõe. Gerentes criam cuidadosamente 
apresentações e dedicam grande parte do seu tempo à obtenção de aprovações. O 
resultado é a morte através do PowerPoint. 
Apesar da aparência de progresso, há pouco avanço real. 
 
Para evitar enfrentar os desafios em seus negócios principais, alguns gerentes 
buscam novos produtos, novos serviços e novas linhas de negócios. Às vezes, essa 
diversificação é saudável. Mas, muitas vezes, tais esforços são apenas uma tática 
para manter bem distantes os problemas difíceis. 
Quando termina a reunião, começam as discussões seria outra rotina 
disfuncional. Em geral, é difícil identificar esta rotina, pois grande parte dela ocorre de 
forma oculta. 
Reuniões cordiais, aparentemente cooperativas, são seguidas de resistência. 
Às vezes, os resistentes se protegem; em geral, ignoram completamente fóruns 
estabelecidos e submetem suas preocupações diretamente à alta gerência. Qual é o 
resultado? A política triunfa sobre a substância, as reuniões de staff se tornam rituais 
vazios e a intromissão passa a ser a norma. 
Preparar, apontar, apontar ... 
 
Aqui, o problema é a incapacidade de a empresa definir uma ação definitiva. 
Membros do staff geram um contínuo fluxo de propostas e relatórios; gerentes tentam 
manipular uns aos outros, ajustando suas escolhas sem conseguir chegar a uma 
decisão. Este padrão costuma ser chamado de “paralisação da análise”; ele é comum 
em culturas perfeccionistas, nas quais erros são vistos como ameaça à carreira e as 
pessoas que perturbam o status quo morrem afogadas. 
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“Isto também vai passar”. Em empresas nas quais os líderes anteriores 
anunciaram repetidas vezes um estado de crise, mas depois fizeram algumas 
mudanças substanciais, empregados tendem a ser indiferentes. 
Em situações como esta, eles desenvolvem mentalidade fechada, 
concentrada, e resistência em cumprir ordens da gerência. A maioria acredita que a 
decisão mais sábia é ignorar as novas iniciativas, utilizar uma solução temporária ou 
aguardar até que as coisas se resolvam (GARVIN; ROBERTO, 2008). 
4 LIDERANDO MUDANÇAS – OS ERROS QUE NÃO DEVEM SER COMETIDOS 
 
 
Ao longo da última década, Kotter (2008) viu mais de 100 empresas tentando 
se reformular para se tornarem mais competidoras. 
Entre elas, o autor cita grandes organizações como (Ford) e, também 
pequenas (Landmark Communications), empresas com sede nos Estados Unidos 
(General Motors) e em outros lugares (British Airways), empresas que estavam à beira 
da falência (Eastern Airlines), e outras, que estavam ganhando um bom dinheiro 
(Bristol-Myers Squibb). Esses esforços foram feitos sob muitas bandeiras: 
 Gestão da qualidade total; 
 Reengenharia; 
 Rightsizing; 
 
 Reestruturação; 
 
 Mudança cultural e recuperação. 
 
Em quase todos os casos, o objetivo principal foi o mesmo: fazer mudanças 
fundamentais no modo como o negócio era conduzido, para ajudar a enfrentar um 
novo e mais desafiador ambiente de mercado, entretanto, poucos desses esforços 
corporativos foram bem-sucedidos, sendo que alguns fracassaram completamente. 
A maioria, segundo Kotter (2008) fica entre esses dois extremos, com uma 
forte tendência em direção ao ponto mais baixo da escala. As lições que podem ser 
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absorvidas são interessantes e serão, provavelmente, relevantes para muitas outras 
organizações no crescente e competitivo ambiente de negócios da próxima década. 
A lição mais geral que pode ser aprendida dos casos mais bem-sucedidos é 
que o processo de mudança se desenvolve por meio de uma série de etapas que, na 
sua totalidade, requer um considerável período de tempo. Pular etapas cria apenas a 
ilusão de rapidez e nunca produz um resultado satisfatório. 
Uma segunda lição muito geral é que erros críticos, em qualquer das fases, 
podem ter um impacto devastador, atrasando o momentum e comprometendo vitórias 
duramente conquistadas. 
Mesmo pessoas muito capazes geralmente cometem, pelo menos, um grande 
erro, e isso talvez se deva ao fato de termos uma experiência relativamente pequena 
na renovação de organizações. 
Abaixo temos os oito erros discutidos por Kotter (2008), em pequenos recortes 
que valem a pena serem levados em conta pelos líderes que tem como missão propor 
mudanças no ambiente organizacional. 
 
 
Erro 1: Não definir um real senso de urgência 
 
Os mais bem-sucedidos esforços de mudança começam quando indivíduos 
ou grupos passam a analisar, com o maior rigor possível, a situação de 
competitividade da empresa, sua posição no mercado, tendências tecnológicas e 
desempenho financeiro. 
Eles se concentram nas potenciais perdas de receitas quando uma importante 
patente expira, nos cinco anos de tendência declinantede margens no negócio 
principal, ou num mercado emergente que todo mundo parece ignorar. Então, 
encontram maneiras de comunicar essas informações de modo abrangente e 
dramático, especialmente com relação às crises (reais ou potenciais) ou grandes 
oportunidades. Esse primeiro passo é essencial porque para iniciar um programa de 
transformação será preciso a cooperação agressiva de muitos indivíduos. Sem 
motivação, as pessoas não ajudarão e os esforços não levarão a lugar nenhum. 
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Comparada com outras etapas do processo de mudanças, a fase um pode 
parecer fácil. Mas não é, principalmente porque executivos subestimam o quanto é 
difícil remover as pessoas de suas zonas de conforto. Outras vezes eles 
superestimaram grosseiramente o grau de sucesso que já tinham obtido no aumento 
do sentido de urgência. Algumas vezes perdem a paciência. Em outros muitos casos, 
os executivos ficam paralisados ante as possibilidades de reflexos negativos. 
A paralisia de gerente sênior geralmente decorre do fato de ele ter muitos 
gerentes e poucos líderes. A atribuição da gerência é minimizar o risco e manter o 
sistema organizacional funcionando. 
Mudança, por definição, pede a criação de um novo sistema, o qual, por sua 
vez, sempre demanda por liderança. A fase 1 em um processo de renovação 
geralmente não chega a lugar algum até que uma quantidade suficiente de líderes 
verdadeiros sejam promovidos ou contratados para ocupar postos na administração 
superior. 
As transformações frequentemente começam, e começam bem, quando a 
organização ganha um novo chefe que é um bom líder e que percebe a necessidade 
de uma grande mudança. 
Se o objetivo da renovação é toda a empresa, o posto do CEO é crucial. Se 
uma mudança for necessária em uma divisão, o gerente-geral da divisão é a chave. 
Quando esses indivíduos não são novos líderes, grandes líderes ou motores da 
mudança, a fase 1 pode ser um enorme desafio. 
Na primeira fase, maus resultados nos negócios podem ser ao mesmo tempo 
uma bênção e uma maldição. Pelo lado positivo, perder dinheiro chama a atenção das 
pessoas, mas também limita o espaço de manobras. Com bons resultados nos 
negócios, o oposto é verdadeiro. É muito mais difícil convencer as pessoas da 
necessidade de mudar, mas você terá mais recursos para ajudar nesse processo. 
Mas, sendo o ponto de partida um desempenho bom ou ruim, nos casos de maior 
sucesso, um indivíduo ou um grupo sempre atua como facilitador de discussões 
francas de fatos potencialmente desagradáveis sobre novos concorrentes, diminuição 
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de margens, decréscimo da participação de mercado, estagnação e falta de novas 
receitas, outros índices relevantes, indicadores de um declínio da posição competitiva. 
Em razão da aparente tendência humana, quase universal, de apedrejar o 
portador de más notícias, especialmente se o CEO da organização não for um motor 
de mudanças, os executivos dessas empresas geralmente confiam em outsiders para 
trazer notícias desagradáveis. Analistas de Wall Street, clientes e consultores podem 
ser um bom auxílio nessa matéria. O propósito de toda essa atividade, nas palavras 
de um antigo CEO de uma grande empresa europeia, é “fazer que o status quo pareça 
mais perigoso do que o mergulho no desconhecido”. 
Em alguns dos casos de maior sucesso, um grupo produziu a crise. Um CEO, 
deliberadamente, engendrou a maior perda contábil da história da companhia, criando 
imensa pressão de Wall Street no processo. Um presidente de divisão comissionou, 
pela primeira vez na empresa, uma pesquisa de satisfação de clientes, sabendo muito 
bem que os resultados seriam terríveis. Ele então tornou esse fato público. 
Superficialmente, tais movimentos podem parecer riscos desnecessários, mas 
também há riscos quando se joga com excesso de segurança. 
Quando o grau de urgência não é suficientemente incutido nas pessoas, o 
processo de transformação não consegue ser bem-sucedido, e o futuro da 
organização, no longo prazo, será colocado em risco. 
Quando seria o nível de urgência alto o suficiente? Segundo Kotter (2008), a 
resposta seria: quando cerca de 75% do corpo gerencial da organização está 
honestamente convencido de que o negócio como está é inaceitável. Qualquer coisa 
a menos pode produzir, mais tarde, sérios problemas no processo. 
 
 
Erro 2: Não criar uma coalizão orientadora suficientemente poderosa 
 
Grandes programas de renovação frequentemente começam com apenas 
uma ou duas pessoas. Nos casos de esforços de transformação bem-sucedidos, a 
coalizão de lideranças cresce cada vez mais com o passar do tempo. Mas, se um 
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mínimo de massa crítica não se agrupar logo no início, nada de muita importância 
acontecerá. 
É frequente se ouvir dizer que grandes mudanças são impossíveis de se 
conseguir se o CEO da organização não estiver inteiramente comprometido com elas. 
Nas transformações bem-sucedidas, o chairmam, o presidente ou o gerente- geral da 
divisão e mais cinco, 15 ou 50 pessoas se juntam e desenvolvem um compromisso 
mútuo de obter um excelente desempenho por meio da renovação. A experiência de 
Kotter diz que esse grupo jamais inclui a maioria dos executivos seniores, porque 
algumas pessoas simplesmente não compram a ideia, pelo menos inicialmente. 
Entretanto, na maioria dos casos de sucesso, a coalizão é sempre bastante poderosa 
em termos de cargos, informação e expertise, reputação e relacionamentos. 
Tanto nas grandes como nas pequenas organizações, uma bem-sucedida 
equipe de orientação poderá consistir em somente três a cinco pessoas durante o 
primeiro ano de um período de renovação. Mas, em grandes empresas, a coalizão 
precisa crescer e acumular de 20 a 50 pessoas, antes que se consiga ter algum 
progresso na fase três e nas demais. Os gerentes seniores sempre fazem parte do 
cerne do grupo. Mas, algumas vezes, é possível encontrar membros da diretoria, 
representantes de um cliente-chave ou mesmo um poderoso líder sindical. 
Tendo em vista que a coalizão orientadora inclui membros que não fazem 
parte do grupo de gerentes seniores, por definição, ela tenderá a operar fora da 
hierarquia normal. Isto pode parecer desconfortável, mas é claramente necessário. Se 
a hierarquia existente estivesse funcionando bem, não haveria necessidade de uma 
grande transformação. Mas, como o sistema atual não funciona bem, as reformas 
geralmente demandam ações fora dos limites, expectativas e protocolos formais. 
Um alto senso de urgência dentro dos níveis gerenciais ajuda enormemente 
na formação de uma coalizão orientadora. Entretanto, geralmente será preciso muito 
mais. Alguém precisa reunir esse pessoal, ajudá-los a desenvolver uma visão 
compartilhada dos problemas e oportunidades da empresa e criar um nível mínimo de 
confiança mútua e comunicação. Um seminário externo, de dois ou três dias, é um 
artifício muito usado para realizar essa tarefa. 
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As empresas que fracassam na fase dois geralmente subestimam as 
dificuldades de produzir mudanças e a importância de uma poderosa coalizão 
orientadora. Algumas vezes elas não têm um histórico de trabalhos em equipe em 
seus altos escalões e, em consequência, subavaliam o valor desse tipo de coalizão. 
Outras vezes esperam que a equipe seja liderada por um executivo da própria 
empresa da área de recursos humanos, ou da qualidade ou do planejamento 
estratégico em vez de por um importante gerente de linha. Não importa a capacidade 
ou dedicação do gerente da administração superior da empresa, grupos sem uma 
forte liderança de linha nunca alcançarão a força queé necessária. 
Os esforços que não tiverem uma coalizão orientadora suficientemente forte 
poderão até produzir, por um tempo, um aparente progresso. Mas, cedo ou tarde, os 
grupos de oposição se unem e suspendem a mudança. 
Erro 3: Falta de visão 
 
Em cada esforço bem-sucedido de transformação, a coalizão orientadora 
desenvolve um cenário do futuro relativamente fácil de comunicar e que tenha apelo 
para clientes, acionistas e funcionários. Uma visão sempre vai além dos números 
tipicamente encontrados num planejamento para cinco anos - ela diz algo que ajude 
a deixar mais clara a direção na qual uma organização precisa se mover. Algumas 
vezes o seu primeiro esboço se origina principalmente de um único indivíduo. Pelo 
menos no início, é comum que a visão seja apenas uma ideia geral. 
Mas depois que a coalizão trabalha sobre essa noção por 3, 5 ou até 12 
meses, algo muito melhor surge em decorrência de seu rígido pensamento analítico e 
também de uma pequena parcela de sonho. Finalmente, uma estratégia para alcançar 
essa visão também é desenvolvida. 
Em uma empresa europeia de médio porte, o primeiro passo para esta visão 
continha dois terços das ideias básicas que estavam no produto final. O conceito de 
alcance global estava na versão inicial desde o começo, assim como a ideia de se 
tornar proeminente em um determinado negócio. No entanto, uma ideia central na 
versão final - abandonar atividades de pouco valor agregado - veio somente após uma 
série de discussões durante vários meses. 
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Sem uma visão sensível, o esforço de transformação pode facilmente se 
dissolver em uma lista de projetos confusos e incompatíveis, que podem levar a 
organização para uma direção errada ou para lugar nenhum. Sem uma visão sólida, 
o projeto de reengenharia do departamento de contabilidade, a nova avaliação de 
desempenho de 360 graus proposta pelo departamento de recursos humanos, o 
programa de qualidade da fábrica e o projeto de mudança cultural da força de vendas 
não se somarão de forma coerente. 
Em transformações fracassadas, você frequentemente encontra vasta 
quantidade de planos, diretivas e programas, mas não uma visão. Em um caso, a 
organização distribuiu uma publicação de dez centímetros de espessura, descrevendo 
seu esforço de mudança. No livro eram informados, em detalhes, procedimentos, 
metas, métodos e prazos. Mas em lugar algum era possível encontrar uma informação 
clara e motivadora sobre o propósito de tudo aquilo, o que não congrega ou inspira 
mudanças, o seu efeito acaba sendo o contrário. 
Em alguns dos casos não tão bem-sucedidos visto por Kotter, a gerência tinha 
um senso de direção, mas era muito complicado ou não tinha a clareza necessária 
para ser útil. Recentemente, ele pediu a um executivo de uma empresa de médio porte 
que descrevesse sua visão e teve como resposta uma apresentação de cerca 30 
minutos quase incompreensível. Os elementos básicos esperados de uma visão clara 
estavam perdidos no meio da apresentação. Estavam ali, mas inalcançáveis. 
Uma regra básica: se você não conseguir comunicar a visão para alguém em 
cinco minutos ou menos e obter reações de compreensão e interesse, esta fase do 
processo de transformação ainda estará incompleta. 
 
 
Erro 4: Comunicar a visão de maneira extremamente deficiente 
 
Kotter fala em três padrões com relação à comunicação, todos muito comuns. 
No primeiro, o grupo realmente desenvolve uma ótima visão da transformação e a 
comunica por meio de uma simples reunião ou enviando um único aviso. Tendo usado 
apenas cerca de 0,0001% da capacidade de comunicação interna anual da empresa, 
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o grupo fica perplexo quando somente uns poucos funcionários demonstram entender 
a nova abordagem. 
No segundo padrão, o chefe da organização consome um considerável tempo 
fazendo apresentações para grupos de funcionários, mas a maioria ainda não 
internaliza o conteúdo (não há surpresa, pois a visão absorve somente 0,0005% do 
total da comunicação anual). No terceiro padrão, muito mais esforço é feito por meio 
de newsletters e palestras, mas alguns executivos seniores, de visibilidade, ainda se 
comportam de modo contrário à visão. O resultado final é o crescimento de cinismo 
generalizado na empresa, enquanto a credibilidade da comunicação cai. 
A transformação será impossível a menos que centenas ou milhares de 
pessoas estejam dispostas a ajudar, até mesmo fazendo sacrifícios pessoais de curto 
prazo. Os funcionários não farão sacrifícios, mesmo que estejam insatisfeitos com o 
status quo, a não ser que acreditem que mudanças úteis sejam possíveis. Sem uma 
comunicação de credibilidade - e em grande quantidade - os corações e mentes da 
tropa jamais serão capturados. 
A quarta fase é particularmente desafiadora se os sacrifícios de curto prazo 
incluírem demissões. Obter entendimento e apoio é difícil quando o downsizing faz 
parte da visão. Por esta razão, visões bem-sucedidas normalmente incluem novas 
possibilidades de crescimento e o compromisso de tratar com justiça aqueles que 
tiverem de ser dispensados. 
Executivos que se comunicam bem incorporam mensagens nas suas 
atividades do dia-a-dia. Em uma avaliação regular de desempenho, falam como o 
comportamento dos funcionários ajuda ou compromete a visão. Na revisão de 
desempenho trimestral de uma divisão, eles não falam somente sobre números, mas 
também de como os executivos da divisão estão contribuindo para a transformação. 
Em uma seção de perguntas e respostas com funcionários em instalações da 
companhia, eles ajustam declarações de forma coerente com os objetivos da 
reorganização. 
Nos mais bem-sucedidos esforços para transformação, os executivos usam 
todos os canais de comunicação existentes para divulgar a visão. Eles transformam 
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newsletters insossos e que não são lidos por ninguém em textos vibrantes. 
Transformam reuniões trimestrais rotineiras e tediosas em discussões estimulantes 
sobre a mudança. 
Rejeitam a educação gerencial genérica da empresa e a substituem por 
cursos que focam nos problemas do negócio e na nova visão. O princípio orientador 
é simples: use todos os canais possíveis, especialmente aqueles que estão sendo 
subutilizados com informações não essenciais. 
Talvez o mais importante mesmo seja o que a maioria dos em casos bem- 
sucedidos aprenderam: como “colocar o discurso em 
 prática”. Eles, 
conscientemente, tentam se tornar símbolos vivos da nova cultura corporativa. E isto 
nem sempre é fácil. Um gerente de fábrica de 60 anos de idade e 40 de atividade, 
que, ao longo desse tempo, gastou pouquíssimo tempo pensando a respeito de 
consumidores não irá, assim, de repente, comportar-se como alguém sensível aos 
interesses deles. Mas a mudança de uma pessoa exatamente desse tipo é substancial 
e um alto grau de senso de urgência ajuda muito. O fato de a pessoa ser membro de 
uma coalizão orientadora e da equipe encarregada de mudar a visão também ajuda. 
Ajudam também todo o processo de comunicação, que constantemente a 
lembrava do comportamento desejado, e o feedback de seus colegas e subordinados. 
Este retorno auxiliou a pessoa a perceber que não estava adotando o 
comportamento pretendido. Enfim, a comunicação se realiza com palavras e ação, 
sendo esta, frequentemente, a mais poderosa forma. Nada causa mais estragos às 
mudanças do que um comportamento de indivíduos importantes que é incoerente com 
suas palavras. 
 
 
Erro 5: Não eliminar os obstáculos à nova visão 
 
Transformações bem-sucedidas começam por envolver um número cada 
vez maior de pessoas, à medida que o processo se desenvolve. Os funcionáriossão 
incentivados a tentar novas abordagens, a desenvolver novas ideias e se tornar 
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líderes. A única restrição é que as ações respeitem os parâmetros abrangentes da 
visão geral. Quanto maior o número de pessoas envolvidas, melhor será o resultado. 
Até certo ponto, uma coalizão orientadora promove o empowerment de 
pessoas que são estimuladas a agir simplesmente promovendo com sucesso a 
comunicação dos novos rumos. 
Mas a comunicação por si só nunca é suficiente. A renovação também requer 
a remoção de obstáculos. Frequentemente ocorre que um funcionário entenda a nova 
visão e queira fazê-Ia acontecer, mas um elefante aparentemente bloqueia seu 
caminho. Em alguns casos, o elefante está na cabeça de cada um e o desafio é 
convencer a pessoa de que não existe qualquer obstáculo externo. Mas, na maioria 
dos casos, as barreiras são muito reais. Algumas vezes a dificuldade está na estrutura 
organizacional. 
Categorias profissionais limitadas podem minar seriamente os esforços para 
aumentar a produtividade ou tornar muito difícil até mesmo pensar nos clientes. 
Algumas vezes, sistemas remuneratórios de avaliação de desempenho fazem 
pessoas escolherem entre a nova visão e seus interesses pessoais. Talvez o pior de 
tudo seja o caso dos chefes que se recusam a mudar e que fazem demandas 
inconsistentes com o esforço geral. 
Uma empresa começou seu processo de transformação com muita 
publicidade e, efetivamente, conseguiu obter bons progressos até a quarta fase. 
Então, o esforço de mudança parou completamente porque o responsável pela maior 
divisão da empresa teve permissão para questionar a maioria das iniciativas. 
Fez falsos elogios ao processo, mas não mudou seu comportamento e nem 
encorajou os gerentes a fazê-Io. Também não recompensou as ideias não 
convencionais que a nova visão estimulava e somente permitiu que os sistemas de 
recursos humanos permanecessem intactos, mesmo quando ficou clara a sua 
incoerência em relação às novas ideias. Os motivos desse gerente eram bastante 
complexos. Até certo ponto, ele não acreditava que a empresa precisasse de uma 
grande mudança e se sentiu pessoalmente ameaçado por ela. Temeu não ser 
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possível mudar e também obter o lucro operacional esperado, embora os outros 
gerentes apoiassem o esforço de transformação. 
Eles não moveram uma palha para que o colega mudasse a sua atitude. De 
novo, as razões são complexas. A empresa não tinha histórico de problemas dessa 
natureza. Algumas pessoas temiam aquele gerente. O CEO preocupava-se com a 
possibilidade de perder um executivo talentoso. O resultado final foi desastroso. Os 
gerentes de níveis inferiores concluíram que os gerentes seniores haviam mentido 
para eles a respeito de seus comprometimentos com a renovação. O cinismo cresceu 
e todo o esforço entrou em colapso. 
Na primeira metade de uma transformação, nenhuma organização tem a 
capacidade ou o tempo para eliminar todos os obstáculos. Mas os maiores deles 
devem ser enfrentados e removidos. 
Se o obstáculo for uma pessoa, é importante que ela receba um tratamento 
justo e consistente com a nova visão. A ação é essencial, tanto no empowerment de 
outros funcionários quanto na manutenção da credibilidade do esforço de mudança 
como um todo. 
 
 
Erro 6: Não planejar sistematicamente e não criar vitórias de curto prazo 
 
Transformações de verdade tomam tempo e o esforço de renovação corre o 
risco de perder o momentum se não houver metas de curto prazo para alcançar e 
celebrar. A maioria das pessoas não aderirá à longa marcha, a menos que veja 
evidências convincentes, dentro de um prazo de 12 a 24 meses, de que a jornada 
produzirá os resultados esperados. Sem vitórias de curto prazo muitas pessoas 
desistirão ou se juntarão ao grupo daqueles que se mantêm resistentes à mudança. 
Com dois ou três anos de esforços de transformação bem-sucedida, será 
possível encontrar um aumento em alguns indicadores de qualidade e o declínio das 
receitas líquidas cessará. Você perceberá lançamentos bem-sucedidos de novos 
produtos ou uma tendência de crescimento da participação de mercado. Notará um 
impressionante crescimento de produtividade ou um aumento nos índices de 
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satisfação de clientes. Qualquer que seja o caso, a vitória não deixa dúvidas. O 
resultado não é como uma avaliação subjetiva que possa ser contestada por quem se 
opõe à mudança. 
Criar vitórias de curto prazo é diferente de esperar por vitórias. A segunda 
hipótese é passiva, enquanto a primeira é ativa. 
Em uma transformação bem-sucedida, os gerentes buscam ativamente 
maneiras de obter claros ganhos de desempenho, estabelecer metas no sistema de 
planejamento anual, alcançar os objetivos e recompensar as pessoas envolvidas com 
reconhecimento, promoções e até mesmo dinheiro. 
 
 
Erro 7: Declarar vitória antes do tempo 
 
Depois de alguns anos de trabalho árduo, os gerentes poderão ser tentados 
a declarar vitória na primeira melhora de desempenho. 
Enquanto celebrar uma vitória é bom, declarar a guerra ganha pode ser 
catastrófico. Até as mudanças se sedimentarem profundamente na cultura da 
empresa - em um processo que pode levar de cinco a dez anos - novas abordagens 
permanecerão frágeis e sujeitas a retrocesso. 
Normalmente, o problema começa nas fases iniciais do processo: o nível de 
urgência estabelecido não tem a intensidade necessária, a coalizão orientadora não 
é forte o bastante, e a visão não é suficientemente clara. Mas é a celebração 
prematura da vitória que mata o momentum. E aí as forças poderosas associadas com 
a tradição assumem o controle da situação. 
Ironicamente, o que cria a celebração prematura de vitória é em geral uma 
combinação dos iniciadores do processo de mudança com os que resistem a ela. No 
seu entusiasmo sobre claros sinais de progresso, os iniciadores extrapolam. A eles se 
juntam os resistentes, que são rápidos em identificar alguma oportunidade para 
estancar a mudança. Depois que a celebração termina, os resistentes apontam para 
a vitória como um sinal de que a guerra foi vencida e de que as tropas devem ser 
mandadas para casa. Tropas cansadas se convencem de que venceram. Uma vez 
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em casa, a infantaria reluta em voltar para o campo de batalha. A partir daí, as 
mudanças cessam e a tradicional mesmice estará volta. 
Em vez de se declarar vencedores, os líderes de esforços bem-sucedidos 
usam a credibilidade resultante de vitórias de curto prazo para atacar problemas ainda 
maiores. Começam a examinar os sistemas e estruturas inconsistentes com a visão 
de transformação e que não haviam sido confrontados anteriormente. Eles dão grande 
atenção a quem é promovido, a quem é contratado e como os recursos humanos são 
desenvolvidos. Incluem novos projetos de reengenharia de amplitude ainda maior que 
os iniciais. Entendem que os esforços de renovação levam anos e não meses. 
 
 
Erro 8: Não ancorar as mudanças na cultura da empresa 
 
Numa análise final, as mudanças vingam quando se tornam “o modo como 
fazemos as coisas por aqui”, quando elas penetram na corrente sanguínea 
corporativa. Até que novos comportamentos criem raízes nas normas sociais e nos 
valores comuns, estarão sujeitos a degradação tão logo a pressão por mudanças 
desapareça. 
Dois fatores são particularmente importantes na institucionalização de 
mudanças da cultura corporativa. O primeiro é a tentativa consciente de mostrar às 
pessoas como as novas abordagens, comportamentos e atitudes têm ajudado a 
aprimorar performances. Quando se permite que as pessoas façam as conexões porconta própria, às vezes elas criam links imprecisos. 
Ajudar as pessoas a ver as conexões corretas requer comunicação. Na 
verdade, uma empresa foi incansável e os resultados apareceram em grande estilo. 
Um bom tempo foi gasto a cada reunião gerencial para discutir porque o 
desempenho estava melhorando. O jornal da empresa publicou artigo após artigo 
demonstrando como as mudanças alavancaram os ganhos. 
O segundo fator é alocar tempo suficiente para assegurar que a próxima 
geração de gerentes de mais alto nível realmente personifique a nova abordagem. Se 
os requisitos para promoções não mudarem, a renovação raramente dura. Uma má 
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decisão de substituição no topo da organização pode comprometer décadas de 
trabalho intenso. Decisões ruins de sucessão são possíveis quando quadros de 
diretoria não fazem parte integral da renovação. 
Ainda há outros erros que as pessoas cometem, mas os oito citados são os 
maiores. Segundo Kotter (2008) na realidade, mesmo esforços de mudança bem- 
sucedidos são confusos e cheios de surpresas. Mas, da mesma forma que uma visão 
relativamente simples é suficiente para guiar as pessoas em um processo de 
mudança, uma visão do processo de mudança poderá reduzir a taxa de erro. E um 
menor número de erros pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. 
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REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS 
 
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(Série desenvolvimento pessoal, manual n? 337). 
 
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José. (Orgs.). Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. 
São Paulo: Publifolha, 2002. p. 141-148 (Coletânea HSM Management). 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
 
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
DRUCKER, Peter. Sociedade pré-capitalista. 6 ed. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São 
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Mudança através da persuasão. In: Liderança Inovadora. 2 reimp. Trad. Márcia 
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à liderança. 2 reimp. Trad. Ana Maria Badaró. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Lidando com pessoas difíceis. Trad. Myriam 
Silva de Bulhões. 3 reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
 
MANZ, C. C.; SIMS JUNIOR, H. P. Empresas sem chefes. São Paulo: Makron Books, 
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http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf Acesso em: 30 out. 2011. 
 
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