INTELIGENCIA EMOCIONAL, GESTAO DA MUDANCA E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

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R E S I L I E N C E A N D E M OT I O N A L I N T E L I G E N C E - R E I 5 0 1 - 4 . 2
INTELIGÊNC IA EMOC IONAL,
GESTÃO DA MUDANÇ A E
RELAC IONAMENTO INTERPESSOAL
04:16
https://mustedu.com/
https://vimeo.com/536148878
Conteúdo organizado por Valéria Feitosa de Moura do livro
Comportamento organizacional, publicado em 2010 por Pearson Prentice
Hall.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, GESTÃO DA MUDANÇA E RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
INTRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender como a inteligência emocional contribui para a gestão da
mudança.
Compreender como a inteligência emocional contribui para o
desenvolvimento do relacionamento interpessoal.
Desafiar processos inovando, experimentando e assumindo riscos, requer
que os líderes confiem nas habilidades de gerenciamento de emoções. O
gerente altamente ansioso torna-se avesso ao risco, evitando contratempos e
perdas a todo custo. Por outro lado, o gerente excessivamente otimista pode
assumir muitos riscos e deixar de considerar o impacto de vários resultados.
Somos ensinados que devemos abraçar a mudança, criar mudanças e
gerenciar mudanças, mas o fato é que mudar é difícil para muitas pessoas. A
mudança não é apenas difícil, mas pode enfrentar uma resistência forte e
combinada em muitos ambientes corporativos. Por isso, gerir mudanças
requer, também, uma boa dose de relações interpessoais. O que pode ser um
outro desafio dentro das organizações. Mas qual a boa notícia? A inteligência
emocional pode te ajudar com esses dois importantes desafios do líder:
promover mudanças e desenvolver relacionamentos interpessoais.
Para identificarmos como a inteligência emocional contribui para a gestão de
mudanças, vamos conhecer o exemplo da Hewlett-Packard Company (HP) e
seu famoso “HP Way ”. O HP Way foi ameaçado pela nova CEO, Carleton
Fiorina.
Fiorina encarou a cultura da HP de frente. Não que ela desvalorizasse as
ideias, mas acreditava que a cultura havia se tornado “um escudo contra a
mudança”. Para ela, a cultura da HP estava tendo o efeito oposto ao
inicialmente pretendido. Fiorina observou: “Quando a cultura se transforma
em pensamento de grupo, quando a cultura se transforma em mentes
fechadas, quando a cultura se transforma em 'agir igual, ser o mesmo, parecer
PROMOVENDO MUDANÇA
SAIBA MAIS
O termo “HP way”, refere ao “jeito” HP, ou seja, se refere a cultura
corporativa, que foi promovida e nutrida por David Packard e Bill
Hewlett, os fundadores da empresa. Packard e Hewlett
fundamentaram a cultura organizacional em ideias e individualismo
empreendedor. 
o mesmo', é quando a cultura começa a matar uma empresa.” Ela identificou a
necessidade de mudança, e ela identificou um dos obstáculos à mudança. A
questão é: "E agora?"
É preciso muita coragem e autoconfiança para promover mudanças em
qualquer organização, mas especialmente em uma cultura como a da HP. Para
que um esforço de gerenciamento de mudanças seja bem-sucedido, você
deve começar com fatos e dados. É aqui que sua capacidade de identificar
emoções é útil. Como agente de mudança, você deve se perguntar: “O que
eu acho do processo e métodos atuais? Como me sinto sobre o estado atual
das coisas?” Se você perceber um problema, deverá seguir o seu exemplo e,
em seguida, tentar descobrir a causa do problema (C ARUSO, SALOVEY,
2004).
Com seu foco treinado no panorama geral da área de mudança, que no caso
da HP era a visão de mundo fundamental do pessoal da HP, você pode
começar a ver a situação de várias perspectivas. Agora você está
explorando sua capacidade de usar as emoções com eficácia. Desvendar a
história da organização e o processo que você identificou como a
necessidade de algum tipo de mudança requer uma compreensão profunda
de causa e efeito e da história corporativa e emocional. A capacidade de
compreender emoções e de gerar e executar cenários alternativos de
hipóteses, fornece os dados de que você precisa para resolver o problema
de mudança e descobrir um plano de ação (C ARUSO, SALOVEY, 2004).
Os melhores esforços de mudança falharão a menos que o plano de ação não
trate apenas das necessidades superficiais de mudança, mas considere como
aqueles afetados pela mudança irão reagir. Agora, você identifica os
sentimentos das pessoas envolvidas no esforço de mudança e tenta
reconhecer aqueles que ficarão com raiva, aqueles que ficarão apavorados
IDENTIFICAR EMOÇÕES
GANHE PERSPECTIVA
com a mudança e as pessoas que podem não estar felizes, mas que terão uma
atitude do tipo “esperar para ver”.
A seguir, o gerenciamento da mudança pede que você considere os pontos
de vista dessas pessoas e seja capaz de gerar um sentimento na organização
de que a direção da mudança resultará em alguma dor, mas, em última análise,
em uma organização mais forte.
Para a HP, essa não foi uma tarefa fácil. Como Fiorina observou, “a dificuldade
está em comunicar não apenas o que uma empresa está tentando fazer, mas
como está tentando fazer. Qualquer empresa pode sentar e escrever uma
declaração de valores nobres. Mas todos nós sabemos: é viver esses valores
que é a parte difícil.” Gerenciar a mudança, assim como gerenciar as emoções,
requer que se vivencie a mudança e demonstre as novas regras em cada
comportamento e ação (C ARUSO, SALOVEY, 2004).
SAIBA MAIS
Amplie seu conhecimento sobre gestão das mudanças. Neste
interessante vídeo você irá compreender o porquê somos resistentes
às mudanças e como melhor conduzir esse processo dentro das
organizações com o foco nas pessoas.
Link: https://youtu.be/2wv5B8xQi98 Acesso em 10 dez. 2020.
O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIO QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACI……
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https://www.youtube.com/embed/2wv5B8xQi98
Mais do que em qualquer outra área, os gerentes emocionalmente
inteligentes demonstram suas habilidades nas interações diárias com seus
colegas, liderados e clientes. Estudos têm evidenciado que pessoas com maior
nível de inteligência emocional se dão melhor com as pessoas e relatam
menos interações negativas com amigos próximos. Além disso, o menor
índice de inteligência emocional (pelo menos entre os homens) apresentou
correlação positiva com o envolvimento em brigas, uso de drogas ilícitas e
consumo de álcool em excesso.
Criar relacionamentos eficazes requer muito esforço. Requer a capacidade
e a vontade de apoiar, bem como de enfrentar. Exige que você ofereça
feedback positivo sobre um trabalho bem executado e críticas sinceras para
ajudar a outra pessoa a perceber e reconhecer um erro (C ARUSO, SALOVEY,
2004).
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CRIANDO RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
EFICAZES
https://vimeo.com/536149202
Considere este cenário de supervisão: é uma avaliação no meio do ano para
um de seus subordinados diretos. Você acredita que ele se sente positivo
sobre seu desempenho. No entanto, sua análise indica que ele não está
conseguindo cumprir dois de seus cinco objetivos essenciais para o ano.
Muitos gerentes têm dificuldade em fornecer feedback negativo, embora
esse feedback seja fundamental para o sucesso da pessoa que o recebe. É
muito comum que um funcionário fique realmente surpreso com suas
avaliações de desempenho, o tamanho reduzido de seu cheque de bônus ou
a promoção que não foi realizada. Você pode adotar a abordagem “legal” de
gerenciamento e, como resultado, as pessoas subordinadas a você podem
realmente gostar muito do seu estilo. Mas não é isso que queremos dizer com
relacionamentos eficazes. Nesse caso, você pode ser uma pessoa legal, mas se
sua gentileza significar que você não consegue desenvolver seus
funcionários, então você pode não ser tão legal, afinal (C ARUSO, SALOVEY,
2004).
Um exemplo de como fornecer feedback eficaz às pessoas é ilustrado por
Jack Welch. Welch discutiu como abordou as questões de desempenho com
seus gerentes, dando-lhes um avançoavisando que eles estavam em um
caminho perigoso. Seu estilo “na cara” garantiu que o gerente soubesse
claramente qual era o problema e o que ele precisava fazer para resolvê-lo.
Se o problema de desempenho persistisse, esse gerente seria demitido. A
compreensão de Welch sobre as pessoas, junto com sua resistência, deu a
seus gerentes as informações de que precisavam para prever seu próprio
futuro - seu futuro de carreira e seu futuro emocional. Como observou
Welch, “ninguém deve se surpreender quando for convidado a deixar a
empresa. Quando me encontrasse com os gerentes que estava prestes a
substituir, eu teria tido pelo menos duas ou três conversas para expressar
meu ponto de vista e dar a eles a chance de mudar as coisas.”
Atender aos principais dados emocionais pode ajudá-lo, mas a maneira
como você cria e nutre relacionamentos eficazes refletirá seu próprio estilo
e valores únicos. Faça a si mesmo estas perguntas:
DESENVOLVIMENTO EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE DE UM RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL ÚTIL
1. Identi�que as emoções: como você se sente em relação a essa
interação? Como o funcionário pode se sentir em relação a essa
interação?
2. Use as emoções: como esse sentimento in�uenciará sua
abordagem e pensamento sobre essa interação? Se você estiver
extremamente ansioso com a reunião, você se precipitará, deixará
de prestar atenção à reação de seu funcionário ou ignorará alguns
dos comentários negativos mais difíceis?
3. Compreenda as emoções: como o funcionário abordará e pensará
sobre essa interação? Como o funcionário reagirá? O que a pessoa
está esperando?
4. Gerencie emoções: como você gerenciará seus sentimentos sobre
essa interação? O que você fará para gerenciar os sentimentos do
funcionário para que ele �que aberto e ouça?
Lembre-se de que as emoções contêm dados e que esses dados comunicam
principalmente informações sobre pessoas e relacionamentos. Estar ciente
das emoções e de seu significado fornece ao gerente emocionalmente
inteligente uma base sólida de compreensão de si mesmo e dos outros. Esta
é a base das interações interpessoais eficazes.
Nessa aula você aprendeu que os melhores esforços de mudança falharão a
menos que o plano de ação considere como aqueles afetados pela mudança
irão reagir; é necessário identificar os sentimentos das pessoas envolvidas no
esforço de mudança. Gerenciar a mudança, assim como gerenciar as emoções,
requer que se vivencie a mudança e demonstre as novas regras em cada
comportamento e ação. Por isso, o gestor emocionalmente inteligente tem
mais sucesso nesse processo. Você aprendeu também, que as emoções
contêm dados e que esses dados comunicam principalmente informações
sobre pessoas e relacionamentos. Estar ciente das emoções e de seu
EM RESUMO
significado fornece ao gerente emocionalmente inteligente uma base sólida
de compreensão de si mesmo e dos outros, e esta é a base das interações
interpessoais eficazes.
NA PONTA DA LÍNGUA
01:37
SAIBA MAIS
Assista a esse interessante Ted Talk que demonstra a importância dos
sentimentos interpessoais para as organizações. Isso mesmo, como as
pessoas se sentem umas com relação às outras é importante para o
desempenho organizacional.
Link: https://bit.ly/3fgwAMx Acesso em 10 dez. 2020.
https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify/transcript?6&language=pt-br#t-213485
https://vimeo.com/536149516
REFERÊNCIAS 
BIBLIOGRÁFICAS
C ARUSO, David R.; SALOVEY, Peter. The emotionally intelligent manager:
How to develop and use the four key emotional skills of leadership. John
Wiley & Sons, 2004.
Agora é a hora de avaliar seu aprendizado! 
Clique nas perguntas para começar.
ATIVIDADE 01
1) Avalie as afirmações a seguir:
I) O bom relacionamento interpessoal é estabelecido
somente com feedback positivo.
II) O feedback eficaz é aquele que fornece todas as
informações necessárias.
III) O feedback eficaz não precisa contribuir para o
desenvolvimento de quem o recebe.
É correto o que se afirma em:
a) I.
Atividades
b) II.
c) III.
d) I e II.
ATIVIDADE 02
2) Avalie as afirmações a seguir e a relação proposta
entre elas.
I) A capacidade de empatia do líder emocionalmente
inteligente aumenta a chance de sucesso do processo de
mudança organizacional.
PORQUE
II) A gestão da mudança requer identificação dos
sentimentos dos outros e consideração do ponto de vista
de quem será afetado pela mudança.
Assinale a alternativa correta.
a) As duas afirmações são verdadeiras e a afirmativa II justifica a
afirmativa I.
b) As duas afirmações são verdadeiras, mas a afirmativa II não justifica a
afirmativa I.
c) A afirmativa I é verdadeira e a afirmativa II é falsa
d) A afirmativa I é falas e a afirmativa II é verdadeira
ATIVIDADE 03
3) Assinale a alternativa que preenche adequadamente
as lacunas.
Lembre-se de que as emoções contêm dados e que esses
dados comunicam principalmente informações sobre
______________ e relacionamentos. Estar ciente das
__________ e de seu significado fornece ao gerente
emocionalmente inteligente uma ___________ de
compreensão de si mesmo e dos outros. Esta é a base
das interações interpessoais eficazes.
a) pessoas; informações; base sólida.
b) resultados; emoções; base sólida.
c) pessoas; emoções; lacuna.
d) pessoas; emoções; base sólida.
R E S I L I E N C E A N D E M OT I O N A L I N T E L I G E N C E - R E I 5 0 1 - 4 . 2
I N TELI GÊN CI A EM OCI ON AL, GESTÃO DA
M UDAN ÇA 
E RELACI ON AM EN TO I N TERPESSOAL
I M A G E N S : S H U T T E R S TO C K
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M US T Un iv e r s i ty ® : l i c e ns e d b y F lo r id a Co mmis s io n fo r Ind e p e nd e nt Ed uc a t io n ,
L i c e ns e : 5 5 9 3 .
LIVRO DE REFERÊNCIA:
Comportamento organizacional
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE,
Timothy A.; SOBRAL, Filipe.
Pearson Prentice Hall, 2010.
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https://www.instagram.com/must.education/