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NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
AULA 5
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Prof. João Alfredo Lopes Nyegray
CONVERSA INICIAL
Considere, por um momento, as notícias que você viu recentemente na esfera internacional:
possivelmente, qualquer governo tomou alguma atitude controversa. Conflitos – infelizmente
comuns – podem estar ocorrendo em um dado lugar do mundo, enquanto pessoas desesperadas
tentam fugir dali. Essas são as frequentes ondas de migração, que ocorrem em todos os
continentes. Eventualmente, você ouviu sobre um atentado terrorista em algum lugar, pode ser no
Oriente Médio, na África, na Ásia ou na Europa; ou um atentado a tiros numa escola nos Estados
Unidos. Além disso, num mundo pós-pandemia da Covid-19, outras doenças poderão tomar conta.
Como milhares de voos cortam o mundo de leste a oeste, norte a sul, a chance de que vírus e
bacterias se espalhem pelo mundo em velocidade recorde é grande. Como, então, analisar um
mundo com tantas complexidades?
Figura 1 – Caleidoscópio
Crédito: Tetyana Pavlovna/Shutterstock.
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O mundo de hoje é como a imagem da Figura 1: um caleidoscópio de partes, cores e formas
diferentes que compõem algo de difícil percepção. Um dos grandes desafios da gestão moderna é,
justamente, saber navegar nesse oceano de complexidades que caracteriza o cenário internacional.
Bons negociadores e analistas podem ser capazes de enxergar, nessas diferentes situações,
oportunidades ou ameaças, o que depende de duas coisas: sua percepção e seu preparo para lidar
com esse cenário. É sobre isso que falaremos nesta aula. Vamos lá?
CONTEXTUALIZANDO
Como você aprendeu anteriormente, o mundo de hoje é caracterizado pela pluralidade e pela
heterogeneidade. Enquanto, no passado, os Estados eram os grandes atores internacionais e
ninguém desafiava sua preponderância, hoje não é mais assim. O mundo tem 206 países, cada qual
com suas empresas – que podem ser multinacionais. Essas empresas, muitas vezes, possuem uma
receita anual superior ao produto interno bruto (PIB) de diversos países, como vimos há algumas
aulas. Além de países e empresas, há uma pluralidade de organizações internacionais. Algumas
dessas organizações auxiliam na padronização de práticas e normas. Outras, de caráter regional,
buscam aproximar e integrar nações vizinhas. Além disso tudo, existem dezenas de milhares de
culturas e hábitos distintos, que fazem com que palavras e gestos possam ter significados muito
distintos, ainda que dentro de um mesmo país.
Nesse cenário todo – de caleidoscópica complexidade –, qual a tarefa dos negociadores? Saber
negociar com partes distintas, conseguir trabalhar e conviver com o diferente e saber que o normal
(se é que isso existe) é meramente uma questão de referencial.
TEMA 1 – O RELACIONAMENTO NAS NEGOCIAÇÕES
Anteriormente, discutimos a respeito do processo de comunicação nas negociações. É
extremamente relevante o desenvolvimento de uma comunicação eficaz e clara; porém, muitas
vezes os negociadores fazem o oposto disso. Vimos, também, que mesmo casais juntos há décadas
têm problemas de comunicação, de modo que é natural que pessoas que nunca se viram ou por
conta das posições que ocupam iniciem seu processo de negociação nutrindo uma certa
animosidade uma pela outra. Aqui é que entra a importância do relacionamento nas negociações.
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Normalmente, quando as pessoas se defrontam com o termo relacionamento, automaticamente
pensam em relações afetivas com as pessoas de que gostam ou em experiências traumáticas de
um passado mais ou menos recente. Em termos de negociação, o relacionamento é o que você
deve buscar construir com a outra parte.
Você faria negócio com quem não conhece? Compraria algo de quem pode não lhe entregar o
que prometeu ou lhe entregar algo com características diferentes do combinado? Não. Exatamente
por isso é que a construção dos relacionamentos é tão importante no cenário das negociações.
Trata-se de criar um histórico profissional baseado em confiança e respeito mútuos. Nesse ponto,
a primeira lição é comum àquilo que aprendemos quando falamos de comunicação: para criar um
relacionamento (e se comunicar bem), ouça! É o que nos ensina Carnegie (2012, p. 111):
Ouvir o ajudará a conhecer a pessoa com quem está conversando e trabalhar no sentido de criar
um elo sólido, elemento fundamental para a construção de um relacionamento profissional
sadio e constante. Se você conseguir refrear a compulsão de falar demais e passar a ouvir de
maneira respeitosa, suas palavras terão mais força nos momentos corretos. O próximo passo é
fazer com que a outra parte saiba que você está ouvindo – o que também é conhecido como
audição ativa. Se estiverem conversando pessoalmente, você pode usar linguagem corporal –
contato visual, movimentos concordantes com a cabeça – em resposta ao que é dito. Sempre
tente adicionar comentários breves que abordem os pontos que a pessoa levanta e mostre
apreciação e compreensão por aquilo que a pessoa está dizendo. Pense nisso como uma
maneira de compartilhar sua compreensão e atenção com a pessoa que está falando.
Esse é exatamente o comportamento a ser adotado para se demonstrar que você não está
falando para a plateia ou para obter adeptos, mas para criar laços com a outra parte. Uma
negociação prospera na medida em que um relacionamento de confiança é criado. Carnegie (2012,
p. 139) ensina também que as pessoas “[...] geralmente reagem de maneira positiva se você
perguntar o que elas fazem ou o que elas acham. Se você fizer isso de maneira afirmativa – ‘Diga-
me do que você mais gosta aqui na empresa’ –, ajudará a construir e manter um diálogo aberto”.
Outro ponto de imensa relevância, que decorre do diálogo aberto e da comunicação para a
construção de um relacionamento, é a possibilidade de aprender mais sobre a outra parte. Na fase
de abertura da negociação, quando se conversa sobre amenidades, tem-se um excelente momento
para se conhecer melhor o outro lado. Isso serve para tentar encontrar pontos em comum, o que
certamente gera uma certa simpatia entre os envolvidos.
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Obviamente, a geração de simpatia e a construção de bons relacionamentos não são sempre
possíveis. Em negociações sindicais, por exemplo, em que as partes representam lados
completamente opostos – os patrões e os colaboradores –, há uma tensão natural. No entanto,
ouvir atentamente, demonstrar que você se importa e manter o diálogo aberto é fundamental para
que o relacionamento de respeito mútuo surja. Mesmo nessas negociações entre partes que
representam lados absolutamente distintos, pode-se ouvir coisas como: Prefiro negociar com o
Fulano do que com o Ciclano. Se isso ocorre numa negociação entre lados tão divergentes, é pelo
relacionamento e confiança construídos entre Fulano e a outra parte. Recentes pesquisas a
respeito de negociação, relacionamento e confiança explicam que
[...] as partes que mantêm um relacionamento próximo (ou que esperam ter um relacionamento
futuro):
• São mais cooperativas e empáticas.
• Fecham acordos melhores.
• Têm desempenhos melhores tanto na tomada de decisão quanto em tarefas práticas.
• Concentram suas atenções nos resultados da outra parte e nos próprios resultados.
• Investem mais atenção nas normas desenvolvidas para regulamentar o modo como trabalham
juntas.
• Estão mais inclinadas a compartilhar informações e menos dispostas a usar táticas coercitivas.
(Lewicki; Sauders; Barry, 2014, p. 212)
Trata-se, sobretudo, de construção de respeitoe confiança. Os chineses, por exemplo,
possuem uma palavra específica que denota a existência de um relacionamento entre as partes:
guanxi. Se as partes possuem guanxi, há confiança entre elas, que poderão pedir favores ou auxílio
uma à outra. Por fim, a dica para manter relacionamentos duradouros é não estar preso ao
passado. Carnegie (2012, p. 199) comenta que
Invocar o que aconteceu na semana passada ou no ano anterior é quase sempre má ideia nos
conflitos empresariais, independentemente do que você queira afirmar. É comum as pessoas se
referirem a sucessos passados como maneira de obter o que desejam agora: “Veja tudo o que fiz
pela empresa no ano passado! Você não pode me tratar assim agora!”. Tudo isso pode ser
verdade, é claro, mas é essencialmente um argumento emocional. Como dissemos, a questão
tanto boa quanto ruim dos relacionamentos empresariais é que eles são basicamente
destituídos de emoções. Amizades de negócios são especialmente significativas enquanto tudo
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vai bem. Quando surgem problemas no ambiente de trabalho, é surpreendente perceber com
que velocidade bons amigos podem se tornar estranhos.
Em negociações, isso é especialmente válido. Imagine duas empresas que possuem um certo
histórico. Num dado momento, houve um desconto ou condição especial de pagamento já dada
que não pôde ser replicada; ou o comprador trocou de fornecedor. Se a relação se mantém ou é
retomada após alguma descontinuidade, nesses casos, olhar para o passado é a pior coisa que as
partes podem fazer. O foco no presente ou no futuro é que pode garantir que haja uma relação
sadia.
TEMA 2 – NEGOCIAÇÕES ENTRE MÚLTIPLAS PARTES
Em negócios internacionais, você não precisa fazer tudo sozinho. Prospectar e analisar o
potencial de um mercado estrangeiro pode ser algo complexo demais para empresas de pequeno
porte. Para isso, existem os intermediários e facilitadores, que acrescentam novas partes a uma
negociação. Noutros casos, ainda que você não use intermediários ou facilitadores, pode-se ter
negociações que envolvam compradores e distribuidores, por exemplo. Essas negociações,
chamadas, muitas vezes, de negociações multipartes, possuem a presença de ao menos três
negociadores diferentes. Nesses casos, as negociações acabam tendo uma complexidade maior,
uma vez que, como apontam Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 228), à medida que o
[...] “número de participantes na negociação aumenta, cresce também o número de valores,
interesses e percepções a serem integrados ou acomodados”. Acompanhar esse volume de
informações, as perspectivas de cada parte e os parâmetros aos quais uma solução precisa se
encaixar torna-se um grande desafio para os negociadores.
Nesses casos, os próprios processos de negociação tendem a ser mais complexos e um pouco
mais lentos, também. As diferentes partes terão seus momentos de fala e, quanto mais gente
envolvida, mais tempo as falas durarão, mais tempo as perguntas levarão e mais atenção os
negociadores precisarão ter. Uma maior preparação é exigida dos negociadores, uma vez que se
torna necessário conhecer e pesquisar um certo número de pessoas e empresas.
Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 235) comentam que, em negociações multipartes, não é
incomum “[...] vermos a formação de alianças antes mesmo de as negociações começarem. Às
vezes essas alianças também se formam na expectativa de todas as partes se reunirem. As alianças
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são feitas para promover ou impedir uma pauta específica.” Em negociações que envolvem países,
isso é bastante frequente. Para que essas negociações, que são mais amplas e complexas,
produzam bons resultados e um andamento contínuo, a elaboração de uma pauta é bastante
indicada. Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 236) ensinam que muitas razões
[...] fazem da pauta de negociações uma ferramenta útil na tomada de decisão, porque ela ajuda
a:
• Definir as questões a serem discutidas.
• Especificar o modo como cada questão é posicionada e enquadrada, dependendo de como as
questões são redigidas [...].
• Estabelecer a ordem de discussão das questões.
• Apresentar questões processuais (regras sobre decisões, normas sobre discussões, papéis dos
integrantes, dinâmica das discussões) e substantivas.
• Atribuir limites de tempo para diversos itens, indicando a importância de cada questão.
Quando negociações que envolvem muitas partes se iniciam sem uma pauta, é comum que os
tópicos se percam no meio do caminho e que as coisas acabem não devidamente decididas. Essas
negociações são vistas como uma grande perda de tempo e tendem a gerar conversas paralelas
sobre temas irrelevantes para o objeto do que está sendo negociado. Outro ponto de destaque
refere-se à quantidade de informações a ser considerada. Tanto em negociações que envolvem
várias partes quanto em negociações de objetos complexos há muito a se considerar. Tenha, em
suas anotações, guardadas as informações mais importantes, e deixe indicado com clareza aquilo
que você não pode esquecer de considerar. Esses itens devem estar em seus documentos.
Para a tomada de decisão, algumas técnicas podem ser consideradas. Uma delas é, de acordo
com Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 241), a técnica de Delphi, pela qual um moderador
[...] prepara um questionário inicial para obter informações e o envia a todas as partes. As partes
fazem suas contribuições e retornam o questionário ao moderador, que então redige um resumo
das respostas e o devolve a elas. As partes avaliam esse resumo, acrescentam informações e o
devolvem para o moderador. Nessas rodadas as partes têm a chance de trocar muitas
informações e compartilhar diferentes perspectivas.
Outras técnicas indicadas por Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 241) são:
O brainstorm. No brainstorm, as partes identificam um problema e geram o maior número
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possível de soluções para ele, as quais não são criticadas nem avaliadas nessa etapa [...].
A técnica do grupo nominal. A técnica do grupo nominal normalmente segue a metodologia do
brainstorm. Quando a lista de opções obtidas por brainstorm estiver pronta, os integrantes do
grupo classificam, avaliam ou julgam as alternativas com base na capacidade de cada uma para
resolver o problema.
Há que se destacar que não há técnica no mundo que sirva quando as pessoas estão decididas
a não colaborar. Nesses casos, não adianta insistir e talvez a melhor opção seja o famoso
walkaway, ou seja, ir embora. De outro lado, quando as partes estão comprometidas com
encontrar uma saída e chegar a um acordo, as técnicas podem ser bastante úteis. Também em
situações que envolvam muitas partes, a técnica de Delphi pode ser bastante útil para se alcançar
um acordo preliminar. Esses acordos preliminares podem poupar tempo e reduzir a chance de que
problemas de comunicação atrapalhem o acordo. Nessas negociações multipartes, os líderes têm
papel de preponderância, seja na definição da pauta, seja na sugestão de técnicas.
TEMA 3 – INTERMEDIÁRIOS NOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
Como vimos, embora os negócios internacionais tenham uma multiplicidade de participantes
dos mais variados portes, apenas uma pequena parcela das empresas são multinacionais ou
grandes organizações. Uma vez que a grande maioria das empresas do mundo são de pequeno e
médio portes – pequenas e médias empresas (PMEs) – e é raro que tais organizações consigam
desempenhar por conta própria todas as atividades implicadas em negócios internacionais.
Nas PMEs, é comum que os planos internacionais acabem dissolvidos no planejamentocomercial e de marketing; e que os funcionários tenham múltiplas responsabilidades. É
exatamente aqui que entram os intermediários, para ajudar as organizações e facilitar sua inserção
no cenário internacional de negócios. Os intermediários podem ser empresas ou quaisquer
profissionais que liguem as pontas da cadeia global de suprimentos. Explicam Cavusgil, Knight e
Riesenberger (2010, p. 44) que
Um intermediário do canal de distribuição é especializado em oferecer uma gama de serviços
logísticos e de marketing a empresas focais, como parte da cadeia internacional de suprimentos,
tanto no país de origem quanto no exterior. Intermediários como os distribuidores e os
representantes de vendas geralmente se localizam em mercados estrangeiros e fornecem
serviços de distribuição e marketing em nome das empresas focais. Trata-se de negócios
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independentes em seus respectivos mercados, que atuam sob contrato.
Trata-se, portanto, de uma ampla variedade de empresas ou profissionais que auxiliam
empresas a ingressar nas atividades de negócios internacionais e otimizar suas operações. Há
algumas questões de que, muitas vezes, aqueles que estão iniciando na área acabam se
esquecendo. Por exemplo, onde seu produto será vendido? Numa rede de lojas próprias? Em lojas
de terceiros? Mercados? Farmácias? Independentemente de onde os produtos sejam
comercializados, alguém precisa retirá-los do porto e distribuí-los pelo país de destino.
São os intermediários que podem lhe ajudar nessas tarefas! Dependendo de qual for a tarefa
na qual você esteja envolvido(a) ou operando, pode-se utilizar mais de um intermediário. Tudo o
que foi dito até aqui sobre negociação aplica-se a esses profissionais: seja qual for sua área ou a
área de atuação do intermediário, é absolutamente essencial construir com ele uma relação de
confiança. A velha máxima da construção de relacionamentos vista anteriormente aplica-se aqui,
também.
Ao se buscar intermediários, o primeiro passo é tentar descobrir se eles são ou não confiáveis.
Veja os comentários a respeito dessa empresa ou profissional nas redes sociais, busque saber
quem são e como foram atendidos seus clientes anteriores, considere acionar escritórios jurídicos
no país de destino para analisar se existem processos contra seu potencial apoiador. Por fim, tente
uma reunião presencial. São várias as possibilidades que podem ajudar na redução dos riscos.
Como mostra a Figura 2, existem vários tipos distintos de intermediários, em diferentes áreas
de atuação.
Figura 2 – Tipos de intermediários e facilitadores
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Fonte: Cavusgil; Knight; Riesenberger, 2010, p. 45.
Como você pode perceber, existem intermediários para várias atividades distintas:
suprimentos, pesquisa e desenvolvimento (P&D), gestão de exportação, varejo e outras dezenas.
Tudo isso é muito útil para empresas de menor porte ou que estejam iniciando sua atuação
internacional. Intermediários são, portanto, profissionais e organizações que podem alavancar sua
presença global ou agilizar sua internacionalização. No entanto, não é qualquer atividade que pode
ser relegada aos intermediários. Aquilo que a empresa tem de essencial, que a diferencia perante
as demais, deve sempre ser realizado internamente. Como explicam Cavusgil, Knight e
Riesenberger (2010, p. 45), é essa a importância de se conhecer a própria cadeia de valor:
Nas empresas exportadoras, grande parte da cadeia de valor está concentrada no âmbito de
uma nação – o país de origem. Nas altamente internacionalizadas, a administração pode
executar uma variedade de atividades de valor agregado – produção, marketing, distribuição –
em vários países. [...] As multinacionais esforçam-se para racionalizar sua cadeia de valor ao
estabelecer cada atividade em um país com a mais favorável combinação de custo, qualidade,
questões logísticas e outros critérios.
Nesse ponto, muitos podem estar se perguntando: mas, onde podemos buscar uma lista
confiável de intermediários? Bem, diretórios comerciais, câmaras de comércio, embaixadas e
consulados costumam fornecer listas mais confiáveis do que aquelas simplesmente postadas na
internet. Órgãos específicos encarregados de apoiar as exportações também são bastante úteis,
como a Apex, no Brasil.
TEMA 4 – FACILITADORES, NOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
Para além dos intermediários – como você viu na Figura 2 –, existem outros profissionais ou
empresas que podem lhe ajudar no cumprimento de suas metas e objetivos. São os facilitadores!
Tratam-se de profissionais de funções semelhantes, mas que atuam numa gama mais ampla de
serviços. É o que explicam Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 63):
Um facilitador é uma empresa ou um indivíduo com experiência em consultoria jurídica,
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bancária, despacho aduaneiro ou em serviços correlatos de apoio, que prestam assistência a
empresas focais na realização de transações internacionais. Dentre eles há provedores de
serviços logísticos, agentes de carga, bancos e outros empreendimentos de suporte, que
auxiliam as empresas focais no desempenho de funções específicas. Um agente de carga é um
provedor de serviços logísticos especializado em providenciar embarques internacionais para
empresas exportadoras, como se fosse um agente de viagem para cargas.
Como você pode perceber, facilitadores são empresas e profissionais com conhecimentos
bastante específicos a uma área ou um mercado, de difícil captação por iniciantes. Aqui você se
depara com duas oportunidades: é possível tanto utilizar os serviços dos facilitadores quanto
tornar-se um, oferecendo seus conhecimentos para solucionar problemas de outras empresas ou
pessoas que queiram atuar no mercado brasileiro.
Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 64) comentam que “alguns facilitadores são
especialistas em gestão da cadeia de suprimento, responsáveis pelas atividades de distribuição
física e logística de seus clientes”. Esse é o caso da famosa Federal Express (FedEx). Atualmente, a
empresa tem a segunda maior frota de aviões do mundo, perdendo apenas para a Delta Airlines. A
FedEx oferece serviço de courrier e distribuição de encomendas por todo o mundo, em velocidade
espantosa, como contam Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 64):
Um importante facilitador do comércio internacional é o provedor de serviços logísticos, um
especialista em transportes que cuida da distribuição física e da armazenagem de produtos para
as empresas focais, além de controlar as informações entre os pontos de origem e de consumo.
Empresas como DHL, FedEx, UPS e TNT oferecem meios econômicos de entrega de carga em
praticamente qualquer lugar do mundo. [...] A FedEx, um dos maiores em entrega expressa,
transporta milhões de pacotes por dia e provê serviços de gestão da cadeia de suprimentos. A
empresa faz entregas em mais de 210 países e territórios, cobrindo quase todo o planeta com
sua frota de mais de 640 aviões e aproximadamente 50.000 carros, caminhões e reboques.
A FedEx, a DHL, a UPS ou mesmo a TNT conseguem ser muito mais ágeis no transporte
internacional de cargas e encomendas do que empresas menos integradas ou menos
internacionalizadas. Muitas vezes, para encantar um potencial cliente, é necessário entregar uma
amostra rapidamente. Nesse caso, a FedEx pode ajudar. Obviamente, nem a FedEx, nem a DHL ou
a UPS ou a TNT distribuirão containers inteiros de produtos, mas cargas e encomendas um pouco
menores.
Além dos facilitadores logísticos, pode-secontar com consultores jurídicos ou em comércio
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exterior, advogados ou contadores. Pense numa empresa que queira abrir sua filial no Brasil.
Quanto tempo alguém de fora levará para compreender nossa complexa e burocrática
regulamentação empresarial? Considerando que muitos brasileiros não entendem o que é
necessário para ter um registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) ou emitir uma
nota fiscal, estrangeiros certamente se perderiam no oceano de exigências da lei brasileira. É aqui
que entram os facilitadores: para explicar, organizar e eventualmente iniciar as operações
internacionais de outras empresas, aqui.
Um profissional muito requisitado nessa área é o despachante aduaneiro, e você mesmo(a)
pode tornar-se um(a). Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 59) explicam a importância desses
profissionais:
É comum os governos cobrarem tarifas e taxas, além de criarem regras complexas de
importação de produtos para os países que governam. Os despachantes aduaneiros são
especialistas na liberação alfandegária de mercadorias em nome dos importadores. Eles
preparam e processam a documentação exigida para esse fim.
Além dos despachantes aduaneiros, existem facilitadores nas áreas bancária e cambiais. Os
bancos podem, inclusive, financiar a atividade das empresas exportadoras. Existem programas
nacionais de incentivo às atividades de exportação em quase todos os países e, no Brasil, isso não é
diferente. Outros facilitadores podem desempenhar pesquisa de mercado e consultoria de
marketing. Às vezes, um produto que, no Brasil, é vendido numa farmácia, em outra nação pode ser
vendido num mercado. Com isso, os facilitadores ajudam a distribuir produtos nos locais mais
apropriados. Como vimos, isso representa uma ampla gama de possibilidades para as empresas
que querem iniciar sua atuação global.
TEMA 5 – GLOBAL SOURCING
Pense, por um instante, na quantidade de empresas norte-americanas e europeias que
produzem seus itens na Ásia. A Apple, por exemplo, projeta seus aparelhos na Califórnia e os
produz em diversas regiões do mundo. Anteriormente, falamos da Dell, que compra componentes
em dezenas de países distintos e envia esses itens para os locais onde eles serão montados como
um item final. Mas, o que faz com que tantas empresas procurem a Ásia para sua produção?
Responder apenas mão de obra barata não explica a quantidade de organizações na China, Índia ou
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Vietnã. São países de energia elétrica barata, infraestrutura de qualidade (no caso da China) e carga
tributária baixa. Como consequência, essas nações recebem investimentos de dezenas de
empresas, o que tem alavancado seu crescimento econômico.
Um outro fator que explica a busca das organizações pela produção na Ásia é o chamado
global sourcing (GS). Explicam Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 4) que o GS consiste na
“[...] aquisição de produtos ou serviços de fornecedores independentes ou de subsidiárias da
própria empresa localizadas no exterior para consumo no país de origem ou em outro”. É
exatamente o que faz a Apple e também a Nike, a Embraer e dezenas de outras grandes empresas.
Com a facilitação das trocas comerciais e da comunicação, é cada vez mais fácil comprar um
projeto feito na Alemanha, produzi-lo na China e vendê-lo no Brasil. Nesse sentido, o GS tem sido
um grande aliado. Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 397) apontam que
[...] global sourcing se traduz na importação de mercadorias e serviços continuamente. É uma
estratégia de entrada que envolve uma relação contratual entre o comprador (a empresa focal) e
uma fonte externa de abastecimento. O global sourcing envolve a terceirização de tarefas de
manufatura ou serviços específicos com as filiais da própria empresa ou com fornecedores
independentes.
Nesses casos, a chance de se realizar negociações multipartes aumenta. Além da Dell,
milhares de outras empresas adotam esse tipo de estratégia. Pode-se ter sucesso nessa área por
meio da seleção de parceiros competentes e do uso de contratos de confidencialidade. Ainda que
uma boa parte das empresas de informática e tecnologia produza seus itens em outros países, não
há vazamento de dados ou de projetos. Os contratos de confidencialidade reduzem os riscos
dessas operações. A grande decisão a ser tomada envolve, na verdade, decidir aquilo que pode ser
alvo de GS ou não. Tradicionalmente, as atividades mais essenciais de uma empresa são realizadas
internamente, como afirmam Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 399):
As empresas geralmente internalizam as atividades da cadeia de valor que consideram parte de
sua competência essencial ou que envolvem a utilização de conhecimento e segredos comerciais
que eles querem controlar. Por exemplo, a Canon usa suas competências essenciais de mecânica
de precisão, óptica fina e microeletrônica para produzir algumas das melhores câmeras,
impressoras e copiadoras do mundo. A Canon geralmente internaliza atividades da cadeia de
valor como a P&D, porque ela produz melhorias nessas competências. Em contrapartida, as
empresas normalmente compram de fornecedores externos os produtos ou serviços que são
periféricos às ofertas principais da empresa, têm um custo mais baixo ou quando o fornecedor é
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especializado na prestação de serviços muito específicos.
Por óbvio, o cuidado essencial que as organizações devem ter é não entregar aos parceiros a
chave crítica para seu sucesso. Ainda que com contratos de confidencialidade, é demasiado
perigoso efetuar o GS das chamadas atividades-fim de uma empresa. Por isso a Canon, como
vimos, por exemplo, efetua suas próprias pesquisas em lentes e inovações.
TROCANDO IDEIAS
Nesta aula, pudemos aprender que a construção de um relacionamento de confiança possui
papel importantíssimo no sucesso das negociações. Embora o termo relacionamento possa trazer
a ideia de algo afetivo entre um casal, relacionamento é muito mais do que isso. Para as
negociações, os relacionamentos devem ser sempre pautados no respeito e na cordialidade. É a
construção de um bom relacionamento que gera confiança entre as partes, o que pode ser
fundamental para uma negociação bem-sucedida.
Outro ponto bastante importante são as negociações multipartes. É comum que ocorram
encontros para debater temas e pontos de vista de mais de duas pessoas ou organizações. Nesse
momento, o estabelecimento de uma pauta com a qual todos concordem é essencial. Com isso,
evita-se a perda de tempo em discussões paralelas e pouco produtivas – características de
negociações multipartes não bem gerenciadas.
Diante do que você aprendeu aqui, comente um pouco suas experiências com reuniões ou
negociações com vários envolvidos. Você já esteve em alguma reunião, assim, que deu certo? Já
participou de negociações multipartes que acabaram não progredindo pela falta de uma pauta
clara?
NA PRÁTICA
Como você aprendeu, algumas negociações envolvem diferentes partes. No entanto, em
ambientes internacionais, as negociações podem ser mediadas por um intérprete. Por mais
essencial que seja o domínio de línguas estrangeiras, em alguns países é bastante difícil encontrar
pessoas fluentes no inglês. Assim, a contratação de um intérprete é fundamental para evitar ruídos
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de comunicação.
No caso, o intérprete não é mais uma partena negociação – mas um intermediário na troca
das informações. As negociações mediadas por intérpretes tendem a se estender um pouco mais,
pois tudo o que é dito passa por esse profissional. A esse respeito, Minervini (2012, p. 86) comenta
que
Pode acontecer de o interlocutor não falar a mesma língua que você ou de nenhum dos dois
dominar um idioma em comum. Na maioria das vezes, as duas partes consideram-se ‘hábeis’
com o inglês e conseguem se comunicar. No entanto, se não for assim, criam-se graves erros de
interpretação.
Presenciei muitos encontros entre empresários italianos e brasileiros. É muito comum que o
empresário italiano, com alguns conhecimentos de espanhol, pense que pode interpretar bem o
português e vice-versa: o empresário brasileiro, graças à familiaridade com algumas palavras
italianas, tem certeza de que entende muito bem o idioma.
Conclusão: a comunicação inadequada é uma forma muito prática de arrumar problemas e
assinar contratos que põem ser prejudiciais para uma das partes. Nesses casos, é
importantíssima a ajuda de um ótimo intérprete, que domine perfeitamente os dois idiomas que
deverá traduzir e, de preferência, seja nativo do país com o qual estamos negociando.
Um cuidado importante na contratação de intérpretes me parece ser sempre contratá-los por
conta. Em algumas situações, pode ser que o intérprete contratado pela parte com a qual
negociaremos tenha com ela um vínculo. Isso poderia acabar abrindo margens para que esse
profissional acabasse tomando um lado na negociação e sugerindo caminhos, à outra parte, não
tão adequados aos interesses desta. É exatamente por isso que, em algumas negociações mais
tensas, cada lado leva seu próprio intérprete.
Considerando todas essas questões, pense quais línguas você gostaria de aprender. Você
acredita que as séries de TV e os filmes exibidos em outros idiomas podem auxiliar no aprendizado
de uma nova língua? Você já fala outro idioma?
FINALIZANDO
Após os conteúdos abordados nesta aula, é muito importante que você compreenda a
importância de criar um histórico profissional baseado em confiança e respeito mútuos. Nesse
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ponto, a primeira lição é comum àquilo que aprendemos quando falamos de comunicação: para
criar um relacionamento (e se comunicar bem), ouça. Uma negociação prospera na medida em que
um relacionamento de confiança é criado. Carnegie (2012, p. 139) ensina também que as pessoas
“[...] geralmente reagem de maneira positiva se você perguntar o que elas fazem ou o que elas
acham. Se você fizer isso de maneira afirmativa – ‘Diga-me do que você mais gosta aqui na
empresa’ –, ajudará a construir e manter um diálogo aberto.”
A criação do relacionamento é um pouco mais árdua nas chamadas negociações multipartes,
em que há mais de duas empresas ou indivíduos envolvidos. Lewicki, Sauders e Barry (2014, p. 228)
ensinam que, à medida que o “número de participantes na negociação aumenta, cresce também o
número de valores, interesses e percepções a serem integrados ou acomodados”. Nesses casos,
uma pauta bem-feita, a definição clara das questões a serem discutidas e a ordem das discussões
precisam ser aceitos por todos os envolvidos na negociação, de antemão.
Você aprendeu também que, em negócios internacionais, não é preciso fazer tudo sozinho(a).
Podem ser utilizados os intermediários ou os facilitadores. Como ensinaram Cavusgil, Knight e
Riesenberger (2010, p. 44), um intermediário “[...] é especializado em oferecer uma gama de
serviços logísticos e de marketing a empresas focais, como parte da cadeia internacional de
suprimentos, tanto no país de origem quanto no exterior.” Nesse rol encontram-se empresas que
fornecem serviços de marketing ou de logística. Além dos intermediários, aprendemos sobre os
facilitadores, que, segundo Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 63), são indivíduos ou
empresas “[...] com experiência em consultoria jurídica, bancária, despacho aduaneiro ou em
serviços correlatos de apoio, que prestam assistência a empresas focais na realização de
transações internacionais.”
Na atual realidade interconectada que vivemos, essa multiplicidade de players internacionais
facilitou a existência e gestão das chamadas operações de global sourcing. Explicam Cavusgil,
Knight e Riesenberger (2010, p. 4) que o GS consiste na “[...] aquisição de produtos ou serviços de
fornecedores independentes ou de subsidiárias da própria empresa localizadas no exterior para
consumo no país de origem ou em outro”. Embraer, Dell, BMW, Volkswagen e uma centena de
outras empresas já se utilizam do GS para conseguir os melhores insumos pelo mundo, no menor
preço possível.
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REFERÊNCIAS
CARNEGIE, D. As cinco habilidades essenciais do relacionamento: como se expressar, ouvir
os outros e resolver conflitos. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012.
CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. Negócios internacionais: estratégia, gestão e
novas realidades. São Paulo: Pearson, 2010.
LEWICKI, R.; SAUDERS, D.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. Porto Alegre: AMGH,
2014.
MINERVINI, N. O exportador. São Paulo: Pearson, 2012.
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