FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA GESTÃO DE PROJETOS

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA GESTÃO DE 
PROJETOS 
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SUMÁRIO 
1. GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................... 3 
1.1 Projetos .................................................................................................... 5 
1.1.1 Produto, Serviço ou Resultado Único ...................................................... 5 
1.1.2 Empreendimento Temporário .................................................................. 6 
1.1.3 Impulsionam Mudanças ........................................................................... 7 
1.1.4 Permitem a Criação de Valor de Negócio ................................................ 8 
1.1.5 Contexto de Iniciação do Projeto ............................................................. 8 
1.1.6 Ciclos de Vida do Projeto ......................................................................... 9 
1.1.7 Fases do Projeto .................................................................................... 12 
 Gerente de Projetos ............................................................................... 14 
 Importância do Gerenciamento de Projetos ........................................... 17 
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS ................ 20 
 Gráfico de GANTT ................................................................................. 21 
 Rede PERT ............................................................................................ 22 
 Método CPM .......................................................................................... 22 
 Cronograma ........................................................................................... 23 
 FERREMENTAS DE GESTÃO UTILIZADAS NO MERCADO ................. 27 
 Artia ....................................................................................................... 28 
 Slack ...................................................................................................... 29 
 Bitrix24 ................................................................................................... 30 
 GanttProject ........................................................................................... 31 
 Microsoft Project .................................................................................... 32 
 Trello ...................................................................................................... 33 
 Podio...................................................................................................... 34 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 36 
 
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1) NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PROJETOS 
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos não 
é algo novo e tem sido usado por centenas de anos. Entre alguns exemplos de 
resultados de projeto estão: 
 As Pirâmides de Gizé; 
 Os Jogos Olímpicos, 
 A Grande Muralha da China; 
 O Taj Mahal; 
 A publicação de um livro infantil; 
 O Canal do Panamá; 
 O desenvolvimento de aviões comerciais; 
 A vacina contra a pólio; 
 Os seres humanos aterrissando na lua; 
 Os aplicativos de software comerciais; 
 Os dispositivos portáteis capazes de usar o sistema de posicionamento 
global (GPS); 
 A colocação da Estação Espacial Internacional na órbita da Terra. 
Os resultados desses projetos derivaram de líderes e gerentes que 
aplicaram práticas, princípios, processos, ferramentas e técnicas de 
gerenciamento de projetos ao trabalho. Os gerentes desses projetos utilizaram 
um conjunto de habilidades-chave e conhecimentos aplicados para satisfazer 
seus clientes e outras pessoas envolvidas e/ou afetadas pelo projeto. Em 
meados do século XX, os gerentes de projeto começaram a buscar o 
reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão. 
O Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é definido como um 
termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento 
de projetos. Inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, 
bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. 
5 
 
 
1.1 Projetos 
O Guia PMBOK (2017) define projeto como um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. 
i) Produto, Serviço ou Resultado Único 
Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de 
entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, 
uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um 
produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida 
como qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser 
produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser 
tangíveis ou intangíveis. 
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das 
seguintes entregas: 
 Um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por exemplo, a 
correção de um defeito em um item final); 
 Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por 
exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição); 
 Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, um 
projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para 
determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a 
sociedade); 
 Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou 
resultados, por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada 
e serviços de centrais de atendimento. 
Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e 
entregas de projeto. Esta repetição não altera as características fundamentais e 
exclusivas do trabalho. Prédios de escritórios, por exemplo, podem ser 
construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou 
equipes diferentes. Porém, o projeto de cada prédio é único em termos de 
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características-chave, como, localização, design, ambiente, situação e pessoas 
envolvidas. 
Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais, podem 
envolver um único indivíduo ou um grupo, uma única organização ou múltiplas 
unidades organizacionais de múltiplas organizações. 
Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a: 
 Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado; 
 Expansão de um serviço de guia turístico; 
 Fusão de duas organizações; 
 Melhoria de um processo de negócio em uma organização; 
 Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador 
para ser usado em uma organização; 
 Exploração de petróleo em uma região; 
 Modificação de um programa de softwareusado em uma organização; 
 Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de 
fabricação; 
 Construção de um edifício. 
 
ii) Empreendimento Temporário 
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta 
duração. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um 
término definidos. Os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir 
depois do encerramento do projeto. Podem produzir entregas de natureza social, 
econômica, material ou ambiental. Um projeto de construção de um monumento 
nacional, por exemplo, cria uma entrega que pode durar séculos. 
 
O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a 
seguir: 
 Os objetivos do projeto foram alcançados; 
 Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos; 
 Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para 
alocação ao projeto; 
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 A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer 
mais o projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o 
projeto, o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o 
projeto); 
 Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; 
 O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência. 
iii) Impulsionam Mudanças 
Do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a mover uma 
organização de um estado a outro, para atingir um objetivo específico, como 
mostra a Figura 1. 
 
Figura 1: Transição de um estado organizacional por meio de um projeto. 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
Antes do início do projeto, a organização é referenciada como estando 
no estado atual. O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é 
chamado de estado futuro. 
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iv) Permitem a Criação de Valor de Negócio 
Valor de negócio é o benefício líquido quantificável derivado de um 
empreendimento de negócio. O benefício pode ser tangível, intangível ou ambos. 
O valor de negócio é considerado o retorno, sob a forma de elementos como 
tempo, dinheiro, mercadorias ou bens intangíveis trocados por algo em retorno. 
O valor de negócios em projetos refere-se ao benefício que os resultados 
de um projeto específico fornecem às suas partes interessadas. O benefício dos 
projetos pode ser tangível, intangível ou ambos. 
Exemplos de elementos tangíveis: 
 Ativos monetários; 
 Capital acionário; 
 Serviços públicos; 
 Instalações; 
 Ferramentas; 
 Participação de mercado. 
Exemplos de elementos intangíveis: 
 Boa-fé; 
 Reconhecimento da marca; 
 Benefício público; 
 Marcas registradas; 
 Alinhamento estratégico; 
 Reputação. 
 
v) Contexto de Iniciação do Projeto 
Os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a fatores que 
afetam as organizações. Existem quatro categorias fundamentais desses fatores 
que ilustram o contexto de um projeto, esquematizados na Figura 2. 
 
 
 
 
 
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Figura 2: Contexto de iniciação do projeto. 
 Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
Esses fatores influenciam nas operações em curso e nas estratégias de 
negócio da organização. Os líderes respondem a esses fatores para manter a 
organização viável e os projetos fornecem meios para que as organizações 
tenham sucesso em fazer as alterações necessárias para lidar com esses 
fatores. Fatores esses que devem se vincular aos objetivos estratégicos da 
organização e ao valor de negócio de cada projeto. 
vi) Ciclos de Vida do Projeto 
O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto 
passa, do início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o 
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gerenciamento do projeto que se aplica independentemente do trabalho do 
projeto específico envolvido. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou 
sobrepostas. Todos os projetos podem ser mapeados na estrutura genérica de 
ciclo de vida mostrada na Figura 3. 
 
 
Figura 3: Ciclo de Vida do Projeto. 
 Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
Em um ciclo de vida do projeto, há geralmente uma ou mais fases 
associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado. Elas são 
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chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento que podem ser preditivos, 
iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido: 
 PREDITIVO: O escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas 
fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são 
cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também 
chamados de ciclos de vida em cascata. 
 ITERATIVO: O escopo do projeto geralmente é determinado no início do 
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente 
modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As 
iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, 
enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do 
produto. 
 INCREMENTAL: A entrega é produzida por meio de uma série de 
iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo 
predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para 
ser considerada completa somente após a iteração final. 
 ADAPTATIVO: São ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado 
é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida 
adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a 
mudanças. 
 HÍBRIDO: É uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um 
preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham 
requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, 
e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de 
desenvolvimento adaptativo. 
Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo 
de vida de cada projeto, ele precisa ser flexível o suficiente para lidar com a 
variedade de fatores incluídos no projeto. 
A flexibilidade de ciclo de vida pode ser realizada por meio de: 
 Identificação do processo ou processos que precisam ser executados em 
cada fase; 
 Execução do processo ou processos identificados na fase apropriada; 
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 Ajuste dos vários atributos de uma fase, por exemplo, nome, duração, 
critérios de saída e critérios de entrada. 
O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a 
evolução de um produto, da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade 
e descontinuação. 
vii) Fases do Projeto 
A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de 
maneira lógica que resulta na conclusão de uma ou mais entregas. As fases de 
um ciclo de vida podem ser descritas por diversos atributos que podem ser 
mensuráveis e exclusivos de uma fase específica e podem incluir, mas não estão 
limitadas a: 
 NOME: Fase A, fase B, fase 1, fase 2, fase de proposta; 
 NÚMERO: Três fases no projeto, cinco fases no projeto; 
 DURAÇÃO: 1 semana, 1 mês, 1 trimestre; 
 REQUISITOS DE RECURSOS: Pessoal, edifícios, equipamentos; 
 CRITÉRIOS DE ENTRADA - PARA UM PROJETO PASSAR DE FASE: 
Aprovações especificadas documentadas, documentos especificados 
concluídos; 
 CRITÉRIOS DE SAÍDA - PARA UM PROJETO CONCLUIR A FASE: 
Aprovações documentadas, documentos preenchidos, entregas concluídas. 
Os projetos podem ser separados em fases ou subcomponentes 
distintos, essas são nomes que indicam o tipo de trabalho realizado. 
Exemplos de nomes de fase: 
 Desenvolvimento do conceito; 
 Estudo de viabilidade; 
 Requisitos do cliente; 
 Desenvolvimento da solução; 
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do 
produto que possa resultar de um projeto. 
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 Projeto; 
 Protótipo; 
 Construção; 
 Teste; 
 Transição; 
 Comissionamento; 
 Revisão de marcos; 
 Lições aprendidas. 
As fases do projeto podem ser estabelecidas com base em vários 
fatores, como: 
 Necessidades de gerenciamento; Natureza do projeto; 
 Características únicas da organização, do setor ou da tecnologia; 
 Elementos do projeto, incluindo, incluem, mas não estão limitados a 
tecnologia, engenharia, negócios, processos ou jurídicos; 
 Pontos de decisão, por exemplo, financiamento, decisão de avançar/não 
avançar com o projeto e revisão de marcos. 
Também fornece uma oportunidade para avaliar o desempenho do 
projeto e tomar medidas corretivas ou preventivas necessárias em fases 
subsequentes. 
O USO DE VÁRIAS FASES PODE FORNECER UMA VISÃO MELHOR PARA 
GERENCIAR O PROJETO 
 
14 
 
 
b) Gerente de Projetos 
O Guia PMBOK (2017) diferencia o papel do gerente de projetos do 
papel de um gerente funcional ou de um gerente de operações. O gerente 
funcional se concentra na supervisão do gerenciamento de uma unidade 
funcional ou de negócios. Os gerentes de operações são responsáveis por 
assegurar a eficiência das operações do negócio. 
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma 
equipe de projeto para atingir os objetivos do mesmo. Este papel é claramente 
visível ao longo do projeto. Muitos gerentes envolvem-se em um projeto do início 
ao fim 
Segundo JUSTO (2019), o gerente de projetos atua como um grande 
maestro, responsável por orquestrar todas as partes de um projeto. Esse 
trabalho recebe o nome de gerenciamento da integração, um conjunto de 
processos para:Esse profissional trabalha com a equipe do projeto e outras 
partes interessadas para determinar e usar as boas práticas geralmente 
reconhecidas e apropriadas para cada projeto. A determinação da combinação 
OS PROCEDIMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 
 
O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora 
para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. 
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adequada de processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases de ciclo 
de vida para gerenciar um projeto é chamada de adaptação da aplicação do 
conhecimento. 
O Quadro 1 apresenta algumas habilidades e respectivas características 
do gerente de projetos: 
 
Quadro 1: Habilidades do Gerente de Projetos. 
HABILIDADE CARACTERÍSTICAS 
Liderança 
Capacidade de estabelecer metas e 
de fazer cumpri-las 
Administrador do Tempo 
Capacidade de gerenciar o prazo das 
atividades do projeto 
Negociador 
Capacidade de negociar com as 
várias entidades que participam do 
projeto 
Técnico 
Capacidade de definir o objetivo e 
escopo do projeto 
Comunicação 
Capacidade de estabelecer um 
sistema de informação no projeto 
Relação com o Cliente 
Capacidade de contratar 
fornecedores e de relacionar-se com 
os clientes 
Relação Humana 
Capacidade de gerenciar as relações 
humanas, resolvendo conflitos e 
estimulando as pessoas 
Orçamento 
Capacidade de elaborar e gerenciar 
planos financeiros e de desembolso 
do projeto 
Fonte: Júnior, 2001. 
16 
 
 
Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções em sua esfera de 
influência. Essas funções refletem as capacidades do gerente de projetos e 
representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento de 
projetos. 
A Figura 4 destaca as várias esferas de influência desse profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: Exemplo de Esfera de Influência do Gerente de Projetos. 
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 Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
c) Importância do Gerenciamento de Projetos 
O Guia PMBOK (2017) define gerenciamento de projetos como a 
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. Ele é realizado através da 
 SUGESTÃO DE LEITURA 
 KERZNER, Harold. Educando a próxima geração de gerente de 
projetos. Revista Mundo PM, fev./ mar., 2015. 
18 
 
 
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento 
identificados para o projeto e permite que as organizações executem projetos de 
forma eficaz e eficiente. 
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e 
organizações públicas e privadas a: 
 Cumprirem os objetivos do negócio; 
 Satisfazerem as expectativas das partes interessadas; 
 Serem mais previsíveis; 
 Aumentarem suas chances de sucesso; 
 Entregarem os produtos certos no momento certo; 
 Resolverem problemas e questões; 
 Responderem a riscos em tempo hábil; 
 Otimizarem o uso dos recursos organizacionais; 
 Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas; 
 Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, 
custos, recursos); 
 Equilibrarem a influência de restrições do projeto; 
 Gerenciarem melhor as mudanças. 
Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de 
projetos podem resultar em: 
 Prazos perdidos, 
 Estouros de orçamento, 
 Má qualidade, 
 Retrabalho, 
 Expansão descontrolada do projeto, 
 Perda de reputação para a organização, 
 Partes interessadas insatisfeitas, e 
 Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi 
empreendido. 
Os projetos são uma maneira de criar valor e benefícios nas 
organizações. No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais 
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precisam ser capazes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos 
mais curtos, recursos mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. 
O ambiente de negócios é dinâmico e com um ritmo de mudança 
acelerado. Para se manterem competitivas, as empresas estão adotando o 
gerenciamento de projetos para entregar valor de negócio de forma consistente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DICA! 
Assista ao vídeo “Gestão de Projetos Inovativos” por Karina Murgel, 
Gerente de Projetos da Integration. 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?time_continue=8&v=zGxmcxodq5k&featur
e=emb_logo 
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2) FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS 
Segundo Molinari (2010), ferramentas e técnicas podem ser aplicadas 
para gerenciar o desenvolvimento de um projeto, incluindo a determinação de 
um cronograma. 
Algumas das razões para que a gerência de projetos precise destas 
ferramentas e técnicas são: 
 Estimar o dinheiro, tempo e pessoal necessários ao desenvolvimento do 
projeto; 
 Atualizar e rever essas estimativas durante o andamento do projeto; 
 Gerenciar as tarefas e atividades das pessoas envolvidas no projeto. 
Para Luís e Gonçalves (2018), existem, pelo menos, três técnicas, 
comumente aceitas, que ajudam a controlar a gestão de um projeto. 
Essas técnicas consistem no uso do: 
 Gráfico de GANTT - Técnica desenvolvida por Henry L. Gantt, que 
permite representar as tarefas através de barras situadas numa escala 
cronológica. 
 Diagrama de rede PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
- Corresponde a um diagrama em forma de rede, onde as atividades se 
encontram dispostas em termos de nós interligados entre si com relações de 
precedência. 
 Método CPM (Critical Path Method) - Técnica desenvolvida pelos 
americanos Morgan Walker e James Kelley que permite identificar o caminho de 
duração mais longo através da rede do projeto. 
Molinari (2010) acrescenta que essas são técnicas que desenvolvem 
uma descrição da rede de tarefas de um projeto, ou seja, uma representação 
pictórica ou tabular das tarefas que devem ser levadas a efeito desde o começo 
até o final de um projeto. A rede é definida ao se desenvolver uma lista de tosas 
as tarefas associadas a um projeto específico, e uma lista de disposições que 
indica em que ordem as tarefas devem ser executadas. Essas ferramentas são 
quantitativas e permitem: 
21 
 
 
 Determinar o caminho crítico, a cadeia de tarefas que determina a duração 
do projeto; 
 Estabelecer as estimativas de tempo mais prováveis para tarefas 
individuais; 
 Calcular limites de tempo. 
a) Gráfico de GANTT 
O gráfico de GANTT permite controlar o tempo que se pode utilizar em 
cada tarefa, sendo a representação das tarefas feitaatravés de barras situadas 
numa escala cronológica. É um gráfico de barras constituído, à esquerda, pelas 
tarefas do projeto, datas e durações e, à direita, por um conjunto de barras 
horizontais com comprimento correspondente à duração representada no topo. 
É uma técnica de planejamento simples e visual, como mostrado no exemplo da 
Figura 5. 
A – Análise de dados do cliente: 1 dia 
B – Definição da equipe de tradução: 2 dias 
C – Distribuição de tarefas: 3 dias 
D – Distribuição da Informação: 1 dia 
E – Formação Adicional: 2 dias 
F – Pré-tradução: 1 dia 
G – Tradução: 3 dias 
H – Controle de qualidade: 4 dias 
I – DTP: 6 dias 
J – Teste: 1,5 dias 
K – Post-Mortem com cliente: 1 dia 
 
Figura 5: Exemplo de gráfico de Gantt. 
22 
 
 
 
Fonte: Luís e Gonçalves, 2018. 
b) Rede PERT 
A rede PERT permite controlar o tempo gasto em cada tarefa e escolher 
o caminho que melhor otimiza o projeto. As atividades do Gráfico de GANTT são 
decompostas em sequência lógica representando uma rede, Figura 6. As noções 
de tempo e custo estão ligadas à realização de cada atividade o que permite 
perceber as tarefas mais críticas. 
Figura 6: Exemplo de rede PERT. 
Fonte: Luís e Gonçalves, 2018. 
 
O diagrama de PERT permite definir o caminho crítico e o prazo mínimo 
do projeto. 
c) Método CPM 
As atividades rígidas, aquelas cujas datas de início e conclusão têm 
menor flexibilidade, chamam-se críticas e o caminho formado por elas é 
23 
 
 
denominado Caminho Crítico. Este corresponde ao caminho de duração mais 
longo através da rede do projeto, desde a atividade inicial até à atividade final. A 
Figura 7 representa a aplicação do CPM (Critical Path Method) ou Método do 
Caminho Crítico. 
 
Figura 7: Caminho Crítico COM. 
Fonte: Luís e Gonçalves, 2018. 
d) Cronograma 
O cronograma do projeto, como definido no Guia PMBOK (2017), 
fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai 
entregar os produtos, serviços e resultados definidos no escopo do projeto, e 
serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de expectativas das 
partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho. 
A equipe de gerenciamento do projeto seleciona um método de 
elaboração de cronograma, como caminho crítico ou abordagem ágil. A Figura 8 
fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra como a 
metodologia e a ferramenta de cronograma e as saídas dos processos de 
Gerenciamento do Cronograma do Projeto interagem para criar o modelo de 
cronograma. 
 
24 
 
 
Figura 8: Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma. 
 Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
Para Molinari (2010) o cronograma deve apresentar em um gráfico de 
barras os períodos de execução das ações, distribuídas ao longo do projeto. Por 
25 
 
 
algarismos, indicar os percentuais a executar em cada em um dado período e os 
custos totais estimados para cada ação básica. 
Algumas perguntas devem ser feitas para garantir que cada cronograma 
está conceitualmente correto: 
 Estão os prazos previstos para a realização das atividades calculados de 
forma realista? 
 Estão consideradas as dependências entre atividades na organização de 
uma sequência de execução? 
 Estão previstos no cronograma os condicionantes de nível maior que 
limitam a execução do projeto em determinados períodos do ano? 
 Estão definias as metas físicas a serem alcançadas a cada ano do projeto 
e as datas em que elas serão obtidas? 
 Estão distribuídos ao longo do período os recursos financeiros 
necessários para cumprir as atividades? 
Cavalcanti e Silveira (2016) acrescenta que o cronograma procura 
identificar datas exatas para início e término do projeto e de cada atividade. Para 
determinar essas datas é necessário: 
 Revisar o calendário efetivo de disponibilidade de recursos 
(disponibilidade de um recurso humano, considerando, por exemplo, férias e 
licenças); 
 Refinar as estimativas de duração das atividades; 
 Considerar o calendário geral de trabalho (dias úteis, feriados, horários de 
trabalho); 
 Considerar as dependências entre as atividades; 
 Atribuir datas específicas de início e término de cada atividade (atividade 
normalmente realizada com o apoio de uma ferramenta computacional 
especializada). 
Algumas ferramentas computacionais de gestão de projetos apresentam 
em uma única visão integrada o diagrama de rede, o Gráfico de Gantt e o 
cronograma, na qual as dependências entre as atividades também são 
explicitadas, conforme pode ser visualizado na Figura 9. 
26 
 
 
 
Figura 9: Exemplo de visualização integrada de um Gráfico de Gantt e diagrama de rede. 
Fonte: Cavalcanti e Silveira, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
3) FERREMENTAS DE GESTÃO UTILIZADAS NO MERCADO 
Segundo Justo (2018), com o avanço da tecnologia, há no mercado uma 
ampla variedade de ferramentas de gestão de projetos para auxiliar gerentes e 
equipes na hora de planejar, executar e documentar o projeto. Foi-se o tempo 
em que gerenciamento de projetos era sinônimo de acúmulo de papéis, falta de 
comunicação e fragmentação do controle. 
É importante conhecer as ferramentas disponíveis para então escolher 
a que melhor atenda a empresa e o projeto observando: 
 COMPLEXIDADE DOS PROJETOS: Algumas ferramentas de gestão de 
projetos são para empresa que possuem um grande volume de projetos, e todos 
de complexidade muito alta. Se esse não for o caso da empresa deve-se optar 
por softwares mais fáceis de manusear. Contratar uma ferramenta muito 
complexa quando não há necessidade para isso pode, ao invés de 
ajudar, atrapalhar a gestão de projetos da empresa, além, é claro, de ser dinheiro 
desperdiçado. 
 ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA: Há muitas ferramentas de gestão 
de projetos especializadas em atender projetos de uma determinada área (como 
marketing, criação de conteúdo ou desenvolvimento de software). Contratar uma 
ferramenta desse tipo é muito vantajoso, pois elas possuem funções 
específicas que podem atender melhor a sua equipe. 
 QUANTIDADE DE PESSOAS ENVOLVIDAS: É comum encontrar 
ferramentas de gestão de projetos com pacotes que limitam a quantidade de 
participantes. Se a sua empresa conta com uma grande quantidade de pessoas 
envolvidas nos projetos, considere contratar pacotes personalizados. Caso 
contrário, se o uso for pessoal, considere utilizar a versão gratuita, mesmo com 
os limites de funcionalidade. Assim, você consegue testar a ferramenta sem risco 
algum e, caso ache benéfico expandir o uso para toda a empresa, busque 
um upgrade de conta. 
 FACILIDADE DE ACESSO E NAVEGAÇÃO: O objetivo dessas 
ferramentas de gestão de projetos é facilitar a vida da sua equipe, e não 
atrapalhar. Por isso, sempre solicite um teste e verifique se o software tem uma 
boa navegabilidade e um bom tempo de carregamento, facilitando o acesso e a 
comunicação de todos os membros da equipe. Outro aspecto para prestar 
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atenção é se o software tem um aplicativo para fazer essa gestão na palma da 
mão, em qualquer hora ou lugar. 
 SUPORTE DISPONÍVEL: Esse fator que independe do tamanho da 
empresa. Com a adoção de um novo software chegam muitos desafios, pois toda 
a equipe precisa aprender a manusear a nova ferramenta. Se o software 
contratado tiver uma equipe de suporte disponível todos os dias da semana para 
tirar dúvidas quanto à usabilidade da ferramenta e, também, para auxiliar caso 
algum problema apareça esse processo pode ser facilitado. 
a) Artia 
O Artia é uma ferramenta de gestão de projetos bem completa com 
interface intuitiva. Suas funções incluem: 
 Controle financeiro, comparando o custo estimado com o real; 
 Sistema de apontamento de horas de colaboradores; 
 Relatórios de desempenho; 
 Kanban. 
A versão gratuita possui um limite de participantes e espaço de 
armazenamento, mas o software possui versõespagas para atender as 
necessidades de empresas de variados tamanhos. 
 FIQUE LIGADO!! 
KANBAN é uma metodologia para monitorar o fluxo de execução de cada 
processo dentro de uma organização. 
Consiste em um quadro — que no software de gestão de projetos é 
automatizado — no qual são colocadas cada uma das etapas de um projeto, 
assim como os responsáveis por ela e resultados esperados. 
 
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Figura 10: Interface Artia. 
Fonte: Justo, 2018. 
b) Slack 
O Slack centraliza toda a comunicação da empresa através de um 
software de chat e compartilhamento de arquivos. Ele é muito escolhido para 
gerenciamento de projetos por permitir organizar conversas através de canais, 
mantendo chats com os stakeholders de cada projeto. 
Ele permite a integração com outras ferramentas como o Google Drive e 
o Dropbox. Possui uma versão gratuita e versões pagas para empresas que 
precisam de funcionalidades mais sofisticadas. 
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Figura 11: Interface Slack. 
Fonte: Justo, 2018. 
c) Bitrix24 
O Bitrix24 é uma plataforma de colaboração coletiva para empresas. 
Possui 35 ferramentas dentro do software, como: CRM, telefonia, gerenciamento 
de RH, bate-papo, chamada de vídeo e gestão de projetos. 
Para a gestão de projetos ele apresenta um kanban completo que inclui 
uma coluna “em aprovação”, para tarefas que precisam de moderação e gera 
relatórios de cada atividade para que o gerente possa visualizar quanto tempo 
cada colaborador passou em cada etapa do projeto. 
Ele permite atribuir a carga horária prevista de cada participante no 
projeto, auxiliando na comparação previsto x realizado e a função checklist, que 
permite marcar em uma lista o que já foi concluído e ter um controle sobre o que 
ainda precisa ser feito. 
O Bitrix24 também possui uma versão gratuita, para empresas de até 12 
funcionários com limite de armazenamento, e pacotes pagos para empresas 
maiores. 
 
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Figura 12: Interface Bitrix24. 
Fonte: Justo, 2018. 
d) GanttProject 
O GanttProject é um software totalmente gratuito e livre, ou seja, o 
usuário pode adaptar algumas funções de acordo com a sua necessidade. Ele 
serve, basicamente, para gerenciar o cronograma de um projeto. Sua 
funcionalidade é baseada no gráfico de Gantt. 
Essa ferramenta permite converter resultados em PDF e HTML. Não é 
um software na nuvem, mas é compatível com os principais sistemas 
operacionais em circulação: Linux, Windows e iOS. 
 
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Figura 13: Interface GantProject. 
Fonte: Justo, 2018. 
e) Microsoft Project 
O Microsoft Project é uma das ferramentas de gestão de projetos mais 
antigas do mercado: sua primeira versão foi lançada em 1985. A interface desse 
software se assemelha com o Microsoft Excel, por isso ele pode ser bem familiar 
para quem já usa as planilhas. Ele também utiliza o gráfico de Gantt como forma 
de organizar o cronograma do projeto e permite atribuir tarefas para 
participantes. 
O Microsoft Project oferece apenas planos pagos que variam de acordo 
com a necessidade de cada empresa. 
 
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Figura 14: Interface Microsoft Project. 
Fonte: Justo, 2018. 
f) Trello 
O Trello é uma das ferramentas de gerenciamento de projetos mais 
famosas do mundo e utiliza um esquema de listas, cartões e quadros 
para organizar atividades dentro de um projeto. Ele funciona basicamente como 
um kanban e sua principal vantagem é a facilidade de movimentar 
as tarefas entre as listas do projeto. 
Possui uma versão gratuita com limitações e versões pagas para 
empresas que precisam de funcionalidades mais elaboradas, como upload de 
grandes arquivos, sistema de permissões entre participantes e possibilidade 
de personalização do software. 
 
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Figura 15: Interface Trello. 
Fonte: Justo, 2018. 
g) Podio 
O Podio é uma ferramenta completa para gerenciar o trabalho de 
empresas. Ele organiza prazos de entrega, tarefas e arquivos em um só lugar. 
Através dele todos os envolvidos no projeto conseguem visualizar o que está 
sendo planejado, em progresso e completo e disponibiliza vários filtros para 
verificar, por exemplo, as entregas que uma única pessoa fez. 
Outra função da ferramenta é a de armazenar o histórico dos antigos 
projetos para que possam ser usados como referência do que deu certo (ou 
errado). Essa ferramenta de gestão de projetos possui uma versão grátis para 
até cinco funcionários e versões pagas para empresas maiores. 
 
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Figura 16: Interface Podio. 
Fonte: Justo, 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P.; SILVEIRA, Jarbas A. N. 
Fundamentos de gestão de projetos: Gestão de riscos. São Paulo: Atlas, 
2016. 
 
LUÍS, Paulo; GONÇALVES, Vitor. Gestão de Projetos de Tradução - Controlo 
de Qualidade, de Custos e de Prazos. Revista Júnior de Investigação. 
Portugal, 2018. Disponível em: https://bibliotecadigital.ipb.pt/bitstream/. Acesso 
em: 13 de agosto de 2020. 
 
JÚNIOR, Roque Rabechini. A importância das habilidades do gerente de 
projetos. Revista de Administração, São Paulo, 2001. Disponível em: 
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/v36n1p92a100.pdf. Acesso em: 03 
de dezembro de 2019. 
 
JUSTO, Andreia Silva. As 13 ferramentas de gestão de projetos mais 
utilizadas e como escolher a melhor para sua empresa. EUAX, 2018. 
Disponível em: https://www.euax.com.br/2018/08/ferramentas-de-gestao-de-
projetos-mais-utilizadas//. Acesso em: 13 de agosto de 2020. 
 
JUSTO, Andreia Silva. Gerenciamento da integração: o que é e como fazer 
em 7 passos. EUAX, 2019. Disponível em: 
https://www.euax.com.br/2019/04/gerenciamento-da-integracao/. Acesso em: 03 
de dezembro de 2019. 
 
MOLINARI, Leonardo Da Matta Rezende. Gestão De Projetos: Teoria, 
Técnicas E Práticas. Rio de Janeiro. Editora Érica, 2010. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK - Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6ª Edição. Newtown Square: 
PMI, 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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