livro Estratégia da produção e Operações

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Estratégia da Produção 
e Operações
Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2018
Hespanhol, Rafael Medeiros.
 Estratégia da Produção e Operações. / Rafael Medeiros 
Hespanhol, Patrícia de Freitas Pelozo. – Presidente Prudente: 
Unoeste – Universidade do Oeste Paulista, 2018.
 84 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-9492-033-1
 1. Administração de empresas. 2. Administração da 
produção. I. Pelozo, Patrícia de Freitas. II. Título.
CDD\22ª. ed.
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por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Estratégia da Produção e Operações
Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato 
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
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Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Edwiges Inácia de Lima
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Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Doutorando em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM); mestre em 
Transportes (2016) pela Universidade de Brasília (UnB); especialista em Avaliação do Ensino 
e da Aprendizagem (2017) e em Tecnologias da Educação (2016) pela Universidade do Oeste 
Paulista (Unoeste); e bacharel em Administração (2010) pela Universidade Estadual Paulista 
(Unesp). É professor nos cursos de Graduação em Administração, Engenharia de Produção 
e diversos cursos de MBA e Especialização (presenciais e a distância) da Unoeste. Foi pro-
fessor nos cursos de graduação em Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) e Gestão 
Empresarial (presencial e a distância) da Faculdade de Tecnologia de Presidente Prudente 
(Fatec), entre 2016 e 2017. Foi analista de projetos, coordenador nacional da premiação de 
melhores projetos da Siemens Brasil e avaliador internacional de projetos de aeroportos da 
Siemens AG, entre 2010 e 2012; foi piloto comercial e instrutor de voo de avião, entre 2008 
e 2015. As áreas de pesquisa de interesse envolvem Sistemas Agroalimentares Diferenciados 
e Values-Based Supply Chains, Aprendizado de Máquina e Liberalismo.
Mestranda em Agronegócio e Desenvolvimento pela Universidade Estadual Paulista (Unesp); 
especialista em Gestão de Operações e da Qualidade (2017) pela Universidade do Oeste 
Paulista (Unoeste); e bacharel em Engenharia de Produção (2016) também pela Unoeste. 
Foi Analista de Controle de Qualidade na Fosferpet Indústria e Comércio de Ração LTDA, 
entre 2015 e 2016.
Sobre os autores
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
Estudo dos AspEctos dE Longo prAzo dA AdministrAção dA produção E opErAçõEs 
(Apo)
1.1 Conceitos e Estrutura da Administração da Produção e Operações (APO) ........................13
1.1.1 Funções Gerenciais ..................................................................................................14
1.1.2 Função Produção nas Organizações ...........................................................................15
1.1.3 Evolução da Administração da Produção e Operações .................................................21
1.2 Sistemas Produtivos ....................................................................................................22
1.2.1 Tipos de Sistemas Produtivos ....................................................................................25
1.2.1.1 Sistema de Produção Contínua ...............................................................................25
1.2.1.2 Sistema de Produção Intermitente ou Por Lote ........................................................26
1.2.1.3 Sistema de Produção por Projetos ou Sob Encomenda .............................................26
Capítulo 2
pLAnEjAmEnto dA cApAcidAdE
2.1 Conceitos de Capacidade .............................................................................................30
2.2 Fatores que Influenciam um Estudo de Capacidade .......................................................33
2.3 Planejamento e Controle de Capacidade .......................................................................35
2.3.1 Métodos para Ajustar a Capacidade ...........................................................................37
2.4 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade ......................................................38
Capítulo 3
LocALizAção industriAL E ArrAnjo Físico
3.1 Estudo de Localização Industrial ..................................................................................44
3.1.1 Níveis do Problema de Localização: Região, Lugar e Local ...........................................453.1.2 Fatores Determinantes para a Seleção da Região, Lugar e Local ..................................46
3.2 Estudo do Arranjo Físico (Layout) ................................................................................50
3.2.1 Tipos de Arranjo Físico .............................................................................................52
3.2.1.1 Arranjo Físico por Produto .....................................................................................52
3.2.1.2 Arranjo Físico por Processo ....................................................................................52
3.2.1.3 Arranjo Físico de Posição Fixa ................................................................................53
3.2.1.4 Arranjo Físico Celular .............................................................................................54
3.2.2 Selecionando um Tipo de Arranjo Físico .....................................................................55
Capítulo 4
projEto do produto E do procEsso
4.1 Desenvolvimento do Projeto do Produto .......................................................................61
4.2 Ciclo de Vida dos Produtos ..........................................................................................64
4.3 Melhorando Produtos Existentes ..................................................................................65
4.4 Desenvolvimento do Projeto de Processo ......................................................................65
4.4.1 Volume x Variedade e os Objetivos de Desempenho ...................................................66
4.4.2 Volume x Variedade e os Tipos de Sistema Produtivo ..................................................67
4.5 Projeto do Produto X Projeto do Processo .....................................................................68
Capítulo 5
projEto E mEdidA do trAbALho
5.1 Conceito de Projeto do Trabalho ..................................................................................72
5.1.1 Especialização do Trabalho .......................................................................................73
5.1.2 Técnicas Motivacionais .............................................................................................74
5.2 Métodos de Trabalho ...................................................................................................75
5.3 Medida do Trabalho ....................................................................................................77
5.3.1 Dados Históricos ......................................................................................................77
5.3.2 Estudo de Tempos ...................................................................................................78
5.3.2.1 Determinar o Número de Ciclos a serem Cronometrados (n) ....................................79
5.3.2.2 Determinar o Tempo Médio (TM), Velocidade (V) e Fator de Tolerância (FT) .............80
5.3.2.3 Determinar o Tempo Padrão da Operação (TP) .......................................................80
Referências ......................................................................................................................83
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Apresentação
Com o ambiente altamente concorrencial vivenciado atualmente, resultado 
da globalização que vem sendo acelerado pelas tecnologias da informação e comuni-
cação desde a década de 1990, as empresas precisam se preparar para enfrentar tais 
competições globais, sendo mais competitivas do que a concorrência. 
Esse ambiente competitivo determina que para as empresas sobreviverem 
e expandirem seus negócios, é necessário conhecerem profundamente o ambiente do 
qual fazem parte, por meio do monitoramento dos ambientes interno e externo, a fim de 
identificar ameaças, oportunidades e tendências de mercado.
Vários autores explicam que crises econômicas são estímulos para os novos 
ciclos econômicos, principalmente por meio da introdução de inovação por parte dos 
empresários, como novos produtos, novos métodos de produção, abertura de novos 
mercados de atuação ou utilização de novas fontes de matéria-prima. 
A estratégia deve permitir que as empresas utilizem suas competências para 
novos produtos e novos processos. Isso acaba por resultar em melhor desempenho e 
maior competitividade nos mercados em que atuam, o que promove o crescimento eco-
nômico das nações como consequência. A estratégia da Administração da Produção e 
das Operações é, portanto, muito importante para manter uma empresa nos negócios, 
expandir, criar produtos de sucesso e, principalmente, superar a concorrência crescente. 
Assim sendo, neste livro, você vai conhecer melhor o estudo dos aspectos 
de longo prazo da Administração da Produção e Operações, que muitas vezes é tratada 
como simplesmente APO, e todos os seus tipos de sistemas produtivos. Você também 
compreenderá que o conceito de capacidade é muito mais amplo do que se imagina, 
e que uma mesma empresa possui diferentes medidas de capacidade, todas com suas 
utilidades específicas.
Além disso, por se tratar de uma decisão estratégica, você terá contato com 
alguns métodos de decisão da localização industrial e de seleção de arranjo físico, sem-
pre analisando e compreendendo todos os seus fatores e possibilidades específicas para 
os diferentes tipos de indústrias e mercados existentes. Lembre-se sempre de que cada 
empresa possui características únicas e, portanto, as soluções para essas diferentes e 
diversas empresas sempre são tão diversas e diferentes quanto elas mesmas.
10
Você irá conhecer também as diferenças e ligações existentes entre o projeto 
do produto e o projeto do processo, duas áreas essenciais para a estratégia de APO. Para 
finalizar, serão apresentados os conceitos e fórmulas atrelados ao projeto e medida do 
trabalho, para que você entenda exatamente como cada pessoa, setor e área de uma 
empresa acabam servindo a um objetivo comum de maneira satisfatória para a empresa 
e para o colaborador.
11
Estudo dos AspEctos dE Longo prAzo dA AdministrAção dA produção E opErAçõEs 
(Apo)
Capítulo 1
12
As decisões relativas à administração da produção de um sistema classifi-
cam-se basicamente em três níveis hierárquicos, sendo eles: o estratégico, que abrange 
decisões cujos efeitos perduram pelo longo prazo e envolvem altos graus de risco e in-
certeza; o tático, que está relacionado às decisões sobre a alocação e utilização de recur-
sos, em que seus efeitos alcançam o médio prazo e possuem moderado risco e incerteza; 
e o operacional, que se caracteriza pelas decisões rotineiras, com efeitos de curto prazo, 
e que levam a um grau de risco e incerteza moderado em relação aos outros níveis.
Em se tratando do nível estratégico, o planejamento e a tomada de decisões 
envolvem grandes políticas das organizações, abrangendo decisões como o planejamen-
to da capacidade produtiva, técnicas de análises de localização industrial, arranjo físico, 
projeto do produto e do processo e também projeto e medida do trabalho.
Esse planejamento estratégico ou de longo prazo busca minimizar os riscos 
nas tomadas de decisões, maximizando os resultados das operações da organização. 
Os impactos das decisões tomadas no nível estratégico são de longo prazo e afetam a 
característica e a natureza da organização no sentido de garantir o atendimento de sua 
missão.
O planejamento estratégico consiste na geração de condições para que a or-
ganização possa tomar decisões rápidas diante de oportunidades e ameaças, buscando 
aperfeiçoar suas vantagens em relação aos concorrentes, garantindo seu perpetuamento 
no tempo. Sendo assim, ao efetuar o planejamento estratégico, a organização precisa 
criar vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial; para isso, tem que 
entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o ambiente, 
aproveitando todas as situações que lhe originarem ganhos.
O capítulo irá ainda levantar os principais conceitos envolvendo da Adminis-
tração da Produçãoe Operações (APO) e sua estrutura organizacional, proporcionando 
a você o entendimento do papel de gestores na organização e a função da produção em 
uma organização, bem como os conceitos que englobam um sistema produtivo e seus 
diferentes tipos.
Introdução
13
1.1 Conceitos e Estrutura da Administração da Produção 
e Operações (APO)
Administrar significa trabalhar com recursos humanos e materiais, por meio 
de planejamento, organização, direção e controle, visando ao alcance dos objetivos 
organizacionais. Para tanto, precisamos ter foco nas pessoas e tentar usar da melhor 
forma possível todos os recursos disponíveis da organização para conseguirmos realizar 
esses objetivos estabelecidos.
O conceito de Administração da Produção e Operações está relacionado às 
atividades orientadas para a produção de um bem ou serviço. Não podemos cometer o 
erro de relacionar em nossa mente a APO apenas com atividades da área fabril. Apesar 
de fazer parte do tema, a APO não se limita a isso, pois envolve também atividades clas-
sificadas como serviços, caso de bancos, escolas e hospitais, por exemplo. 
Ao destrincharmos a expressão “Administração da Produção e Operações”, 
pode-se dizer que a palavra “produção” está ligada de forma mais íntima às atividades 
industriais, e “operações” às atividades de organizações prestadoras de serviço. 
FIGURA 1 - Esquema do conceito de Administração da Produção e Operações
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
A prestação de serviço, apesar da necessidade de alguns meios físicos como 
auxílio, envolve basicamente uma ação ou um conjunto de ações. O atendimento de um 
dentista, por exemplo, representa a prestação de um serviço. Esse serviço consiste, de 
maneira simplificada, na ação de examinar a saúde bucal do paciente. Para isso, ele pre-
cisa de meios físicos, como os instrumentos utilizados na consulta, o espelho e a cadeira 
e tantos outros que são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Já a ativi-
dade industrial está relacionada à fabricação de um produto físico, tangível, como um 
computador, ventilador, cadernos e canetas. No Quadro 1, podemos observar algumas 
diferenças básicas entre organizações prestadoras de serviços e industriais.
14
QUADRO 1 - Características dos prestadores de serviços e das indústrias
Característica Prestadoras de Serviços Indústrias
Produtos Intangível Físico
Padronização dos produtos Difícil Comum
Estoques Difícil Comum
Padronização dos insumos Difícil Comum
Influência da mão de obra Grande Média/Pequena
Fonte: Adaptado de Moreira (2011).
Para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, antecipadamente é 
preciso desenvolver atividades como planejamento, organização, direção e controle. Tanto 
na prestação de serviços quanto na fabricação de produtos, é preciso tomar várias deci-
sões, entre elas estão o dimensionamento da fábrica ou local da prestadora de serviço, a 
capacidade de produção e decisões quanto à melhor localização em ambos os casos.
A Administração da Produção e Operações, de maneira formal, é o campo 
de estudo dos conceitos e técnicas que podem ser aplicados para auxiliar a tomada de 
decisão na função de produção ou operações. Pode-se considerar que, como campo de 
estudo, a APO consiste em uma matéria formal dos currículos das escolas superiores, 
e os conceitos e técnicas que definem os objetivos da APO dizem respeito às funções 
administrativas clássicas de planejar, organizar, dirigir (ou liderar) e controlar.
1.1.1 Funções Gerenciais
Chiavenato (2000) considera que o conceito de administração está relacio-
nado a planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar os 
objetivos estabelecidos pela organização. É possível observar esse ciclo na Figura 2.
FIGURA 2 - Relacionamento das quatro funções da administração
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
15
O processo de administração deve ser iniciado pela etapa de planejamen-
to, que é a base para todas as outras atividades gerenciais. Independentemente do nível 
de importância ou grau de abrangência, a organização precisa analisar e estabelecer os 
objetivos e ações que devem ser executados de forma antecipada para alcançar esses 
objetivos. É por meio do planejamento que os gerentes identificam com mais exatidão o 
que a organização precisa para ser bem-sucedida. Na hora de estabelecer os objetivos 
é interessante que se tome como base alguma metodologia, evitando que as ações não 
sejam tão associadas a palpites e suposições. 
A famosa frase “antes de começarmos a caminhar é necessário saber para 
onde queremos ir” enfatiza a necessidade de planejamento. Nas organizações não é 
diferente, é preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude, 
sendo preciso planejar qualquer coisa nova que se deseja fazer. Um bom planejamento 
exige suporte de informações baseadas em fatos e dados para que as decisões sejam 
tomadas, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto ao se basear em apenas pal-
pites ou suposições.
A segunda fase do ciclo é a organização. Após o planejamento definido é 
preciso organizar, ou seja, juntar e combinar os recursos produtivos, designando às pes-
soas, que são a mão de obra, a autoridade de cada uma e os recursos definidos a cada 
um dos membros da organização. Além de organizar pessoas, deve-se envolver também 
a organização de matérias-primas, equipamentos, máquinas e capital, criando um meca-
nismo que coloque em andamento o que foi planejado da melhor forma possível.
A direção, mais conhecida nos últimos anos como liderança, não é uma 
atividade fácil, pois deve influenciar e motivar os membros para que cada um dê o me-
lhor de si. Isso deve ser feito para que seja possível transformar em atividades concre-
tas, os planos que estão no papel. Dentre todas as características que um líder deve ter, 
ser motivador é, provavelmente, a mais importante.
A quarta e última fase do ciclo da atividade administrativa é o controle. 
O administrador precisa verificar sempre se as atividades estão saindo conforme os 
objetivos inicialmente planejados. Isso é feito por meio da avaliação do desempenho 
dos funcionários, dos setores e da organização como um todo, evitando desvios antes 
mesmo que aconteçam (ação preventiva) ou, no caso de desvios já ocorridos, que sejam 
realizadas medidas corretivas para que o trabalho volte à normalidade.
1.1.2 Função Produção nas Organizações
A função produção, dentro de uma organização, representa a reunião de 
todos os recursos que são destinados à produção de bens e serviços. Os funcionários da 
organização que exercem a responsabilidade de administrar os recursos envolvidos pela 
função produção são os gerentes de produção e operações.
16
Administradores ou gerentes de produção e operações veem as organizações 
como sistemas produtivos que se valem de: entradas (inputs); um processo de transfor-
mação, que seria a “mágica” realizada pela empresa, aquilo que agrega valor ao que é 
oferecido ao cliente; e saídas (outputs). Na Administração da Produção e Operações, é 
fundamental a tomada de decisões para garantir que o produto ou o serviço resultante 
da organização ofereça demanda adequada, em um tempo apropriado, com o nível de 
qualidade desejado e de maneira compatível com as metas da organização.
A produção de bens e serviços é o núcleo de uma organização; com isso, 
administradores estão percebendo que o sucesso está diretamente ligado à eficácia de 
sua estratégia de produção e do sistema de produção. Ao desenvolver um plano estra-
tégico é preciso incluir componentes estratégicos de produção, sem os quais será difícil 
a empresa sobreviver com bons resultados. Para uma organização sobreviver, seja qual 
for seu tipo de negócio, ela precisa ter lucro e, para isso, torna-se indispensável o pla-
nejamento estratégico.
A Administração da Produção e Operações precisa ser vista como uma arma 
competitiva para que, junto com o setor de marketing, finanças e desenvolvimento de 
novos produtos, provoqueos resultados organizacionais desejados. 
Muitas organizações adotam diferentes estruturas organizacionais. Neste li-
vro, iremos considerar que uma organização pode possuir três funções principais, sen-
do elas: a Administração da Produção e Operações, a Função Marketing e a Atividade 
Contábil-Financeira. É claro que existem muitas outras funções que apoiam toda a orga-
nização, como Recursos Humanos ou Engenharia/Suporte Técnico, por exemplo.
A estrutura da APO é composta por várias atividades que compõem o siste-
ma produtivo, representadas na Figura 3.
FIGURA 3 - Estrutura típica da organização
Fonte: Adaptado de Albertin; Pontes (2016). 
A gestão de pessoas objetiva conciliar as necessidades da organização 
com necessidades e desejos pessoais dos indivíduos que fazem parte da mesma ati-
vidade, que, muitas vezes, parece contraditória. Essa é uma área que se torna mais 
17
importante conforme as empresas começam a aumentar em tamanho e complexidade 
ao longo do tempo. Esse aumento exige maior controle e gerenciamento dos recursos 
humanos disponíveis.
O marketing engloba atividades de vendas, que estão ligadas à busca de 
demanda. Ele possui a função de satisfazer as demandas do mercado, sem levar em 
consideração as condições de quantidades produzidas ou prazos. Para o setor de vendas, 
a variedade ideal de produtos é aquela que permite o maior faturamento possível, sem 
levar em consideração o quanto esse mix de produtos irá impactar na produção, pois o 
mais importante sempre será atender às necessidades do mercado.
A função contábil-financeira é produzir informações úteis para a tomada 
de decisões, englobando a contabilidade financeira, de custos e gerencial. A contabilida-
de financeira é exigida por lei para fins de fiscalização e apuração de impostos, além de 
ser um importante recurso para a avaliação de um empreendimento e sua atratividade. A 
contabilidade de custos envolve as informações voltadas ao cálculo dos custos dos bens 
e serviços produzidos pela organização. O profissional que atua na contabilidade geren-
cial é conhecido como controller, cuja função nas organizações substitui a antiga função 
dos gerentes administrativos, procurando informar à organização e demais gerentes que 
fazem parte dela a situação financeira para as tomadas de decisões. 
A função básica da APO está na busca incansável pela produtividade com os 
recursos disponíveis, sendo eles os equipamentos, a mão de obra e as instalações. Ela 
diferencia-se do marketing, pois o objetivo do setor de produção é produzir o menor mix 
possível de produtos e em grandes quantidades, pois dessa forma consegue atingir altos 
índices de eficiência no uso dos recursos, obtendo assim ganhos de escala.
Slack, Chambers e Johnston (2002) consideram a administração da produ-
ção como sendo as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. 
A APO é a função dentro da organização pela qual são desenvolvidas as atividades de 
reunir e transformar recursos dentro de um sistema de produção, definido sempre com 
a finalidade de agregar valor e atingir os objetivos da organização. 
A APO é importante para a organização, pois apoia a fabricação, minimiza 
os inputs (entradas de materiais) e maximiza os outputs (saídas de materiais), aperfei-
çoando e controlando os recursos. Ela quantifica e atinge os objetivos e as metas de 
produção, operando e lidando com instalações, maquinários e matéria-prima por meio 
da mão de obra.
Após entender as atividades que envolvem os gerentes ou administradores, 
podemos analisar como a função produção contribui para a direção estratégica e com-
petitividade da organização. Para compreender melhor esse contexto, vamos entender o 
papel da função produção e os seus objetivos de desempenho específicos utilizados pela 
organização para avaliar essa contribuição.
18
O nome de cada função reflete seu papel. A função contábil-financeira con-
trola e monitora os recursos financeiros da organização, o marketing posiciona os pro-
dutos ou serviços no mercado e a produção é responsável por produzir bens ou serviços 
demandados pelos consumidores, pois as organizações existem para satisfazer às ne-
cessidades do mercado.
Importante
Afinal, o que é produção?
Em um conceito mais simples, a produção é a transformação de alguma coisa em outra 
com mais valor. A gestão da produção é a atividade de gerenciamento estratégico de 
recursos escassos, como os humanos, as tecnologias, as informações, entre outros, de 
sua integração, e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a 
atender às necessidades ou demandas de qualidade, tempo e custos do cliente.
Todo o setor de produção deve alcançar seus objetivos de desempenho, que 
são fundamentais para que a empresa se mantenha competitiva no mercado de traba-
lho. Para isso, é preciso se perguntar: 
• Quais providências são necessárias para contribuir com a competitividade? 
• Em que a organização precisa ser boa para obter “vantagem baseada em 
produção”? 
A função produção proporciona à organização uma “vantagem baseada em 
produção” por meio de cinco objetivos de desempenho básicos: custo, qualidade, con-
fiabilidade, rapidez e flexibilidade, conforme ilustra a Figura 4.
FIGURA 4 - Os cinco objetivos de desempenho
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
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O objetivo de desempenho custo pode ser considerado o mais importante 
em muitas organizações que concorrem diretamente por preço no mercado. Quando se 
consegue produzir bens e serviços a custos baixos de produção, torna-se possível re-
passar para o consumidor um menor preço de venda. Mesmo quando a organização não 
concorre no requisito preço, ao diminuir seus custos de produção, é possível aumentar a 
margem de lucro. Tudo isso torna o objetivo custo um dos mais atraentes. Normalmente, 
os custos de produção estão divididos em:
• Custo de funcionários: que envolve o dinheiro gasto com o pessoal 
empregado.
• Custo de instalações, tecnologia e equipamentos: que está rela-
cionado à compra, conservação, operação e substituição de estrutura, equipamentos e 
hardware de produção.
• Custo de materiais: que é o dinheiro gasto nos materiais consumidos ou 
transformados na produção.
O objetivo de desempenho qualidade pode ter um significado diferente de 
acordo com o tipo de organização. Em uma clínica odontológica, por exemplo, a quali-
dade pode significar um atendimento apropriado para a situação do cliente, um trata-
mento conduzido de forma correta, com informações claras sobre o que está ocorrendo, 
funcionários corteses e um local limpo e higienizado. Já em uma fábrica, a qualidade 
pode significar que todos os componentes sejam fabricados e montados conforme as 
especificações, e o produto ser confiável, atraente e sem defeitos. 
A qualidade não proporciona satisfação apenas aos clientes externos, pois 
uma organização que prioriza o requisito qualidade alcança também o contentamento de 
seus clientes internos, tornando suas vidas mais fáceis durante a operação. Uma organi-
zação que opera com qualidade, ou seja, faz certas as coisas, obtém reflexos em outros 
objetivos, como o custo menor, a diminuição do desperdício de tempo com retrabalho e 
o aumento da confiabilidade com a satisfação do consumidor.
A confiabilidade é um objetivo que deve garantir ao consumidor final que 
seus bens ou serviços estarão de acordo com o prometido. Tomando como exemplo a 
clínica odontológica, a confiabilidade garante que a proporção de consultas canceladas 
seja mínima, as consultas acontecem no horário programado e os resultados serão como 
prometidos. Em uma fábrica de automóveis, a confiabilidade significa, por exemplo, que 
os veículos e peças de reposição serão entregues aos revendedores e centros de serviço 
no tempo previsto.
No meio interno, a organização pode obter, por meio da confiabilidade, vanta-
gens como: economia de tempo, pois se todos os materiais necessários estiverem disponí-
veis não haverá espera; economia de dinheiro, pois quandonão há urgência na compra de 
materiais é possível conseguir preços mais baixos; e estabilidade, pois quando tudo ocorre 
de forma confiável em uma operação não há surpresas e tudo é possível de se prever.
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No objetivo de desempenho flexibilidade, as operações precisam estar em 
condições de mudar para atender às exigências dos consumidores. Essa mudança pode 
acontecer de quatro formas:
• Flexibilidade de produtos: em que são exigidos produtos ou serviços 
diferentes.
• Flexibilidade de composto: em que é necessária uma ampla variedade 
ou composto de produtos ou serviços.
• Flexibilidade de volume: em que são oferecidas quantidades diferentes 
de produtos ou serviços.
• Flexibilidade de entrega: com tempos diferentes de entrega.
Na fábrica de automóveis, a flexibilidade pode significar a introdução de 
novos modelos rapidamente no mercado, ampla variedade de opções disponíveis, ha-
bilidade de se ajustar ao número de automóveis fabricados e até mesmo a habilidade 
de reprogramar as prioridades de produção. Já na clínica odontológica, pode-se obter 
vantagem em flexibilidade com a introdução de novos tipos e variedades de tratamentos, 
habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos e reprogramar consultas.
As vantagens que a flexibilidade pode trazer para a operação interna da or-
ganização podem ser refletidas na: agilidade a resposta, pois a habilidade de fornecer 
um serviço rápido depende da flexibilidade da operação; maximização do tempo, 
quando os funcionários possuem flexibilidade de se adaptar rapidamente a uma situa-
ção, com instalações e equipamentos suficientemente flexíveis; e confiabilidade, pois 
a flexibilidade permite que a organização mantenha sua operação dentro do programado 
quando ocorrem eventos inesperados.
Para que se obtenha vantagem de produção com o objetivo de desempenho 
rapidez, é preciso minimizar o tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto 
ou serviço solicitado. Na clínica odontológica, essa rapidez pode ser observada quando 
o tempo entre a solicitação do tratamento e sua realização, por exemplo, são mínimos. 
Já na fábrica de automóveis, podemos observar pelo tempo entre o pedido de um carro 
específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao consumidor, ou até mesmo 
pelo tempo de espera na assistência técnica, que também deve ser o mínimo possível.
Esse objetivo de desempenho permite para a operação interna: redução 
de estoque, pois, ao movimentar materiais com rapidez, o estoque será reduzido; e 
redução do risco, pois quanto menor o tempo para se produzir um produto ou serviço, 
menor o risco de erros em previsão de vendas, pois a previsão de vendas é muito mais 
confiável a curto prazo, visto que quanto mais à frente for a previsão, provavelmente 
maior serão os erros.
21
1.1.3 Evolução da Administração da Produção e Operações
Toda empresa existe para produzir algo ou oferecer serviços, porém nem 
sempre foi assim. Até 1780, o mundo das organizações era atrasado, tudo que consumí-
amos era produzido sem muito critério ou até mesmo por meio da mão de obra escrava. 
Os utensílios, móveis, roupas e objetos eram produzidos em oficinas por artesões, então 
não havia a divisão das tarefas nem especialização de função, padronização de produtos 
ou garantia de qualidade.
No fim do século XVIII, James Watt desenvolveu a máquina a vapor, que 
revolucionou os meios de produção. Foi então que entramos na Revolução Industrial. 
A Revolução Industrial iniciou-se na Inglaterra, quando o surgimento das fábricas e 
a invenção das máquinas a vapor impulsionaram as tendências que o mercantilismo 
havia iniciado. Com a máquina, as oficinas foram se transformando em galpões, que 
posteriormente viraram as fábricas. Foi então que começou a aparecer um novo tipo de 
organização, a empresa industrial, proporcionando a substituição do processo manual 
pelo processo mecânico e fabril, o que provocou influências nunca antes imaginadas nas 
técnicas de produção e, consequentemente, de administração.
Com a produção em maior escala, havia a necessidade de padronizar os 
produtos, melhorar a qualidade e diminuir o desperdício. Em 1903, o engenheiro ameri-
cano Frederick W. Taylor começou a desenvolver a chamada Administração Científica, ou 
Escola da Administração Científica, revolucionando a história da administração moderna 
e sendo considerado um dos pais da administração da produção. Taylor, o principal pen-
sador da teoria da Administração Científica, criou novas formas para melhorar a produti-
vidade, pois focava nas tarefas, transformando a administração por meio da observação 
de como os operários realizavam as suas tarefas.
Taylor realizou estudos de tempos e movimentos, cronometrando os tempos de 
realização das tarefas pelos funcionários, observando a perfeição dos movimentos e a quali-
dade dos produtos. Também desenvolveu a especialização do trabalhador, iniciando a contra-
tação das pessoas de acordo com suas características físicas e habilidades motoras. Foi então 
que começou a treinar funcionários que se tornaram especialistas nas suas tarefas; assim 
Taylor pretendia que os funcionários fizessem atividades mais simples, repetitivas, errassem 
menos e alcançassem maior produtividade, remunerando os trabalhadores por sua produtivi-
dade. A supervisão funcional também foi desenvolvida por Taylor, em que os supervisores, que 
antes eram considerados capatazes, acompanhassem de perto o trabalho desenvolvido pelos 
funcionários. Taylor realizou ainda a padronização de ferramentas e equipamentos.
Apesar de ser considerado o pai da administração moderna, Taylor era muito cri-
ticado pela visão que tinha do homem, considerando-o apenas como “homem econômico”, só 
trabalhando pelo dinheiro. A ideia de Taylor era contratar as pessoas, selecioná-las, especializá-
-las nas suas tarefas, treiná-las, acompanhar a sua produtividade e realizar a remuneração de 
acordo com a produtividade, pois assim a organização alcançaria eficiência máxima.
22
Como seguidor famoso de Taylor, tivemos Henry Ford, fundador da Ford Mo-
tors, que aplicou os conceitos da Administração Científica, revolucionando os métodos 
e processos produtivos até então existentes. Henry Ford decidiu adaptar todo o estudo 
de Taylor às suas fábricas e construiu então a linha de montagem como sugeria Taylor. 
Surgiu, assim, o conceito da produção em massa, caracterizado por grandes volumes de 
produtos extremamente padronizados.
A busca por novas técnicas para melhorar a produção foi denominada engenha-
ria industrial e os conceitos de linha de montagem, arranjo físico, balanceamento de linha, 
produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de 
qualidade e fluxograma de processos foram desenvolvidos a partir desses conceitos.
1.2 Sistemas Produtivos
Um sistema é um conjunto integrado de partes relacionadas que existem 
para atingir um determinado objetivo, sendo que cada sistema é constituído por vários 
outros subsistemas, cada qual especializado em uma determinada atividade. O sistema 
de produção é a forma pela qual a empresa organiza seus órgãos e setores e realiza suas 
operações de produção, com interdependência lógica entre todas as etapas do processo 
produtivo. Cada organização adota um sistema de produção para realizar suas operações 
e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível
Um sistema de produção é a transformação de recursos em produtos dentro 
de um processo planejado. Para entendermos melhor o sistema produtivo de uma orga-
nização, a Figura 5 demonstra um modelo de Sistema Simplificado de Produção (SSP), 
em que relaciona as entradas e saídas do sistema produtivo.
FIGURA 5 - Esquema do sistema de produção
Fonte: Adaptado de Moreira (2011).
23
O SSP é formado por entradas, processos, influência dos meios interno e 
externo, controle e saída. 
• As entradas são tudo aquilo que ingressa em um sistema para permitir 
que ele funcione, são os recursos que passaram pelo processode transformação. Podem 
ser as matérias-primas ou recursos como a mão de obra, o capital, as máquinas, os 
equipamentos e as instalações. Muitos autores abordam os recursos de entrada como 
os 3Rs, sendo que esses recursos vêm do ambiente externo: Recursos Humanos (RH), 
Recursos Materiais (RM) e Recursos Financeiros (RF). 
• O processo ou transformação envolve as atividades que consomem os 
recursos de entradas para proporcionar as saídas, sendo o próprio funcionamento do 
sistema. No caso da manufatura, o processo ocorre na mudança do formato das maté-
rias-primas. Em serviços, ocorre onde o serviço é criado ou oferecido, sendo que, nesse 
caso, a mão de obra é utilizada mais intensamente, enquanto que na manufatura as 
máquinas e equipamentos possuem o papel mais intenso.
• As influências dos meios internos e externos acontecem, pois um 
sistema não funciona isoladamente. Ele sofre influências que podem afetar seu desem-
penho de fora e de dentro da organização. Em se tratando do meio interno, o sistema 
pode sofrer influências das outras áreas da organização. A área de finanças influencia na 
escolha dos equipamentos, no uso das horas extras, nas políticas de controle de custo 
e até mesmo nas decisões de preço-volume. O marketing é o responsável por gerar e 
manter a demanda dos produtos. A área de recursos humanos é a que recruta, aloca, 
treina e negocia os salários dos funcionários. No meio externo existem basicamente 
quatro influências mais impactantes no sistema: as condições econômicas em geral, que 
englobam as taxas de juros, inflação e maior ou menor disponibilidade de crédito; as 
políticas e regulamentações governamentais, que são constituídas de políticas fiscais, 
monetárias e cambiais; a competição, pois a fatia de mercado em que a organização 
está inserida e como essa fatia reage às estratégias competitivas adotadas influenciam 
nos sistemas; e o surgimento de novas tecnologias, que podem afetar drasticamente os 
projetos de produtos e métodos de produção, obrigando as organizações a se adaptarem 
para continuarem em atividade.
• O controle é indispensável em todo o sistema para garantir sua própria 
integração. O controle é constituído pelo conjunto de atividades que visam assegurar 
que as programações sejam realizadas, que os padrões sejam cumpridos, os recursos 
sejam utilizados de forma eficaz e se obtenha a qualidade desejada. Para ter-se controle, 
em um sistema produtivo, é necessário o estabelecimento dos padrões de desempenho, 
que abrangem a definição dos critérios que serão usados no controle das atividades e 
também a medição do desempenho, que envolve o registro dos resultados alcançados.
• As saídas são tudo aquilo que o sistema produz e devolve ao ambiente 
externo, podendo ser bens, serviços ou informações. Os bens são os materiais tangíveis, 
24
que podem ser medidos em suas características físicas, mantidos em estoques e trans-
portáveis (relógios, eletrodomésticos, lápis, entre outros). Os serviços são imateriais e 
são caracterizados pela presença do prestador de serviço, não existindo uma forma de 
estocar o serviço, o que faz deles instantâneos. As informações compartilham caracte-
rísticas de bens e serviços, são imateriais como os serviços, mas são transportáveis e 
podem ser armazenadas como os bens, por exemplo: a cotação do dólar, a pesquisa de 
preferência do consumidor ou qualquer coisa que você possa pesquisar na internet.
O conceito de produtividade está relacionado ao melhor aproveitamento 
dos recursos de entrada em um processo de produção, possuindo, assim, capacidade 
de produzir as saídas utilizando certa quantidade de recursos. Nas organizações, essa 
produtividade pode ser medida de acordo com as necessidades, obtendo-se basicamen-
te uma representação a partir da fórmula Produtividade = Saídas/Entradas. Esse valor 
pode ser calculado para obter resultados como: quantidades de peças produzidas/horas 
trabalhadas, toneladas produzidas/funcionários, faturamento/funcionário, quilos/energia 
consumida. A medida de produtividade irá variar de acordo com o que a organização 
deseja medir.
Em um sistema produtivo, é muito importante que se tenha claro os concei-
tos de eficiência e eficácia. A eficiência está associada ao máximo de aproveitamento 
dos recursos produtivos, sendo a relação entre o resultado alcançado e o resultado 
pretendido (exemplo: percentual de uso da capacidade efetiva). A eficácia é quando 
a atividade planejada é realizada e os resultados alcançados, e geralmente possui uma 
meta quantificada do objetivo (exemplo: aumento de R$ 20.000,00 nas vendas).
Para produzir com eficiência e eficácia, é importante escolher um sistema 
produtivo adequado ao produto ou serviço pretendido, ou seja, buscar os meios apro-
priados para alcançar determinado objetivo, o que envolve equipamentos, métodos e 
processos de trabalho que sejam os melhores para produzir algo.
Você Sabia
Qual a diferença entre eficiência e eficácia?
Eficiência e eficácia são duas palavras muito semelhantes e consideradas sinônimas por 
muitas pessoas, inclusive pessoas de alto nível gerencial. No entanto, os dois termos 
servem para designar informações bem distintas.
Eficiência é o ato de “fazer certas as coisas”, ou seja, fazer as coisas da melhor maneira 
possível, utilizando os recursos da melhor forma. Um bom exemplo seria, hoje em dia, 
uma fábrica de disquetes que utiliza a menor quantidade de recursos possível, com bai-
xo custo e grande qualidade, mesmo sem mercado de consumo para isso, ou seja, uma 
empresa eficiente.
25
Eficácia é “fazer as coisas certas”, ou seja, está ligada à estratégia, à escolha do que será 
realizado. Continuando o exemplo anterior, seria se a fábrica de disquetes começasse a 
fazer algum produto novo, com alto interesse pelo mercado, vendendo muito e conse-
guindo bastante lucro, mesmo que não tivesse o melhor processo de fabricação e não 
utilizasse seus recursos da melhor forma possível.
1.2.1 Tipos de Sistemas Produtivos
Os sistemas produtivos, tradicionalmente, são agrupados de acordo com o 
fluxo dos produtos. Pode-se dizer que as três principais categorias são: sistema de pro-
dução contínua ou de fluxo em linha; sistema de produção em fluxo intermitente, por 
lotes ou bateladas; e sistema de produção por projetos.
1.2.1.1 Sistema de Produção Contínua
No sistema de produção contínua, os produtos são fabricados em uma se-
quência linear, fluindo de um posto de trabalho até o outro em uma sequência prevista. 
Nesse caso, um determinado produto é fabricado por um longo período sem qualquer 
tipo de modificação, possuindo assim um ritmo de produção acelerado, em que é preciso 
balancear as etapas mais lentas para que não diminuam a velocidade do processo como 
um todo.
Alguns autores dividem sistemas de produção contínua em dois subgrupos: 
a produção em massa e a produção contínua propriamente dita. A produção em massa é 
composta por linhas de montagem de produtos caracterizados pela fabricação em larga 
escala e com pouca variedade de produtos, por exemplo, a produção de automóveis e 
eletrodomésticos. A produção contínua consiste em indústrias de processamento com 
alta eficiência e pouca flexibilidade, por exemplo, fábricas de papéis, aço e cimento.
De forma geral, as principais características do sistema de produção em linha são:
• Alta eficiência: essa eficiência se dá por uma grande substituição de mão 
de obra por equipamentos e pela alta padronização do trabalho em tarefas extremamen-
te repetitivas.
• Baixa flexibilidade: a falta de flexibilidade se dá pela dificuldade em 
modificar a linha de produto e o volume de produção, que, nesse caso, deve ser grande.
É importante um cuidado antes de se adotar um sistema de produção em 
fluxo de linha, pois existem fatores que devem ser levados em consideração, como a 
competição, a obsolescência do produto, a monotonia do trabalho para os empregados 
e o risco de mudanças tecnológicas no processo.
26
1.2.1.2 Sistema de Produção Intermitente ouPor Lote
Em um sistema de produção intermitente ou por lote, é fabricado um tipo de 
produto de cada vez e em quantidade limitada, o que é chamado de lote de produção. 
Geralmente, é estabelecida uma previsão de venda para determinado período e cada 
lote é dimensionado para atender a essa venda, e ao término da fabricação do lote de 
um produto se inicia um próximo. 
A organização da mão de obra e as máquinas, em um sistema de produção 
intermitente, ocorrem em centros de trabalho de acordo com as habilidades, o equipa-
mento ou a operação. Sendo assim, as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo 
tipo e cada bateria de máquinas é um departamento da fábrica. Assim, o processo irá 
fluir de um centro de trabalho até o outro. Esse tipo de processo possibilita a fabricação 
de produtos com características distintas, em que os equipamentos geralmente permi-
tem adaptações que se adéquam às particularidades de cada produto. 
Esse tipo de processo requer constante alteração em calibragem, ferramen-
tas e acessórios, o que exige mão de obra mais especializada. Porém, o tempo que se 
perde com essas alterações proporciona a esse sistema de produção intermitente uma 
característica de relativa ineficiência.
Podemos concluir que um sistema de produção intermitente possui as se-
guintes características:
• Alta flexibilidade.
• Baixa eficiência em volume.
O sistema de produção intermitente é recomendado quando o volume de 
produção é relativamente baixo, o que é comum no estágio inicial de vida de muitos pro-
dutos. Ele também é muito utilizado por empresas que atuam em mercados de produtos 
de dimensões reduzidas.
1.2.1.3 Sistema de Produção por Projetos ou Sob Encomenda
Em um sistema de produção por projetos ou encomendas, a organização 
só irá planejar e produzir o produto após o pedido ou contrato com o cliente. Primeiro, 
a empresa oferece o produto/serviço ao mercado, para então receber o pedido e se 
preparar para produzi-lo. Nesse tipo de sistema produtivo, é necessário um orçamento 
preliminar ou cotação, para concorrência pública ou privada, sempre com o objetivo de 
atender às necessidades do cliente. 
Trata-se de um sistema no qual a produção é realizada por unidades ou por 
pequenas quantidades, cada produto com seu tempo, sendo modificado na medida em 
que o trabalho é realizado, ou seja, um sistema pouco padronizado e pouco automático. 
Podemos citar como exemplos a construção de aeroportos ou hidrelétricas e até mesmo 
a pintura de um quadro. 
27
Para se planejar um sistema de produção por projetos ou encomendas, é 
preciso envolver aspectos como: a relação das matérias-primas necessárias, com a lis-
tagem de todos os materiais para executar o trabalho encomendado; uma lista da mão 
de obra especializada, com a relação de todo o trabalho a ser desenvolvido, dividido em 
horas para cada funcionário especializado; e o processo de produção, que envolve um 
plano detalhado da sequência cronológica, em que deve ficar claro cada tipo de máquina 
ou mão de obra que deve trabalhar e quando cada tipo de material deve estar disponível 
para utilização.
As principais características de um produto ou serviço desse sistema são:
• Produto específico e único.
• Exige uma variedade de máquinas e equipamentos.
• Exige uma variedade de mão de obra especializada.
• Tem data definida de entrega.
• Dificuldade de fazer previsões de produção.
• Requer administradores e especialistas altamente capacitados.
As características de volume de produção, variedade de produtos, flexibilida-
de, qualificação da mão de obra e arranjo físico, para cada um desses sistemas, costuma 
ser diferente, podendo ser visualizadas no Quadro 2.
QUADRO 2 - Características dos sistemas produtivos
Características
Tipos de sistema
Contínuo Intermitente Projeto
Volume de produção Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Alta Muito alta
Qualificação da mão de obra Baixa Alta Muito alta
Arranjo físico Por produto Por processo Posição fixa
Fonte: Adaptado de Albertin; Pontes (2016).
Resumo
Neste capítulo, conhecemos os fundamentos, conceitos e estrutura básica 
da Administração da Produção e Operações, conteúdo essencial para compreendermos 
a função estratégica da Administração da Produção. Para tanto, você viu quais são as 
Funções Gerenciais, conhecidas também como processos gerenciais ou processos admi-
nistrativos: planejamento, organização, direção e controle.
Foi apresentada também a função produção nas organizações e as áreas 
que a permeia. É importante que você tenha compreendido que, independentemente de 
produzir produtos ou oferecer serviços, essa função possui características muito seme-
lhantes em organizações de uma maneira geral. 
28
Atividades
1. Comente o que envolve o conceito de Administração da Produção e Operações. Cite e 
explique as suas funções gerenciais.
2. Explique o papel do gerente ou administrador da produção e operações nas organi-
zações.
3. Aponte e explique os cinco possíveis objetivos de desempenho de um sistema produtivo.
4. Conceitue sistema produtivo e cite os fatores que fazem parte de sua formação.
5. Cite os tipos de sistemas produtivos e as relações com suas principais características.
Anotações
Você conheceu todo o processo evolutivo da APO, entendendo o começo de 
seu estudo mais formalizado por Frederick Taylor e sua aplicação prática por Henry Ford. 
Compreender essa evolução é essencial para que faça sentido o estudo de cada um dos 
tipos de sistemas produtivos: de produção contínua, de produção intermitente, e de 
produção por projetos. Cada um desses sistemas irá ser estudado mais profundamente 
por diferentes áreas da administração e gestão, de forma a se tornarem conhecimentos 
realmente muito importantes para as organizações de maneira geral.
29
pLAnEjAmEnto dA cApAcidAdE
Capítulo 2
30
Uma das principais decisões de nível estratégico envolvendo a Administração 
de Produção e Operações é o planejamento da capacidade de produção da organização. 
A decisão em relação à capacidade de produção influencia em estudos de mercado, na 
previsão de demanda, no planejamento das instalações, nos equipamentos e na mão de 
obra. Sendo assim, os efeitos dessa decisão podem ser sentidos por longo prazo, o que 
apenas reforça a sua importância.
Portanto, essa decisão tem impacto potencial sobre a habilidade da orga-
nização em atender à demanda futura, pois esse é um planejamento que estabelece o 
limite de capacidade. Outro impacto dessa decisão está nos custos, pois, ao se trabalhar 
com a capacidade superior ou inferior à demanda, pode-se ocasionar excesso de custo, 
porque em um cenário ideal a capacidade deve igualar-se a demanda. O planejamento 
da capacidade de produção também é de extrema importância, pois exige alto custo de 
investimento inicial.
Este capítulo possibilitará a você um entendimento dos principais conceitos 
relacionados à capacidade de produção, bem como os índices que podem ser obtidos 
por meio de um estudo de capacidade. O capítulo aborda também as possíveis formas 
numéricas ou quantitativas para se medir a capacidade de produção, os requisitos que 
influenciam na relação entre a capacidade de produção e demanda, e as principais 
políticas de capacidade produtiva que precisam estar atreladas à estratégia geral da 
organização.
Introdução
2.1 Conceitos de Capacidade
O conceito de capacidade está relacionado ao volume máximo de algo, por 
exemplo: se a capacidade de determinado tambor é de 20 litros ou então a capacidade 
de um ônibus é de 30 passageiros. A capacidade estabelece diferentes limites para al-
guma coisa.
Ao conceituar o termo capacidade de produção é necessário considerar, além 
de uma quantidade máxima em condições fixas, a dimensão tempo nessa medida. Sen-
do assim, pode-se considerar que a capacidade de produção é a quantidade máxima 
de produtos e serviços que conseguimos produzir em determinado intervalo de tempo. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituaram capacidadede produção como sendo 
o nível máximo de atividade de valor agregado em determinado período de tempo que 
o processo pode realizar em condições normais de operação. 
31
Porém, trabalhar com isso não é tão simples quanto parece, a capacidade é 
variável e depende de outros fatores, como arranjo físico, mão de obra, desgaste e uso 
dos equipamentos, qualidade da matéria-prima, programação de produção e também 
organização geral da área produtiva. Torna-se importante ainda analisar o comporta-
mento do mercado em que a empresa atua, pois, uma organização com capacidade de 
produção ociosa, torna-se um desperdício e uma organização com dimensionamento 
muito justo corre o risco de não atender a demanda dos clientes nos picos de vendas, 
perdendo espaço para a concorrência ou causando demanda reprimida.
Após definir capacidade de produção, que de início parece simples, é preciso 
estratificar esse conceito em outras definições mais específicas e de maior grau de utili-
dade para o planejamento. Podemos considerar como tipos de capacidade: capacidade 
instalada, capacidade disponível, capacidade efetiva e capacidade realizada. Agora, va-
mos entender melhor cada uma delas.
A capacidade instalada refere-se à capacidade máxima que uma unidade 
produtora pode produzir se trabalhar sem interrupções e sem considerar nenhuma per-
da. Pode-se dizer então que essa capacidade é hipotética, pois ela considera a produção 
que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, a semana 
inteira, todos os dias do mês, sem nenhuma necessidade de manutenção, parada, sem 
perdas por dificuldade de programação, falta de material ou outros motivos que influen-
ciam uma unidade produtora. Isso, por mais que em um mundo ideal pareça perfeito, no 
mundo real é impossível uma organização funcionar sem qualquer tipo de interrupção. 
Ainda assim, é um conceito muito importante para a tomada de decisões de nível estra-
tégico, como a necessidade ou não de ampliação da capacidade, considerando que se 
trata de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das 
instalações.
Vamos tomar como exemplo uma empresa do ramo de alimentação animal, 
que possua capacidade de produção de duas toneladas de ração por hora. Qual seria a 
capacidade instalada dessa empresa?
Capacidade instalada = 30 dias do mês x 24 horas por dia x 2 toneladas por hora
Capacidade instalada = 1.440 toneladas por mês.
Tratando-se da capacidade disponível ou de projeto, como trazem al-
guns autores, é a capacidade considerada em função da jornada de trabalho que a 
organização adota, sendo a quantidade máxima que uma unidade fabril pode produzir 
durante a jornada de trabalho disponível. Esse tipo de capacidade, assim como a insta-
lada, também não leva em consideração nenhum tipo de perda.
Um exemplo desse tipo de capacidade é se o fabricante de ração citado no 
exemplo anterior, com 720 horas mensais disponíveis de capacidade instalada, puder 
trabalhar:
32
• Um turno diário com oito horas disponíveis, cinco dias por semana. Ca-
pacidade disponível = 8 horas por dia x 5 dias da semana x 4 semanas no mês = 160 
horas mensais.
• Dois turnos diários com oito horas de duração cada um, cinco dias por 
semana. Capacidade disponível = 2x (8 horas por dia x 5 dias da semana x 4 semanas 
no mês) = 320 horas mensais.
• Realização de horas extras: ao realizar qualquer hora extra, além da 
jornada de trabalho, é somada a capacidade disponível.
Ao trabalhar próximo dos níveis máximos da capacidade disponível, a orga-
nização pode até faturar mais, porém seus resultados serão menores, correndo o risco 
de acarretar alguns prejuízos. Isso acontece porque os custos de produção aumentam 
quando a empresa opta por trabalhar próximo ao nível máximo da capacidade disponí-
vel, pois, além de custos com horas extras, adicional noturno e despesas operacionais, 
também se acumula custos de falta de produtividade e qualidade, sendo esse um fenô-
meno conhecido como “deseconomia de escala”.
Quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento sem 
haver indícios de ociosidade, é recomendável que a organização opte por aumentar sua 
capacidade instalada. No entanto, quando o investimento em equipamentos for elevado, 
pode ser mais interessante o aumento da capacidade disponível, adotando mais jorna-
das de trabalho.
Essa relação entre a capacidade disponível e a capacidade instalada permite 
a formação de um índice chamado grau de disponibilidade, que indica, em forma de 
percentual, quanto de uma unidade produtiva está disponível.
A capacidade efetiva se refere à capacidade disponível, subtraindo as perdas 
dessa capacidade. Podemos considerar como possíveis perdas em um processo produtivo:
• Perdas de capacidade planejadas: são as perdas que se pode prever 
que terão durante o processo. Por exemplo: necessidade de setups para alteração no 
mix de produtos, manutenções preventivas periódicas, tempos perdidos em trocas de 
turnos e amostragens da qualidade.
• Perdas de capacidade não planejadas: quando não se consegue pre-
ver. Por exemplo: falta de matéria-prima, falta de energia, falta de funcionários, paradas 
para manutenção corretiva e investigações de problemas da qualidade.
33
Você Sabia
Setup é o tempo decorrido para a troca ou programação de alguma ferramenta, pro-
grama, equipamento de um determinado processo até que ele esteja pronto para a sua 
inicialização.
A partir da identificação da capacidade efetiva é possível identificar o grau 
de utilização, que representa quanto uma unidade produtiva está utilizando de sua 
capacidade disponível, em forma de percentual.
A capacidade realizada trata do que realmente aconteceu em determinado 
período, sendo obtida a partir da subtração das perdas não planejadas da capacidade 
efetiva. Assim, é possível chegar ao índice de eficiência, que é obtido a partir da 
comparação da capacidade realizada com a capacidade efetiva, fornecendo uma porcen-
tagem de eficiência.
Toda área produtiva possui uma forma de registrar todas as ocorrências que 
acontecem durante o turno de produção, possuindo anotações como quantidade produ-
zida e número de peças com defeitos. Além disso, consideram-se horários e durações 
de paradas ou perdas não programadas, como falta de energia, quebra de determinada 
máquina e falta de determinado material. Esses tipos de anotações são de extrema im-
portância para a obtenção de índices corretos.
2.2 Fatores que Influenciam um Estudo de Capacidade
Acredita-se que há vários fatores que influenciam na capacidade, sendo os 
mais importantes: as instalações, a composição dos produtos ou serviços, o projeto do 
processo, fatores humanos, operacionais e externos. Para aumentar a capacidade de 
uma unidade produtiva, torna-se necessário alterar pelo menos um desses fatores, sen-
do que alguns deles implicam maiores custos e outros maiores tempos.
As instalações, que envolvem o tamanho da unidade produtiva, são um dos 
fatores mais importantes em um estudo de capacidade. No início do projeto da unidade 
produtiva é preciso tomar muito cuidado ao projetar as instalações, buscando prever 
possíveis expansões, pois o arranjo físico do local pode restringir a capacidade.
34
Considera-se que a unidade produtiva com maiores dimensões, além de cus-
tar proporcionalmente menos que algumas unidades menores com a mesma capacidade 
total, também possibilita maior economia de escala. Porém, unidades maiores ainda 
possuem desvantagens como a tendência de não terem foco ao possuir muitas opera-
ções, tarefas, produtos ou serviços diferentes, perdendo eficiência relativa. Além disso, 
elas acabam por acarretar maiores custos de controle e administração, proporcionando 
deseconomias de escala.
Em se tratando da composição dos produtos ou serviços, considera-se 
que, quanto maior a diversidade, menor será a capacidade da unidade produtiva. Ao 
lidar com produtos uniformes, é possível obter maior padronização de métodos e mate-
riais, o que reduz o tempode operação e aumenta a capacidade. Quando a organização 
opta por trabalhar com produtos diferentes, exige constante preparação das máquinas 
ao passar de um produto para o outro, aumentando a quantidade de setups, que redu-
zem a capacidade. Ao falar na prestação de serviços, a situação se torna agravante, pois 
a falta de padronização é o principal motivo da falta de produtividade.
Um projeto do processo pode variar de manual, semiautomático, até au-
tomatizado, sendo que cada um desses tipos de processo acarreta uma quantidade 
ótima de produção e, por consequência, uma capacidade ótima diferente. Considera-se 
que quanto mais automatizado seja o processo e maiores as instalações, maior será a 
capacidade, conforme demonstrado na Figura 6.
FIGURA 6 - Relação entre os diferentes tipos de processos e tamanhos de instalação e seus custos 
associados
Fonte: Adaptado de Moreira (2011).
Quanto maior o volume de produção, considerando uma instalação produtiva 
fixa, maior será a deseconomia de escala gerada pelo processo manual, tornando-se 
35
necessário que o processo seja cada vez mais automático. Isso quer dizer que, se de-
sejamos aumentar o volume de produção sem aumentar nossas instalações, devemos 
investir em um processo mais automático, menos manual.
Os fatores humanos também possuem influência no estudo da capacidade, 
pois dada certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a habilidade 
dos funcionários são aspectos que podem aumentar a capacidade. Também chamado de 
capital humano, o corpo de funcionários pode ser melhorado por meio de treinamentos, 
aumento das habilidades, experiências e motivação, o que depende muito da capacidade 
e perfil de liderança dos gestores e da própria cultura da organização.
Fatores operacionais são aqueles ligados à rotina de trabalho dos setores 
produtivos da empresa. Esse é um tipo de fator que pode conduzir a maiores capacida-
des por meio de equipamentos mais ágeis, de insumos de maior qualidade, e adequação 
dos programas de manutenção de máquinas e instalações.
Muitas vezes, as empresas podem ser afetadas também por fatores exter-
nos a elas, porém com grandes impactos em relação a sua capacidade. A exigência dos 
consumidores no que diz respeito aos padrões de qualidade e desempenho do produto 
e a legislação antipoluição são exemplos de fatores que podem constituir uma barreira 
ao aumento da capacidade.
2.3 Planejamento e Controle de Capacidade
No Brasil, muitas organizações trabalham com até 50% da capacidade de 
seus equipamentos, sendo possível dobrar a capacidade de produção sem investimentos 
em novos equipamentos, apenas eliminando perdas e aumentando a eficiência dos equi-
pamentos existentes. Porém, a capacidade produtiva pode ser afetada pela demanda e 
as organizações precisam optar entre produzir sob demanda ou produzir e utilizar toda 
a capacidade produtiva, estocando produtos acabados.
O planejamento e controle da capacidade possuem como tarefa determinar a 
capacidade efetiva da unidade produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. 
Isso inclui decisões de como a operação deve reagir diante de flutuações na demanda.
A relação que existe entre a capacidade de produção e a demanda é influen-
ciada por vários requisitos, sendo eles:
• Custos: quando a organização possui seu nível de capacidade maior que 
sua demanda isso pode acarretar custos unitários mais altos.
• Qualidade: ao modificar as rotinas e contratar novos funcionários para 
produzir além da capacidade, a qualidade pode ser afetada.
• Velocidade: a provisão deliberada de capacidade excedente ou a forma-
ção de estoque pode melhorar a resposta às variações de demanda que possam even-
tualmente ocorrer.
36
• Receita: é possível evitar a perda de receita mantendo níveis de capacida-
de maiores que a demanda, garantindo assim o atendimento do programa de produção.
• Capital de giro: é possível garantir o atendimento da demanda produzin-
do para estocar; entretanto, a empresa precisa financiar esse estoque até o momento 
da venda.
• Confiabilidade: ao manter mais próxima a capacidade máxima de produ-
ção da demanda, menor é a confiabilidade, pois o risco de atraso nas entregas é maior.
• Flexibilidade: ao equilibrar a demanda e a capacidade de produção, maior 
a dificuldade em responder de forma rápida à reprogramação ou variações inesperadas 
de demanda.
Com o tempo, a demanda pode assumir quatro comportamentos caracterís-
ticos, sendo eles demanda média, demanda sazonal, tendência linear e tendência não 
linear, representadas na Figura 7.
FIGURA 7 - Comportamentos característicos de demanda
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
Quando observamos um comportamento de demanda média, algumas va-
riações são atribuídas a fatores aleatórios, mas que, independente disso, sempre gira em 
torno de um valor médio. Esse é um exemplo de uma característica de comportamento 
das commodities em mercados estáveis. 
Em um comportamento sazonal, a demanda apresenta ciclos de alta e baixa 
que se repetem, normalmente atribuída a fatores conhecidos. Um bom exemplo disso 
pode ser a época do ano ou períodos de festas ou feriados.
A tendência linear é um comportamento da demanda que apresenta va-
riações atribuídas a fatores aleatórios, mas que também irá girar em torno de um valor 
37
médio, porém esse valor será sempre crescente ou decrescente. Pode-se tomar como 
exemplo produtos de primeira necessidade em mercados em crescimento ou declínio. 
O comportamento de tendência não linear possui uma curva de cresci-
mento exponencial, em que a demanda apresenta variações atribuídas a fatores aleató-
rios. Exemplo disso são produtos de alta tecnologia em novos mercados, logo após seu 
lançamento.
É muito importante que a organização defina uma política de capacidade 
produtiva para obter um bom planejamento. Isso precisa estar atrelado à estratégia geral 
para que não ocorram divergências. As três políticas gerais de capacidade de produção são:
• Política de capacidade constante: nesse caso, os níveis da atividade 
produtiva são mantidos ignorando as flutuações de demanda, ocasionando-se estoques 
de produtos acabados. Além de necessitar de controle de custos de material estocado 
bastante rígido para não haver comprometimento do faturamento, esse é um tipo de 
política que não pode ser aplicado a organizações prestadoras de serviços.
• Política de acompanhamento de demanda: essa é uma política em 
que a capacidade de produção é ajustada conforme as flutuações de demanda. Uma 
organização que opera sob demanda precisa ter alta flexibilidade na produção para não 
comprometer os prazos de entrega.
• Política de gestão de demanda: nesse caso, a demanda é ajustada às 
disponibilidades da produção, sendo que a organização precisa ter um diferencial com-
petitivo muito elevado e um programa de intenso relacionamento com os clientes.
2.3.1 Métodos para Ajustar a Capacidade
O acompanhamento da demanda permite que a capacidade seja ajustada de 
acordo com a necessidade. Para isso, existem diferentes métodos que auxiliam nesse 
tipo de decisão.
O método mais rápido e conveniente para ajuste da capacidade é a varia-
ção do número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção. Isso 
pode ser possível por meio de horas extras e aproveitamento do tempo ocioso. Ao perce-
ber uma demanda mais alta do que a capacidade efetiva da empresa, o dia de trabalho 
pode ser estendido por meio de horas extras. O inverso acontece ao notar uma queda na 
demanda, sendo que o tempo de trabalho pode ser reduzido ou então aproveitado para 
atividades como limpeza e manutenção.
Outra forma de ajustar a capacidade é por meio do número de pessoas. A 
organização pode optar por contratar pessoal extra durante períodos de alta demanda, 
podendo dispensá-los caso haja queda. Esse tipo de método possui implicações de cus-
38
tos que precisam ser avaliadas antes de adotado. Os custos envolvem o recrutamento 
e dispensa de pessoal e possíveis indenizações,especialmente em países de legislação 
trabalhista menos modernos, como o caso do Brasil.
O uso de pessoal em tempo parcial também é um método para ajuste de 
capacidade. Esse método é muito utilizado em operações de serviços, como supermer-
cados e restaurantes, e também em fábricas, como forma de alocar pessoas ao turno da 
noite depois do dia normal de trabalho.
Outra forma de ajustar a capacidade é por meio da subcontratação, quan-
do em períodos de alta demanda, uma unidade produtiva adquire capacidade por meio 
da contratação de outras organizações. Esse método não requer investimentos em capa-
cidade, que causa ociosidade em épocas de baixa demanda. No entanto, subcontratação 
pode ser dispendiosa, pois o subcontratante também desejará ter margem de lucro no 
negócio e o Brasil possui grande dificuldade de estabelecimento das relações entre em-
presas contratantes e subcontratadas em razão de legislação retrógrada.
2.4 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade
Uma técnica muito utilizada na avaliação econômica das alternativas de ca-
pacidade é a análise do ponto de equilíbrio. Trata-se de uma análise que estabelece uma 
relação entre receitas, custos e volume de produção, com o objetivo de verificar se o 
comportamento dos custos e das receitas está de acordo com as alternativas de capa-
cidade produtiva.
Para iniciar a análise do ponto de equilíbrio, é preciso identificar: os custos 
fixos, que são aqueles que permanecem constantes independentemente da quantidade 
produzida; os custos variáveis, que são aqueles que variam de acordo com o volume 
de produção; e a receita, que está associada à produção e venda das unidades de pro-
duto ou serviço.
A identificação dos custos totais de produção é possível a partir da seguinte 
função:
CT = CF + q CVu
Sendo que:
CT = Custo total associado à produção de q unidades do produto.
CF = Custo fixo total.
CVu = Custo variável direto unitário (leva em conta apenas o custo direto 
sobre o produto).
A receita é identificada por meio da equação:
R = q PV
39
Sendo que:
PV = Preço de venda unitário.
O ponto de equilíbrio é caracterizado quando, ao valor q da produção total, 
exista a igualdade entre os custos totais e a receita total; sendo assim, o lucro é zero. O 
valor q pode ser encontrado ao igualar as equações apontadas anteriormente.
CT = CF + q CVu = R = q PV
Ou então:
CF = q (PV - CVu)
Sendo assim:
O ponto de equilíbrio será o valor encontrado para a quantidade produzida 
(q) que corresponde ao lucro zero.
A Figura 8 demonstra o comportamento dos custos fixos e variáveis em re-
lação à quantidade produzida, da receita em relação também à quantidade produzida e, 
por último, à identificação do ponto de equilíbrio.
FIGURA 8 - Relação entre os custos, a receita e o ponto de equilíbrio
Fonte: Adaptado de Moreira (2011).
40
Torna-se possível também identificar a quantidade de unidades que deve ser 
produzida para a garantia de um lucro desejado pela empresa, apenas acrescentando a 
variável lucro na equação, da seguinte forma:
Importante
Um exemplo de mudança na estratégia de produção
Uma empresa de brinquedos deseja aumentar significativamente seu lucro no período 
em que suas vendas são reduzidas. Sabendo que o valor dos brinquedos é um critério 
determinante para a compra e que os clientes não são tão exigentes em personalização, 
ao longo dos anos, a empresa elaborou uma estratégia de produção em série, com o 
intuito de melhor aproveitamento de seus recursos tangíveis e intangíveis, produzindo 
em grande escala. 
Consequentemente, consegue uma redução de preço, tornando o produto mais acessí-
vel às necessidades do consumidor, sem que reduza seu lucro. Passando esse período 
e se aproximando do dia das crianças, quando o mercado se torna mais competitivo, 
novas empresas se lançam no mercado com produtos exclusivos.
Com isso, a empresa nota um novo cenário e percebe que é preciso redefinir sua estra-
tégia para continuar no mercado. Diante dessa concorrência, objetivando maior visu-
alização de seus produtos e o encurtamento desse canal entre produto e consumidor, 
a empresa cria um novo posicionamento estratégico e investe no marketing com per-
sonagens conhecidos com o propósito de despertar o interesse das crianças pelos brin-
quedos, mesmo que ainda não sejam tão inovadores quanto dos concorrentes.
Resumo
Neste capítulo de planejamento da capacidade, você conheceu os diferentes 
conceitos da capacidade, com suas especificidades, ligações e diferentes utilidades. Es-
pera-se que você tenha entendido que a capacidade de produção é aquele nível máximo 
de atividade de valor agregado que acontece em determinado período de tempo que o 
processo pode realizar em condições normais de operação.
Além disso, você pôde conhecer os fatores que influenciam um estudo da 
capacidade, ou seja, as instalações, a composição dos produtos ou serviços, o projeto 
do processo, os fatores humanos, operacionais e externos. É importante lembrar que, 
para que se aumente a capacidade de uma unidade produtiva, é necessário alterar pelo 
menos um desses fatores, o que pode implicar maiores custos ou maiores tempos.
41
Foi possível perceber que o planejamento e controle da capacidade são es-
senciais para uma empresa que deseja obter os melhores resultados possíveis, e que 
existem diferentes métodos de se ajustar a capacidade para diferentes situações, sem-
pre levando em consideração a situação, o seu tempo de duração e também fatores 
externos, como a legislação do país que se analisa.
Por fim, você conheceu a avaliação econômica de alternativas de capacida-
de, por meio de uma ferramenta muito utilizada, que é a análise do ponto de equilíbrio, 
que estabelece relação entre receitas, custos e volume de produção. Tudo isso é neces-
sário para que se verifique se o comportamento dos custos e das receitas está de acordo 
com as alternativas de capacidade produtiva.
Atividades
1. Defina capacidade produtiva e cite suas quatro possíveis definições mais específicas.
2. O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento com capaci-
dade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois 
turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de 
produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Ocorrência Tempo parado
1 Mudança de cor (setup) 4,5 horas
2 Amostragens da qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manutenção preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas
Calcule a capacidade instalada, disponível e efetiva, o grau de disponibilidade e utiliza-
ção, e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana 
(adaptado de PEINADO; GRAEML, 2007).
3. Explique os cinco fatores que influenciam um estudo de capacidade.
4. Cite e explique os três possíveis métodos para ajustar a capacidade produtiva.
42
Anotações
5. Considerando que uma indústria apresenta custos fixos de R$ 500 mil e custo direto 
variável de R$ 75,00 por unidade produzida, sendo o preço médio de venda do produto 
R$ 100, calcule o ponto de equilíbrio e a produção necessária para que se obtenha lucro 
de R$ 80 mil.
43
LocALizAção industriAL E ArrAnjo Físico
Capítulo 3
44
Neste capítulo, abordaremos o estudo da localização industrial e do arranjo 
físico das organizações, que são estratégias de grande impacto na Administração da 
Produção e das Operações, especialmente a médio e longo prazo.
O estudo da localização, que está relacionado ao processo que decide os 
locais geográficos para as operações de uma empresa, é a escolha do melhor local para 
instalar uma base de operações, a partir da qual serão fabricados produtos ou prestados 
serviços. Decisões como localização das instalações industriais são de extrema