PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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Planejamento da 
Produção e Operações
Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2018
Hespanhol, Rafael Medeiros.
 Planejamento da Produção e Operações. / Rafael 
Medeiros Hespanhol, Patrícia de Freitas Pelozo. – Presidente 
Prudente: Unoeste – Universidade do Oeste Paulista, 2018.
 78 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 
 1. Administração de empresas. 2. Planejamento da 
produção. I. Pelozo, Patrícia de Freitas. II. Título.
CDD\22ª. ed.
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por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Planejamento da Produção e Operações
Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato 
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana
Ilustração e Arte: Aline Miyamura Takehana
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Edwiges Inácia de Lima
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H585p
Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Rafael Medeiros Hespanhol
Patrícia de Freitas Pelozo
Doutorando em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM); mestre em 
Transportes (2016) pela Universidade de Brasília (UnB); especialista em Avaliação do Ensino 
e Aprendizagem (2017) e em Tecnologias da Educação (2016) pela Universidade do Oeste 
Paulista (Unoeste); e bacharel em Administração (2010) pela Universidade Estadual Paulista 
(Unesp). É professor nos cursos de Graduação em Administração, Engenharia de Produção 
e diversos cursos de MBA e Especialização (presenciais e a distância) da Unoeste. Foi pro-
fessor nos cursos de graduação em Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) e Gestão 
Empresarial (presencial e a distância) da Faculdade de Tecnologia de Presidente Prudente 
(Fatec), entre 2016 e 2017. Foi analista de projetos, coordenador nacional da premiação de 
melhores projetos da Siemens Brasil e avaliador internacional de projetos de aeroportos da 
Siemens AG, entre 2010 e 2012; foi piloto comercial e instrutor de voo de avião, entre 2008 
e 2015. As áreas de pesquisa de interesse envolvem Sistemas Agroalimentares Diferenciados 
e Values-Based Supply Chains, Aprendizado de Máquina e Liberalismo.
Mestranda em Agronegócio e Desenvolvimento pela Universidade Estadual Paulista 
(Unesp); especialista em Gestão de Operações e da Qualidade (2017) pela Universidade 
do Oeste Paulista (Unoeste); e bacharel em Engenharia de Produção (2016) também 
pela Unoeste. Foi Analista de Controle de Qualidade na Fosferpet Indústria e Comércio 
de Ração LTDA, entre 2015 e 2016.
Sobre os autores
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
Previsão de demanda
1.1 Conceituando Previsão de Demanda ...........................................................................12
1.2 Níveis de Agregação da Previsão de Demanda .............................................................14
1.3 Métodos para Previsão de Demanda ...........................................................................15
1.3.1 Métodos Qualitativos ..............................................................................................16
1.3.2 Métodos Quantitativos ............................................................................................17
1.3.2.1 Métodos Casuais ..................................................................................................17
1.3.2.1.1 Método da Regressão Linear ..............................................................................17
1.3.2.2 Métodos de Análise de Séries Temporais ...............................................................24
1.3.2.2.1 Média Móvel Simples .........................................................................................24
1.3.2.2.2 Média Móvel Ponderada .....................................................................................25
Capítulo 2
Planejamento agregado da Produção (PaP) e Plano mestre de Produção (PmP)
2.1 Níveis de Planejamento ..............................................................................................30
2.2 Demanda Agregada ...................................................................................................31
2.3 Planejamento Agregado de Produção (PAP) .................................................................31
2.3.1 Estratégia de Acompanhamento da Demanda ...........................................................32
2.3.2 Estratégia para Modificar o Comportamento dos Clientes ...........................................33
2.3.3 Elaborando o Planejamento Agregado da Produção ...................................................34
2.4 Plano Mestre de Produção (PMP) ................................................................................36Capítulo 3
Programação e Controle da Produção nos diversos tiPos de sistemas Produtivos
3.1 Programação da Produção .........................................................................................42
3.2 Programação da Produção e Sistemas Produtivos ........................................................43
3.3 Produção Puxada x Produção Empurrada ....................................................................44
3.4 Administração de Estoques ........................................................................................45
3.4.1 Tamanho do Lote de Reposição ...............................................................................46
3.4.2 Estoques de Segurança .........................................................................................47
3.4.3 Modelo de Controle de Estoques ............................................................................48
3.5 Sequenciamento da Produção ..................................................................................50
3.6 Acompanhamento e Controle da Produção ................................................................50
Capítulo 4
FilosoFias da administração
4.1 Just in Time ............................................................................................................56
4.1.1 Princípios Básicos do Sistema JIT ...........................................................................58
4.1.2 Mudando do JIC para o JIT ....................................................................................59
4.1.3 Vantagens do Just in Time ....................................................................................60
4.2 Sistema Kanban ......................................................................................................60
4.2.1 Dimensionamento do Sistema Kanban ....................................................................63
4.2.2 Manufatura Enxuta e Sistema Kanban ....................................................................64
Capítulo 5
sistema mrP
5.1 Conceito de MRP .....................................................................................................68
5.2 Influências na Decisão de Compra dos Componentes .................................................70
5.3 Demanda Dependente e Demanda Independente ......................................................72
5.4 Setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) ................................................73
5.5 Problemas Relacionados ao Sistema MRP ..................................................................73
5.6 Planejamento de Recursos da Manufatura .................................................................73
Referências ..................................................................................................................76
9
Apresentação
A Administração da Produção e das Operações envolve uma série de deci-
sões que devem ser tomadas pelos gestores das organizações. Dessa forma, dividem-se 
essas decisões em diferentes níveis, sendo eles: estratégico, tático e operacional.
No nível estratégico, as decisões possuem um grande impacto de longo pra-
zo para a organização e necessitam da aprovação da alta gerência. Consideram-se como 
decisões de longo prazo os temas relacionados à localização das instalações, ao arranjo 
físico, ao projeto do produto e do processo e ao projeto e medida do trabalho.
As decisões do nível tático, normalmente, possuem alcance de médio prazo. 
Nesse caso, a aprovação não vem necessariamente da alta gerência, podendo adminis-
tradores de nível hierárquico médio na organização aprovar as decisões. Consideram-se 
como decisões de médio prazo a previsão da demanda, o planejamento agregado da 
produção e o plano mestre de produção.
No nível operacional, as decisões são consideradas como de curto prazo, que 
são aquelas tomadas no dia a dia da organização. Normalmente, esse tipo de decisão 
possui menor risco financeiro envolvido e pode ser aprovada por administradores em 
nível de supervisão. Consideram-se como decisões operacionais aquelas referentes ao 
planejamento, programação e controle da produção, o que envolve as filosofias da ad-
ministração e o sistema Manufacturing Resource Planning (MRP).
Neste livro, serão abordadas de forma mais profunda as decisões da admi-
nistração da produção e operações nos níveis táticos e operacionais, o que envolve as 
decisões de médio e curto prazo das organizações.
11
Previsão de demanda
Capítulo 1
12
Todos os tipos de organização envolvem alguma forma de planejamento, 
independentemente do seu porte. Existe uma ampla variedade de planejamento envol-
vendo assuntos diferentes, porém todo planejamento possui uma base em comum, que 
é o planejamento da demanda.
É muito importante que as organizações tenham abordagens eficazes em 
seu sistema de previsão, porque é uma parte integrante do planejamento dos negócios. 
Considera-se que a previsão de demanda futura é o primeiro passo do planejamento, 
sendo possível estimar a demanda por produtos ou serviços e recursos necessários para 
produzi-los.
A previsão é importante tanto para administração dos processos da organi-
zação quanto para a administração das cadeias de valor. Em relação aos processos da 
organização, as previsões são necessárias, pois projetam os diferentes processos em 
busca de identificar e lidar com os gargalos internos. Na cadeia de valor, a previsão co-
ordena os clientes e os fornecedores.
Introdução
1.1 Conceituando Previsão de Demanda
A previsão de demanda é utilizada para planejar a produção de bens e ser-
viços por meio de uma estimativa dos eventos futuros. Vejamos a definição a partir do 
ponto de vista de alguns autores conceituados. 
Importante
Albertin e Pontes (2016, p. 33) consideram que a “demanda é o desejo dos clientes para 
consumirem bens e serviços”.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 436) afirmam que “a previsão é um prognós-
tico de eventos futuros, usados para propósitos de planejamento”. 
Gaither e Frazier (2002, p. 54) dizem que: “As estimativas por demandas futuras referen-
tes a produtos e serviços, comumente chamadas previsões de demanda, são o ponto 
de partida para todas as outras previsões na Administração da Produção e Operações”.
Moreira (2011, p. 293) considera que “a previsão de demanda é um processo racional 
de busca de informações acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um con-
junto de itens”.
13
A previsão de demanda perpassa por várias áreas funcionais da organização. 
Geralmente, a previsão origina-se do marketing, com informações críticas para o pla-
nejamento dos negócios, planos e orçamentos, sendo uma fonte fundamental por estar 
mais próxima aos clientes externos. Os clientes internos da organização dependem de 
previsões para organizar e executar seus planos.
O departamento financeiro da organização utiliza-se da previsão de demanda 
para projetar fluxos de caixas e requisitos de capitais. A previsão de demanda antecipa as 
necessidades de contratação e treinamento, que é tarefa da área de recursos humanos. O 
departamento de produção necessita das informações advindas da previsão para planejar 
os níveis de materiais, mão de obra, cronogramas de produção e estoque de produtos.
Prever a demanda é uma tarefa complexa, pois apresenta variações de acor-
do com fatores incontroláveis, como o tempo. Porém, é preciso identificar padrões de 
comportamento das informações disponíveis. O comportamento da demanda no decor-
rer do tempo forma séries temporais, que podem diferenciadas como:
• Horizontal: em que a flutuação de dados ocorre em torno de uma média constante.
• Tendencial: ocorre o aumento ou a redução sistemática na média das 
séries ao longo do tempo.
• Sazonal: de acordo com uma hora do dia, da semana, mês ou estação, um 
padrão de aumento ou redução da demanda ocorre de forma repetida.
• Cíclico: ocorre de forma semelhante a sazonal; no entanto, o aumento ou 
redução gradual da demanda acontece porperíodos mais longos de tempo, podendo ser 
anos ou décadas, o que torna menos previsível.
• Aleatória: a variação ocorre de forma imprevisível.
FIGURA 1 - Padrões de comportamento da demanda ao longo do tempo
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
14
Existem métodos de previsão que auxiliam o gestor a encontrar qual a ten-
dência de comportamento da demanda que se encaixa ao negócio da organização. É 
necessário que a organização conheça quais são os fatores que influenciam a demanda 
e qual seu grau de influência. Alguns tipos de produtos possuem a demanda influenciada 
pelo clima, como as sorveterias. Outros produtos apresentam demanda mais constante, 
como os da alimentação básica.
Consideram-se como fatores importantes e que influenciam na demanda de 
produtos:
• Alterações meteorológicas.
• Alteração da política de impostos.
• Ações dos concorrentes (mudanças das características de preços e promo-
ções de vendas).
• Inflação.
• Conjuntura econômica do país.
• Nível de desemprego.
• Lançamento de produtos ou matérias-primas substitutas.
A primeira decisão que deve ser tomada em um estudo de previsão de de-
manda é o que deve ser previsto, ou seja, qual o nível de previsão de demanda que 
a organização irá adotar. Logo após, é preciso definir o método que será utilizado na 
previsão de demanda e finalizando com a escolha do software.
1.2 Níveis de Agregação da Previsão de Demanda
A previsão da demanda torna-se mais fácil quando a organização primeira-
mente divide seus produtos em grupos de serviços, realizando uma agregação de produ-
tos semelhantes e uma previsão de demanda total. A partir disso, torna-se possível fazer 
estimativas individuais para cada um dos bens ou serviços ofertados. 
Considera-se que ao tentar prever a demanda individual dos produtos, antes 
de prever a demanda total, a probabilidade de erro se torna muito maior. Portanto, as 
organizações costumam dividir a previsão de demanda em dois níveis:
1. Previsão por família de serviços ou produtos que possuem requisitos de 
demanda e processamento similares.
2. Previsão por produtos individuais, que são denominados de Stock-Keeping 
Unit (SKUs) ou unidade em estoque apropriada.
Diante desse processo, torna-se importante a seleção correta da unidade de 
medida para cada caso. Em vez de iniciar uma previsão de demanda com unidades de 
medida como reais, esse processo pode ser realizado levando em consideração unidades 
de serviço ou produto (SKU), ou a quantidade de pacotes que será entregue, ou serviços 
15
prestados. Ao identificar as estimativas de unidades, a organização pode transformá-las 
em receita.
1.3 Métodos para Previsão de Demanda
Acredita-se que os métodos de previsão de demanda podem ocorrer de for-
ma quantitativa e qualitativa.
• Métodos quantitativos: baseados em modelos matemáticos que levam 
em consideração dados históricos disponíveis. Esse método pode ser ainda dividido em: 
método casual, que considera dados históricos relacionados a campanhas promocio-
nais, situação econômica e ações da concorrência; e método de análise de séries 
temporais, que se utiliza da estatística com dados históricos do consumo para projetar 
o futuro da demanda e reconhecer tendências sazonais.
• Métodos qualitativos: baseiam-se em opiniões e experiências adminis-
trativas, dos gerentes e especialistas em previsão, e pesquisas e avaliações com os 
consumidores.
Para decidir qual método será utilizado, primeiro é necessário estabelecer o 
horizonte de tempo que se deseja prever. O quadro 1, a seguir, mostra as decisões mais 
comuns em relação ao método a ser utilizado, considerando o nível de agregação de 
produtos que a organização deseja utilizar na previsão da demanda.
QUADRO 1 - Decisões comuns nos métodos de previsão de demanda
Horizonte de tempo
Aplicação
Curto prazo
(0 a 3 meses)
Médio prazo
(3 meses a 2 anos)
Longo prazo 
(mais de 2 anos)
Nível de agregação • Produtos ou servi-ços individuais
• Grupos de produtos 
ou serviços
• Vendas totais
• Vendas totais
Método de previsão
• Casual
• Análise de séries 
temporais
• Qualitativos
• Casual
• Qualitativos
• Casual
• Avaliação
Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).
Além de decidir o horizonte de tempo que se deseja realizar a previsão, tam-
bém é necessário levar em consideração a disponibilidade de dados, tempo e recursos, 
pois existem métodos sofisticados, abrangendo modelos matemáticos, que necessitam 
de uma grande quantidade de informações.
A partir da utilização dos métodos quantitativos ou qualitativos, a previsão 
de demanda pode ser melhorada, chegando o mais próximo possível da realidade. Po-
rém, é importante ressaltar que a previsão raramente será perfeita, sendo necessário 
sempre atualizar os planos de acordo com a realidade apresentada.
16
FIGURA 2 - Aspectos da previsão de demanda
Fonte: Albertin e Pontes (2016, p. 35).
1.3.1 Métodos Qualitativos 
Os métodos qualitativos de previsão baseiam-se no julgamento e na experi-
ência de pessoas sobre os fatores que influenciam as vendas de produtos ou serviços e 
opiniões em relação a eventos futuros. 
Consideram-se como técnicas mais comuns de previsão de demanda por 
meio de métodos qualitativos:
• Opiniões do comitê executivo: executivos de vários departamentos da 
organização compõem um comitê com o objetivo de desenvolver em conjunto uma pre-
visão de demanda. Esse é um método de previsão comum que possui como vantagem 
a reunião de diversos talentos com visões distintas em relação ao assunto. Ao utilizar as 
opiniões do comitê executivo como método de previsão de demanda, é preciso tomar 
cuidado para que uma pessoa não exerça influência sobre o restante do grupo.
• Opiniões da equipe de vendas: a estimativa por meio das opiniões da 
equipe de vendas, geralmente, é realizada de forma regional, em que cada membro 
participante das vendas em determinada região deve opinar. Dessa forma, o gerente 
unifica as informações regionais e transforma-as em uma estimativa única. Esse método 
é muito utilizado por organizações que possuem equipe de vendas que trabalhe direta-
mente com o cliente e tenham um bom sistema de informação. Porém, é preciso tomar 
alguns cuidados, pois, normalmente, os vendedores costumam superestimar a demanda 
quando as vendas têm sido boas.
• Pesquisa com os consumidores: efetivamente, são os consumidores 
que determinam a demanda. Nesse caso, as estimativas são pesquisadas com consumi-
17
dores individuais com o objetivo de determinar a quantidade de produto que se pretende 
comprar em um período futuro. Esse método é muito utilizado por organizações que 
possuem pequena quantidade de consumidores. Quando a quantidade de consumidores 
de determinado produto for muito grande, é possível realizar a pesquisa por meio de 
amostragens.
• Técnica Delphi: nessa técnica é reunido um grupo de pessoas especia-
listas, formando um comitê, em que existem regras predeterminadas para opinar sobre 
determinado assunto, obtendo assim um consenso. O desenvolvimento desse método 
acontece de forma anônima, em que um coordenador envia perguntas para os espe-
cialistas que compõem o comitê, que não sabem da participação dos outros. No final, o 
coordenador resume estatisticamente as respostas obtidas e faz argumentos para elas. 
Esse resumo integra um relatório final, que é enviado novamente ao grupo de especia-
listas para uma nova etapa de questões, sendo que os participantes podem modificar 
as respostas que deram anteriormente. As rodadas continuam até que os especialistas 
entrem em um consenso. O método é utilizado, normalmente, para previsões de longo 
prazo, em que exista escassez de dados históricos.
1.3.2 Métodos Quantitativos
Considera-se que os métodos quantitativos podem ser divididos em métodos 
casuais e métodos de análise de séries temporais.
1.3.2.1 Métodos Casuais
Nos métodos casuais, a realização da previsão é feita a partir de uma ou 
mais variáveis externas ou internas à organização, que são denominadas de variáveiscasuais. São métodos utilizados quando há disponibilidade de dados históricos, tendo 
como principal premissa a suposição de que variáveis que influenciaram no passado, 
continuarão influenciando no futuro.
Para determinar quais as variáveis que devem ser consideradas na previsão 
de demanda por meio de métodos casuais, é preciso entender a ligação lógica da variá-
vel com a demanda, sendo possível obter uma projeção para um produto ou família de 
produtos.
1.3.2.1.1 Método da Regressão Linear
O método casual mais popular é a regressão linear, que se baseia no modelo 
dos mínimos quadrados. Esse é um método utilizado para fazer previsões de demanda 
de longo prazo.
18
Você Sabia
O método dos mínimos quadrados é uma técnica de otimização matemática utiliza-
da para identificar a relação entre um conjunto de dados, de tal forma que minimize a 
soma dos quadrados das diferenças entre os valores observados.
A regressão linear é um método em que uma variável dependente relaciona-
-se a uma ou mais variáveis independentes (casuais). Na regressão linear simples, é 
possível identificar a relação entre uma variável dependente e uma independente, sendo 
que na regressão linear múltipla há mais de uma variável independente. 
A variável dependente é aquela a qual se deseja prever, por exemplo, como 
uma fábrica de arroz deseja prever a demanda por arroz integral. A variável dependente 
será a venda de arroz integral que a organização deseja prever.
As variáveis independentes ou casuais são aquelas que de certa forma afe-
tam as variáveis dependentes, como o tempo ou gastos com propagandas. As variáveis 
independentes causam efeitos ou variações nos resultados observados no passado.
Sendo assim, em uma regressão simples, tem-se a seguinte representação 
simbólica:
Y = a + b(X)
Em que:
Y = variável dependente
X = variável independente ou casual
a = interseção da linha no eixo Y
b = inclinação da linha
A regressão linear simples é representada graficamente por uma reta, como 
mostra a figura 3, que indica que a variável dependente é função apenas de uma variável 
independente. A linha minimiza o quadrado das diferenças com os dados reais.
19
FIGURA 3 - Técnica de regressão linear
Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).
A análise da regressão linear tem o objetivo de determinar valores para a e 
b de tal forma que minimize a soma dos quadrados dos desvios dos dados em relação 
à linha. Existe uma série de programas de computadores que realizam esse trabalho, 
sendo que para valores de Y e X, o programa calcula os valores de a e b.
• O valor a é a ordenada correspondente a X=0
• O valor b, também conhecido como coeficiente angular da reta, é a tan-
gente formada pelo eixo X.
FIGURA 4 - Representação geográfica da regressão linear
Fonte: Adaptado de Moreira (2011).
20
Para efetuar a regressão linear de um conjunto de dados correspondentes 
(X,Y), é preciso traçar a reta que mais se aproxime dos pontos determinados no plano 
pelos valores X e Y.
De forma geral, o quadro 2 traz algumas fórmulas utilizadas para o cálculo 
manual da regressão linear.
QUADRO 2 – Cálculo manual da regressão linear
x = valores passados de variáveis independentes.
y = valores passados de variáveis dependentes.
n = número de observações.
a = intercepto do eixo vertical.
b = inclinação da linha de regressão.
ȳ = valor médio da variável dependente.
Y = valores de y que se situam na linha de tendências.
X = valores de x que se situam na linha de tendências.
r = coeficiente de correlação.
r2 = coeficiente de determinação.
 
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002).
Exemplo: supondo que uma loja de sapatos tenha tido os seguintes resulta-
dos para o primeiro semestre de 2017 e deseja prever os próximos meses do ano:
Mês Vendas (unidades)
1 500
2 512
3 530
4 548
5 552
6 560
Resolução: para calcularmos os valores de a e b, conforme as equações 
demonstradas no quadro 2, torna-se necessário determinar os valores de y, x, x2 e xy.
Dessa forma, vamos construir o seguinte quadro:
21
Vendas mensais (y) Período de tempo (x) x2 xy
500 1 1 500
512 2 4 1024
530 3 9 1590
548 4 16 2192
552 5 25 2760
560 6 36 3360
Σy = 3202 Σx = 21 Σx2 = 91 Σxy = 11426
Após identificar os valores de a e b, pode-se então utilizar a equação de re-
gressão linear para prever as vendas dos meses 7 e 8.
Y = a + bX = 489,866 + 12,514X 
Y = 489,866 + 12,514(7) = 489,866 + 87,598 = 577,464 ≅ 577 unidades 
Y= 489,866 + 12,514(8) = 489,866 + 100,112 ≅ 590 unidades 
Após calcular a previsão da demanda futura, é preciso analisar se as variá-
veis Y e X, ou seja, dependente e independente, possuem relação forte. O coeficiente 
de correlação (r) determina a força da relação entre as variáveis e a direção da reta no 
gráfico.
Dessa forma, vejamos como devemos interpretar o coeficiente de correlação 
segundo Gaither e Frazier (2002).
-1 Uma relação negativa perfeita entre as variáveis. Conforme y cresce, x desce
+1 Uma relação positiva perfeita entre as variáveis. Conforme y cresce, x cresce
0 Não existe relação nenhuma entre y e x
+0,3 Relação positiva fraca
+0,9 Reação positiva forte
-0,3 Relação negativa fraca
-0,9 Relação negativa forte
Ainda no exemplo da loja de sapatos, para encontrar o coeficiente de corre-
lação (r), é preciso identificar mais uma variável: Σy2.
22
Vendas mensais 
(y)
Período de tempo 
(x)
x2 xy y2
500 1 1 500 250000
512 2 4 1024 262144
530 3 9 1590 280900
548 4 16 2192 300304
552 5 25 2760 304704
560 6 36 3360 313600
Σy = 3202 Σx = 21 Σx2 = 91 Σxy = 11426 Σy2 = 1711652
Dessa forma, temos que:
Ou seja, existe uma relação positiva forte entre o tempo (X) e as vendas (Y).
Exemplo 2: uma loja especializada em chocolate quente deseja prever a 
demanda para as duas últimas semanas do mês de janeiro, levando em consideração a 
previsão do tempo e os dados históricos.
Período Temperatura média Vendas (unidades)
Primeira semana de dezembro 32°C 54
Segunda semana de dezembro 35°C 46
Terceira semana de dezembro 30°C 65
Quarta semana de dezembro 34°C 48
Primeira semana de janeiro 29°C 69
Segunda semana de janeiro 26°C 78
23
Vendas mensais 
(y)
Temperatura média 
(x)
x2 xy y2
54 32 1024 1728 2916
46 35 1225 1610 2116
65 30 900 1950 4225
48 34 1156 1632 2304
69 29 841 2001 4761
79 26 676 2054 6241
Σy = 361 Σx = 186 Σx2 = 5822 Σxy = 10975 Σy2 = 22563
Resolução:
Considerando que a previsão de temperatura para as duas últimas semanas 
do mês de janeiro serão 31°C e 36°C, vamos identificar qual a previsão de demanda para 
essas duas semanas e apresentar o gráfico da regressão linear.
Y = 179,738 – 3,857 (31) = 60,171 ≅ 60
Y = 179,738 – 3,857 (36) = 40,886 ≅ 41
24
FIGURA 5 – Previsão da demanda para última quinzena de janeiro
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
Ou seja, existe uma relação negativa forte entre a temperatura (X) e as ven-
das (Y). Quanto maior a temperatura, menores são as vendas da loja.
1.3.2.2 Métodos de Análise de Séries Temporais
Os métodos de análise de séries temporais partem da premissa de que o 
padrão de ocorrência passado da variável dependente será contínuo no futuro. Nesse 
caso, são utilizados dados históricos apenas referentes à variável dependente com o ob-
jetivo de gerar um padrão histórico e criar um modelo para replicá-lo. Para isso, torna-se 
necessário o conhecimento de valores históricos da demanda.
1.3.2.2.1 Média Móvel Simples 
A média móvel simples é um método utilizado para previsão de curto prazo, 
em que se entende que as vendas serão iguais à média das demandas históricas conhe-
cidas em um determinado intervalo de tempo, podendo ser representada pela seguinte 
equação:
Em que:
X̂t = demanda prevista para o período t
Xt-1 = valor real obtido no período anterior a t
n = número de períodos
25
Exemplo: uma loja de calçados registrou o número de sapatos vendidos no 
período de janeiro até junho e deseja prever qual será a demanda para julho. Para isso, 
o cálculo será feito levando em consideração a princípioos últimos três períodos e depois 
os últimos seis períodos.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
500 512 530 548 552 560
Resolução:
Para n = 3
Para n = 6
1.3.2.2.2 Média Móvel Ponderada
Nesse modelo, calcula-se a média ponderada das demandas históricas, po-
rém atribuindo peso maior para os dados mais recentes e pesos menores para os dados 
mais antigos. Dessa forma, utiliza-se a seguinte equação:
Em que:
Ci = Peso dado ao valor real 
Exemplo: ainda considerando o exemplo da loja de calçados, vamos calcu-
lar a previsão de demanda para o mês de julho levando em consideração n=6.
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Vendas 500 512 530 548 552 560
Pesos Ci 0,1 0,3 0,6 1 1,2 3
26
Resolução:
Portanto, a loja de calçados do nosso exemplo tem como previsão a venda 
de aproximadamente 569 unidades em julho.
Resumo
Como vimos neste capítulo, a previsão de demanda auxilia no processo de 
planejamento da produção de bens e serviços, estimando eventos futuros e demonstran-
do possíveis desejos dos clientes em consumir tais bens e serviços.
Existem alguns níveis nos quais podem ser realizadas previsões de demanda, 
sendo os principais: a previsão por família de serviços ou produtos que possuem carac-
terísticas similares; e a previsão por produtos individuais.
Foram abordados também dois métodos fundamentais de previsão de de-
manda. O primeiro envolve formas qualitativas de prever a demanda, que se baseiam 
em opiniões e experiências administrativas, dos gerentes e especialistas em previsão, e 
pesquisas e avaliações com os consumidores. O segundo são formas quantitativas, que 
utilizam modelos matemáticos e levam em consideração dados históricos disponíveis. 
Há várias técnicas que estão inseridas no método quantitativo de prever a 
demanda. O método de regressão linear relaciona uma variável dependente a variáveis 
casuais. O método de análise de séries temporais parte da premissa de que o padrão de 
ocorrência passado da variável dependente será contínuo no futuro, sendo possível ge-
rar um padrão histórico e criar um modelo para replicá-lo. Na média móvel simples, que 
também é um método quantitativo, entende-se que as vendas serão iguais à média das 
demandas históricas conhecidas em um determinado intervalo de tempo. Já no método 
de média móvel ponderada, calcula-se a média ponderada das demandas históricas, 
porém atribuindo peso maior para os dados mais recentes, e pesos menores para os 
dados mais antigos. 
27
Atividades
1. Explique a importância da previsão de demanda para os diversos departamentos de 
uma organização.
2. Explique por que a previsão de demanda deve ser dividida em diferentes níveis e cite 
quais são esses níveis.
3. Explique os dois possíveis métodos para previsão de demanda.
4. Uma loja de roupas deseja prever a demanda para o mês de dezembro. Para isso, a 
empresa levará em consideração dados históricos que demonstram como as vendas se 
comportaram naquele mesmo mês, nos últimos cinco anos.
Vendas (em unidades) nos últimos cinco anos:
2012 2013 2014 2015 2016
680 710 699 720 742
2012 2013 2014 2015 2016
0.8 0.9 1 1.2 1.4
Para prever a demanda para dezembro de 2017, a loja optou por realizar uma previsão de 
demanda quantitativa, usando a técnica de média simples ponderada, com os seguintes 
pesos:
Calcule a previsão de demanda das vendas no ano de 2017.
5. Explique como uma empresa pode prever a demanda por meio da utilização da técnica 
Delphi.
28
Anotações
29
Planejamento agregado da Produção (PaP) e Plano mestre de Produção (PmP)
Capítulo 2
30
Neste capítulo, trataremos de como pode ser realizado o Planejamento Agre-
gado da Produção (PAP) nas organizações. Para isso, é preciso entender primeiro como 
se dá a demanda agregada. Logo após, abordaremos as estratégias de acompanhamen-
to de demanda e de tentativa de mudança de comportamento dos clientes.
Além de demonstrar como se elabora o PAP, que deve seguir etapas espe-
cíficas para alcançar o sucesso, também será abordado no capítulo o Plano Mestre de 
Produção (PMP), o qual possui a função de desmembrar o planejamento agregado em 
planos de curto prazo, envolvendo a programação e a execução do que foi planejado.
Introdução
2.1 Níveis de Planejamento
As organizações precisam planejar suas atividades. Mas essa não é uma 
tarefa fácil, pois o planejamento deve ser realizado em diferentes horizontes de tempo. 
Dessa forma, existem três níveis distintos em que o planejamento deve ser realizado, 
sendo eles: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
FIGURA 6 - Níveis de planejamento
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
31
2.2 Demanda Agregada
Existem organizações que oferecem para o mercado um elevado mix de pro-
dutos. Quando isso acontece, torna-se mais difícil prever a demanda por cada um deles, 
sendo necessário “agregar” os modelos de produtos em famílias básicas que represen-
tem produtos com características mais semelhantes. A demanda agregada é o nome 
dado para a demanda prevista para as famílias básicas de produtos.
Porém, para agregar produtos em uma mesma família, existem critérios que 
precisam ser estabelecidos, de acordo com as exigências e as características do produto.
Exemplo:
Considere uma fábrica produtora de fogões, esses produtos podem ser agre-
gados de acordo com a quantidade de bocas, que é uma característica decisiva para a 
tomada de decisão de compra do consumidor. Assim, fogões de seis bocas farão parte 
de uma família, os de cinco bocas farão parte de outra família e os fogões de quatro 
bocas de outra.
Esses critérios irão variar de acordo com a organização e o produto produzi-
do por ela, sendo que se trata de uma decisão importante, a qual influenciará no plane-
jamento agregado de produção.
2.3 Planejamento Agregado de Produção (PAP)
O planejamento agregado de produção é derivado da demanda agregada. A 
demanda agregada fornece informações para o desenvolvimento do plano de produção 
para um período de médio prazo.
Martins e Laugeni (1999) definem planejamento agregado de produção como 
um planejamento que tem o objetivo de equilibrar os recursos produtivos da empresa, a 
médio prazo, com a demanda agregada.
Moreira (2011) considera que o planejamento agregado consiste no proces-
so de balancear a produção com a demanda projetada para um horizonte de tempo de 
médio prazo.
Considera-se que o planejamento agregado é de nível tático na organização, 
especificando a produção mensal de produtos ou família de produtos. 
Em muitos casos, a demanda não se comporta de forma linear em todos os 
meses do ano. A figura 7 demonstra um exemplo de demanda mensal, porém o plane-
jamento agregado define a produção de forma linear, que atenderá a demanda sazonal.
32
FIGURA 7 - Exemplo de demanda mensal
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
A finalidade do planejamento agregado é definir antecipadamente como a 
demanda, que pode ter característica sazonal, será atendida com uma produção contínua. 
Dessa forma, o objetivo é balancear a produção e a demanda com o menor custo possível.
Existe uma série de decisões que podem auxiliar na adequação do planeja-
mento agregado com a demanda, sendo as principais: 
• Estocar produtos em períodos de baixa demanda e vendê-los nos períodos 
de alta demanda.
• Estabelecer que o período de férias dos funcionários seja durante a baixa 
demanda.
• Trabalhar em regime de horas extras em período de alta demanda.
• Adicionar um novo turno nos períodos de maior demanda.
• Subcontratar a fabricação de determinado produto em outras fábricas.
• Negociar a entrega para alguns clientes.
No próximo tópico, serão apresentadas algumas estratégias de atuação para 
atendimento da demanda.
2.3.1 Estratégia de Acompanhamento da Demanda
Fazer com que a produção acompanhe a demanda é uma das formas de 
atendê-la. Nesse caso, nos meses em que a demanda é maior, a produção é mais alta; 
em contrapartida, nos meses de baixa demanda, a produção deve ser reduzida; sendo 
assim, uma estratégiade acompanhamento da demanda.
A figura 8 demonstra um exemplo de planejamento de produção que busca 
o acompanhamento da demanda.
33
FIGURA 8 - Exemplo de planejamento de produção que busca o acompanhamento da demanda
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
As principais formas de alterar o volume de produção mensal para que seja 
possível acompanhar a demanda são:
• Admissão e demissão de funcionários: recrutamento ou demissão de 
colaboradores de acordo com as necessidades de mão de obra.
• Utilização de horas extras: para compensar as necessidades nos perío-
dos de aumento de demanda, o setor produtivo passa a trabalhar horas extras.
• Subcontratação de produção: contratação de terceiros para a fabrica-
ção das unidades a mais, no período de aumento de demanda.
2.3.2 Estratégia para Modificar o Comportamento dos Clientes
Outra forma de gestão da produção baseada na demanda é buscar o nive-
lamento da demanda, sendo que para isso é preciso incentivar as vendas nos meses de 
baixa demanda.
Nesse caso, a organização mantém a capacidade produtiva aproximadamente 
constante, como demonstrado na figura 9 e formula estratégias para nivelar a demanda.
34
FIGURA 9 - Exemplo de planejamento da produção para nivelamento da demanda
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
As estratégias que podem ser adotadas pela organização com o objetivo de 
nivelar a demanda são: 
• Formação de estoques regulares: para atender os clientes no período 
de alta demanda. 
• Alteração do preço e promoções de venda: a alteração de preço pode 
ocorrer de modo que aumente o preço para haver queda na demanda e diminuir o preço 
para o crescimento da demanda. A promoção deve acontecer quando houver excesso de 
recursos produtivos e necessidade de aumento da demanda.
• Atraso da entrega ou antecipação da entrega: a empresa pode optar 
por atrasar ou antecipar o pedido do cliente até que haja o equilíbrio dos recursos.
2.3.3 Elaborando o Planejamento Agregado da Produção
O planejamento agregado da produção envolve então as seguintes etapas:
1. Agrupar os produtos em famílias.
2. Estabelecer o horizonte de tempo.
3. Determinar a previsão de demanda para o período estabelecido.
4. Determinar a estratégia que será utilizada (acompanhamento da demanda 
ou tentativa de mudança do comportamento da demanda).
5. Definir as políticas de produção e estoques.
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível.
7. Desenvolver planos de produção alternativos.
8. Analisar a capacidade produtiva.
9. Escolher o melhor plano.
35
Exemplo da elaboração do planejamento agregado com produção em ritmo constante:
Variáveis:
(EI)n Estoque inicial no período n 
(EF)n Estoque final no período n 
(P)n Produção no período n
(DA) Demanda acumulada no período planejado
Teremos então: 
(EI)n + (P)n - (DA) = (EF)n
Para determinar a quantidade a ser produzida, basta isolar a variável (P)n, da seguinte 
forma:
(P)n = (EF)n - (EI)n + (DA)
Supondo que a previsão de demanda para o período seja a seguinte:
Período (semanas) Demanda prevista
1 258
2 265
3 275
4 290
Demanda acumulada 1088
Supondo que a empresa tenha um estoque inicial de 30 unidades e deseja, por seguran-
ça, terminar o período com estoque de 50 unidades. Teremos então:
(P)n = (EF)n - (EI)n + (DA)
(P)n = 50 - 30 + 1088
(P)n = 1108
Como o número de período é 4 e a produção em ritmo constante, tem-se então:
(P)1 = (P)2 = (P)3 = (P)4 = = 277 
Período 
(semanas)
Demanda 
prevista
Planejamento 
de produção
Estoques no 
final do período
0 - - 30
1 258 277 49
2 265 277 61
3 275 277 63
4 290 277 50
36
Exemplo da elaboração do planejamento agregado com produção em ritmo de acom-
panhamento da demanda:
Período (semanas) Demanda prevista
(%) correspondente à 
demanda acumula
1 350 30%
2 290 25%
3 275 24%
4 250 21%
Demanda acumulada 1165 100%
Supondo que o estoque inicial seja de 30 unidades e a empresa deseja, por segurança, 
ter um estoque final de 50 unidades, então:
(P)n = (EF)n - (EI)n + (DA)
(P)n = 50 - 30 + 1165
(P)n = 1185
Como o número de período é 4 e a produção em ritmo de acompanhamento da deman-
da, tem-se então:
(P)1 = 1185 * 0,3 ≅ 356 unidades
(P)2 = 1185 * 0,25 ≅ 296 unidades
(P)3 = 1185 * 0,24 ≅ 284 unidades
(P)4 = 1185 * 0,21 ≅ 249 unidades 
Período 
(semanas)
Demanda 
prevista
Planejamento 
de produção
Estoques no 
final do período
0 - - 30
1 350 356 36
2 290 296 42
3 275 284 51
4 250 249 50
2.4 Plano Mestre de Produção (PMP)
Gerenciar o plano mestre de produção é uma função que tem evoluído no 
decorrer dos anos. O que era considerado antes como uma atividade simples, passou 
a possuir elevada complexidade, sendo responsável pela coordenação das vendas e da 
produção e transposição dos planos de médio prazo da companhia, em detalhadas de-
cisões de curto prazo.
A lógica de geração do PMP é resultado de forte interação entre os módulos 
estratégicos dentro da estrutura típica dos Sistemas de Gestão Empresarial (do inglês 
37
Enterprise Resource Planning - ERP). Os dados de entrada do PMP derivam de atividades 
de gestão da demanda e do planejamento agregado da produção.
Com o planejamento agregado de produção definindo as estratégias de mé-
dio prazo para as famílias de produtos, o papel do PMP é desmembrar o planejamento 
agregado em planos específicos de curto prazo, direcionando as etapas de programação 
e execução das atividades operacionais da empresa. No PMP, o planejamento da produ-
ção não acontece mais por famílias, mas sim por produtos.
No PMP, o horizonte de tempo estabelecido pode ser menor, chegando a 
ser planejado da produção para a semana ou para o mês, variando de acordo com as 
necessidades da organização. Nesse caso, além da previsão de demanda, também pode 
ser levada em consideração a carteira confirmada de pedidos de clientes, necessidades 
de estoques de segurança e demanda de armazéns de distribuição. O PMP define a ne-
cessidade de produtos acabados para cada período analisado.
Esse planejamento acontece por meio de um processo de tentativa e erro, 
sendo que a partir de um plano inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos 
para execução. Caso ocorram problemas, o plano deve ser refeito, ou se ele for autoriza-
do, é colocado em prática de acordo com o programado. A figura 10 demonstra a visão 
geral do plano mestre de produção.
FIGURA 10 - Visão geral do Plano Mestre de Produção
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
38
O planejamento mestre da produção é executado em toda empresa, mesmo 
que de uma forma implícita, considerando que é preciso tomar a decisão de quando será 
produzido. 
A elaboração do PMP envolve todas as áreas que possuem contato com a 
manufatura. São realizadas reuniões para a definição tática das operações nas próximas 
semanas, sendo que a determinação dos intervalos de tempo que irão compor o PMP 
está associada à velocidade de fabricação dos produtos inclusos no plano. Processos 
com lead time muito alto podem demandar intervalos de meses. O plano mestre de 
produção direciona a programação da produção para atender aos pedidos dos clientes. 
Lead time: a tradução literal é tempo de espera. Pode ser compreendido como o tempo 
entre o início da atividade (pedido) até a conclusão (chegada do produto ao cliente).
Portanto, para a definição do PMP, torna-se necessário levar em considera-
ção os seguintes aspectos:
• Estoques disponíveis de produtos finais.
• Pedidos firmes já em carteira.
• Lead time de produção.
• Política de determinação dos lotes de produção.
A elaboração do PMP envolve tabelas com dados detalhados referentes à(ao):
• Período.
• Item a ser produzido.
• Demanda prevista.
• Recebimento programado.
• Estoques em mãos.
• Estoques projetados.
• Estoques de segurança.
• Necessidade líquida.
Resumo
Neste capítulo, aprendemos que a demanda prevista para as famílias básicas 
de produtos é denominado de demanda agregada. Porém, para agregar produtos em uma 
mesma família, existem alguns critériosque dependem das características do produto. 
39
A partir da demanda agregada, torna-se possível realizar o planejamento agre-
gado de produção, que tem o objetivo de equilibrar os recursos produtivos da empresa a 
médio prazo.
Existem duas principais estratégias que a organização pode adotar para aten-
der sua demanda. A primeira refere-se à estratégia de acompanhamento da demanda, que 
se trata de fazer com que a produção acompanhe a demanda como forma de atendê-la. 
A segunda trata-se da tentativa de mudança de comportamento dos clientes, buscando o 
nivelamento da demanda a partir do incentivo das vendas.
A elaboração do planejamento agregado da produção envolve etapas como: 
agrupar os produtos em família, estabelecer o horizonte de tempo, determinar a previsão 
de demanda para o período estabelecido, determinar a estratégia que será utilizada, definir 
as políticas de produção e estoques, determinar os custos de cada alternativa de produção 
disponível, desenvolver planos de produção alternativos, analisar a capacidade produtiva e 
escolher o melhor plano.
Atividades
1. O que pode ser feito por organizações que oferecem um elevado mix de produtos para 
o mercado e deseja prever a demanda? 
2. Explique as possíveis estratégias adotadas por organizações que fazem sua gestão 
da produção baseada na demanda e buscam seu nivelamento por meio da tentativa de 
mudança de comportamento dos clientes.
3. Para elaborar o planejamento agregado com produção em ritmo constante, uma em-
presa leva em consideração a previsão de demanda para os próximos cincos dias.
Período (dias) Demanda prevista
1 52
2 50
3 65
4 72
5 56
Demanda acumulada 295
A empresa possui um estoque inicial de 10 unidades e deseja terminar o quinto dia com 
o estoque de 5 unidades. Determine a quantidade que deve ser produzida para atender 
a demanda.
40
4. Explique a diferença entre o Planejamento Agregado de Produção (PAP) e o Plano 
Mestre de Produção (PMP).
5. Explique os possíveis impactos das alterações repentinas do PMP.
Anotações
41
Programação e Controle da Produção nos diversos tiPos de sistemas Produtivos
Capítulo 3
42
Neste capítulo, estudaremos a programação e o controle da produção nos 
diferentes tipos de sistemas produtivos. Inicialmente, veremos o papel da programação 
da produção, abordando suas principais atividades em sistemas produtivos diversos.
Entenderemos também a diferença entre a produção puxada e a produção 
empurrada, a administração de estoques dentro das organizações, o que inclui a deter-
minação do tamanho do lote de reposição e os modelos de controle de estoques.
Para finalizar, estudaremos como é a realização do acompanhamento e con-
trole da produção e seu sequenciamento.
Introdução
3.1 Programação da Produção
Com o planejamento agregado e o plano mestre de produção definidos, o 
próximo passo é programar a produção. Com base no PMP, a programação deve definir 
quanto e quando comprar cada item necessário para a composição final do produto.
O papel da programação da produção é sequenciar a ordem de produtos que 
serão produzidos, buscando minimizar o lead time e os estoques do sistema.
As principais atividades desenvolvidas pelos responsáveis em programar a 
produção são:
• Administração de estoques: planejar e controlar os estoques de itens 
comprados, fabricados e montados. A partir disso, definir os tamanhos, os lotes e os 
estoques de segurança.
• Sequenciamento da produção: gerar um programa de produção com o 
objetivo de fabricar os produtos com os recursos disponíveis, com boa qualidade e baixo 
custo.
• Emissão e liberação de ordens de produção: expedir a documentação 
necessária para o início das operações e liberá-la quando os recursos estiverem dispo-
níveis.
43
FIGURA 11 - Etapas para chegar à programação da produção
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
3.2 Programação da Produção e Sistemas Produtivos
A programação da produção depende do tipo de sistema produtivo adotado 
pela organização.
Atenção
Relembrando os tipos de sistemas produtivos
No sistema de produção contínua, os produtos são fabricados em uma sequência li-
near, fluindo de um posto de trabalho até o outro numa sequência prevista. Nesse caso, 
um determinado produto é fabricado por um longo período sem qualquer tipo de modi-
ficação, possuindo assim um ritmo de produção acelerado, em que é preciso balancear 
as etapas mais lentas para que não diminuam a velocidade do processo como um todo.
Em um sistema de produção intermitente ou por lote, é fabricado um tipo de pro-
duto de cada vez e em quantidade limitada, o que é chamado de lote de produção. Ge-
ralmente, é estabelecida uma previsão de venda para determinado período e cada lote 
é dimensionado para atender a essa venda, e ao término da fabricação do lote de um 
produto, inicia-se um próximo. 
Em um sistema de produção por projetos ou encomendas, a organização só irá pla-
nejar e produzir o produto após o pedido ou contrato com o cliente. Primeiro, a empresa 
oferece o produto/serviço ao mercado, para então receber o pedido e se preparar para 
produzi-lo. Nesse tipo de sistema produtivo, é necessário um orçamento preliminar ou 
cotação, para concorrência pública ou privada, sempre com o objetivo de atender às 
necessidades do cliente. 
44
Em um sistema de produção contínua, como a demanda é concentrada em 
grandes volumes e pequena variedade de produtos, a programação da produção acon-
tece diretamente para o produto acabado, geralmente em lotes únicos, em que o foco 
principal é em administrar os estoques de produtos acabados.
Em sistemas produtivos por lotes existe uma maior variedade de produtos 
acabados, sendo que a concorrência por espaço no sistema produtivo e por recursos são 
maiores. Nesse caso, muitas vezes a programação da produção necessita desmembrar 
o produto acabado em componentes, gerando ordens de produção sequenciadas para 
garantir a fluidez do processo.
A programação em sistemas de produção sob encomenda não possui o foco 
na administração de materiais, e sim na capacidade produtiva. Devido ao alto grau de 
exclusividade existente na produção do produto nesse sistema produtivo, a programação 
planeja a rotina de operações padrão para cada posto de trabalho.
QUADRO 3 – Tipos de sistemas produtivos
Produção contínua Produção por lotes Produção sob encomenda
ALTO
BAIXO
BAIXO
Volume de produção
Variedade de produtos
Detalhamento da programação
BAIXO
ALTO
ALTO
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
3.3 Produção Puxada x Produção Empurrada
Outro ponto importante no momento de realizar a programação da produ-
ção, que também será influenciado pelo tipo de sistema produtivo adotado pela organi-
zação, é a diferença entre a produção puxada e a produção empurrada.
Em um sistema em que a produção é puxada, são verificadas as necessi-
dades de materiais e calculadas de acordo com a previsão de demanda, e os recursos 
devem ficar à disposição dos postos de trabalho conforme a necessidade.
Exemplo: quando um cliente vai ao supermercado e realiza a compra de um 
produto, o supermercado repassa a informação de baixa no estoque para o fabricante 
do produto. Após a informação vinda do supermercado, a fábrica autoriza a produção do 
produto selecionado pelo supermercado. Assim, a produção é puxada pela necessidade 
do consumidor. Essa regra do sistema de produção puxada está relacionada aos concei-
tos da filosofia Just in time de manufatura enxuta.
No sistema de produção empurrada, obtém-se a programação da produção 
a partir da inclusão da demanda dos produtos no plano mestre de produção, que gera 
45
a necessidade de produtos acabados. Dessa forma, a necessidade de materiais será 
advinda também do PMP.
Dessa forma, o processo produtivo acontece antes de um pedido de compra 
do cliente, tendo como principal consequência do sistema de produção empurrada a 
geração de estoque. Isso pode ser observado em fábricas de cerveja, que é um produto 
com venda relativamente constante durante o ano e,portanto, existe a necessidade de 
disponibilizar um estoque mínimo do produto nas fábricas.
3.4 Administração de Estoques
A administração dos estoques varia de acordo com as necessidades da or-
ganização, sendo que eles podem ser centralizados em um único ponto, que pode ser 
chamado de almoxarifado, ou então distribuídos em vários pontos da empresa.
Podem existir vários tipos de estoques em uma empresa:
• Estoques de matérias-primas.
• Estoques de produtos acabados.
• Estoques de produtos em processo.
• Estoques de ferramentas e dispositivos para máquinas.
• Estoques de peças de manutenção.
• Estoques de materiais indiretos.
Esses estoques possuem algumas funções, sendo as principais:
• Garantir a independência entre etapas produtivas.
• Permitir uma produção constante.
• Possibilitar o uso de lotes econômicos.
• Reduzir o lead time produtivo.
• Proporcionar o fator de segurança.
• Obter vantagem de preço.
Assim, o objetivo dos estoques é auxiliar na resolução de problemas do siste-
ma produtivo. Pode-se citar como exemplo de problemas em que os estoques auxiliam: 
a sazonalidade e o atraso na entrega de matérias-primas.
A administração dos estoques pode garantir a eficiência do sistema produti-
vo. Ao comparar dois sistemas produtivos, o mais eficiente será aquele que tem maior 
giro de estoques, mas esse giro não pode ser alto por causa de perdas de estoques 
durante o processo. 
Sendo assim, os estoques estão relacionados às perdas que devem ser com-
batidas durante o processo para se alcançar a produção enxuta, sendo elas:
46
• Perdas de superprodução.
• Perdas de espera.
• Transporte.
• Processamento.
• Estoques.
• Movimentação desnecessária.
• Produtos defeituosos.
É papel do administrador dos estoques planejar e controlar os níveis de es-
toques e evitar as perdas citadas anteriormente. Para isso, é preciso levar em considera-
ção três variáveis básicas: o tamanho do lote de reposição, o tamanho dos estoques de 
segurança e o modelo de controle de estoques.
3.4.1 Tamanho do Lote de Reposição
O tamanho do lote de reposição está relacionado aos custos envolvidos no 
sistema de reposição e armazenagem dos itens. Para determinar o tamanho ideal dos 
lotes de reposição, é preciso desenvolver uma equação que represente esses custos.
Você Sabia
O que significa lote econômico? 
“O lote econômico é aquele que busca por uma faixa econômica que reduza os custos do 
sistema, ao invés de se procurar um lote econômico que minimize os custos” (TUBINO, 
2009, p. 73).
O lote de reposição é conhecido também como lote econômico, sendo com-
posto por três custos associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens:
1. Custos diretos.
2. Custos de manutenção de estoques.
3. Custos de preparação para reposição.
O custo direto corresponde ao custo recorrente da compra ou fabricação 
do item. Esse custo pode ser calculado de acordo com a demanda por determinado pro-
duto em um período de tempo e pelo custo unitário do produto.
Pode-se representar o custo direto pela seguinte fórmula:
CD = D.C
47
Sendo que:
CD = Custo direto.
D = Demanda do item para o período.
C = Custo unitário de compra ou fabricação do item.
O custo de manutenção de estoques é aquele incorrido do fato de o 
sistema produtivo necessitar manter itens em estoques para funcionar. Esse funciona-
mento decorre em custos com mão de obra para armazenamento e movimentação dos 
produtos, telefone, energia, aluguel, sistemas computacionais, custos de deterioração e 
obsolescência, custos do capital investido, entre outros. Esse custo varia proporcional-
mente de acordo com a quantidade de estoques no período planejado.
Pode-se representar o custo de manutenção de estoques pela seguinte fórmula:
CM = Qm .C.I
Sendo que:
CM = Custo de manutenção de estoques no período.
Qm = Estoque médio durante o período.
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques. 
O custo de preparação refere-se aos custos envolvidos no processo de 
reposição do item pela compra ou fabricação de um lote. Estão inclusos nesses custos a 
mão de obra para emitir e processar ordens compra ou produção, equipamentos e ma-
teriais usados para gerar as ordens, custos relacionados ao departamento de compras 
ou do planejamento e controle da produção, e também custos com aluguel, energia, 
telefone, entre outros.
Pode-se representar o custo de preparação pelas seguintes fórmulas:
Sendo que:
CP = Custo de preparação.
N = Número de pedidos de compra ou fabricação.
Q = Tamanho do lote de reposição.
A = Custo unitário de preparação.
3.4.2 Estoques de Segurança
O estoque de segurança é importante na administração dos estoques, pois é 
ele que irá absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento e que 
irá proporcionar a segurança para manter o fluxo produtivo em andamento.
48
Não é necessário manter estoques de segurança de todos os itens da empre-
sa, podendo focar apenas naqueles em que o sistema produtivo tem maior dependência 
e sua falta pode ocasionar gargalos produtivos.
O tamanho do estoque de segurança modifica de acordo com as variações 
na demanda do produto fabricado pela empresa. Quanto maior a variação na demanda 
pelo produto, maior deverá ser o estoque de segurança.
Existem várias formas de calcular o tamanho do estoque de segurança. Ele 
pode ser uma porcentagem da demanda durante o período de pico ou então ser calcula-
do em função do tempo, planejando o recebimento dos itens antecipadamente, propor-
cionando um tempo de segurança, conhecido como timer buffer.
3.4.3 Modelo de Controle de Estoques
Os modelos de controle de estoques possuem a função de definir um conjun-
to de regras para cada item, que determine o momento em que a ordem de reposição 
desse item deve ser emitida. 
Muitas vezes essa tarefa é realizada em programas computacionais que é 
integrado ao sistema de informações da empresa, acelerando a tomada de decisões do 
setor de planejamento e controle da produção.
Os principais modelos de controle de estoques são:
• Modelo baseado no ponto de reposição.
• Modelo baseado nas revisões periódicas.
• Modelo baseado no MRP.
O modelo baseado no ponto de reposição estabelece uma quantidade 
de itens em estoque, denominada de ponto de reposição, que, ao ser atingido, indica 
que o processo de reposição do item deve ser iniciado. 
A figura 12 demonstra a lógica envolvida no modelo baseado no ponto de 
reposição, que deve levar em consideração que, após atingido o ponto de reposição, 
haverá ainda um intervalo de tempo entre o pedido do item até sua chegada.
49
FIGURA 12 - Modelo baseado no ponto de reposição
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
O modelo baseado nas revisões periódicas utiliza a unidade tempo para 
estabelecer quais as datas serão analisadas, a demanda e as condições dos estoques 
para decidir pela reposição dos itens.
FIGURA 13 - Modelo baseado nas revisões periódicas
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
A figura 13 demonstra a lógica do modelo baseado nas revisões periódicas, 
sendo que sempre que chegar ao final do período entre as revisões, um novo pedido de 
reposição do item deverá ser realizado.
50
Já o modelo baseado no MRP utiliza o cálculo da necessidade de mate-
riais, que busca aproveitar a capacidade de armazenagem e processamento de dados 
relacionados à produção, à demanda, aos estoques e à estrutura de produtos. 
Esse modelo sugere que o controle de estoque seja feito considerando a 
quantidade de produtos acabados demandados no plano mestre de produção. De acordo 
com a estrutura do produto e os componentes requeridos para sua produção, o sistema 
passa a calcular as necessidades brutas de materiais.
3.5 Sequenciamento da Produção
O sequenciamento da produção também é uma atividade que dependerá do 
tipo de sistema produtivo adotado pela organização.
• Sistemas contínuos: sistema produtivo com foco no roteiro dos produtos, 
com o sequenciamento da produção apenas do produto acabado com lotes únicos para 
períodos determinados. O foco desse sistema está nocontrole de estoques e logística.
• Sistemas de produção em lotes: as ordens de produção devem ser se-
quenciadas pela programação da produção com o objetivo de garantir fluidez ao sistema.
• Sistemas de produção sob encomenda: o foco nesse caso não é o 
controle de materiais, pois esses são utilizados de forma mais lenta, mas sim a admi-
nistração da capacidade produtiva. A produção deve ser sequenciada de tal forma que 
garanta que o pedido especial do cliente seja atendido no prazo.
3.6 Acompanhamento e Controle da Produção
Após planejar e programar a produção, é necessário identificar os desvios 
que ocorrem na ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais. 
A rapidez na identificação dos problemas torna mais eficiente as ações de correções e 
pode acarretar menos custos.
A administração da produção tem o papel de identificar os problemas que 
ocasionaram desvios com relação ao planejado. Para identificar e analisar esses pro-
blemas existem ferramentas relacionadas aos princípios de Controle de Qualidade Total 
(TQC) recomendadas como métodos para aplicação no controle de produção.
Importante
O que é o TQC?
O Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC) é um sistema gerencial 
51
baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa 
no estudo e na condução do Controle da Qualidade.
Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo tra-
balhando nas funções operacionais. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais 
possam ser conduzidas de forma eficaz se as funções operacionais não funcionam bem. 
“Arrumar a casa” significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exer-
cerem as funções operacionais, sejam “as melhores do mundo naquilo que fazem”.
Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar 
um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para 
o consumidor. Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos 
e operadores) precisam trabalhar juntos.
Um dos métodos propostos pelo TQC é o Diagrama de Ishikawa, que tam-
bém é conhecido como espinha de peixe, e reúne seis fatores dos quais as causas dos 
problemas podem ser derivadas. Esses fatores da espinha de peixe são conhecidos como 
“6M”, sendo eles: 
• Máquina.
• Mão de obra.
• Medida.
• Matéria-prima.
• Método.
• Meio ambiente.
Dessa forma, processos complexos são divididos em processos menores e 
mais simples, representados por um conjunto de fatores que quando ocorrem resultam 
em um efeito. Ou seja, cada um dos “M” que compõe o diagrama pode estar relacionado 
às causas dos problemas de produção, sendo que essas causas proporcionam efeitos 
sobre o processo produtivo.
FIGURA 14 - Representação da espinha de peixe
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
52
Outro método proposto pelo TQC é o Ciclo PDCA para controle de processos. 
O nome do ciclo PDCA tem origem no significado da sua sigla em inglês (Plan, Do, Check, 
Act), que podemos traduzir para a língua portuguesa como: Planejar, Fazer, Controlar, 
Agir. Para compreender melhor, dê uma olhada na figura 15.
FIGURA 15 – Ciclo PDCA
Fonte: Acervo Nead/Unoeste (2018).
Na fase do planejamento, devemos definir as metas e os métodos que serão 
adotados e utilizados. Na fase da execução, encontramos o treinamento dos colaborado-
res, a execução das tarefas e a coleta dos dados que serão analisados na fase seguinte. 
Na fase de controle, deve-se verificar os resultados e compará-los com o que foi plane-
jado, para que na última fase, de ação, seja possível atuar de maneira corretiva perante 
os erros cometidos no controle do processo.
Nesse ciclo, o fato de não atingirmos uma meta ou uma expectativa do clien-
te, significa que a organização possui um problema e deve, portanto, corrigi-lo.
Resumo
A programação da produção busca sequenciar a ordem de produtos que se-
rão produzidos, buscando minimizar o lead time e os estoques do sistema. As principais 
atividades desenvolvidas pela programação da produção envolvem a administração de 
estoques, o sequenciamento da produção e a emissão e liberação de ordens de produção.
A programação da produção depende do tipo de sistema produtivo ado-
tado pela organização. Em um sistema de produção contínua, a programação ocorre 
diretamente para o produto acabado, em lotes únicos, em que o foco principal é em 
administrar os estoques de produtos acabados. Em sistemas produtivos por lotes, a 
53
programação precisa desmembrar o produto acabado em componentes, gerando ordens 
de produção sequenciadas para garantir a fluidez do processo. No sistema de produção 
sob encomenda, a programação planeja a rotina de operações padrão para cada posto 
de trabalho.
No que tange à produção puxada, são verificadas as necessidades de mate-
riais, que são calculados de acordo com a previsão de demanda, e os recursos devem 
ficar à disposição dos postos de trabalho conforme a necessidade. Já em um sistema 
com a produção empurrada, a necessidade de materiais será advinda também do PMP.
Os estoques possuem o objetivo de auxiliar na resolução de problemas do 
sistema produtivo. Dessa forma, a administração dos estoques deve utilizar meios para 
garantir a eficiência do sistema produtivo.
O tamanho do lote de reposição está relacionado aos custos envolvidos no 
sistema de reposição e armazenagem dos itens. O lote de reposição é conhecido tam-
bém como lote econômico, sendo composto por custos diretos, custos de manutenção 
dos estoques e custos de preparação para reposição.
O estoque de segurança é aquele que irá proporcionar a segurança para 
manter o fluxo produtivo em andamento. O tamanho do estoque de segurança se altera 
de acordo com as variações na demanda do produto fabricado pela empresa. Quanto 
maior a variação na demanda pelo produto, maior deverá ser o estoque de segurança.
Modelos de controle de estoques possuem a função de definir um conjunto 
de regras para cada item, que determine o momento em que a ordem de reposição 
desse item deve ser emitida. Existe o modelo baseado no ponto de reposição, o modelo 
baseado nas revisões periódicas e também o modelo baseado no MRP.
O sequenciamento da produção também é uma atividade que dependerá do 
tipo de sistema produtivo adotado pela organização. Em sistemas contínuos, o foco está 
no controle de estoques e na logística. Já nos sistemas de produção em lotes, as ordens 
de produção devem ser sequenciadas pela programação da produção, visando garantir 
fluidez ao sistema. O sistema de produção sob encomenda busca administrar a capaci-
dade produtiva, sendo a produção sequenciada para garantir que o pedido especial do 
cliente seja atendido no prazo.
54
Atividades
1. Explique como a programação de produção se comporta em diferentes tipos de siste-
mas produtivos.
2. Toda organização precisa manter itens em estoque para funcionar. Explique quais são 
os custos envolvidos na manutenção de estoques.
3. Explique de quais itens a organização deve planejar manter estoques de segurança e 
qual deve ser o tamanho desse estoque.
4. O que sugere o modelo baseado no MRP para controle de estoque nas organizações? 
5. Explique as fases do o Ciclo PDCA para controle de processos.
Anotações
55
FilosoFias da administração
Capítulo 4
56
Atualmente, as empresas buscam oferecer produtos com grande valor agre-
gado com tempos de respostas rápidos. Quando possuem essas características, as em-
presas constituem vantagem competitiva sustentável.
O tempo é uma variável que vem se destacando na competição global e 
mudando a maneira como as organizações competem. Para que as organizações sejam 
bem-sucedidas, elas precisam ser as primeiras a ofertar produtos e serviços a seus 
clientes.
Neste capítulo, abordaremos duas técnicas utilizadas nos sistemas produti-
vos que buscam acelerar o processo com custos reduzidos.
Inicialmente, falaremos sobre a filosofia Just in time,que busca reduzir o 
tempo transcorrido para a produção de determinado produto e a entrega ao cliente final.
Logo após, falaremos do Sistema Kanban, o qual busca atingir o objetivo da 
produção enxuta e possui foco na eficiência dos processos. Sendo assim, o Kanban é um 
sistema que auxilia a organização a entregar o máximo de valor com a menor quantida-
de de recursos possíveis. 
Introdução
4.1 Just in Time
O artesão orgulhava-se de fabricar um produto de qualidade, mas, ao con-
trário dos sistemas produtivos atuais, ele trabalhava sozinho, partindo da matéria-prima 
até chegar ao produto acabado. Normalmente, o artesão não possuía capital de giro para 
manter estoques, então se habituou a fabricar seu produto a tempo para a entrega, o 
que já representava um sistema Just in time.
A Revolução Industrial modificou esse panorama, as fábricas cresceram e 
junto aumentaram os estoques nas diversas etapas de produção. Ao se tornar comuns 
as interrupções na produção, os fabricantes passaram a formar estoques de produtos 
acabados.
Confiando na prosperidade, as empresas passaram a depender mais da 
quantidade do que da eficiência e o acúmulo de grandes estoques tornou-se normal, 
que passou a ser denominado de sistema Just in case. O sistema Just in case (JIC) está 
relacionado às estratégias de mercado caracterizadas pelo “fordismo”, baseando-se na 
especialização de tarefas, máquinas e linhas de montagem.
57
Acredita-se que as principais consequências da filosofia tradicional JIC estão 
nos seguintes itens:
• Constituição de estoques.
• Planejamento e controle de produção centralizado.
• Utilização de mão de obra especializada e pouco flexível a trocas.
• Prioridade do princípio do custo mínimo de aquisição na escolha dos 
fornecedores.
• Arranjos físicos longos e organizados por processos.
No Japão, no período pós-guerra, a situação foi diferente, pois toda a base 
industrial do país precisava ser reconstruída. Porém, os japoneses enfrentavam uma 
escassez de material, que tornou difícil o sistema Just in case.
O japonês Kiichiro Toyoda desafiou Taiichi Ohno, após a Segunda Guerra 
Mundial, para que o Japão se reconstruísse e alcançasse a América em três anos. Foi a 
partir de então que os japoneses criaram o sistema Just in time (JIT), que se assemelha 
ao sistema utilizado pelos artesões no passado. Com a adoção do sistema, os japone-
ses obtiveram produtividades elevadíssimas e empresas ocidentais passaram a adotá-lo 
também.
O JIT é um sistema que se desenvolve de forma simples e eficiente, otimi-
zando os recursos como a mão de obra, equipamentos e capital. O termo refere-se a 
uma filosofia que significa produzir unidades de produtos em quantidades solicitadas, 
no tempo e local necessários. Essa filosofia busca eliminar funções desnecessárias do 
sistema de manufatura.
Albertin e Pontes (2016, p. 151) descrevem o JIT como “um sistema or-
ganizacional que está constantemente focando a eficiência e a integração do sistema, 
utilizando dispositivos e máquinas simples” e também como “um esforço contínuo para 
minimizar os elementos do sistema que restrinjam a produtividade”.
Gaither e Frazier (2002) afirmam que: “Na manufatura Just in time, reduzir 
drasticamente o tempo transcorrido do ciclo de vida do pedido até a entrega substitui o 
objetivo de utilização de 100% da capacidade de produção na manufatura”, que era um 
dos objetivos do Just in case.
“Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em 
que são necessários, não antes para que não formem estoque, e não depois para que 
seus clientes não tenham que esperar” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 482).
Corrêa e Gianesi (1993) esclarecem que Just in time é mais do que um 
conjunto de técnicas de administração da produção. Os autores consideram como uma 
filosofia gerencial que inclui aspectos como:
58
• Administração de materiais.
• Arranjo físico.
• Projeto de produto.
• Gestão de recursos humanos.
• Organização do trabalho.
• Gestão da qualidade.
Considera-se que os problemas que não são percebidos no sistema tradicio-
nal tornam-se visíveis no sistema Just in time.
No sistema Just in time, os estoques de produtos acabados e matéria-prima 
são tratados como um instrumento que esconde os problemas no processo produtivo. A 
filosofia Just in time tem como um de seus objetivos a redução desses estoques para que 
os problemas reais das empresas fiquem visíveis e possam ser eliminados ou minimizados.
Com a utilização da prática do Just in time, é possível fazer com que seus 
processos produtivos alcancem melhores índices nos seguintes requisitos:
• Qualidade.
• Confiabilidade de equipamentos e fornecedores.
• Flexibilidade de resposta por meio de redução de tempos de preparação 
de máquinas.
4.1.1 Princípios Básicos do Sistema JIT
Para adotar o Just in time, torna-se necessária uma transformação da pro-
dução de grandes lotes para lotes menores. Evidentemente, essa mudança implica a 
elevação de custos, considerando que aumentará o número de trocas de ferramentas e 
custos indiretos com manutenção.
O JIT requer alguns requisitos para que se tenha sucesso, como a redução 
dos tempos de preparação das máquinas, implantação de uma sistemática de garantia 
de qualidade, realização de manutenções preventivas, redefinição do arranjo físico, pre-
paração do quadro de pessoal e desenvolvimento de métodos de apoio visual.
Para implementar o JIT em uma organização, primeiramente, é preciso acei-
tar alguns princípios culturais importantes para o sucesso do sistema, sendo eles:
• É preciso buscar em consenso mudanças positivas no ambiente da alta e 
média administração.
• É preciso maior participação dos colaboradores.
• A delegação de responsabilidade é importante em todos os níveis.
• A criação de programas motivacionais.
59
Além dos princípios culturais, existem também os que envolvem a gestão do 
sistema produtivo em geral:
• A compra de matéria-prima e a produção dos produtos devem acontecer 
somente quando necessário.
• É importante trabalhar com a prevenção de problemas e não correção.
• Os clientes e fornecedores são uma extensão do processo produtivo.
• Cada funcionário é, ao mesmo tempo, cliente e fornecedor.
O principal objetivo da manufatura baseada na filosofia JIT é identificar e elimi-
nar tudo que não agrega valor ao produto, sendo considerado como perda ou desperdício.
As atividades que agregam valor são aquelas que transformam o produto em 
relação a alguma característica pertencente a ele, seja física, química, visual ou comer-
cial. Essas atividades precisam gerar algum benefício ao cliente.
Dessa forma, atividades como transporte interno de um produto durante o 
processo de fabricação não agrega valor ao produto e, portanto, não gera benefícios ao 
cliente. Considera-se como exemplos de atividades que não agregam valor ao produto:
• Estocar.
• Esperas.
• Transporte.
• Retrabalho.
• Inspeções.
• Atrasos.
• Setups.
4.1.2 Mudando do JIC para o JIT
A mudança de sistema não acontece de forma imediata, sendo um processo 
lento e gradativo, realizado por etapas, principalmente porque cada empresa apresenta 
características específicas.
Existem alguns indicadores que mostram que esses processos estão sendo 
realizados de forma eficiente, sendo os principais deles a redução de estoques e do lead 
time. Há também algumas dicas importantes para que essa mudança comece a aconte-
cer nas organizações, são elas:
• Evitar que o fluxo de trabalho seja interrompido: para isso, é preciso 
diminuir os tempos de trocas das ferramentas para viabilizar a produção de pequenos 
lotes, realizar o controle de qualidade no próprio local de trabalho e eliminar possíveis 
paradas de máquinas realizando manutenções preventivas.
60
• Eliminar a movimentação de materiais e reduzir estoques: nesse 
caso, torna-se necessário realocar as máquinas e equipamentos de acordo com o fluxo 
de trabalho, reduzir a distância entre as operações e eliminar pontos de estocagem de 
produtos intermediários.• Balancear o processo produtivo: para isso, deve-se desenvolver força 
de trabalho que realize múltiplas funções, eliminar tempos mortos, implementar a filo-
sofia Just in time também para o setor de compras e balancear a linha de produção com 
sequenciamento e adequação para o processo produtivo.
• Desenvolver formas visuais de puxar a produção: nesse caso, torna-
-se necessário um sistema de informação interno, o qual permita que as operações 
sejam executadas somente quando forem necessárias. O sistema Kanban é um modelo 
que possibilita essa visualização.
4.1.3 Vantagens do Just in Time
Em um sistema que implementa a filosofia JIT, é possível identificar muitas 
vantagens, que podem ser mostradas por meio da análise de sua contribuição aos prin-
cipais critérios competitivos:
• Custos.
• Qualidade.
• Flexibilidade.
• Velocidade.
• Confiabilidade.
Portanto, entende-se que o Just in time é uma filosofia que agrega valor ao 
setor produtivo, pois ele preocupa-se com o estoque, que é essencial em qualquer pla-
nejamento. Caso haja qualquer mudança no mix de produto da empresa, os processos 
que utilizam o Just in time são alterados sem muitas perdas, devido à manutenção baixa 
dos estoques, haverá pouquíssimos produtos obsoletos.
 
O mantimento de estoques mínimos pode ser considerado como um fator de 
competitividade por não gerar custos de armazenagem nem de manutenção.
4.2 Sistema Kanban
O sistema Kanban foi desenvolvido na década de 60 pelo japonês Taiichi 
Ohno, que era gerente do setor de montadora da Toyota no Japão. A ideia surgiu quan-
do Ohno observou a operação dos supermercados americanos, prestando atenção no 
sistema de reposição de mercadorias. Foram quatro características principais observadas 
por Ohno:
61
1. As mercadorias são retiradas pelo próprio consumidor.
2. As mercadorias são distribuídas em prateleiras.
3. A reposição é feita de acordo com a demanda.
4. As informações necessárias são apresentadas em um cartão.
Ohno baseou que o sistema de atendimento ao cliente e a reposição de es-
toques dos supermercados estavam substituindo os armazéns. Nos antigos armazéns, 
o atendimento ao cliente demandava maior tempo, pois os produtos eram escolhidos, 
pesados, empacotados e cobrados na presença do cliente. Já a exposição de estoques 
em prateleiras dos supermercados, o cliente escolhe sozinho o produto, que já está em-
pacotado e demanda menor tempo.
Levando isso em consideração, Ohno procurou uma forma de adaptar o sis-
tema de abastecimento utilizado no supermercado às linhas de produção da Toyota. Os 
próprios funcionários da produção de uma fábrica poderiam ser considerados como con-
sumidores da matéria-prima que demandam, a partir da analogia com o funcionamento 
da operação de reposição de um supermercado.
O supermercado tratado no sistema Kanban pode ser então qualquer posto 
de trabalho. O posto de trabalho tido como cliente receberá itens de um posto anterior. 
O fornecedor é o posto de trabalho anterior ao do cliente, que fornecerá um novo item. 
O termo Kanban significa cartão ou sinalização visual, que está relaciona-
do a essa dinâmica de operação dos supermercados. A sinalização visual é feita por meio 
de cartões e seus quadros, sendo um sistema utilizado para operacionalizar a lógica da 
programação puxada de produção.
Os itens envolvidos no funcionamento do sistema são:
• Cartão Kanban.
• Quadro Kanban.
• Contenedor.
Pode-se classificar os cartões Kanban em dois grupos, de acordo com a fun-
ção que exercem, sendo eles:
• Cartões que autorizam a fabricação ou montagem de determinado lote de itens.
• Cartões de requisição, que autorizam a movimentação de lotes entre o 
cliente e o fornecedor de determinado item.
O sistema emprega também quadros de sinalização junto aos pontos de arma-
zenagem espalhados pela produção. Trata-se de uma representação visual do estoque que 
torna possível saber como estão os níveis de estoque. Quando os quadros são monitorados 
corretamente, o método apresenta muitos benefícios que otimizam os estoques da empresa.
62
O quadro pode ser montado utilizando cores que indicam a urgência de re-
posição dos estoques, como demonstrado no exemplo a seguir:
Exemplo: para produzir um lote de 10 unidades de determinado produto, a 
máquina necessita de 10 chapas de ferro. Cada chapa de ferro é acompanhado por um 
cartão.
Chapa 
1
Chapa 
2
Chapa 
3
Chapa 
4
Chapa 
5
Chapa 
6
Chapa 
7
Chapa 
8
Chapa 
9
Chapa 
10
Chapa 
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Chapa 
6
Chapa 
7
Chapa 
8
Chapa 
9
Chapa 
10
Caso aconteça de as chapas de ferro não estarem disponíveis no momento 
necessário, a produção é afetada. Conforme o operador abastece a máquina com as 
chapas, ele coloca o cartão correspondente à chapa já utilizada no painel Kanban.
Ao utilizar a placa 1, o operador alimenta a máquina com a chapa 1 e retira 
o primeiro cartão verde do quadro. 
O operador continua alimentando a máquina com as chapas e retirando o 
cartão correspondente do quadro. 
Ao alimentar a máquina com as seis primeiras chapas disponíveis e a faixa 
amarela ser atingida, isso significa que o sistema está em alerta.
Nesse caso, o processo está operando exatamente no tempo de resposta, 
que é o tempo necessário para que o repositor do estoque separe as chapas e leve-as 
até o operador.
Quando restam apenas os cartões vermelhos no quadro, o que significa que 
as oito primeiras chapas já foram utilizadas, quer dizer que o processo está operando 
com o estoque de segurança necessário para que a máquina não pare de produzir. 
Nesse caso, restam apenas duas chapas com o operador e que se não forem 
repostas imediatamente, a produção irá paralisar por completo.
63
Os sistemas produtivos são formados por fases sequenciadas, sendo que o 
produto caminha por essas fases até que seja transformado no produto final. O sistema 
Kanban busca equilibrar as fases do sistema produtivo, ou seja, equilibrar o processo 
anterior e posterior no qual o produto caminha (cliente e fornecedor).
O funcionamento do sistema acontece com a montagem prévia de um es-
toque intermediário, localizado entre o cliente e o fornecedor. Os itens são expostos em 
lotes padrões, dentro de um contenedor com sinalização visual (cartão Kanban).
Quando o cliente retira um item do contenedor, ele disponibiliza o contene-
dor vazio e coloca o cartão Kanban na devida posição no quadro Kanban. Logo após, o 
fornecedor pega o cartão que está disponível no quadro e providencia a reposição do 
item retirado pelo cliente.
4.2.1 Dimensionamento do Sistema Kanban
É necessário definir duas variáveis para o dimensionamento do sistema Kanban:
• O tamanho do lote para cada cartão.
• O número de lotes que irá compor o “supermercado”.
Para definir o tamanho do lote para cada cartão, geralmente, utiliza-se o 
conceito de lote econômico, que tem o objetivo de equilibrar os custos com manutenção 
do estoque e custos de preparação do lote. A definição do tamanho do lote é feita con-
siderando como o cliente irá consumir o item disponibilizado no supermercado.
No caso do exemplo das chapas de ferro, cada cartão representava uma 
chapa que alimentava a máquina para a produção de uma unidade de produto.
Após a definição do tamanho do lote, torna-se necessário projetar quantos 
desses lotes serão necessários para manter o cliente abastecido. Dessa forma, uma al-
ternativa para calcular a quantidade de lotes é a partir da seguinte fórmula:
Sendo que: 
Nk = número total de cartões Kanban no supermercado.
D = demanda média diária pelo item.
Q = tamanho do lote do cartão Kanban.
S = segurança no sistema em percentual de cartões.
Retornando ao exemplo das chapas de ferro, o tamanho do lote estabelecido 
para manter o cliente abastecido, que no caso era o operador da máquina, era de 10unidades.
64
4.2.2 Manufatura Enxuta e Sistema Kanban
É por meio da aplicação de técnicas que a manufatura enxuta procura au-
mentar a eficiência dos sistemas produtivos, principalmente as que auxiliam na elimina-
ção de desperdícios.
Você Sabia
O que é a manufatura enxuta? 
A manufatura enxuta originou-se com o Sistema Toyota de Produção, sendo uma filoso-
fia de gestão com foco na eficiência dos processos. O principal objetivo dessa filosofia é 
entregar o máximo de valor com a menor quantidade de recursos possíveis.
O sistema Kanban é uma filosofia muito utilizada para atingir o objetivo da 
produção enxuta, pois seu conceito se associa a eliminação de desperdícios. 
O Kanban atua diretamente nas atividades de programação da produção, 
contribuindo para a manufatura enxuta nos seguintes aspectos:
• Administrando os estoques.
• Sequenciando a produção, pois estabelece regras de prioridades pelas fai-
xas de cores nos quadros Kanban.
• Liberando ordens aos postos de trabalho.
• Proporcionando controle visual da programação de produção.
Resumo
O Just in case (JIC) é um sistema de produção baseado na especialização 
de tarefas, máquinas e linhas de montagem. As principais consequências da filosofia JIC 
estão na constituição de estoques, no planejamento e controle de produção centralizado, 
na utilização de mão de obra especializada e pouco flexível a trocas, na prioridade do 
princípio do custo mínimo de aquisição na escolha dos fornecedores e em arranjos físicos 
longos e organizados por processos.
O Just in time (JIT) assemelha-se ao sistema utilizado pelos artesões no 
passado, sendo um sistema que se desenvolveu de forma simples e eficiente, otimizando 
os recursos como a mão de obra, equipamentos e capital. O termo refere-se a uma filo-
sofia que significa produzir unidades de produtos em quantidades solicitadas, no tempo 
e local necessários. Essa filosofia busca eliminar funções desnecessárias do sistema de 
manufatura.
65
A mudança do sistema JIC para o JIT dentro de uma organização é um pro-
cesso lento e gradativo, feito por etapas, principalmente porque cada empresa apresenta 
características específicas.
Há alguns indicadores que mostram que esses processos estão sendo rea-
lizados de forma eficiente, sendo os principais deles a redução de estoques e do lead 
time. Também existem algumas dicas importantes para que essa mudança comece a 
acontecer nas organizações, sendo as principais: evitar que o fluxo de trabalho seja 
interrompido; eliminar a movimentação de materiais e reduzir estoques; balancear o 
processo produtivo; desenvolver formas visuais de puxar a produção.
O sistema JIT possui muitas vantagens que refletem nos custos, qualidade, 
flexibilidade, velocidade e confiabilidade dos sistemas produtivos.
Além do JIC e do JIT, vimos que o sistema Kanban é uma filosofia muito 
utilizada para atingir o objetivo da produção enxuta, pois seu conceito se associa à eli-
minação de desperdícios. 
O Kanban atua diretamente nas atividades de programação da produção, 
contribuindo para a manufatura enxuta na administração dos estoques, no sequencia-
mento da produção, na liberação de ordens aos postos de trabalho e proporcionando 
controle visual da programação de produção.
Os itens envolvidos no funcionamento do sistema são o cartão Kanban, o 
quadro Kanban e o contenedor. Nesse sentido, é preciso definir duas variáveis para o 
dimensionamento do sistema Kanban: o tamanho do lote para cada cartão e o número 
de lotes que irá compor o “supermercado”.
Atividades
1. Explique como se desenvolveu o sistema Just in time no Japão.
2. O principal objetivo da manufatura baseada na filosofia JIT é identificar e eliminar tudo 
que não agrega valor ao produto, sendo considerado como perda ou desperdício. Cite 
quais são as principais atividades do sistema produtivo que não agregam valor ao produto.
3. Explique as principais tarefas que a organização deve realizar se deseja mudar da 
filosofia JIC para a filosofia JIT.
4. Explique como se dá o funcionamento do sistema Kanban.
5. Cite em quais atividades o sistema Kanban pode contribuir para a manufatura enxuta.
66
Anotações
67
sistema mrP
Capítulo 5
68
Atualmente, torna-se cada vez mais necessário os sistemas de produção 
que evitam desperdícios e produzem de forma eficiente. Em busca de maior eficiência, 
muitas empresas passaram a utilizar o MRP para calcular as quantidades necessárias de 
materiais para alimentar seus sistemas produtivos.
Neste capítulo, abordaremos o conceito de MRP, demonstrando como ele au-
xilia na programação das necessidades de materiais, fornecendo informações essenciais 
para o planejamento e controle da produção.
Logo depois, estudaremos os fatores que influenciam na decisão de compra 
dos componentes necessários para que o produto final seja produzido.
Iremos entender a diferença entre demanda dependente e demanda inde-
pendente e os problemas relacionados ao sistema MRP. Para finalizar, abordaremos como 
surgiu o MRP II e seus principais objetivos.
Introdução
5.1 Conceito de MRP
O MRP é uma sigla que se refere ao nome em inglês Material Requirements 
Planning, em português: Planejamento das Necessidades de Materiais. É um pro-
grama de computador, desenvolvido para ajudar no cálculo das necessidades de mate-
riais nas organizações. Normalmente, o MRP está inserido em um programa ainda maior, 
chamado de Enterprise Resource Planning (ERP).
Você Sabia
O que é o Enterprise Resource Planning – ERP?
Em português, o ERP é chamado de Sistema de Gestão Empresarial. Trata-se de uma fer-
ramenta corporativa que controla todas as informações de uma organização, gerencia e 
integra dados, recursos e processos, para o auxílio na tomada de decisões.
O MRP é uma técnica utilizada para converter a previsão de demanda de um 
produto em uma programação da necessidade de materiais. Ele permite determinar as 
necessidades de materiais que serão usados na fabricação dos produtos.
69
Antigamente, esse processo era realizado de forma manual, porém, com o 
aumento da capacidade produtiva e dinâmica das organizações, tornou-se mais comple-
xo fazer manualmente, o que aumentou as possibilidades de erros no planejamento. A 
produção em larga escala requer um controle de muitas informações sobre os materiais 
necessários.
Foi nos anos de 1970, com o crescimento dos sistemas computacionais que 
o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) passou a adotar processamentos 
eletrônicos para a realização de suas tarefas.
Para a aplicação do MRP, as organizações precisam estabelecer uma estru-
tura para cada produto final oferecido no mercado. Essa estrutura detalha cada compo-
nente e as quantidades necessárias para formar um produto, que é conhecida como Bill 
of Materials (BOM).
O MRP, a partir da estrutura estabelecida para os produtos e sua demanda, 
gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de fornecedores externos 
e ordens de fabricação para que sejam produzidas internamente. Para calcular a quan-
tidade de materiais, as datas de compras e de fabricação dos produtos, a organização 
precisa manter um rigoroso controle de informações dos estoques.
Quanto à estrutura do produto, trata-se de uma lista na qual consta a 
quantidade de cada material que compõe o produto final e também a sequência e os 
componentes que irão formar o produto final no decorrer do processo produtivo.
Para entender melhor como se dá a estrutura de um produto, vamos pensar 
em uma receita de pizza. Para produzir uma pizza é preciso três ingredientes básicos: 
massa, molho de tomate e recheio. Por sua vez, cada um desses componentes é deriva-
do da junção de outros componentes, como demonstrado na figura 16.
FIGURA 16 - Estrutura do produto pizza
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
70
Para calcular a necessidade de materiais, é preciso basicamente ter três 
informações:
1. Estrutura do produto.
2. Pedidos em carteira.
3. Previsão de vendas.
A previsão de vendas está relacionada aospossíveis pedidos de vendas que 
ainda não estão confirmados. Já os pedidos em carteira são aqueles em que já houve a 
confirmação do pedido do cliente.
No exemplo da produção do produto pizza, é possível calcular a necessidade 
de materiais para determinado dia de produção. Com a estrutura do produto definida, 
pedidos em carteira de 50 unidades e uma previsão de vendas de mais 20 unidades, 
torna-se possível calcular a necessidade de materiais. Portanto, deve-se multiplicar a 
necessidade de materiais estabelecida na estrutura do produto por 70 unidades. Porém, 
existem alguns fatores que irão influenciar na decisão de compra dos materiais. 
5.2 Influências na Decisão de Compra dos Componentes
Existem matérias-primas que custam menos quando compradas em quanti-
dades maiores. Uma das primeiras decisões que a organização deve tomar na hora da 
compra dos materiais é estabelecer o lote mínimo de compra. O lote mínimo de 
compra é aquele que a quantidade comprada acarreta o menor custo de aquisição e 
manutenção. Considerando o exemplo da produção da pizza, o fabricante pode optar 
por comprar pacotes de um quilo da farinha de trigo, porém o fabricante da farinha pode 
vender sacos de cinco quilos, em que o preço do quilo fica mais baixo.
Outro ponto que precisa ser analisado refere-se àqueles produtos em que é 
possível comprar exatamente a quantidade desejada. Entretanto, existem produtos que 
precisam ser comprados em lotes específicos. Por exemplo: para a compra da farinha 
de trigo para a produção da pizza, a empresa não consegue comprar apenas as 200 
gramas necessárias para a produção de uma pizza, sendo preciso comprar, no mínimo, 
o pacote de um quilo vendido pelo fabricante da farinha.
No entanto, vamos supor que para comprar o saco de cinco quilos, em vez 
de procurar o supermercado, a empresa opte por encomendar o produto direto na fá-
brica. Nesse caso, existe outro fator que influencia na decisão de compra da empresa. 
Ao encomendar o produto direto na fábrica, o fornecedor pede dois dias para fazer a 
entrega. Esse tempo de espera entre o pedido do produto até sua chegada é conhecido 
como “lead time”.
O lead time para a empresa é o tempo desde o pedido do produto até a 
entrega à fábrica. Já para o consumidor da pizza, o lead time inclui também o tempo de 
preparação da pizza.
71
Outro ponto importante a se atentar é que a compra da quantidade de ma-
teriais maior que a necessidade para produção de determinado produto gera estoques 
de matéria-prima. Portanto, esse estoque deve ser inserido no próximo cálculo do MRP.
Assim, levando em consideração as informações necessárias para construção 
do MRP e todas as decisões que a tangenciam, a figura 17 demonstra como o sistema 
MRP se estrutura.
FIGURA 17 - Estrutura do MRP
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007).
Após a construção do MRP, o sistema auxilia o administrador da produção na 
elaboração do planejamento da produção, principalmente com as emissões de ordens de 
produção, de acordo com os materiais que ele tem disponíveis em estoque. Além disso, a 
partir do MRP, também serão emitidas ordens de compra das matérias-primas que serão 
necessárias para as futuras produções.
FIGURA 18 - MRP como ferramenta de auxílio na emissão de ordens de compra e fabricação
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007).
O MRP é um “mecanismo de cálculo” para o planejamento das necessida-
des de materiais para a produção. Empresas que adotam o MRP para seus sistemas de 
abastecimento possuem previsões de demanda e atuam com níveis de estoques em 
quantidades suficientes para funcionar.
Normalmente, a produção é empurrada da primeira etapa do setor produtivo 
até a última etapa; independentemente de qualquer solicitação, o produto é enviado 
imediatamente ao posto de trabalho seguinte.
72
5.3 Demanda Dependente e Demanda Independente
Depois de estabelecida a estrutura do produto, é preciso decompor esse pro-
duto em níveis. Essa decomposição possibilitará atingir o nível de itens que não são fabri-
cados pela empresa, indicando, assim, a necessidade de adquirir produtos de terceiros.
Ao determinar a quantidade de produtos que se deseja produzir, essa in-
formação alimenta o PMP, a partir do qual se determinam quantidades e prazos para a 
obtenção dos materiais necessários à produção. 
O plano mestre de produção possui o papel de informar ao sistema quais produ-
tos acabados devem ser produzidos, quando devem estar prontos e a quantidade necessária. 
O produto final é chamado de “item de demanda independente”. Já os 
componentes do produto final, que dependem da quantidade a ser produzida, são deno-
minados de “itens de demanda dependente”.
Considera-se que um item possui demanda independente quando depende 
apenas e diretamente das forças de mercado. Quando a demanda de um item (x) depen-
de diretamente da demanda de outro item (y), o item (x) possui demanda dependente. 
Em busca de atender diretamente a solicitação de um cliente ou para esto-
car, o produto acabado é um item de demanda independente. A quantidade necessária 
de cada uma das partes que o compõem depende da quantidade do produto final, por-
tanto essas partes são itens de demanda dependente.
Dessa forma, será sempre a partir da demanda independente que a deman-
da dependente será calculada. Ao conhecer ou estiver essa demanda dependente, é 
possível alimentar o plano mestre de produção.
Importante
Peinado e Graeml (2007) conceituam a demanda independente como algo que neces-
sita ser previsto, advinda da demanda do mercado consumidor e não pode ser determi-
nada com precisão absoluta.
Já a demanda dependente pode ser calculada, sendo a demanda interna da empresa por 
partes utilizadas na produção de produtos finais. Normalmente, está relacionada com 
os programas de produção dos itens de nível superior.
73
5.4 Setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Após definir as quantidades e os produtos que devem ser produzidos, e 
formulado o plano mestre de produção de um sistema produtivo, torna-se necessário 
acompanhar as etapas da produção para garantir que os recursos de transformação, as 
máquinas e os componentes sejam utilizados de forma eficiente.
Como o próprio nome indica, o setor de Planejamento e Controle da Produ-
ção (PCP) é responsável pelo planejamento da produção e acompanhamento das ações 
planejadas. O PCP busca ainda corrigir possíveis desvios que podem ocorrer durante o 
funcionamento do processo produtivo. Tudo isso ocorre por meio de profissionais espe-
cializados e também conhecedores do sistema por completo. 
O PCP é uma espécie de departamento de apoio, com a responsabilidade de 
coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender, da melhor manei-
ra possível, os planos estabelecidos. 
5.5 Problemas Relacionados ao Sistema MRP
Mesmo que o MRP seja embasado no plano mestre de produção, levando em 
consideração a demanda agregada para determinado período e puxando a produção a 
partir dessa demanda, na prática, a emissão de ordens de fabricação por meio do MRP 
empurra a produção, que caminha de um posto de trabalho para o outro. Dessa forma, 
o posto de trabalho posterior tende a seguir o ritmo do posto de trabalho anterior ou 
acarreta o acúmulo de produtos intermediários entre os processos, o que deve ser evi-
tado na produção enxuta. Essa lógica de produção concentra a atenção nos processos 
fornecedores, e não no processo cliente.
Outro ponto é que a execução nem sempre sai de acordo com o planejado. Sen-
do assim, a previsão de vendas pode variar, o lead time pode ser mais longo do que o espe-
rado, as máquinas podem quebrar, entre uma série de outros imprevistos que podem ocorrer 
no dia a dia de uma fábrica, que fazem com que o resultado seja diferente do planejado.
5.6 Planejamento de Recursos da Manufatura
Como a técnica do MRP se popularizou, não demorou até que o MRP II fosse 
desenvolvido. O MRP II foi chamado de Manufacturing Resources Planning, que em por-
tuguês significa Planejamentode Recursos de Manufatura.
O MRP II é um método que auxilia no planejamento de todos os recursos de 
um sistema produtivo. Serve como apoio ao plano mestre de produção e simula possíveis 
situações diante de possíveis acontecimentos. Assim como o MRP, é um método com-
putacional, porém planeja e programa não só os recursos de produção, mas também as 
pessoas, instalações, materiais e máquinas na empresa de manufatura.
74
Estão englobados no MRP II: o plano mestre de produção, o MRP e a capa-
cidade produtiva de curto e longo prazo.
O MRP II surgiu não apenas para controlar os níveis de estoque, mas para 
planejar as prioridades de fabricação, auxiliando a alocação do tempo das máquinas.
Na prática, elabora-se o planejamento agregado, depois o plano mestre de 
produção de cada produto, considerando a previsão de vendas e a otimização das capa-
cidades de longo prazo dos recursos disponíveis, para depois calcular a necessidade de 
materiais (MRP), levando em consideração os estoques disponíveis e buscar otimizar a 
capacidade de curto prazo. Dessa forma, torna-se possível identificar os custos de pro-
dução em cada etapa.
O MRP II acompanha o fluxo dos materiais desde o fornecedor até o cliente 
final, com os seguintes objetivos:
• Diminuir o lead time de produção.
• Atender melhor os prazos acordados.
• Aumentar o uso da capacidade produtiva e de entrega de produtos.
• Reduzir estoques.
FIGURA 19 - Fluxo de informações e materiais no MRP II
Fonte: Adaptado de Albertin e Pontes (2016).
75
Resumo
O MRP é um programa de computador desenvolvido para ajudar no cálculo das 
necessidades de materiais nas organizações, sendo uma técnica utilizada para converter a 
previsão de demanda de um produto em uma programação da necessidade de materiais.
Para a aplicação do MRP, as organizações precisam estabelecer uma estrutu-
ra para cada produto final oferecido no mercado. A estrutura do produto é uma lista que 
contém a quantidade de cada matéria que compõe o produto final e também a sequên-
cia em que os componentes formarão o produto final no decorrer do processo produtivo.
Para calcular a necessidade de materiais, é preciso identificar a estrutura 
do produto, os pedidos em carteira e a previsão de vendas. A previsão de vendas está 
relacionada aos possíveis pedidos de vendas que ainda não estão confirmados. Já os 
pedidos em carteira são aqueles em que já houve a confirmação do pedido do cliente.
Existem alguns fatores que influenciam na decisão de compra de componen-
tes. O lote mínimo de compra é aquele que a quantidade comprada acarreta o menor 
custo de aquisição e manutenção. O lead time para a empresa é o tempo desde o pedido 
do produto até que ele seja entregue à fábrica. Já para o consumidor, o lead time inclui 
também o tempo de preparação do produto.
Após a popularização do MRP, foi desenvolvido o MRP II, que foi chamado 
de Manufacturing Resources Planning, que em português significa planejamento de re-
cursos de manufatura. O MRP II é um método que auxilia no planejamento de todos 
os recursos de um sistema produtivo. Serve como apoio ao plano mestre de produção 
e simula possíveis situações diante de possíveis acontecimentos. Assim como o MRP, é 
um método computacional, porém planeja e programa não só os recursos de produção, 
mas também as pessoas, instalações, materiais e máquinas na empresa de manufatura.
Atividades
1. Explique a diferença entre a demanda dependente e demanda independente.
2. Explique o que é a informação da estrutura do produto necessária para o cálculo do MRP.
3. Cite os dois fatores que influenciam na decisão de compra dos componentes.
4. Explique o conceito do MRP e como ele era feito antigamente e como é feito atualmente.
5. Explique qual é a responsabilidade do setor de PCP na organização.
76
Referências
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TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. São 
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