negociciaçoes internacionais

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NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS 
Me. Viviam Ester de Souza 
GUIA DA 
DISCIPLINA 
 
 
1 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS 
 
Objetivos 
Para o presente curso de Comércio Exterior a disciplina de “Negociações 
Internacionais” tem como principal objetivo apresentar os conceitos fundamentais das 
negociações nas relações multilaterais das sociedades globais, que são caracterizadas, 
principalmente, pelas trocas de bens e serviços no comércio internacional. Além disso, as 
negociações também são essenciais nas relações diplomáticas entre os países, 
representada por acordos, tratados e compromissos internacionais de compartilhamento de 
informações, transferência de tecnologias entre outras interações. 
 
Conhecer e entender as técnicas de negociação, suas peculiaridades e aplicações 
nas diferentes culturas dos países é essencial para que o profissional do comércio exterior 
desenvolva sua capacidade gerencial e visão holística dos mercados. 
 
Por fim, a disciplina busca discutir aspectos éticos destas negociações 
internacionais, assim como seus conflitos e disputas que normalmente acompanham 
interesses divergentes entre pessoas, empresas e governos dos países. 
 
Introdução 
A negociação é um elemento que sempre esteve presente nas relações humanas e 
no processo de desenvolvimento das civilizações. Foram as negociações que permitiram a 
interação entre pessoas, a troca de produtos e a formação das tribos nos primórdios da 
humanidade. Com o avanço das negociações nas interações sociais, as comunidades e o 
regramento social também evoluíram, permitindo o desenvolvimento dos reinos, dos 
impérios e das nações, que se formaram e proporcionaram maior bem-estar social (IAMIN, 
2016). 
 
Tomemos alguns exemplos que caracterizam negociações na História do Brasil, 
como a própria chegada dos portugueses ao território brasileiro, em que os colonizadores 
negociaram com os índios a troca de espelhos e pentes por pau-brasil (século XVI)1. Outro 
exemplo é o Tratado de Methuem (1703-1836), conhecido como Tratado de Panos e 
 
1 Esta negociação dos portugueses envolvia a cooperação voluntária dos índios e devido ao baixo valor dos 
objetos trocados, a exploração florestal do pau-brasil em forma extensiva era muito rentável aos portugueses 
(FURTADO, 2005; LACERDA, 2010). 
 
 
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Vinhos, em que Portugal se comprometia a exportar sua produção de vinhos em troca da 
importação de tecidos ingleses2. Outra negociação famosa firmada entre o governo 
brasileiro e os bancos ingleses em 1906 foi resultado do Convênio de Taubaté (1906)3. 
Neste acordo o Brasil recebeu empréstimos em libras para comprar café dos produtores 
brasileiros, estocando alimentos e assim, reduzindo a oferta do café no mercado nacional 
com o objetivo principal de manter os preços do café em patamares rentáveis aos 
cafeicultores. 
 
É claro que muitas das negociações humanas acabaram em conflitos que geraram 
disputas entre indivíduos, grupos ou organizações sociais, produtores, empresários e 
governos, algumas delas resultando até em rupturas profundas que dividiram povos, 
promoveram retaliações comerciais e financeiras, além de embates militares que geraram 
tantas guerras ao longo das eras históricas, como no caso mais recente na Idade 
Contemporânea, a partir da Revolução Francesa do Século XVIII (1789 até a atualidade). 
 
Após a Segunda Guerra Mundial, as negociações dos tratados internacionais 
permitiram a formação dos blocos comerciais, como o caso da Comunidade Econômica 
Europeia (CEE) em 1957, que depois evoluiu para a integração econômica da União 
Europeia (EU), permitindo a livre movimentação de mercadorias, serviços, mão de obra e 
de capitais entre os países membros (MACHADO, 2016). 
 
Já no contexto do mundo globalizado, pós anos 80 e 90, quando a Guerra Fria 
acabou e promoveu-se o movimento de reabertura da economia mundial, impulsionado pelo 
Consenso de Washington (1988), novas negociações foram incentivadas para que o 
comércio internacional fosse intensificado por meio da redução de barreiras alfandegárias, 
além da redução das barreiras aos movimentos de capitais e incentivo ao livre mercado, 
com a redução da participação estatal na economia. 
 
2 Esse acordo significou para Portugal renunciar a todo desenvolvimento manufatureiro e implicou transferir 
para a Inglaterra o impulso dinâmico criado pela produção aurífera no Brasil (FURTADO, 2005). 
3 Acordo firmado no início de 1906, no último ano do governo Rodrigues Alves (1902-1906), pelos presidentes 
dos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, na cidade de Taubaté (SP). Com base nesse 
acordo, Jorge Tibiriçá, Francisco Sales e Quintino Bocaiúva, presidentes respectivamente de São Paulo, 
Minas Gerais e Rio de Janeiro, participaram de uma reunião na cidade de Taubaté no início de 1906, da qual 
resultou o acordo chamado de Convênio de Taubaté, tendo como objetivo garantir o preço do café por meio 
da compra, pelo governo federal, do excedente da produção. O presidente Rodrigues Alves não concordou 
que o governo federal assumisse este ônus, mas logo em seguida, com a posse do novo presidente Afonso 
Pena, o acordo foi aprovado pelo Congresso (Decreto nº 1.489, de 6 de agosto de 1906). O Brasil obteve um 
empréstimo de 15 milhões de libras esterlinas e cobraria um imposto sobre as sacas de café para compensar 
o empréstimo (LARCERDA, 2010). 
 
 
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Considerando então os anos 2000, novas negociações entre os países são 
conduzidas pela expansão das economias dos países emergentes (grupo do G-20) e a 
ascensão da China como a 2ª economia mundial e a maior exportadora do mundo, além da 
formação do Grupo BRICS, constituído pelos países Brasil, Rússia, Índia, China e África do 
Sul)4. 
 
Porém, após a eclosão da Crise Financeira Internacional de 2008, iniciada nos 
Estados Unidos (EUA) e que afetou a economia mundial, especialmente o Bloco da União 
Europeia, emerge então uma disputa comercial entre EUA e China, que se mantêm até os 
dias atuais. E na Europa, a UE passou a ser questionada, resultando na saída do Reino 
Unido do bloco em 2020, após inúmeras negociações entre o Governo da Inglaterra, o 
Congresso Britânico e a União Europeia, o que foi denominado de “BREXIT”.5 
 
Todos estes exemplos são para explicitar que a disciplina de Negociações 
Internacionais se insere em uma análise que envolve aspectos históricos, políticos e 
econômico dos países, além dos aspectos técnicos do próprio ato de negociar. Incluem-se 
também a reflexão sobre as diferenças culturais, sociais e éticas dos países participantes 
das negociações. Trata-se, portanto, de uma disciplina complexa, mas que pretendemos 
apresentar de forma clara e objetiva, com destaque aos itens de maior interesse ao 
profissional do comércio exterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 BRICS é a sigla cunhada pelo Banco Americano Morgan Stanley, formada pelas iniciais dos nomes desses 
países, que há época eram considerados como as “novas fronteiras dos mercados emergentes”. Ou seja, 
eram vistos como nações “promissores e em condições de ascender economicamente para o nível de país 
desenvolvido em um futuro relativamente próximo” (CARVALHO, 2007, p.114). 
5 A palavra BREXIT é a abreviação de “br i ta in” (Bretanha) e “exi t ” (saída) e que 
representou o movimento de saída do Reino Unido do Bloco da União Europeia , tendo 
s ido referendado com 51,9% dos votos vál idos pelo plebisc i to popular ocorr ido em 23 de 
junho de 2016. Com este resul tado o Pr imeiro -Ministro Br i tânico David Cameron, que 
apoiava a permanência do Reino Unido na EU, renunciou. A saída of ic ial do Reino Unido 
da EU somente aconteceu em 31 de janeiro de 2020 (RACY et.al . , 2020;BBC NEWS, 
2021). 
 
 
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1. AS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS 
 
Considerando o âmbito dos negócios empresariais, podemos entender que toda 
empresa que pretende ingressar ou se manter competitiva no mercado externo precisa 
conhecer os fundamentos das negociações internacionais. As negociações no mercado 
externo diferem das negociações do mercado interno, especialmente em razão das 
especificidades culturais e linguísticas entre os interlocutores da negociação, sejam eles 
clientes, fornecedores, prestadores de serviço ou agentes governamentais. 
 
Toda negociação envolve uma relação interpessoal, com interesses diversos e 
expectativas sobre um resultado que possa trazer benefícios maiores do que se não 
existisse a negociação. E o mais interessante é que a negociação está constantemente 
presente nestas relações, seja antes da própria negociação em si ou depois de firmado o 
acordo entre as partes envolvidas. Por exemplo, o próprio processo de negociação que 
antecede uma reunião de negócios, já é uma negociação, pois nele será negociado o 
horário e a data da reunião, a pauta da reunião, ou seja, sobre quais assuntos serão 
discutidos, como qual o produto, seu orçamento, condições de pagamento e entrega etc. E 
posteriormente, a negociação deverá continuar para firmar as condições dos contratos, o 
pós-venda e garantias. 
 
Observe que a negociação muitas vezes se torna de longo prazo entre os seus 
participantes. Portanto, a duração de uma negociação pode ser imprevisível diante de 
inúmeras intercorrências que podem acontecer, como desavenças entre os interlocutores, 
problemas de comunicação, atrasos, insegurança de alguma parte e até cancelamento das 
negociações. 
 
Outro aspecto muito importante das negociações é a empatia entre os negociadores, 
o que auxilia o andamento das negociações e consiste em procurar se colocar na posição 
do interlocutor, de forma a avaliar suas emoções, motivações e interesses, o que pode 
facilitar um acordo. 
 
Entender os argumentos e as dificuldades do outro não significa, entretanto, que se 
deva concordar com o ponto de vista defendido pelo outro e favorecê-lo, em detrimento de 
sua própria opinião. O objetivo do diálogo é obter mais informações para criar e propor uma 
solução negociada. Em todo caso, são injustificáveis ataques pessoais durante um debate, 
 
 
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inclusive porque as opiniões e expectativas pessoais do interlocutor nem sempre coincidem 
com aquelas que ele deve apresentar e defender em uma negociação, como representante 
de uma organização ou de um país. 
 
Se já não é fácil estabelecer relações de empatia e cordialidade entre participantes 
do mesmo país diante de um conflito de interesses, o processo de negociação é ainda mais 
difícil com estrangeiros, com culturas e idiomas diferentes. Portanto, é ainda mais 
desafiador estabelecer relações de empatia em negociações multiculturais, quando estão 
presentes membros com opiniões, interesses e expectativas distintas, o que podem ser 
mais dificultadas se preconceitos e ressentimentos também entrarem na negociação. A 
solução e o acordo ficarão mais distantes. Neste caso, é necessário que se tenha tradutores 
ou profissionais que dominem outras línguas e outras culturas para que não sejam 
expressas atitudes preconceituosas ou ofensivas. 
 
Mais um elemento a ser considerado na negociação é a relação de poder entre os 
interlocutores. Este não deve gerar um desequilíbrio excessivo entre interesses e 
concessões dos negociadores. Logo, criar uma reputação que garanta confiança mútua 
entre os envolvidos é essencial para as boas negociações entre as empresas e os países. 
 
Destaca-se que todos os aspectos aqui mencionados podem ser transferidos 
também às negociações entre empresas com governos, governos e governos, além de 
países com organizações internacionais. Os fundamentos básicos das negociações podem 
alcançar diferentes níveis de negociação, partindo das mais simples como as negociações 
entre pessoas, até as mais complexas como as negociações multilaterais. 
 
1.1. Conceitos Fundamentais 
Segundo Iamin (2016), existem várias formas de conceituar as negociações. 
Vejamos algumas delas conforme as citações dos autores: 
A. Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar 
a uma decisão conjunta (FISCHER et al., 2005, p.50); 
B. Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas 
situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, 
conflitos, divergências e antagonismos de interesse, ideias e posições. 
(WANDERLEY, 1998, p.21); 
 
 
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C. Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver 
interesses opostos (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2011, p.7); 
D. Negociação é o processo de comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar 
a um acordo mútuo sobre necessidades e opiniões divergentes (ACUFF, 1998, 
p. 28). 
 
Ainda que sejam conceitos diferentes é possível observar aspectos em comum sobre 
as negociações. Um deles e talvez o mais importante é que a negociação é um “processo”. 
Além deste, outro aspecto fundamental é a “comunicação” e sua ação “coletiva”, ou seja, a 
negociação não acontece individualmente, sempre prevê ao menos duas partes envolvidas 
ou até diversos participantes. Então, vamos conhecer cada um desses aspectos. 
 
1.1.1. A Negociação como um Processo 
A negociação acontece como um processo que envolve diversas ações que 
objetivam algum resultado. É caracterizado por uma sequência de acontecimentos e 
iniciativas que conduzem a negociação para momentos de acordo ou conflito. O início de 
uma negociação muitas vezes não é bem definido, mas é possível afirmar que toda 
negociação é antecedida por movimentos que preparam o encontro entre os seus 
participantes. Esta fase é estratégica e envolve o planejamento da negociação, ainda que 
cada processo de negociação tenha suas características próprias, pessoas e contextos 
singulares. 
 
De acordo com Iamin (2016), é necessário que toda negociação tenha um 
planejamento e preparação anterior, elencando-se os argumentos próprios, as 
necessidades e interesses da outra parte para que assim, seja direcionado o processo de 
se negociar algo, considerando as próprias restrições e os limites da negociação. 
 
Há diferentes formas de se negociar algo, sendo que sempre existe no processo de 
negociação o desejo de se preservar os interesses das partes envolvidas (VANIN, 2013). 
 
Além da preparação, outro aspecto importante para o bom resultado de uma 
negociação é a identificação dos reais interesses e objetivos envolvidos no processo e não 
somente aqueles interesses inicialmente percebidos e visualizados. Ou seja, é preciso 
observar de forma holística a negociação, buscando perceber os interesses materiais e os 
 
 
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não materiais por trás da negociação. De acordo com Vanin (2013, p.31), “muitas vezes, 
por falta de abertura e de franqueza” na relação entre os participantes da negociação, por 
ocasião de possíveis discussões, o processo fica tenso, bloqueando resultados melhores. 
Isto não significa que se deva deixar de lado os “interesses estratégicos”, mas sim, que os 
reais interesses possam ser adequadamente expostos facilitando a conclusão dos acordos. 
 
Observa-se então, que a negociação não é fácil de se padronizar, pois são processos 
humanos baseados em interesses que variam quanto ao seu valor, ao relacionamento e ao 
envolvimento futuro. Ou seja, a variável tempo também impacta sobre o processo de 
negociar (VANIN, 2013). 
 
1.1.2. A Importância daComunicação na Negociação 
Toda negociação envolve a capacidade dos participantes emissores de expressar e 
discutir suas ideias, de modo a conduzir e influenciar os receptores a um acordo. O emissor 
espera provocar uma reação do receptor que seja favorável aos seus interesses e objetivos 
estabelecidos previamente à negociação. 
 
Cada um dos participantes da negociação tem o mesmo propósito, que é o de 
convencer o outro a aceitar suas condições, seja por meio da comunicação escrita, falada 
ou visual, utilizando ou não instrumentos que sustentem seus argumentos, como 
documentos, relatórios, dados estatísticos, estudos científicos entre outros instrumentos, 
dependendo do nível de abrangência da negociação. Ou seja, independente da 
complexidade da negociação, o poder de persuasão do comunicador é uma condição que 
poderá afetar o sucesso ou não, de quem está negociando. 
 
De acordo com Iamin (2016), para que a comunicação seja eficiente é preciso que o 
negociador fique “atento às mensagens emitidas pela outra parte”. Ou seja, “saber ouvir e 
prestar atenção à linguagem não verbal do interlocutor é fator-chave para avançar no 
processo de negociação”. Ao reconhecer os interesses da outra parte é possível 
estabelecer pontos de convergência que podem ser utilizados como facilitador da 
negociação ao longo das ações que objetivam um acordo. 
 
E sobre a mensagem, esta também deve ser clara, sem erros e sem ruídos que 
possam bloquear uma possível conciliação entre os participantes da negociação. 
 
 
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1.1.3. A Negociação como uma Construção Coletiva 
Este aspecto se dá em razão de que as negociações envolvem também uma 
“solução coletiva”, pois o compartilhamento de interesses e necessidades no processo de 
negociação é o que permitirá o acordo. A colaboração numa negociação também prevê a 
boa comunicação entre as partes como condição para a construção coletiva da 
convergência de interesses. Porém, é claro, muitas negociações são marcadas por 
divergências e conflitos que impedem que acordos sejam firmados. 
 
Para que as negociações tenham sucesso existe um esforço de se encontrar as 
“zonas de complementaridade” que conciliem os interesses das partes envolvidas. Segundo 
Iamin (2016, p.41) “de maneira figurativa”, podemos entender estas zonas como uma parte 
de um mapa, em que cada território demarcado representa o interesse dos negociadores. 
O objetivo da negociação seria o de encontrar no mapa a área que coloca a posição dos 
negociadores em uma zona de “interesses comuns e conciliáveis”, representando a 
construção da solução coletiva (Figura 1). 
 
Figura 1 - A fronteira da negociação: a zona de interesses comuns e conciliáveis 
 
Fonte: Iamin (2016, p.42). 
 
Observe que a negociação como construção coletiva somente é possível se existir 
um “esforço interativo”, em que os participantes busquem a coexistência entre as posições 
de cada um, para que o entendimento aconteça e a construção de um acordo seja possível. 
 
 
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Ou seja, “o resultado da negociação tem de ser equilibrado e atender aos interesses de 
todas as partes de forma equitativa” (IAMIN, 2016, p.53). 
 
1.2. A Complexidade das Negociações 
As negociações podem ser classificadas quanto a sua complexidade, sendo elas 
denominadas negociações bilaterais ou multilaterais (VANIN, 2013). 
 
As negociações bilaterais são aquelas que evolvem duas partes e somente estes 
participam das discussões e das disputas de interesses. Tendem a ser processos mais 
simples e diretos, ou seja, menos complexos. 
 
 Já a administração de negociações multilaterais é bem mais complexa, pois 
envolvem uma quantidade maior de participantes e, portanto, mais interesses, posições, 
prioridades e assuntos acabam sendo debatidos, o que insere neste tipo de negociação 
maior fatores complicadores. 
 
Existe ainda a possibilidade em que as negociações sejam transferidas a terceiros, 
como no caso de mediadores que intermediam as negociações mais complicadas, que são 
marcadas por desentendimentos ou maior resistência de alguns participantes. 
 
Quando a negociação é feita por mediação, o mediador deve ser isento de 
envolvimento com a discussão, o que é fator determinante para o sucesso da mediação. O 
objetivo da mediação é facilitar os acordos em casos de desentendimentos que possam ser 
resolvidos por meio de concessões, ouvindo as partes e buscando atender os interesses 
das partes envolvidas, ao menos parcialmente. 
 
Caso a mediação não funcione na negociação, então o processo pode acabar sendo 
decidido por algum órgão judicial. Quando as negociações chegam aos tribunais, os 
interesses não necessariamente serão considerados, mas sim, a unilateralidade da 
legislação, o que pode não satisfazer o interesse de alguma das partes. Uma alternativa 
aos tribunais judiciais é o tribunal arbitral, que vem depois da mediação, sendo uma 
alternativa mais rápida e menos burocrática que a justiça estatal. De acordo com Vanin 
(2013, p.32): 
 
 
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A negociação por meio de juízes, seja na justiça comum, seja nos tribunais arbitrais, 
acontece em razão do insucesso nas negociações diretas. Pode ocorrer em 
contatos prévios e no esforço de direcionamento da decisão quando o assunto for 
controverso, mas os resultados dificilmente serão conciliadores. 
 
Destaca-se que as negociações bilaterais são mais comuns no âmbito empresarial, 
em que duas empresas negociam acordos comerciais ou até financeiros, como no caso de 
empresas que negociam créditos com instituições financeiras. Ainda podem acontecer 
negociações bilaterais que envolvam empresas e pessoas físicas, ou empresas e empresas 
estrangeiras, ou ainda negociações entre empresas e órgãos governamentais. 
 
Já no caso das negociações multilaterais, esta é mais comum entre países e 
organismos internacionais, como as discussões na Organização Mundial do Comércio 
(OMC), que envolvem vários países sobre o tema dos subsídios agrícolas e as barreiras 
comerciais (IAMIN, 2016). Temos ainda as negociações entre os países membros da 
Organização das Nações Unidas (ONU), assim como outros encontros internacionais em 
conferências que reúnem os países para debaterem sobre questões de interesse global. 
 
1.2.1. As Divergências nas Negociações 
Considerando os aspectos das negociações e sua complexidade, espera-se que 
acordos sejam construídos com as ferramentas do diálogo, da transparência e da empatia, 
que permite entender as necessidades dos envolvidos e de que forma os interesses podem 
se compatibilizarem em prol do sucesso de um acordo, mesmo que divergências 
aconteçam. 
 
Porém, segundo Iamin (2016), nem sempre as divergências podem ser resolvidas 
por meio de negociações amigáveis. Muitas vezes interesses opostos e conflitantes 
somente são resolvidos pela coerção ou pela manipulação. Vamos refletir sobre cada uma 
delas. 
 
1.2.1.1 Coerção 
A coerção é um meio de resolução de divergências que implica na “assimetria de 
poder”, no qual uma das partes se impõe sobre outra utilizando ações de “constrangimento 
e opressão para obrigar a outra parte a executar ou entregar o que lhe interessa” (IAMIN, 
2016, p.47). Ainda que a parte mais forte atinja seu interesse, a outra poderá manifestar 
 
 
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descontentamento e desenvolver ressentimentos que afetarão negociações futuras. Logo, 
nestes casos as relações entre as partes não serão duradouras. 
 
Existem vários exemplos da postura coercitiva nas relações entre empresas e 
países. No primeiro caso observa-se esta prática entre empresas de grande porte e 
pequenos fornecedores, em queo poder comercial da grande empresa se sobrepõe e as 
condições de preços e quantidades acabam atendendo muito mais ao interesse deste, 
enquanto o pequeno fornecedor não tem poder de barganhar nesta negociação. 
 
No caso de divergências entre países, o poder econômico é que irá ditar as 
condições das negociações e por isso, as nações mais pobres ou menos desenvolvidas 
acabarão cedendo às imposições dos países mais ricos, caso contrário, poderão em certos 
casos até receber embargos econômicos que impõe barreiras comerciais e financeiras a 
certos países (divergências diplomáticas, ideológicas e guerras comerciais). 
 
Ainda de acordo com Vanin (2013), no caso das negociações com diferenças 
expressivas de poder entre os participantes, recomenda-se à parte mais fraca que: 
A. Abstenha-se de utilizar um piso mínimo e de informá-lo imediatamente: negociar 
apresentando as condições mínimas que a parte mais fraca está disposta a 
conceder, pode não deixar margem de negociação; 
B. Estabeleça uma margem e se mantenha firme na discussão, avaliando o que a 
outra parte pensa: não ceder com facilidade ajuda a parte mais fraca a conseguir 
alcançar seus interesses, investindo em tempo e conhecimento, mesmo que a outra 
parte não concorde. Nessa situação, muitas vezes, será possível proteger os 
interesses até o final sem precisar cedê-los. 
 
1.2.1.2 Manipulação 
A manipulação é utilizada como uma “forma muito mais sutil de atingir objetivos 
previamente definidos, aparar arestas e solucionar divergências” (IAMIN, 2016, p.48). 
 
Pode ser entendida como uma estratégia dissimulada em que uma das partes 
convence a outra a ceder aos interesses deste negociador, sem que outro tenha completa 
noção desta manobra. A parte que recebe a manipulação acredita ter ganhos relevantes na 
 
 
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negociação, mas na prática está atendendo muito mais aos interesses que foram 
previamente definidos pela parte manipuladora. 
 
No caso da manipulação com objetivos comerciais é observada a utilização de 
métodos persuasivos que se sustentam em argumentos aparentemente coerentes, mas 
que não encontram validade técnica. Isto pode levar pessoas ou empresas a contabilizarem 
perdas importantes no longo prazo, mas que inicialmente pareciam acordos vantajosos. 
Estes casos podem ser observados nas vendas de produtos que estão em fase de 
obsolescência, ou que não terão mais condições de manutenção, como na venda de 
automóveis. Ou mesmo nos casos em que empresas são vendidas com a promessa de 
gerarem resultados lucrativos, mas que acabam frustrando diante das condições de 
concorrência no mercado. 
 
Alertamos que no capítulo 8 estudaremos com mais profundidade as divergências 
nas negociações sob a concepção dos “Conflitos”, seus elementos e visões teóricas. 
 
 
 
 
Você sabia que os estudos acadêmicos sobre as Negociações são 
relativamente recentes? As principais obras originaram-se nos Estados Unidos, 
destacando-se o livro de Howard Raiffa (1982), intitulado The Art and Science 
of Negotiation, no qual o autor analisa o processo de negociação com base na 
estatística, economia e psicologia, o que permitiu desenvolver a análise das 
técnicas e estratégias de negociação, também conhecida como o “Método de 
Harvard” (IAMIN, 2016). Para Raiffa, em certas negociações, uma das partes 
terá que ceder para que se chegue a um acordo, ou em outros casos, todos os 
envolvidos podem ter benefícios na negociação, ou seja, há negociações em 
ambientes competitivos e ambientes colaborativos. Observe o clássico 
exemplo da laranja e as duas irmãs. Nele, ambas desejavam uma única laranja 
e, portanto, se espera que o resultado justo seja dividir a laranja em duas 
metades iguais. Porém, é possível que ao repartir a laranja alguém fique com 
uma parte maior, gerando um benefício desigual. No primeiro caso o ambiente 
é de cooperação e no segundo de competição de “soma zero” (o ganho obtido 
por um é equivalente à perda sofrida pelo outro). Mas e se considerarmos que 
o objetivo de uma irmã é utilizar a casca da laranja para fazer um bolo e a outra 
irmã objetiva fazer um suco de laranja? Ou seja, é possível se chegar a uma 
negociação em que a laranja atende aos diferentes interesses das irmãs, 
tornando-se então uma “negociação integrativa” (o resultado final é maior do 
que a soma das partes). Aplicado ao mundo real, esta analogia indica que há 
 
 
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diferentes possibilidades de acordos que possibilitam negociações de 
benefícios coletivos. 
 
 
 
 
Vimos que a comunicação é essencial para o processo de negociação e no caso 
das negociações internacionais, isto é ainda mais relevante, principalmente por 
que não somente a língua é um fator determinante, mas também a cultura e a 
forma que as outras nações pensam e se comportam (IAMIN, 2016). Todo cuidado 
é pouco nestas circunstâncias, especialmente na comunicação verbal, pois o uso 
inadequado de certas palavras pode comprometer a negociação (a pronúncia 
incorreta de certas palavras também pode comprometer um negócio, ou ao 
menos gerar constrangimento). Por exemplo, em inglês, a dicção precisa das 
palavras “sheet”, “peace”, “fork” e “beach” é muito importante, caso contrário, a 
pronúncia pode fazer parecer que estamos falando outras palavras com 
significados diferentes e até inapropriados. E no mundo dos negócios, além da 
comunicação, também é primordial uma “boa apresentação pessoal”, por isso, 
atenção com a vestimenta. Bom senso e elegância são pontos positivos em uma 
negociação que ocorra presencialmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E SUAS ETAPAS 
 
De acordo com Voges (2012, p.156), todo processo negocial apresenta cinco 
elementos essenciais que são: 
A. Duas ou mais partes envolvidas; 
B. Uma forma de comunicação; 
C. O ambiente; 
D. Interesses e objetivos envolvidos; e 
E. Um acordo. 
 
A partir destes elementos que compõe o processo de negociação, um conjunto de 
estratégias e técnicas deverão embasar a tomada de decisão dos negociadores, sejam eles 
pessoas, empresas ou governos. Trata-se, portanto, de um processo decisório racional, 
constituído de 04 etapas, sendo elas (CRUZ et al., 2014, p.159): 
1. A definição do problema ou objetivo; 
2. Estabelecimento das alternativas; 
3. Avaliação das alternativas escolhidas; e 
4. A escolha da melhor alternativa para a negociação 
5. A seguir vamos conhecer cada uma destas etapas. 
 
2.1. Definição do Problema ou Objetivo 
Identificar qual é o problema que motiva um processo de negociação é a primeira 
etapa a ser aplicada na verificação de uma situação real que criou um obstáculo na relação 
entre as pessoas, empresas ou governos. Esta situação problema impulsionará a busca de 
soluções e exigirá a definição de um objetivo, que basicamente, será resolver o problema 
identificado (CRUZ, et al., 2014). 
 
Agora, se o que está impulsionando a negociação for uma transação comercial, por 
exemplo, as tratativas de um contrato de compra e venda, então firmar este contrato será 
o objetivo deste processo de negociação. 
 
Esta racionalidade do processo decisório dos agentes econômicos, segue o princípio 
denominado funcional ou instrumental, que determina a antecipação dos objetivos 
pretendidos ou do problema a ser resolvido. No caso da definição de objetivos sequenciais, 
 
 
15 Negociações Internacionais 
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estes devem ser ordenados por prioridades e organizados considerando a variável “tempo”, 
com definição de prazos a serem cumpridos na negociação (IAMIN, 2016). 
 
E outra situação possível é a definição de problemas ou objetivosconcomitantes, 
que simultaneamente deverão ser identificados e organizados de modo a combinar o 
processo de negociação de cada um deles, garantindo o cumprimento dos objetivos 
definidos. Basicamente, esta etapa se refere à preparação inicial da negociação (VANIN, 
2013). 
 
2.2. Definição das Alternativas 
Diante da conclusão da primeira etapa que definiu o problema, ou estabeleceu os 
objetivos da negociação, agora a próxima etapa é definir as alternativas da negociação, ou 
seja, as possibilidades disponíveis para se chegar a um acordo. 
 
Todo problema ou objetivo pode apresentar diferentes alternativas a serem seguidas 
pelo negociador, seja propor uma ou até mais alternativas que serão apresentas a outra 
parte envolvida na negociação. 
 
Identificar a possibilidade de um caminho para a negociação é importante para que 
não ocorram escolhas precipitadas, no qual a primeira alternativa é simplesmente escolhida 
sem ter noção efetiva se esta será mesmo a melhor alternativa (IAMIN, 2016). 
 
Podem existir alternativas à negociação e defini-las é primordial para esta etapa que 
se refere à estruturação do que se pretende negociar (VANIN, 2013). 
 
2.3. Avaliação das Alternativas 
Definidas quais as alternativas possíveis na estruturação da negociação, a etapa 
seguinte é avaliar quais os resultados que cada uma das alternativas identificadas poderá 
gerar (CRUZ, et al., 2014). 
 
Nesta fase, ter acesso às informações sobre o objeto da negociação torna-se uma 
condição essencial. E mais do que isso, ter conhecimento sobre as informações que 
realmente contribuem para a avaliação das alternativas. Sem isso, avaliar as alternativas 
 
 
16 Negociações Internacionais 
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pode ser somente algo aleatório e sem base técnica para dar maior transparência e 
consistência à parte que irá negociar. É nesse ponto que será mais necessário o domínio 
das informações e conhecimento dos elementos envolvidos na negociação. Avaliar significa 
também preparar simulações para cada alternativa, avaliando os resultados que 
possivelmente deverão ocorrer, caso aquela alternativa fosse escolhida (IAMIN, 2016). 
 
2.4. Escolha da Melhor Alternativa 
Depois de identificadas e avaliadas as alternativas que estão disponíveis para 
resolver um problema, ou atingir certo objetivo na negociação, a escolha da melhor 
alternativa é a etapa final deste processo. Pode parecer a etapa mais simples, porém, 
segundo Cruz et al. (2014), muitas vezes isto não é verdadeiro. 
 
Em princípio, implica escolher a alternativa que maximiza o resultado esperado, ou 
minimize um problema, mas para isso também é preciso uma visão estratégica do todo que 
envolve a negociação (IAMIN, 2016). Ou seja, existem ainda outras condições que 
precisam ser consideradas neste processo. De acordo com Cruz et al. (2014, p.160), 
“podem existir limitações práticas, lógicas e humanas em relação a escolhas maximizantes 
e minimizantes. Há também dilemas (insolúveis) e axiomas (inexplicáveis) na escolha da 
melhor alternativa nos processos racionais de decisão”. 
 
Esta etapa envolve as estratégias da negociação. Toda negociação apresenta 
estratégias que irão ditar o ritmo e a força que uma negociação poderá exercer sobre a 
outra, ou as outras partes envolvidas. É sobre este aspecto que o próximo capítulo irá tratar. 
 
 
 
Você conhece a chamada “Árvore de Decisão”? 
Ela é uma representação diagramada que descreve as relações entre o objetivo 
pretendido (ou o problema a ser resolvido) e o sistema de alternativas 
disponíveis, com cada uma das possíveis consequências que a decisão 
escolhida poderá gerar (CRUZ et al., 2014). 
Esta metodologia pode ser utilizada para ilustrar uma negociação (simples ou 
complexa), com suas etapas e os resultados esperados em cada fase. Este 
método foi desenvolvido a partir da década de 70, com o objetivo de auxiliar 
na tomada de decisões os gestores que precisavam ter racionalizada no 
enfrentamento de problemas que exigiam maior complexidade estratégica, 
devido aos conceitos de risco e retornos esperados (SILVA et al., 2008). 
 
 
17 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Pense em uma decisão diante de um problema militar, ou uma decisão sobre 
um negócio empresarial ou mesmo uma negociação entre países. 
Vejamos um exemplo desta árvore (Figura 2) aplicado ao caso de decisões em 
uma empresa que tem como objetivo maximizar os lucros em 05 anos (este 
método pode ser aplicado a inúmeros tipos de cenário). 
 Figura 2 – Árvore de Decisão sob Regime de Incerteza 
 
 Fonte: Cruz et al. (2014, p.181). 
 
Agora vejamos outro exemplo, em que o objetivo da empresa que está 
negociando é decidir pela opção que oferece maior rendimento dentre as 
condições das diferentes tecnologias disponíveis (Figura 3). 
Figura 3 – Árvore de Decisão sob Regime de Incerteza Tecnológica 
 
 Fonte: Cruz et al. (2014, p.176). 
 
 
 
18 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3. AS ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
De acordo com Vanin (2013), a organização do processo de negociação se dá por 
meio de quatro estratégias que se baseiam em interesses, relacionamento, tempo e 
expetativas de ganhos com a negociação. É a partir destes aspectos que o estilo da 
negociação é construído, definindo os rumos das próximas etapas da negociação. 
 
Ainda que a negociação seja difícil de se padronizar, a preparação e estruturação da 
negociação é necessária para orientar os negociadores quanto a dois critérios: a 
manutenção de relacionamento futuro e o grau de conflito que se deseja assumir (VANIN, 
2013, p.40). A partir destes critérios podemos observar a seguinte matriz estratégica 
proposta por Mello (2005), conforme apresentada na Figura 4. 
 
Lembrando que toda matriz está disposta em dois eixos cartesianos, um horizontal 
(x) e outro vertical (y). 
 
Na figura seguinte da matriz é possível observar as linhas centrais dos eixos no plano 
cartesiano, dividindo a matriz em 04 quadros, sendo que o quadro superior esquerdo e o 
quadro inferior direito representam uma situação de “alta intensidade” da estratégia de 
negociação. Inversamente, o quadro superior direito e o quadro inferior esquerdo 
representam situações estratégicas de “baixa intensidade” na negociação. Vamos conferir 
cada uma destas estratégias nos tópicos seguintes. 
 
Figura 4 – Matriz de Estratégia de Negociação 
 
 
Fonte: Mello (2005) apud Vanin (2013, p.40). 
 
 
19 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3.1. Estratégia de Relacionamento 
A Estratégia de Relacionamento pode ser entendida como aquela que considera 
muito importante as relações futuras das negociações e que por isso, evita se envolver em 
conflitos (intensidade baixa quanto ao grau de conflito que se deseja assumir). 
 
Neste tipo de estratégia são concentrados esforços na preservação das relações de 
longo prazo, apresentando algumas características como (VANIN, 2013, p.41): 
A. Possibilidade de se “abrir mão’ de ganhos imediatos; 
B. Concordância em fazer aquisições muitas vezes desnecessárias; 
C. Fechamento de operações com claro favorecimento da outra parte. 
 
Podemos observar que na estratégia de relacionamento existem relações de 
interdependência entre as partes envolvidas, como no caso das relações comerciais e 
financeiras entre empresas e dentro das empresas, assim como nas relações entre países 
que comercialmente são parceiros. Mas também podemos considerar esta estratégia nas 
relações pessoais e familiares, quando existe muita proximidade entre indivíduos. Ainda de 
acordo com Vanin (2013, p.41), são exemplosde situações em que a estratégia de 
relacionamento da negociação está presente: 
A. Em investimentos com entregas de bens em diversas etapas futuras; 
B. Relações entre corporações, quando uma é fornecedora de itens importantes na 
cadeia produtiva da outra; 
C. Relações profissionais internas entre filiais, ou na mesma dependência, 
considerando que as relações profissionais geralmente são de longo prazo; 
D. Instalações comerciais em imóveis de terceiros, como shopping centers; 
E. Situações de relacionamentos iniciais entre casais até a situação de noivado, por 
exemplo;6 
F. Países aliados diplomaticamente, com base na identidade econômica e ideológica 
que foi construída ao longo da história. 
 
6 No caso das relações pessoais, as s i tuações de namoro e noivado são e xemplos em que 
a estratégia de relacionamento prevalece, pois ao mesmo tempo em que existe a al ta 
preocupação com o relacionamento futuro, a to lerância à confl i tos é menor, pois ainda 
não foram f i rmados compromissos formais. Já no caso do casamento é possível observar 
uma mudança para o quadrante da estratégia de cooperação, no qual os interesses do 
casal se convergem e a to lerância a confl i tos aumentam. Por f im, na s i tuação de divórcio, 
esta negociação se al tera para a estratégia competi t iva, v is to que ainda se mantem a 
to lerância a conf l i tos, porém, com baixa preocupação com os relacionamentos no futuro, 
já que as re lações foram quebradas (VANIAN, 2016). 
 
 
20 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
A preparação desta estratégia prevê o profundo conhecimento do negociador sobre 
o negócio envolvido ou o objeto alvo da negociação, assim como do histórico 
comportamental dos negociadores e dos resultados obtidos em negociações anteriores. 
Segundo Vanin (2013, p.41): 
 
Nas estratégias de relacionamento, embora muitas vezes possa aparentar que 
esteja ocorrendo perda por uma das partes, o quadro se reverte na visão de longo 
prazo, isto é, abre-se mão de alguma vantagem inicialmente com vistas a recompor 
essas perdas por meio do relacionamento de longo prazo que estará se 
sedimentando. 
 
Portanto, esta estratégia objetiva preservar relacionamentos. 
 
3.2. Estratégia de Cooperação 
Na Estratégia de Cooperação os critérios de importância de relacionamento futuro e 
o grau de conflito que se deseja assumir são de intensidade alta. Ou seja, a cooperação 
busca equilibrar os resultados de modo a atender mutuamente os interesses das partes 
envolvidas na negociação, mas sem deixar de enfrentar o desgaste de possíveis conflitos, 
desde que mantido os objetivos e resultados esperados. 
 
A estratégia de cooperação em comparação à de relacionamento é mais rígida, visto 
que os negociadores assumem o risco de enfrentar conflitos. Já a estratégia de 
relacionamento não está disposta a comprometer suas relações futuras em razão dos 
conflitos que podem ocorrer nas negociações presentes. De acordo com Vanin (2013, p.42), 
a estratégia de cooperação apresenta as seguintes características: 
A. Refere-se a situações comerciais em que os envolvidos se unem para a busca 
de resultados imediatos e futuros; 
B. Tem relacionamento crescentemente sólido com ganhos igualmente crescentes; 
C. As partes não “abrem mão” de ganhos conjuntos, ao contrário, unem-se para 
otimizar resultados. 
 
Já como exemplos de estratégias cooperativas podemos citar (VANIN, 2013, p.42): 
A. Relações contratuais entre franqueador e franqueado, considerando a forte 
interdependência entre si, porque o primeiro depende fundamentalmente do 
sucesso do segundo para receber os royalties contratados e melhorar os 
resultados; 
 
 
21 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
B. Parcerias comerciais do tipo joint venture;7 
C. Sociedades entre duas empresas; 
D. Países que cooperam para manter relações comerciais que beneficiam suas 
balanças comerciais. 
 
É importante destacar que a característica primordial comportamental dos envolvidos 
nas negociações de estratégias de cooperação é a ocorrência da “confiança mútua”. Sem 
este tipo de confiança o alto nível de “importância de relacionamentos futuros” não poderá 
coexistir com o alto nível de “conflitos assumidos” (VANIN, 2013). 
Portanto, esta estratégia objetiva cooperar para alcançar seus objetivos. 
 
3.3. Estratégia de Indiferença 
A Estratégia de Indiferença é aquela em que a negociação apresenta baixo nível de 
preocupação com os relacionamentos futuros, assim como também tem baixo grau em 
assumir conflitos (quadrante inferior direito da matriz). 
 
Trata-se de uma estratégia pouco comum, pois os negociadores dificilmente 
assumem posturas “indiferentes”. Ainda assim, é possível citar os seguintes exemplos de 
estratégia de indiferença: 
A. Promoções em lojas e supermercados em que o consumidor tenta negociar mais 
algum desconto diretamente com o gerente do estabelecimento, podendo ter ou 
não uma resposta positiva; 
B. A determinação do pagamento de impostos aos governos, no qual não existe a 
possibilidade de negociar diretamente, somente em caso de ações judiciais (não 
existe a preocupação com o relacionamento e o grau de negociação do conflito 
é baixo, logo, uma das partes pode optar pela intermediação judicial); 
C. Multas e retaliações entre países, sem que existam a preocupação real de 
negociação entre as partes. 
 
Portanto, esta estratégia objetiva que uma transação comercial, financeira ou 
tributária aconteça, independente de relacionamentos futuros e com o mínimo de conflitos. 
 
7 A Joint Venture é uma modal idade de empresa em que a base do negócio se dá pela 
união entre um invest idor detentor do capi ta l e um outro invest idor detentor de uma 
tecnologia. Desta união uma at iv idade empresar ia l poderá ser explorada no mercado 
(VANIN, 2013). 
 
 
22 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3.4. Estratégia de Competição 
A Estratégia de Competição está posicionada na matriz de estratégias em “alto grau 
de conflito a ser assumido” e “baixa importância do relacionamento futuro”, indicando que 
neste tipo de negociação os agentes estão dispostos a assumir os riscos de um conflito, 
pois sua preocupação com o relacionamento futuro não é prioridade, até porque, se o 
negociador detém condições mais favoráveis na negociação, provavelmente este irá 
desejar se impor como negociador, assumindo mais conflitos mesmo com os riscos de 
comprometer o relacionamento futuro. 
 
De acordo com Vanin (2013, p.44), os aspectos importantes a serem considerados 
sobre a estratégia de competição são: 
A. Visa a obtenção de alta vantagem financeira; 
B. Não há preocupação quanto à manutenção de relacionamento futuro; 
C. Possivelmente ocorrerá negócio único com a outra parte. 
 
A característica de existência de alto grau de conflito não significa desavença, pois 
podemos interpretar a situação conflituosa como utilização de instrumentos de pressão, 
como oferta de outras condições melhores de preço de produto similar, localização 
melhorada de imóvel em negociação, detalhes de ofertas de bens substitutos, tudo isso 
com formato de pressão para obtenção de maiores ganhos. 
 
Tradicionalmente, podemos considerar que toda negociação que envolva algum tipo 
de aquisição de bens ou serviços, no qual valores financeiros estão sendo disputados, 
sejam em negociações entre empresas, empresas e pessoas, ou ainda empresas e 
governos, ou governos e governos, são caracterizadas pela competição que 
estrategicamente, busca um resultado monetário satisfatório. 
 
Por exemplo, aquisição de imóveis, negociações entre fornecedores, contratação de 
obras públicas, leilões de privatização e até o caso mais recente da negociação que envolve 
países e os laboratórios de fabricação e distribuição de vacinas para o combate à Pandemiada Covid-19. 
 
Portanto, esta estratégia objetiva concretizar negociações comerciais, financeiras e 
até pessoais, que independem da preservação de relacionamentos futuros, mas que 
possam assumir conflitos desde que os objetivos sejam alcançados. 
 
 
23 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 
 
 
Você já ouviu falar que “não é possível que duas partes ganhem numa 
negociação”? Pois bem, alguns autores discordam desta premissa e acreditam 
que esta afirmação é uma inverdade (VANIN, 2013). A expressão “ganha-ganha” 
foi difundida pela Havard Law School a partir da publicação, em 1992, do livro 
Negociação “Ganha-Ganha” do americano Ronald Shapiro. Neste livro o autor 
apresenta a negociação “ganha-ganha” como um processo viável em que 
“ambas as partes podem saírem vitoriosas” (ALMEIDA; SANTOS, 2020, p.4). A 
negociação “ganha-ganha” prevê que as relações entre os negociadores 
envolvam “confiança” e um processo de “persuasão para conseguir alcançar de 
forma prática, objetiva e positiva, a finalidade proposta pelo modelo”. Portanto, 
o “convencimento é o meio pelo qual os negociadores, juntos, selecionam e 
validam dados, alternativas e critérios para a tomada de decisão num processo 
‘ganha-ganha’” (ALMEIDA JÚNIOR, 2005 apud ALMEIDA; SANTOS, 2020, p.4). 
Veja a Figura 5 sobre a Matriz de Estratégias de Negociação com base na 
literatura de Lewicki et.al (1996). Observe que o ganha-ganha na negociação 
está no quadrante superior direito da matriz, no qual a Importância dos 
Resultados está combinada com a Alta Importância do relacionamento 
(Cooperativo), enquanto do lado oposto está a estratégia “perde-perde” que 
deve ser evitada. 
 
Figura 5 – Matriz de Estratégias de Negociação 
Fonte: Lewicki et al. (1996) apud Anjos (2018, p.9). 
 
 
24 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
4. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Neste capítulo vamos conhecer as principais técnicas de negociação aplicadas ao 
mercado, a partir dos fundamentos que já foram trabalhados nos capítulos anteriores. 
 
Destacamos que as técnicas de negociação vão se aprimorando com o tempo e que 
as empresas precisam ser eficientes na capacidade de adaptação às mudanças no 
mercado internacional. Cada negociação deverá atender as necessidades das partes 
envolvidas na transação, incorporando técnicas de negociação em conformidade com a 
estratégia escolhida (BRITO, 2011). 
 
Ser capaz de conduzir uma boa negociação está diretamente ligado à capacidade 
de comunicar-se de maneira eficaz. A comunicação eficaz deve ser assertiva, ou seja, 
objetiva e clara para gerar entendimento e resposta, persuadindo a outra parte a colaborar 
com a negociação. 
 
Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como habilidades pessoais, 
planejamento e organização, treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, visão, 
determinação, inovação, alianças, flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de 
desenvolvimento das estratégias de uma boa negociação (SANTOS, 2009). 
 
É necessário também que se tenha uma boa e adequada postura, que mantenha 
contato visual e que esteja atento à própria expressão e, também, à expressão da outra 
parte, sempre buscando uma empatia que acarretará ganho de credibilidade e consenso. 
Ou seja, estar preparado para a negociação. 
 
A preparação permite que o negociador ganhe confiança e naturalidade. É preciso 
buscar entender o real interesse da negociação. A posição da outra parte é sempre clara e 
muitas vezes facilmente perceptível, enquanto as motivações estão normalmente ocultas. 
É justamente na motivação, que é o real interesse da outra parte, que se deve concentrar 
(BRITO, 2011). 
 
Outro aspecto importante da preparação da negociação é ter um roteiro das ideias, 
para organizar e definir como se pretende desenvolver a negociação, facilitando a fluência 
e a concisão das informações, evitando falas desnecessárias. 
 
 
25 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Para o bom negociador, a negociação começa muito antes. É necessário 
planejamento, identificação de objetivos e muito estudo a respeito dos fatores envolvidos 
na negociação (BRITO, 2011, p.22). Estes fatores são: 
A. Quem são os participantes da negociação; 
B. O que será negociado; 
C. Qual a melhor opção caso não haja acordo; 
D. Qual o preço de reserva para um acordo (ex. Preço máximo no caso de uma 
compra e preço mínimo no caso de uma venda). 
 
Note que estamos aqui considerando negociações que envolvem operações 
comerciais, pois existe a troca de produtos por retornos financeiros. Podemos entender que 
nem sempre o objeto de negociação é um produto e seu preço, mas também pode ser de 
outro tipo e natureza, como por exemplo: trocas de tecnologias entre países ou empresas; 
concessões econômicas em troca de apoio militar; negociações sobre fusões e aquisições 
entre empresas, entre tantas outras negociações. O importante é que o negociador esteja 
sempre preparado e atento a todos estes fatores. 
 
4.1. Tipos de Negociação 
Para uma boa negociação é necessário o uso de técnicas adequadas para se chegar 
aos resultados esperados. Sob esta perspectiva, os tipos de negociação podem ser 
(BRITO, 2011, p.22): 
A. Ganha-ganha: este tipo de negociação promove resultados interativos, no qual 
as partes envolvidas alcançam seus objetivos no processo negocial, identificando 
e antecipando as situações desfavoráveis e ajustando as oportunidades que 
satisfaçam a todos. Este resultado depende de cooperação, flexibilização e 
relação de confiança; 
B. Ganha-perde ou perde-ganha: neste tipo de negociação o foco do negociador é 
no próprio resultado e nos seus objetivos. Sendo um ambiente competitivo, a 
outra parte também terá o mesmo pensamento e os resultados da negociação 
terá ganhos e perdas (resultado de soma zero); 
C. Perde-perde: neste caso todas as partes envolvidas na negociação saem 
insatisfeitas, por exemplo, uma negociação orçamentária em que todos tem 
cortes de verbas. Em algumas circunstâncias, a negociação perde-perde pode 
ser entendida como uma alternativa ainda melhor que o resultado de ganha-
 
 
26 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
perde, pois todos entendem que as perdas são inevitáveis e que, portanto, é 
melhor perdas distribuídas, do que perdas consideradas injustas; 
D. A negociação não acontece: nenhuma das partes envolvidas aceita as condições 
da negociação e por isso, nenhum acordo é firmado. 
 
4.2. Elementos Essenciais da Negociação 
São considerados elementos essenciais de uma negociação o tempo, a informação 
e o poder. 
 
No caso do elemento tempo, segundo Brito (2011), para que o negociador usufrua 
do tempo é necessário que: 
A. O negociador seja paciente; 
B. Se for melhor negociar rapidamente, venda a ideia para a contraparte; 
C. Prazos podem ser mudados ou eliminados; 
D. Negociar devagar e com perseverança. 
 
Já no caso da informação, se torna essencial pois: 
A. O lado mais informado terá melhor resultado; 
B. A preparação deve ser com antecedência, pois a outra parte deverá omitir 
informações no processo de negociação. 
 
Quanto ao poder, este poderá ser excessivo em relação a outra parte, o que gerará 
situações de tensão ou ressentimento. As técnicas de negociação não recomendam a 
utilização do poder econômico, comercial ou técnico de forma abusiva. O poder aqui é 
determinado pela habilidade de influenciar pessoas ou situações, não abusando da 
autoridade e identificando os pontos fortes e fracos da negociação em favor do êxito dos 
resultados. 
 
De acordo com Vanin (2013, p.31), é importante “colocar-se no lugar do outro, ouvir 
dando atenção aos demais interlocutores, o que não quer dizer aceitar tudo, criar confiança 
e respeito utilizando instrumentoscomo transparência e honestidade, ser amistoso com as 
pessoas”. Criar um clima favorável à negociação permitirá a continuidade das relações 
entre os negociadores 
 
 
 
27 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
5. MODALIDADES DE NEGOCIAÇÃO 
 
O negociador pode utilizar-se de diferentes estilos na negociação para conseguir 
atingir seus objetivos. Ao definir suas estratégias de negociação, o negociador adotará 
também um modelo de comportamento que se adeque melhor ao ambiente e o fortaleça no 
processo negocial. 
 
Segundo Martin (1982) e Junqueira (1998), é possível classificar o negociador da 
seguinte forma: 
A. Catalizador: ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos, 
ideias. Tem como ponto forte a clareza e como problema a credibilidade; 
B. Apoiador: ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no bem-
estar geral, na eliminação de conflitos e problemas. Tem como ponto forte a 
receptividade e como ponto fraco a coerência; 
C. Controlador: ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas, 
independência em relação aos outros. Tem como ponto forte a coerência e como 
problema a aceitação; 
D. Analítico: ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com 
o micro, segurança, garantia. A credibilidade é o ponto forte e o problema a 
sinceridade. 
 
Ainda segundo Oliveira (1994), o negociador pode apresentar os seguintes estilos: 
A. Estilo restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com 
a desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem 
apenas conforme seus interesses; 
B. Estilo confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. 
Trabalha em colaboração; 
C. Estilo ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os 
negociadores devem ser evitados ou mantidos à distância, pois representam uma 
fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é sempre com base em 
regras e procedimentos; 
D. Estilo amigável: o negociador amigável combina a consideração com a confiança 
para manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, 
independente do fato de alcançar ou não seus objetivos. 
 
 
 
28 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
No caso de um ambiente de negociações mais colaborativo, baseado na cooperação 
dos participantes, as principais características de um bom negociador, segundo Vanin 
(2013, p.55), são: 
1. Resolve conflitos: um negociador com boa estrutura psicológica está preparado 
para solucionar conflitos, mesmo em negociações competitivas, porque sabe que 
eles são fonte de diferenças e impedem que determinadas negociações 
obtenham resultado; 
2. Apresenta comunicação natural: esse aspecto denota preparo, autenticidade e 
segurança, tanto para a defesa da sua ideia quanto para a outra parte. Tal 
característica só é possível quando há profundo conhecimento da causa em 
discussão; 
3. É planejador: prepara-se muito bem, buscando informações tanto sobre o 
assunto a ser tratado quanto sobre a outra parte, conhecendo assim os seus 
estilos, o que lhe gerará uma posição mais confortável; 
4. Negocia por princípios: esse posicionamento passa um sentido ético às partes 
envolvidas, gerando confiança; 
5. Sabe ouvir: pode parecer típico de negociações cooperativas, porém, essa 
característica é importante também nas negociações competitivas, porque o 
negociador pode colher informações valiosas em seu benefício, fortalecendo o 
processo de negociação; 
6. Concilia posições e interesses: o negociador que consegue fazer uma leitura do 
que acontece pode facilitar a condução do processo. Essa característica 
proporciona posições criativas que, não raramente, auxiliam na solução de 
impasses, criando possibilidades de ganhos mútuos; 
7. Apresenta flexibilidade e criatividade: proporciona a eliminação de impasses 
porque pessoas com essas características visualizam alternativas em situações 
de difícil solução; 
8. Tem compromisso: característica fundamental, porque durante a condução de 
um processo de negociação, pessoas comprometidas não apresentam 
alternativas de difícil cumprimento, visto que têm o posicionamento firme de 
cumprir o que foi acordado; 
9. Preocupa-se com a satisfação: o bom negociador preocupa-se com a satisfação, 
tanto da pessoa que representa quanto da outra parte; 
10. É ético: está sempre presente em qualquer estilo de negociação. Não passa pela 
cabeça de uma pessoa ética conduzir negociações traiçoeiras; 
 
 
29 Negociações Internacionais 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
11. Coloca-se no lugar do outro: tem empatia. 
 
É importante destacar que é difícil encontrar um negociador que reúna em alto nível, 
todas essas características ao mesmo tempo, pois o negociador também é uma pessoa 
com limitações e emoções, ainda que preparada profissionalmente para isso. 
 
Quanto mais desenvolvida for cada uma das características citadas, maior 
capacidade o negociador terá de desenvolver processos negociais de sucesso. 
 
 
 
 
 Para exemplificar um caso de pesquisa sobre o Modelo de Estilos de 
Negociador, vamos conhecer o estudo de Godinho e Macioski (2005), que 
utilizou a metodologia de Junqueira (1998) para analisar e classificar um 
grupo de treze países (Brasil e doze parceiros comerciais). Por meio de 
questionários coletaram dados para classificá-los quanto ao perfil 
negociador, conforme coordenadas na matriz indicada na Figura 6. E os 
resultados alcançados podem ser observados na Figura 7 da Matriz de 
Negociação, que por meio das coordenadas de identificação, localizaram 
em cada um dos quadrantes a posição do país quanto ao seu estilo (observe 
que a coordenada “4;8” se refere à localização na matriz do estilo 
catalisador e a coordenada “8;4” é do estilo analítico). 
 
Figura 6 – Determinação do Estilo Negociador 
 
Fonte: Godinho; Macioski (2005). 
 
 
 
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Figura 7 – Estilos de Negociação para os Países 
 
Fonte: Godinho; Macioski (2005). 
 
 Segundo o método de identificação do estilo de negociação proposto por 
Junqueira (1998), os treze países analisados ficaram agrupados em: 
A. Catalisadores: os negociadores de Brasil, Estados Unidos, México, 
China e Itália; 
B. Controladores: os negociadores de Alemanha, França e Rússia; 
C. Analíticos: África do Sul, Espanha, Japão e Reino Unido; 
D. Apoiadores: os negociadores da Índia foram os únicos de todos os 
treze países analisados. 
 
 
 
 
31 Negociações Internacionais 
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6. ASPECTOS CULTURAIS DAS NEGOCIAÇÕES 
 
As negociações em âmbito internacional são comumente mais complexas quando 
comparadas às negociações domésticas, pois envolvem um número maior de variáveis que 
influenciam as negociações externas, como o ambiente político e econômico das regiões 
envolvidas. Além desses, devem ser observados com atenção nas negociações 
internacionais a compreensão das diferenças culturais entre os países e respeito a valores 
sociais e religiosos. 
 
No caso das empresas que decidem ampliar seus mercados de atuação, 
ultrapassando as fronteiras geográficas do seu país, saberá que enfrentará barreiras, ainda 
que naturais, nos mercados externos. Como consequência, a primeira preocupação de 
quem está pensando em desenvolver sua atividade de negócios em âmbito internacional 
deverá ser a realização de uma adequada e abrangente análise do contexto mercadológico 
e econômico em que irá atuar, para poder compreender melhor quais são as principais 
características do ambiente de negócios do outro país (IAMIN, 2016). 
 
O desafio para as pessoas que de alguma forma precisam se relacionar com o 
mercado internacional é fazer a leitura das variáveisculturais e conseguir interpretá-las para 
moldar sua forma de agir e suas estratégias e, com isso, abordar de maneira adequada e 
mais eficiente as partes envolvidas em uma negociação. As empresas que souberem como 
lidar com os aspectos peculiares dos países com os quais pretendem desenvolver negócios 
certamente terão vantagens entre as demais, além de alcançarem estratégias de 
negociação mais colaborativas (VOGES, 2012). Portanto, a cultura e seus reflexos nos 
mercados é um dos aspectos mais importantes e, também, um dos mais difíceis do 
comércio internacional. O exportador, importador ou o profissional que negocia com 
pessoas de países com hábitos e costumes muito diferentes, precisa adotar uma atitude 
aberta e de respeito a essas culturas, caso contrário, dificilmente terá êxito em seus 
negócios. 
 
6.1. O Contexto Cultural 
Segundo Martinelli (2014), a cultura tem seu alicerce no desenvolvimento das 
sociedades, pois pode ser considerada a memória coletiva de um grupo, com suas 
experiências e aprendizados que acabam por deixar marcas que são repassadas pelas 
 
 
32 Negociações Internacionais 
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pessoas por várias gerações. Sendo assim, a cultura envolve uma interação social, ou seja, 
a forma comum com que as pessoas interagem e reagem, e esta é capaz de ser aprendida, 
assimilada pelo indivíduo, já que ele está imerso em um ambiente onde existem crenças, 
costumes, valores, normas e outros hábitos demonstrados constantemente em seu dia a 
dia (VOGES, 2012). 
 
Portanto, o contexto em que se insere os aspectos culturais de uma sociedade, 
permite entender a própria construção das relações humanas. De acordo com Floriani 
(2002), quanto ao contexto, existem dois tipos de culturas: 
1. Cultura de alto contexto: as palavras escritas têm menos importância do que o 
contexto. Nestas culturas se utilizam menos os documentos legais e a palavra é 
determinante, o que faz com que as negociações sejam muito mais lentas. A 
posição social é determinante e o conhecimento sobre ela também. O Japão, 
grande parte da Ásia, África, países árabes e, em geral, todos os países latinos 
são exemplos destas culturas (os negócios são mais lentos, já que é necessário 
estabelecer uma relação pessoal para que a confiança seja criada entre as partes 
envolvidas); 
2. Cultura de baixo contexto: as palavras transmitem a maior parte da informação, 
as mensagens são explícitas. Os documentos legais são considerados 
indispensáveis. A Europa (países anglo-saxões) e os Estados Unidos são 
exemplos destas culturas (os detalhes do negócio são analisados de modo mais 
objetivo e rápido). 
 
Entender o conceito de contexto cultural baixo ou alto é uma primeira observação 
que o negociador aplicar para estabelecer suas estratégias de comunicação. Como já 
estudamos anteriormente, a comunicação e seus padrões é um elemento essencial para a 
existência e o desenvolvimento do processo de negociação. 
 
Vejamos alguns exemplos (VOGES, 2012, p.165-167): 
A. Os latinos, geralmente, são muito expressivos e calorosos, gostam de manter 
certa proximidade entre as pessoas, que por vezes ainda se tocam. Aperto de 
mão e abraços fortes, tapas nas costas são gestos comuns para brasileiros, 
italianos, espanhóis e mexicanos; 
 
 
33 Negociações Internacionais 
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B. Os anglo-saxões pensam muito antes de falar, pois valorizam o que é falado, por 
isso são articulados, porém, normalmente mais contidos em suas expressões 
(ingleses e alemães); 
C. Os árabes também apresentam padrões de comunicação bastante expressivos, 
como os latinos. É muito comum o contato físico entre dois homens árabes, a 
entonação de voz mais alta e gestos mais exagerados, porém, tudo isso 
respeitando os valores religiosos do islamismo; 
D. Os africanos são, em sua maioria, povos bastante calorosos, hospitaleiros e 
amigos, gostam de demonstrar cortesia e suas emoções; 
E. Os orientais já se demonstram bem mais reservados, principalmente no que se 
refere ao contato físico. Os japoneses são ainda mais reservados, discretos, falam 
baixo e são cerimoniosos. A reverência com a cabeça é a reação e o cumprimento 
mais comum na cultura nipônica. O contato visual é algo raro, para não 
caracterizar desrespeito nem enfrentamento. 
 
A forma como cada sociedade lida com o fator tempo também é outro aspecto que 
interfere nos negócios internacionais. As culturas que são mais imediatistas, que tendem a 
buscar respostas e procedimentos mais rápidos e práticos, apresentam maior objetividade 
na negociação. É o que acontece, normalmente, na sociedade norte-americana. Já os 
chineses, diferentemente dos americanos, costumam adotar o princípio de que a paciência 
é uma virtude, e ainda gostam de preservar rituais, acreditam que as coisas acontecem ao 
seu tempo e na hora certa. Logo, as negociações com estas culturas tendem a serem mais 
longas. 
 
Destaca-se que os comportamentos descritos aqui são baseados em padrões 
tradicionais, mas que podem ocorrer variações dependendo de cada caso. Por isso, ainda 
que a cultura de um país possa ser reconhecida como tal, é preciso analisar cada 
negociação de modo particular e dentro do contexto em questão. 
 
 
 
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 Um caso de empresa brasileira que se adequou ao mercado de um país com 
cultura muito diversa da brasileira é a Odebrescht. Lembra-se dela? 
 A Odebrecht como empresa do segmento de serviços na construção, atuou 
há muitos anos no mercado árabe e adaptou suas atividades à realidade de 
países islâmicos, incorporadas hábitos destes mercados a sua cultura 
organizacional. 
 No Ramadã, por exemplo, período em que os muçulmanos praticam o 
jejum e não podem comer ou beber enquanto há luz do dia, os funcionários 
são liberados mais cedo. A companhia ainda permite a paralisação das 
frentes de trabalho para as cinco orações diárias, além de ter a sexta-feira 
como o feriado semanal. 
 Por isso, antes de caminhar internacionalmente, é preciso alinhar o 
propósito, as pessoas envolvidas e o processo de negociação às regras de 
jogo e à realidade de cada país (VOGES, 2012). 
 
 
 
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7. ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES 
 
O conceito mais amplo de ética pode ser entendido como o conjunto de valores que 
orientam as ações humanas, estabelecendo limites do que é considerado certo ou errado 
pela sociedade, buscando o bem-estar social e o equilíbrio das relações humanas 
(GARBELINI, 2016). 
 
Na prática, a sociedade vive em constante reflexão sobre como as interações 
humanas devem se dar em razão do reconhecimento de que todas as pessoas merecem 
ter garantias dos seus direitos básicos. Segundo Kesselring (2018, p.84): 
 
As pessoas podem mutuamente se ameaçar, agredir, prejudicar, mas elas também 
podem mutuamente se apoiar, auxiliar, estimular. Tudo isso são formas de 
interação. Algumas dessas interações, por exemplo, como cooperação e 
negociação, têm o caráter de um jogo com soma positiva. Para todas essas 
interações existem, em geral, algumas regras não escritas, cujo sentido mais 
profundo consiste, entre outros aspectos, em proteger o mais amplamente possível, 
os direitos básicos. 
 
E quais direitos são estes? Eles surgem da própria interação humana, caracterizada 
pelas relações pessoais ou conjuntas, na cooperação, no intercâmbio e na concorrência 
entre empresas e países. Nas sociedades baseadas nos princípios do liberalismo 
econômico, a concorrência e a troca como formas básicas da convivência humana 
representa um direito básico que deve ser preservado e incentivado pelos agentes 
econômicos. Por outro lado, a corrente mais protecionista na economia, defenderá que, 
primeiramente, os seres humanos devem ter garantiade uma existência segura e protegida 
contra agressões e ameaças à sua existência. 
 
A fundamentação alternativa a essas duas primeiras é a cooperação entre as 
pessoas, pois a partir das garantias dos direitos básicos são criadas as condições para 
ações cooperativas, que facilitam a convivência humana (KESSELRING, 2018). 
 
Trazendo esses conceitos para o ambiente empresarial, de acordo com Arruda 
(2002), as empresas devem contribuir com as sociedades competitivas, compartilhando 
rendimentos e benefícios sociais para a manutenção dos negócios e do funcionamento dos 
mercados, seja gerando produção e renda, seja promovendo sustentabilidade e qualidade 
no trabalho dos colaboradores. 
 
 
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Ainda de acordo com Garbelini (2016, p.165), “a competição faz parte do mundo dos 
negócios e, por isso, não pode ser predatória nem destrutiva, mas deve acontecer dentro 
dos padrões éticos estabelecidos”. Segundo Almeida e Martinelli (2009), os fatores básicos 
que justificam as preocupações éticas são: 
A. a necessidade espontânea e natural de maior humanização; 
B. a reação diante da crise moral que se verifica em nossa sociedade, além de 
reação intensa ante os perigos de uma degradação moral; 
C. o fato de que a internacionalização e a globalização significam também 
integração dos diversos sistemas culturais; 
D. grande mudança em termos culturais nas organizações, além de intensa 
alteração nos valores pessoais. 
 
Como verificamos, os fatores citados são ainda muito presentes nas sociedades 
atuais, devendo também ser considerados nas negociações, sejam sobre os aspectos dos 
interesses de ganhos financeiros, sejam pela competição, mas também pela justiça social 
(GARBELINI, 2016). 
 
Ao negociar, podem surgir inúmeras dificuldades e questionamentos ao longo do 
processo de negociação, o que muitas vezes levam os agentes a deturparem os padrões 
éticos a serem seguidos. Por isso, é importante que os participantes das negociações se 
orientem e tomem decisões a partir de critérios éticos (ALMEIDA; MARTINELLI, 2009). 
 
Na Figura 8 são apresentados 04 enfoques de critérios éticos, sendo eles: o utilitário; 
o individualista; o moral; e a justiça. 
 
 
 
37 Negociações Internacionais 
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 Figura 8 – Critérios na Tomada de Decisões Éticas 
 
 Fonte: Garbelini (2016, p.168). 
 
É possível observar que os critérios descritos têm em comum a noção de um 
equilíbrio coletivo diante dos direitos individuais. Sem estes critérios na tomada de decisões 
e nas negociações, os conflitos e as divergências seriam ainda maiores. 
 
Ainda sobre a figura 8, trazendo uma reflexão mais aprofundada, Voges (2012) 
destaca que o enfoque utilitário nos coloca diante do questionamento antigo sobre a visão 
de que os “fins justificam os meios”, pois se a ideia é escolher a opção que traga benefícios 
ao maior número de pessoas, qual o peso dos mecanismos usados para se alcançar este 
objetivo? 
 
Por essas e outras razões, muitos autores enfatizam que, mesmo que as táticas 
pouco éticas possam trazer vantagens a curto prazo e que um comportamento ético pode 
colocar um negociador em uma situação vulnerável, ainda assim vale a pena apostar na 
conduta ética, pois assim conseguimos evitar quatro consequências negativas que podem 
aparecer em uma negociação quando uma das partes julga antiética a postura da outra: 
A. rigidez em futuras negociações com esta parte; 
B. destruição da relação com a outra parte; 
 
 
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C. criação de uma reputação negativa; 
D. perda de oportunidades (não identificar assuntos que poderiam se revelar 
benéficos para ambas as partes em um segundo momento). 
 
Umas das táticas antiéticas que por vezes permeia as negociações são as ameaças. 
Através de palavras ou ações, uma parte pode exercer uma pressão com intensidade tal 
que a outra parte se sente coagida, intimidada a tomar uma decisão ou aceitar uma 
proposta que em outra situação não seria aceita. Outras táticas escusas que podem ser 
consideradas incorretas sob o ponto de vista ético, dizem respeito à guerra psicológica, 
falsidade, ataques pessoais e comportamentos ambíguos. De qualquer forma, isso também 
vai sofrer interferência do que cada grupo ou sociedade considera como certo ou errado, 
adequado ou inadequado (VOGES, 2012). 
 
Também no contexto dos mercados globais, as empresas necessitaram se adequar 
aos padrões internacionais de ética nas negociações e na sustentabilidade dos negócios. 
O conhecimento técnico das negociações passou a ser moldado por conceitos éticos que 
são constantemente aperfeiçoados, conforme avançam as relações internacionais. 
 
Diante disso, os profissionais do comércio exterior e sua participação nas 
negociações, devem além de considerar os aspectos culturais, entender os padrões éticos 
em cada país, pois este elemento também irá afetar as relações entre as empresas e entre 
governos. Ou seja, os aspectos culturais estudados anteriormente, também determinarão 
os padrões éticos no comércio internacional. Reconhecer e entender estes padrões em 
cada negociação, tornou-se então uma exigência constante dos profissionais que atuam no 
comércio exterior. 
 
 
 
Vamos entender mais um aspecto da ética nas negociações, que está 
relacionada ao elemento do ambiente legal. Segundo Voges (2012), e como foi 
estudado, a ética analisa os códigos de valores que determinam o 
comportamento e influenciam a tomada de decisões de uma pessoa em um 
determinado contexto. Por outro lado, o aspecto legal está relacionado àquilo 
que está formalizado pelo conjunto de leis, normas e regras impostas aos 
indivíduos de determinada sociedade para que se possa manter a ordem e a 
justiça. Assim, se a legislação de um país não é cumprida pelos seus cidadãos, 
 
 
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estes podem ser penalizados, uma vez que existe um código estabelecendo qual 
a conduta legal a ser tomada. 
Então, é possível relacionar estes dois conceitos? Seria factível um 
comportamento atender apenas, parcialmente, as questões éticas e de 
legalidade? Ou existem manifestações que permitem um confronto entre as 
duas teorias? A Figura 9 apresenta uma matriz que busca ilustrar estes dois 
aspectos: 
 
Figura 9 – Questão Ética e Legal 
 
 Fonte: Lewicki et al. (2002, p.217) apud Volge (2012, p.207). 
 
Podemos observar que existem comportamentos que atendem tanto às normas legais 
quanto aos valores do grupo em que o indivíduo está inserido. 
E, contrapondo esta postura, também existem atos que podem ser imorais e ainda 
ilegais. 
Mas o que deixa o tema mais complexo é o fato de existirem situações, onde a 
atitude de uma pessoa pode ser considerada correta ou aceitável pela 
sociedade, porém, pode infringir a lei. Por exemplo: ultrapassar o sinal vermelho 
no trânsito às 3 horas da manhã em uma grande cidade é ilegal, a lei de trânsito 
prevê penalidade para esta infração, independente do horário ou local em que 
ela ocorra, mas a sociedade aceita este tipo de ação por considerar perigoso ou 
imprudente ficar parado na madrugada em um cruzamento em áreas onde a 
violência urbana pode trazer consequências sérias para o indivíduo no que diz 
respeito à sua integridade. Resultado: a atitude é ilegal, porém não é 
considerada imoral (VOGES, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
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 Um caso emblemático de negociação internacional, marcado por 
acusações de falta de ética na negociação, foi a transferência do jogador 
Neymar do Santos Futebol Clube para o Barcelona da Espanha