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INTRODUÇÃO 
O ser humano é um eterno insatisfeito, e (será?) quanto mais o 
mundo “evolui”, mas essa insatisfação tende a aumentar. Com base nessa 
ideia, em 2005, o psicólogo Barry Schwartz nos apresentou uma teoria 
que ficou conhecida como Paradoxo da Escolha: a cada dia, temos mais 
possibilidades de escolha quanto ao que podemos fazer, ao que deveria 
tornar nossas vidas mais fáceis e fazer-nos mais felizes. No entanto, 
quanto mais opções temos, mais difícil fica escolher entre elas e, mesmo 
depois de tomarmos uma decisão, é comum nos arrependermos, o que 
tende a nos levar à infelicidade. 
O Paradoxo da Escolha se aplica perfeitamente aos bens de 
consumo. Com foco em satisfazer às necessidades do consumidor – e esse 
é o papel do marketing –, as grandes indústrias se preocupam em oferecer 
bens que se originem, justamente, no resultado de pesquisas que buscam 
conhecer, em detalhes, gostos e hábitos de consumo. Como resultado, a 
cada dia, novos produtos e serviços são criados. Daí as definições de 
marketing envolverem sempre a emoção, os sentimentos, as necessidades 
e os desejos. Não há nada mais conveniente – e lucrativo – do que saber 
as reais aspirações dos clientes e, a partir daí, produzir exatamente em 
conformidade com as suas expectativas. 
Nesse contexto, surge também a imprescindibilidade de um 
atendimento adequado, no local que for mais conveniente para o 
consumidor, o que inclui fazer chegar às suas mãos o produto exatamente 
requerido, no preciso momento que ele quer. Esse é o objetivo maior a 
ser alcançado pelas empresas e que as conduz ao sucesso: a satisfação plena 
do cliente, levando-o a repetir a compra e a fidelizar-se. 
A experiência no ponto de venda também contribui 
fundamentalmente para essa fidelização, não só ao produto mas também 
ao local físico, virtual ou ambos, onde o consumidor faz as suas compras. 
Em meio a essa necessidade, a logística e, em consequência, os 
canais de distribuição se apresentam como meios necessários, 
convenientes e capazes de disponibilizar, de forma apropriada, os bens 
produzidos. Além disso, em conjunto com as ferramentas de trade 
marketing, quando bem executados, proporcionam as condições de 
produtividade e competitividade necessárias às empresas, contribuindo 
para o sucesso das vendas e do marketing, e permitindo que sobrevivam 
no mercado atual. 
 
 
Em um mundo cada vez mais globalizado, onde o ganho de alguns instantes pode representar 
um significativo aumento de produtividade, eficiência e, principalmente, serviço ao consumidor, 
não há como escapar das estratégias de marketing omnichannel para obter sucesso em ações de 
venda e marketing. Considerando esse cenário, a apostila Estratégias de distribuição omnichannel 
e trade marketing tem como objetivo levar o leitor a compreender o papel fundamental dos canais 
de distribuição como ferramenta de competitividade capaz de permitir, de forma mais eficiente, o 
atendimento às necessidades dos consumidores, a importância das estratégias omnichannel no 
varejo atual – que, veremos, é bem mais do que estar em múltiplos canais – assim como a relevância 
das estratégias de trade marketing no auxílio à fidelização do consumidor. 
Sob esse foco, esta apostila foi estruturada em quatro módulos. 
No módulo I, apresentaremos os principais conceitos relacionados à cadeia de suprimentos e 
à logística, e veremos a importância da compreensão desses conceitos para alavancar a 
competitividade das empresas. Analisaremos então os processos logísticos existentes na cadeia de 
suprimentos e as características do mercado atual, particularmente no que se refere ao 
comportamento do consumidor. 
No módulo II, focaremos os tipos de canal de distribuição, dando ênfase ao papel dos 
intermediários necessários ao funcionamento do mercado de consumo bem como às franquias. 
Apresentaremos ainda os fundamentos para a elaboração de um Plano de Distribuição. 
No módulo III, trataremos de todas as ferramentas de trade marketing que podem contribuir 
para aumentar o fluxo de clientes (e, consequentemente, a venda) nos pontos de venda, 
especialmente o gerenciamento por categoria. 
Por fim, no módulo IV, trataremos das diferenças entre os canais físicos e digitais e 
descreveremos o omnichannel detalhadamente, fazendo a sua conexão com o trade marketing. 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – CADEIA DE SUPRIMENTOS .............................................................................................. 9 
LOGÍSTICA ........................................................................................................................................... 9 
Evolução da logística no tempo ............................................................................................... 9 
Do surgimento da logística à logística integrada ............................................................. 9 
Globalização e surgimento do supply chain management ............................................. 10 
Logística moderna .............................................................................................................. 12 
Necessidade de foco nos processos de atendimentos da demanda ............................... 12 
Valores agregados ao produto ......................................................................................... 13 
Ruptura ...................................................................................................................................... 14 
TIPOS, ATIVIDADES E CUSTOS DA LOGÍSTICA .............................................................................. 14 
Tipos de logística ...................................................................................................................... 14 
Atividades logísticas ................................................................................................................. 15 
Custos ........................................................................................................................................ 15 
CADEIA DE ABASTECIMENTO E FLUXOS LOGÍSTICOS ................................................................. 16 
Tipos de fluxo logístico ............................................................................................................ 16 
ATIVIDADES LOGÍSTICAS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................................. 17 
Armazenagem .......................................................................................................................... 17 
Controle de estoques .............................................................................................................. 18 
Métodos de otimização de estoques ............................................................................... 20 
Metodologia Just in Time (JIT) ............................................................................................. 21 
Transporte ................................................................................................................................ 22 
Características dos modais ............................................................................................... 23 
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ........................................................................................................... 25 
Perguntas iniciais ..................................................................................................................... 25 
Problemas básicos a serem resolvidos ........................................................................... 26 
Procedimentos ......................................................................................................................... 26 
Distribuição diferenciada .................................................................................................. 26 
Postergação (postponement) ............................................................................................. 27 
Compensação de custos(trade-off) .................................................................................. 27 
Padronização ....................................................................................................................... 27 
Consolidação ....................................................................................................................... 27 
MERCADO SERVIDO ......................................................................................................................... 27 
Mudanças no mercado ........................................................................................................... 28 
Comoditização .................................................................................................................... 28 
Multiplicação das mídias ................................................................................................... 29 
Especialização dos PDVs .................................................................................................... 29 
Tecnologia ........................................................................................................................... 29 
Comportamento do consumidor ..................................................................................... 30 
 
 
Principais tendências globais de consumo .......................................................................... 30 
Consequências para os canais de distribuição .............................................................. 33 
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TICS) ........................................................ 33 
Exemplos de sistemas utilizados no mercado ..................................................................... 34 
Código de barras ................................................................................................................ 35 
QR Code ............................................................................................................................... 35 
Radio frequency identification (RFID) ................................................................................. 36 
Eletronic data interchange (EDI) ......................................................................................... 37 
Vendor managed inventory (VMI) ....................................................................................... 38 
Collaborative planning, forecast and replenishment (CPFR) ............................................. 38 
Transportation management system (TMS) ....................................................................... 39 
Roteirizadores ..................................................................................................................... 39 
Warehouse management system (WMS) ............................................................................ 39 
Efficient consumer response (ECR) ...................................................................................... 40 
FINANCIAMENTO E RISCOS ............................................................................................................. 41 
Risco moral (moral hazard) ..................................................................................................... 42 
MÓDULO II – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................... 45 
IMPORTÂNCIA DA DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................. 45 
Formas de distribuição ........................................................................................................... 46 
INTERMEDIÁRIOS ............................................................................................................................. 47 
Distribuidores ........................................................................................................................... 48 
Atacadistas ................................................................................................................................ 48 
Varejistas ................................................................................................................................... 49 
Franquias .................................................................................................................................. 51 
Fundo de marketing ........................................................................................................... 52 
PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ......................................................................... 53 
Extensão .................................................................................................................................... 53 
Amplitude .................................................................................................................................. 55 
ALOCAÇÃO DE CUSTOS E RENTABILIDADE .................................................................................. 56 
IMPORTÂNCIA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO MERCADO MODERNO ................................... 57 
NECESSIDADES DOS CLIENTES ....................................................................................................... 58 
Identificação de opções .......................................................................................................... 59 
Desvantagens do uso de intermediários ........................................................................ 60 
Vantagens do uso de intermediários ............................................................................... 60 
FLUXOS DISTRIBUTIVOS .................................................................................................................. 61 
Nível de serviço ................................................................................................................... 65 
PLANO DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................................................... 66 
Planejamento do Plano de Distribuição ............................................................................... 68 
Nível estratégico ................................................................................................................. 69 
Nível tático ........................................................................................................................... 69 
 
 
Nível operacional ................................................................................................................ 70 
Operadores logísticos ............................................................................................................. 70 
Detalhes a serem considerados ............................................................................................ 71 
Revisão e avaliação do Plano de Distribuição ...................................................................... 72 
MÓDULO III – TRADE MARKETING ..................................................................................................... 73 
CONCEITO DE TRADE MARKETING ................................................................................................. 73 
O trade marketing e a sua função estratégica .................................................................... 74 
Trade marketing: alguns conceitos fundamentais .............................................................. 76 
Sell in e sell out ..................................................................................................................... 76 
Giro de estoque .................................................................................................................. 77 
Sem estoque (out of stock) ................................................................................................. 78 
Market share ........................................................................................................................78 
Stock keeping unit (SKU) ou unidade específica de estoque .......................................... 78 
Sortimento (ou mix de produtos) .................................................................................... 78 
Planograma ......................................................................................................................... 79 
Embalagens promocionais ................................................................................................ 80 
Mark-up e margem ............................................................................................................. 80 
Shopper e consumer ............................................................................................................ 81 
Estrutura e atribuições do trade marketing ........................................................................ 81 
Trade marketing mix ........................................................................................................... 83 
Apresentação física das lojas e visual merchandising .......................................................... 85 
Contexto histórico .............................................................................................................. 85 
Conceito de merchandising ................................................................................................ 86 
Planejamento do merchandising ............................................................................................ 88 
Técnicas de merchandising ...................................................................................................... 88 
Exibitécnica .......................................................................................................................... 88 
Demonstração no PDV ....................................................................................................... 90 
Sampling ............................................................................................................................... 90 
Ações de preço .................................................................................................................... 91 
Concursos, sorteios e vale-brindes .................................................................................. 91 
Apresentação física das lojas ................................................................................................. 92 
Layout e ambientação ........................................................................................................ 93 
Design ................................................................................................................................... 94 
Iluminação ........................................................................................................................... 95 
Cores .................................................................................................................................... 95 
Materiais .............................................................................................................................. 96 
Comunicação de PDV ......................................................................................................... 96 
Olfato .................................................................................................................................... 97 
DEFINIÇÃO DA LOCALIZAÇÃO COMERCIAL DE UMA LOJA .......................................................... 98 
PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROMOÇÕES NO PONTO DE VENDA ................ 99 
 
 
GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS ......................................................................................... 101 
Modelo de gerenciamento por categorias ....................................................................... 102 
Categorias como unidades de negócio ........................................................................ 103 
Varejistas e fornecedores atuando em conjunto ........................................................ 104 
Integração da compra com o merchandising ............................................................... 105 
Árvore de decisão de compra do consumidor ............................................................ 105 
Etapas do processo de gerenciamento de categorias................................................ 106 
Classificação das categorias ........................................................................................... 108 
Capitão de categoria ............................................................................................................ 110 
MÓDULO IV – OMNICHANNEL E CANAIS FÍSICOS E DIGITAIS ......................................................... 113 
DIFERENÇAS ENTRE OS CANAIS FÍSICOS E DIGITAIS ................................................................ 113 
Como operam os varejistas digitais ................................................................................... 117 
Como o consumidor dos canais digitais comporta-se ..................................................... 118 
Paradoxo no 1: interação on-line versus interação off-line .......................................... 122 
Paradoxo no 2: consumidor informado versus consumidor distraído...................... 123 
Paradoxo no 3: defesa negativa versus defesa positiva .............................................. 124 
CONCEITO DE OMNICHANNEL ...................................................................................................... 124 
Como implementar uma estratégia omnichannel ............................................................ 127 
Benefícios de ser omnichannel ............................................................................................ 129 
Experiências com o omnichannel ................................................................................... 130 
Conexão entre trade marketing e omnichannel ................................................................ 132 
INTELLIGENCE FULFILLMENT .......................................................................................................... 135 
CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 141 
GLOSSÁRIO ......................................................................................................................................... 142 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 144 
PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................... 148 
 
 
 
 
Neste módulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados à logística e veremos a 
importância da compreensão desses conceitos para alavancar a competitividade das empresas. 
Analisaremos então os processos logísticos existentes na cadeia de suprimentos e as características 
do mercado atual, particularmente no que se refere ao comportamento do consumidor. 
 
Logística 
A evolução do mercado, caracterizada pelo surgimento de novos concorrentes, pelo 
desenvolvimento de novos produtos em grande escala e pela mudança, cada vez mais drástica, do 
perfil dos consumidores, trouxe o acirramento da concorrência entre as empresas, levando à 
necessidade de otimização do escoamento dos produtos, redução de custos e aumento da eficiência 
no atendimento. O segmento da logística, responsável por fazer com que os bens cheguem aos 
clientes finais, passou então a representar uma prioridade para as empresas e, por isso, o foco maior 
passou a ser nos canais de distribuição, que, mesmo não modificando o produto em si, podem 
proporcionar um diferencial em relação à concorrência por agregarem valor aos bens distribuídos. 
 
Evolução da logística no tempo 
Do surgimento da logística à logística integrada 
Ao lado da tática e da estratégia,na prática, a logística existe desde os primórdios da 
humanidade, época em que o homem se via impelido a conseguir bens que os outros tinham e 
precisava pensar em meios diferentes da força para conquistá-los. Dando um salto na nossa linha 
MÓDULO I – CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
10 
 
do tempo, ao término da Segunda Grande Guerra, a logística, doutrina há tempos incorporada 
pelos militares, passou a ser mais bem estudada e aplicada nos meios empresariais. 
Com a evolução do comércio, as diversas etapas que compunham a distribuição – incluindo, 
é claro, aquelas anteriores à produção e dela fomentadoras – foram definidas e separadas, passando 
a representar atividades distintas dentro da logística: a aquisição, a armazenagem, o transporte, a 
distribuição e a manutenção dos bens passaram a constituir então uma nova ciência. 
A logística se alicerça, portanto, em uma série de atividades 
que, por sua vez, ocorrem nos diversos degraus da cadeia de 
abastecimento. 
Para maior eficiência e produtividade, houve a necessidade de administrar essas várias fases 
de forma bastante organizada. Com base nessa necessidade, na década de 1990, nasceu a logística 
integrada, que, conceitualmente, visa à integração dos processos de distribuição, baseando-se: 
 em métodos revolucionários como o just in time (JIT) e o milk run; 
 nos paradigmas da “produção enxuta” (lean manufacturing) e 
 no estabelecimento das técnicas de gerenciamento da melhoria contínua, do zero defeito, 
da qualidade total e do Kaisen. 
 
Globalização e surgimento do supply chain management 
Seguindo nossa linha do tempo, entre o final do século XX e o início do XXI, tivemos o advento 
da globalização, que exigiu um redobrado esforço das empresas para manterem-se competitivas. Em 
face da abertura de mercados e da popularização de novas tecnologias, além das radicais mudanças 
por que passou o consumidor, verificou-se a necessidade de um maior entrosamento inter e extra 
empresarial. Nesse momento, surge o supply chain management (SCM) – em português, gestão da 
cadeia de suprimentos –, um moderno método de gestão integrada que, por meio de um enfoque 
estratégico, envolve todos os membros e atividades da cadeia de abastecimento. Essa relação ocorre a 
partir do desenvolvimento de parcerias e alianças comerciais, como se as empresas envolvidas 
representassem apenas um grande sistema, uma única organização. 
A figura a seguir representa o desenho básico de uma cadeia de suprimentos: 
 
Figura 1 – Cadeia de suprimentos 
 
 
 11 
 
Os principais membros de uma cadeia de suprimentos podem ser entendidos como um 
conjunto de empresas formado por: 
 fornecedores de matérias-primas (insumos); 
 fábrica e 
 intermediários. 
 
Esse conjunto de empresas tem por objetivo suprir as necessidades do consumidor final por 
meio de um produto ou serviço. 
Um consumidor final pode ser uma pessoa física ou outra 
empresa que utilizará o bem produzido para consumo 
próprio ou como componente de outro bem. 
Como podemos observar, o consumidor não faz parte da cadeia de suprimentos, que existe 
para fornecer-lhe o bem por ela produzido. 
Em 1993, Ronald H. Ballou propôs uma nova definição para a logística, apresentando-a 
como uma ciência empresarial. Vejamos: 
 
“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de 
aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos 
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o 
propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes, a um 
custo razoável” (BALLOU, 1993, p. 24). 
 
A definição de Ballou é considerada um grande marco para a logística, pois nela podemos 
observar a inserção de um importante propósito não contemplado até então: a satisfação do cliente. 
Esse propósito passou a nortear as ações empreendidas, com a finalidade de otimizar e racionalizar 
o desenvolvimento das atividades comerciais, que, em consonância com o marketing, têm como 
foco as necessidades dos clientes. 
Em 2018, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), principal 
organização mundial do setor, propôs a seguinte definição para o conceito de logística: 
 
“Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que 
planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, os fluxos direto e 
reverso e a armazenagem dos bens, serviços e informações relacionadas, 
entre o ponto de origem e de consumo, de forma a atender às necessidades 
dos clientes.” 
 
12 
 
Como podemos notar, a definição do CSCMP também tem como foco o consumidor final 
e a preocupação em atendê-lo. 
 
Logística moderna 
A logística moderna tem origem ainda no século XIX, quando os caixeiros viajantes 
percorriam o interior em busca de clientes, portando um vasto catálogo de produtos que, 
posteriormente, seriam remetidos. 
Com o crescimento das cidades e das populações, começaram a surgir novos tipos de 
estabelecimentos comerciais, como as lojas de departamento, que ofereciam já certa comodidade de 
compra e uma grande variedade de mercadorias, apresentando a especialização como fator 
diferencial e uma significativa economia de escala. 
Em contraponto à especialização, apareceram as lojas de autosserviço, onde o próprio cliente 
escolhia as suas compras. Os supermercados vieram em seguida e, além de trazerem uma maneira 
completamente original de relacionamento comercial, passaram a despontar como um novo 
conceito no desenvolvimento de práticas e de tecnologias inovadoras. Daí para os hipermercados e 
para as grandes cadeias varejistas foi um pulo. 
Nesse momento, o varejo já se configurava como um grande 
fator das economias mundiais, exigindo uma robusta e 
eficiente estrutura de apoio, a fim de viabilizar o fluxo cada 
vez mais complexo de mercadorias. 
Em busca de novas oportunidades, foi criado o marketing de rede, fazendo com que, de certa 
forma, ressurgisse a tradicional figura do vendedor que bate à porta dos consumidores. Apareceram 
também os shopping centers, reunindo um grande número de lojas e segmentando mercados. 
Finalmente, chegamos aos dias atuais, em que um inédito tipo de comércio se instalou por 
meio da internet: as lojas virtuais. Atrelados a essas mudanças, novos relacionamentos comerciais 
passaram a existir, como o business to business (B2B) e o business-to-consumer (B2C). 
 
Necessidade de foco nos processos de atendimentos da demanda 
Todas as mudanças que vimos até aqui forjaram a necessidade de proporcionar à manufatura 
meios eficientes de escoamento dos seus produtos. Dessa forma, materializava-se o principal 
objetivo da logística: reduzir o gap entre a produção e a demanda, de modo a permitir que o 
consumidor receba os bens que adquiriu no momento, no local e da forma que desejar. Esse objetivo 
agrega, basicamente, valores relativos a lugar e tempo, além de qualidade e informação, como 
veremos adiante. 
 
 13 
 
Nesse processo, procura-se agregar maior valor ao produto, o que nos leva à importância do 
nível de serviço proporcionado pelos envolvidos na cadeia de suprimentos. Para alcançar o maior 
valor possível do produto, devem-se identificar, em todos os níveis dos canais de distribuição, as 
atividades redundantes e inócuas, garantindo: 
 a oferta de um produto ao menor custo possível; 
 o padrão de qualidade e 
 o retorno para a empresa. 
 
Uma empresa pode obter retorno sob várias formas: novos clientes, fidelização de antigos, 
economias de escala, etc. No entanto, ao final do processo, tudo isso deve resultar em lucro. Desse 
modo, além de ser uma ferramenta de competitividade para as empresas, a logística desempenha 
um papel fundamental na economia dos países, tendo como principal foco os processos de 
atendimento da demanda. 
 
Valores agregados ao produto 
Como vimos, atualmente, a busca pela satisfação do consumidor conduz os procedimentos 
ao longo da cadeia de suprimentos. Dessa forma,à medida que evolui, a logística se preocupa cada 
vez mais com o consumidor, incorporando ao produto elementos que alteram a sua percepção. Essa 
ação visa agregar os seguintes valores ao produto: 
 
a) Valor de lugar: 
A atividade de transporte é primordial para que o valor de lugar possa ser agregado ao 
produto. Afinal, o consumidor só terá os seus anseios de compra plenamente atendidos após receber 
o produto adquirido. 
 
b) Valor de tempo: 
Incialmente, o valor relativo ao tempo era garantido pela manutenção de um estoque elevado. 
Com o aprimoramento e o emprego de práticas modernas, esse valor passou a fundamentar-se na 
confiança em uma entrega oportuna por parte dos fornecedores. 
 
c) Valor de qualidade 
O valor relativo à qualidade está ligado à manutenção das características originais do produto, 
ou seja, daquilo que o consumidor espera obter com a sua compra. 
Esse valor adquiriu bastante relevância no mundo moderno, notadamente no que se refere 
aos bens perecíveis e à sua influência direta na logística reversa. 
 
 
 
14 
 
d) Valor de informação: 
Principalmente devido aos avanços na área de tecnologia da informação (TI), hoje um 
produto pode estar atrelado a uma variada quantidade de informações. Por meio do uso de 
dispositivos especiais, de rastreadores de radiofrequência e, é claro, da internet, é possível realizar o 
monitoramento contínuo e a rastreabilidade precisa de qualquer produto. 
 
Ruptura 
Uma situação altamente indesejável e que vem sendo alvo de preocupação extrema por parte 
tanto das indústrias quanto dos intermediários refere-se à ruptura, ou seja, à ausência do produto 
na gôndola ou na área de vendas. 
Existem dois tipos de ruptura: 
 ruptura de alta fidelidade – relacionada aos bens de consumo exclusivo, que não admitem 
substituições e 
 ruptura de baixa fidelidade – relativa aos bens que têm o comportamento de commodities 
e que podem ser trocados por outros sem qualquer hesitação. 
 
O grande problema da ruptura é que ela gera 
experimentação, ou seja, leva o cliente a testar e a provar 
outros produtos ou lojas, o que não aconteceria se o produto 
que costuma comprar estivesse disponível. 
Embora uma venda não concretizada ocorra, em grande parte, em função do atendimento 
deficiente do vendedor, uma outra causa considerável é a ruptura. Em ambos os casos, teremos os 
chamados “custos da falta”, ou “custos de vendas perdidas”. Tais custos referem-se não apenas ao 
lucro não gerado mas também aos prejuízos causados, relativos aos esforços da operação da loja e à 
imagem da marca ou da loja por conta da insatisfação do consumidor – principalmente, se for um 
produto de alta fidelidade. 
 
Tipos, atividades e custos da logística 
Tipos de logística 
A logística é, normalmente, dividida em dois segmentos distintos, semelhantes quanto à 
operação, mas opostos – se assim se pode dizer – quanto ao emprego. São eles: 
 administração de materiais (inbound logistics) – refere-se à movimentação do produto 
(matéria-prima e componentes) em direção à manufatura, ao suprimento de materiais e 
de insumos para a produção, estando ligado, portanto, à aquisição e 
 
 15 
 
 distribuição física (outbound logistics) – posterior à produção, a distribuição física trata 
do fluxo do produto, partindo da manufatura e indo em direção ao consumidor. Envolve, 
portanto, os processos necessários à colocação dos produtos no mercado. 
 
Atividades logísticas 
Para cumprir a sua tarefa ao longo da cadeia de abastecimento, a logística emprega uma série 
de processos distintos, que, reunidos em assuntos homogêneos, possibilitam uma aplicação racional 
e organizada de determinadas práticas. 
Essas práticas, ou processos, chamadas por Ballou (2008) de atividades logísticas, são 
divididas em dois grandes grupos: 
 o primeiro grupo refere-se ao abastecimento da indústria e 
 o segundo está ligado à distribuição. 
 
Na figura a seguir, podemos observar como essas atividades se relacionam: 
 
Figura 2 – Atividades logísticas na cadeia de suprimentos 
 
 
Custos 
Normalmente, os custos logísticos representam algo em torno de 10 a 25% dos custos do 
produto. Desse total, aproximadamente 35% referem-se ao transporte, 25% à armazenagem, 25% 
ao controle de estoques, 10% ao processamento de pedidos e 5% às demais atividades. Obviamente, 
dependendo do tipo de bem, esses custos podem sofrer expressivas variações. Os custos logísticos 
da produção de água mineral em garrafas, por exemplo, são muito maiores. Já os custos da produção 
de serviços, de modo geral, tendem a ser bem reduzidos. 
 
16 
 
Com o contínuo desenvolvimento de novas metodologias e de softwares específicos, os custos 
logísticos têm sido bastante minimizados, notadamente nas áreas de estoque e armazenagem. Esse 
é, inclusive, um dos principais focos de atuação da logística, que, atualmente, volta a sua atenção 
para os processos internos das organizações. 
Em contrapartida, o transporte, por depender essencialmente de infraestrutura, passa a ter 
um peso maior, podendo chegar a 70% do total dos custos logísticos. 
 
Cadeia de abastecimento e fluxos logísticos 
Desde a extração ou coleta da matéria-prima para a sua produção até a chegada às mãos do 
consumidor, o produto passa por uma série de procedimentos que lhe agregam valor e que, como 
vimos, configuram a cadeia de suprimentos. 
Para viabilizar a prontificação e a entrega do produto ao consumidor final, há uma constante 
movimentação de elementos capazes de influenciar, significativamente, as suas características. Esses 
elementos e o modo como caminham na cadeia compõem os fluxos logísticos, cujas características 
veremos a seguir. 
 
Tipos de fluxo logístico 
Os fluxos logísticos são os seguintes: 
 
a) Fluxo de materiais: 
Essencial à constituição física do produto, o fluxo de materiais refere-se à movimentação de 
materiais, de produtos semiacabados ou de peças e componentes que, geralmente, percorrem a 
cadeia de abastecimento em sentido único: da fonte inicial ao consumidor final. 
 
b) Fluxo de informações: 
O fluxo de informações viabiliza a realização dos processos que antecedem a fabricação e que a 
ela são subsequentes, de modo a adequar o produto à demanda, ou seja, às necessidades do cliente. 
Por meio de um fluxo de informações constante e multidirecional, é possível escolher e alterar 
o tipo e a quantidade daquilo que é fabricado, rastrear o produto, acompanhar e controlar os processos 
tanto de suprimentos quanto de distribuição, inclusive quando da ocorrência de logística reversa. 
 
c) Fluxo de recursos (financeiro): 
O fluxo de recursos garante a aquisição da matéria-prima e todos os pagamentos envolvidos 
na cadeia. 
Tem sempre origem no consumidor e ocorre em direção aos estágios superiores da cadeia. 
 
 
 17 
 
d) Fluxo reverso de materiais (logística reversa): 
Apesar de constituir também um fluxo de materiais, o fluxo reverso tem uma especificidade: 
refere-se às devoluções, ao retorno do produto ao vendedor. Pode ter origem em qualquer elemento 
da cadeia de abastecimento. 
Nos últimos anos, o fluxo reverso vem exigindo um grande esforço em termos de 
planejamento e execução, em função: 
 da variedade de produtos hoje movimentados; 
 das novas leis e regulamentações relacionadas ao destino a ser dado a mercadorias com a 
validade vencida, a exemplo da Lei n° 12.305, de 2 de agosto de 2010, que institui a 
Política Nacional de Resíduos Sólidos, e 
 ao perfil do consumidor, que, mais exigente, deixa de adquirir produtos que não estejam 
em condições ideais, aumentando o número de devoluções. 
 
O fluxo reverso é tão expressivo que, atualmente, não só os fabricantes mas todos os membros 
da cadeia de suprimentos veem a necessidade de investir em novos modelos distribuição, 
fomentando e consolidando, cada vez mais, a chamada logística reversa. 
 
Atividades logísticas de distribuição 
Implementar uma logística eficaz exige, não só delinear a cadeiade suprimentos, mas também 
analisar e otimizar os processos inbound e outbound, ambos relacionados a atividades logísticas. 
Considerando essas necessidades, a seguir, analisaremos as atividades julgadas de maior 
interesse e que mais afetam o canal de distribuição: 
 a armazenagem; 
 o controle de estoques e 
 o transporte. 
 
Armazenagem 
Quando realizada de modo adequado, a armazenagem concorre, de maneira significativa, 
para a redução dos custos. Isso ocorre quando a armazenagem: 
 atende às flutuações da demanda – especialmente no que se refere a produtos sazonais e 
 agiliza o fluxo da produção – por meio, por exemplo, dos chamados transbordos 
(crossdocking), quando as mercadorias, praticamente, nem chegam a “dormir” no depósito. 
 
Para tanto, as técnicas e os equipamentos empregados devem permitir a maior flexibilidade 
possível, de modo a favorecer o atendimento das necessidades e as flutuações do mercado. 
Hoje investem-se quantias extraordinárias na construção de prédios altamente sofisticados, 
capazes de diminuir a temperatura interna devido à sua arquitetura, recheados de equipamentos e 
 
18 
 
máquinas com elevado grau de automação e, praticamente, sem vivalma no seu interior. São 
enormes instalações onde se armazenam, com absoluta organização e extrema praticidade, milhares 
de tipos e toneladas de itens. 
Modernos centros de distribuição como esses podem ultrapassar os 100 mil m², trabalhar 
com mais de 20 mil endereços de localização, armazenar mais de 500 mil produtos, receber e 
despachar mais de 100 caminhões ao dia. Obviamente, tudo isso pode custar milhões de dólares. 
No entanto, os investimentos compensam: a automação reduz os custos drasticamente, permitindo 
multiplicar a velocidade de processamento e garantindo que os erros de inventário e as avarias não 
atinjam sequer 0,5% do total produzido. Isso reduz as perdas a menos de 1/3 e, praticamente, 
elimina os extravios, assegurando que 95% dos pedidos sejam despachados dentro dos prazos e 
reduzindo os erros de expedição para valores inferiores a 0,3%. 
Frente às necessidades que surgem em relação à distribuição do produto, a armazenagem 
requer cuidadoso planejamento. Normalmente, são considerados dois fatores principais: os 
estratégicos e os técnicos. 
No nível estratégico, são avaliadas as especificações e a quantidade necessária de armazéns, o 
tamanho dos prédios e dos espaços destinados aos tipos de produto que se pretende armazenar. É 
também estudada a localização, em função da área geográfica que se pretende abranger e da distância 
entre a fábrica e o mercado-alvo. Além disso, são analisadas todas as facilidades disponíveis, tais como: 
 benefícios legais; 
 incentivos fiscais; 
 vulnerabilidade e segurança no entorno; 
 facilidade de acesso de e para o armazém (infraestrutura viária) e 
 qualidade e quantidade da mão de obra local disponível. 
 
No nível técnico, entre outros fatores, é verificado o grau de automação com que se pretende 
dotar as instalações, a fim de compatibilizá-las com os sistemas e equipamentos que serão utilizados. 
Uma vez definido o tamanho e a finalidade no nível estratégico, devem ser estabelecidos: 
 o layout interno; 
 a arquitetura do prédio e 
 os tipos de estrutura com que será guarnecido. 
 
Controle de estoques 
Em todos os níveis dos canais de distribuição existem produtos estocados: nas indústrias de 
base, a matéria-prima; nas fábricas, os componentes e, algumas vezes, os produtos finais; nos 
distribuidores, nos atacadistas e nos varejistas, os produtos finais. 
 
 19 
 
O estoque, assim como o transporte, é um dos mais significativos itens da distribuição. 
Manter guardadas grandes quantidades, capazes de suprir um aumento imprevisto de demanda, 
pode representar lucro e, até mesmo, a sobrevivência em um momento difícil. 
O estoque é, de fato, uma segurança. No entanto, se não for 
muito bem dimensionado e administrado, pode levar a 
custos extras e prejuízos. 
Na economia atual, em que se busca a maximização do lucro, o capital imobilizado deve ser 
fonte de preocupação, pois a sua manutenção gera despesas. Ainda assim, é comum encontrarmos 
empresas que não dão a devida atenção ao controle dos estoques. 
De acordo com Martino (2017), um estoque mal administrado leva à insatisfação dos 
clientes, que, além de não terem os seus pedidos atendidos, terão um custo gerado pela manutenção 
daquilo que não foi recebido como deveria. É necessário, portanto, que se proceda a uma gestão 
eficiente, capaz de prover o equilíbrio entre a quantidade estocada necessária – capaz de assegurar 
o fluxo da produção – e as variações da demanda ao menor custo possível, custo esse diretamente 
proporcional ao tamanho e ao período do lote armazenado. 
Quanto ao nível de serviço, é importante que haja o correto balanceamento entre os custos 
da estocagem e os custos relativos ao transporte necessário para manter o produto disponível para 
o consumidor. Lembrando sempre que esses são gastos inversamente proporcionais e, por isso, é 
necessário definir as reais necessidades dos clientes. 
No quadro a seguir, resumimos as principais considerações a respeito do estoque e algumas 
outras variáveis importantes, que têm considerável peso sobre a distribuição. Vejamos: 
 
Quadro 1 – Consequências relacionadas ao nível de estoque 
estoque custos segurança 
nível de 
serviço 
transporte 
elevado altos alta alto baixo 
baixo baixos baixa baixo alto 
 
Podemos concluir então que a finalidade dos estoques é contribuir para a eficácia dos sistemas 
distributivos, de modo a aumentar a competitividade da empresa e atingir melhores resultados 
mercadológicos, o que torna o seu controle um ponto extremamente relevante. 
 
 
20 
 
Métodos de otimização de estoques 
Devido aos altos custos referentes à quase total impossibilidade de, simplesmente, não se 
utilizarem estoques, vários métodos foram desenvolvidos para racionalizar a sua gestão e o seu 
controle: alguns envolvem apenas a adoção de novos processos e estão ligados a diferentes filosofias 
administrativas; outros representam verdadeiros programas, que aliam a incorporação de novos 
procedimentos à utilização de modernas ferramentas de TI (tecnologia de informação). 
Entre tais métodos, um dos mais comuns consiste em aumentar o giro do estoque para manter 
a menor quantidade de material armazenado durante o menor tempo possível, o que pode ser 
visualizado por meio da seguinte fórmula: 
 
giro de estoque = 
vendas
estoque 
 
Quanto maior for o giro, menores serão os ativos 
imobilizados e os custos de manutenção. 
Outros métodos de otimização, considerando alguns entre o arsenal de opções disponíveis, são: 
 Gestão da Qualidade Total (TQM), Zero Defeito e Kaisen – são processos de 
aperfeiçoamento de gestão baseados em metodologias de trabalho específicas; 
 Material Requirements Planning (MRP) – trata-se de um método utilizado para calcular 
a quantidade de itens necessários à produção, sendo destinado a reduzir os estoques. 
Baseia-se no conceito de Lote econômico de compras (LEC); 
 Curva ABC – também chamada de curva 80/20 ou ainda de curva de Pareto, demonstra, 
em tese, que 20% do material estocado corresponde a 80% do valor total daquele estoque; 
 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) – é um conjunto de 
regras e procedimentos que incentivam e disciplinam procedimentos de colaboração e 
parceria, na cadeia de suprimentos, compondo a filosofia do efficient consumer response 
(ECR) e 
 Quick Response (QR) – consiste em um tipo de programa de controle de estoques para 
integrar os membros da cadeia de suprimentos, proporcionando a reposição rápida e até 
automática dos produtos. 
 
Um outro importante recurso utilizado para tornar a gestão mais eficiente e que faz parte do 
método TQM é o Just in Time (JIT). No entanto, devido à sua grande relevância, o analisaremos 
separadamente. 
 
 
 21 
 
Metodologia Just in Time(JIT) 
O Just in Time (JIT) é uma metodologia de redução de estoques que consiste em receber (ou 
entregar) os materiais necessários à produção (ou ao consumo) apenas no preciso momento e na 
quantidade exata em que serão utilizados. 
Alinhado ao Quick Response, o Just in Time apresenta uma série de vantagens. Vejamos: 
 
a) Eliminação de desperdícios: 
A eliminação de desperdícios é alcançada pela disponibilização de pequenos lotes ou, até 
mesmo, poucas unidades, o que leva ao aumento da qualidade de cada item e de todo o sistema. 
Desse modo, não se permite que peças com defeito sejam simplesmente descartadas e substituídas, 
uma vez que, a princípio, todo o lote deve ser utilizado. 
 
b) Redução de estoques: 
Embora seja quase impossível zerar os estoques, é possível reduzi-los significativamente, 
mantendo armazenada somente a quantidade necessária a determinada tarefa. 
 
c) Aumento do giro das mercadorias: 
Já que o volume de armazenagem destinado a um longo período de utilização será bastante 
reduzido, haverá necessidade de uma maior frequência de reposição. 
 
d) Incremento na produtividade: 
Por meio do JIT, é possível identificar ociosidades em diversos setores que, apesar de 
manterem-se em atividade, não têm a mesma capacidade produtiva dos demais. Isso leva à formação 
de estoques intermediários, com produtos semiacabados – work in process (WIP). Com o Just in 
Time, esses gargalos são identificados e sincronizados, ajustando-se apenas os setores menos 
produtivos (acrescentando maquinário e pessoas), sem multiplicar todo o sistema. 
 
Vejamos, agora, algumas desvantagens do JIT: 
 
a) Capacitação de fornecedores: 
O JIT exige que se desenvolvam fornecedores capacitados a oferecer produtos com maior grau 
de qualidade, para que não haja o descarte de peças defeituosas. Em outras palavras, é preciso que 
todos os níveis da empresa modifiquem a sua cultura, adaptando-se aos novos e rígidos critérios – 
principalmente disciplinares – que o modelo exige. 
 
b) Aumento no transporte 
Por trabalhar com menores lotes de reposição, o JIT leva a um expressivo aumento no 
transporte, que passa a ser mais frequente. É necessário, portanto, realizar uma cuidadosa análise de 
custo-benefício. 
 
22 
 
Podemos encontrar a utilização da metodologia Just in Time em diversas indústrias: nas 
montadoras de automóveis, nas indústrias de produtos eletrônicos, de eletrodomésticos, etc. No 
varejo, conquanto não obedeça aos rígidos cronogramas que essa metodologia exige, o JIT também 
pode ser identificado. Nesse caso, a metodologia é utilizada para atender às necessidades do mercado 
relacionadas, especialmente, à economia de estoques, pois o espaço nos armazéns dos distribuidores 
e, especialmente, nas lojas, tem um custo muito elevado, que pode ser facilmente percebido. Dessa 
forma, os pontos de venda (PDVs) passam a reduzir as suas áreas de armazenagem para aumentar 
a frequência de reposição, garantindo assim a manutenção dos produtos nas gôndolas e 
minimização da possibilidade de ruptura. 
Como podemos observar, a adoção do JIT – ou de alguns mecanismos a ele relacionados – 
leva à necessidade de as organizações (principalmente, as do varejo) operarem com canais de 
distribuição mais ágeis e precisos, capazes de proporcionar um diferencial, de fato, competitivo. 
Nesse cenário, as empresas devem, portanto, adotar como premissa uma contínua avaliação da sua 
distribuição, estudando, permanentemente, a inclusão ou a exclusão de intermediários, 
acompanhando cada membro do seu canal e considerando o desempenho de cada um. 
A administração de estoques tem um papel essencial nos canais de distribuição, tendo a 
responsabilidade de encontrar e manter o nível de equilíbrio entre a oferta e a procura. Dessa forma, 
garante a manutenção de uma quantidade mínima e economicamente viável de determinado 
produto, que deve servir como uma reserva capaz de assegurar o atendimento das necessidades e 
variações da demanda. Além disso, como consequência, proporciona ao mercado um nível de 
serviço adequado à plena satisfação do consumidor. 
 
Transporte 
O transporte constitui, normalmente, a mais onerosa atividade da distribuição, podendo 
consumir até 70% dos custos logísticos e de 1 a 8% do faturamento da empresa. No entanto, no 
planejamento, pode ser facilmente visualizado e é de fácil mensuração. 
Em geral, quanto maior o valor agregado, menor o volume e, portanto, menor o custo de 
transporte, por exemplo, joias, que são transportadas em pequenas quantidades. Já minérios e grãos 
in natura, de baixo valor agregado, mas que são movimentadas em volumes elevados, exigem, 
proporcionalmente, grandes investimentos em transporte. 
O transporte é um dos principais agentes responsáveis por agregar ao produto os valores de 
tempo e lugar, estando diretamente relacionado a uma das principais questões inerentes ao 
planejamento da distribuição: “Quando e onde o produto será entregue?” 
O tempo, como já vimos, é um fator de extrema importância na vida da empresa: a sua 
otimização tem reflexos ponderáveis na competitividade, pois afeta a qualidade do atendimento 
proporcionado. 
 
 23 
 
No que tange ao nível de serviço, o transporte pode auxiliar, e muito, o alcance de resultados 
extremamente relevantes, capazes de garantir a satisfação do consumidor e proporcionar uma 
grande diferenciação em relação à concorrência; afinal, a utilização de um transporte eficiente vai 
ao encontro de uma das grandes expectativas dos clientes existentes no mercado atual: todos querem 
receber o que compraram o mais rapidamente possível. 
A utilização eficaz do tempo é tão importante que, em 
determinadas situações, pode representar o principal 
elemento do planejamento. 
Caso o tempo não seja muito bem coordenado, há o risco de ocorrerem grandes prejuízos para 
uma ou mais partes envolvidas. Isso acontece, por exemplo, quando há a necessidade de se cumprir 
uma janela de tempo, ou seja, quando um carregamento precisa ser mantido estacionado ou tem de 
retornar à fábrica por falha na administração do tempo. Consideremos a necessidade de entrega de 
um carregamento com grande volume de matéria-prima. Sabemos que esse tipo de carga exige, 
normalmente, uma vasta área para armazenagem, certo? Nesse caso, se o carregamento chegar ao 
cliente antes da hora combinada, há um grande risco de não existir espaço disponível para o seu 
armazenamento. Daí a necessidade de se cumprir uma onerosa janela de tempo. 
Para amenizar esse problema, muitas vezes, busca-se a combinação de certos modais que 
proporcionem o cumprimento de determinado período de trânsito do produto. Com isso, 
pretende-se permitir o escoamento de materiais que possam afetar negativamente os negócios. 
 
Características dos modais 
Ao escolhermos um meio de transporte, precisamos verificar as características, as exigências e 
os requisitos tanto do fornecedor quanto do cliente, de modo a harmonizá-las, adequada e 
eficientemente, às particularidades do meio de transporte escolhido. Nesse sentido, é igualmente 
importante analisarmos os níveis de desempenho de cada meio de transporte existente, para que a 
nossa escolha seja compatível com as necessidades impostas. 
 
 
24 
 
Na tabela a seguir, podemos observar o desempenho dos principais meios de transporte 
existentes, de acordo com determinados atributos. Vejamos: 
 
Tabela 1 – Tabela de desempenho 
atributo 
aéreo aquaviário ferroviário rodoviário dutos 
velocidade +++++ ++ ++ ++++ + 
adaptabilidade 
da carga 
+ +++++ ++++ +++ ø 
flexibilidade de 
emprego 
+++ + ++ ++++ ø 
confiança + ++ +++ +++ +++++ 
frequência +++ + +++ +++++ ∞ 
capacidade + +++++ ++++ ++ 
+ 
∞ 
custo +++++ + ++ ++++ + 
 
É importante observarmos que nem sempre o meio de transporte mais barato é o que resulta 
em menores custos. Além disso, não podemos afirmar, a princípio, que o melhor percurso sempre 
é o menor. Tudo depende da estratégia da empresa e dos requisitos dos clientes.No Brasil, no entanto, como possuímos uma malha hidroviária (aquaviária) ainda muito 
pouco aproveitada e, apenas recentemente, temos desenvolvido o modal ferroviário, a escolha tem-
se voltado para o modal rodoviário. A situação existente, de acordo com o Instituto ILOS, pode ser 
observada na figura a seguir. 
 
 
tipo 
 
 25 
 
Figura 3 – Matriz de transporte de cargas no Brasil 
 
Fonte: Pesquisa de Custos Logísticos no Brasil – FDC, 2017. Confederação Nacional de Transportes (CNT), 2016. 
 
Como podemos verificar, a escolha de um modal de transporte envolve um grande número 
de variáveis que, devido à sua proporção de participação nos custos logísticos, deve ser alvo de 
cuidadosa e criteriosa análise. 
 
Planejamento logístico 
Perguntas iniciais 
Como qualquer projeto, a logística obtém melhores resultados quando amparada por um 
planejamento bem executado. Em outras palavras, de nada adianta sabermos o que pretendemos 
se não sabemos como chegar lá. Para nos auxiliar nesse processo, há algumas perguntas básicas 
que, depois de respondidas, podem fornecer toda a orientação básica do plano a ser executado. 
Vejamos: 
 O quê? – estabelecerá os tipos de produto, a cadeia de suprimentos e as atividades 
envolvidas; 
 Quem? – definirá as responsabilidades ligadas a cada atividade; 
 Quanto? – quantificará os meios, as instalações, os tamanhos e os recursos; 
 Qual? – selecionará os programas, os processos e os meios empregados; 
 Como? – determinará o modo de execução e controle; 
 Onde? – identificará os locais adequados para uma distribuição eficiente e 
 Quando? – demarcará épocas e prazos. 
61,00%
20,00%
3,60%
13,00%
2,40%
Rodoviário Ferroviário Aéreo Aquaviário Outros
 
26 
 
Problemas básicos a serem resolvidos 
A resposta a todas as questões que acabamos de ver deve ter como base a preocupação em 
resolver dois problemas básicos, listados a seguir: 
 
a) Configuração espacial: 
A configuração espacial refere-se à definição da localização geográfica das diversas unidades 
que comporão a rede de distribuição. Esse é um problema estratégico fundamental, pois envolve os 
custos relacionados, principalmente, ao transporte e à armazenagem, tendo grande impacto no nível 
de serviço. 
 
b) Aspecto temporal: 
Também estratégico e essencial, vinculado a datas, horários, períodos e prazos. Tem grande 
impacto sobre a satisfação do cliente, pois está diretamente relacionado ao ciclo do pedido (tempo 
entre a colocação do pedido e a entrega do produto). Envolve, especialmente, níveis de estoque, 
qualidade do fluxo de informações e processamento de pedido. 
 
Procedimentos 
Depois responder às perguntas básicas, devemos analisar alguns procedimentos que, pela sua 
grande repercussão sobre a execução e o controle do planejamento, são tratados como princípios 
básicos do planejamento logístico. São eles: 
 distribuição diferenciada; 
 postergação; 
 compensação de custos (trade-off); 
 padronização e 
 consolidação 
 
A seguir, veremos as características de cada um desses procedimentos. 
 
Distribuição diferenciada 
A distribuição diferenciada refere-se ao modo como se distinguem os produtos (a partir das 
necessidades e exigências dos clientes) e o nível de serviço de atendimento ao cliente. 
Por exemplo, seria antieconômico adotar os mesmos procedimentos para uma entrega 
urgente e outra de rotina, ou dar a mesma prioridade a todos os clientes, sem considerar o perfil de 
cada um. 
 
 
 27 
 
Postergação (postponement) 
A postergação é um conceito operacional que consiste em estender a finalização do produto 
o máximo possível na cadeia de abastecimento (de preferência, até o último membro, que 
normalmente é o varejo). 
Por exemplo, as tintas de cores especiais são obtidas pela mistura de cores básicas e, em 
seguida, são catalogadas. A sua preparação, no entanto, é feita somente no momento da compra ou 
por encomenda, no último estágio do canal. 
 
Compensação de custos (trade-off) 
A compensação de custos refere-se à preocupação em contrabalançar custos de 
comportamentos opostos, em busca do equilíbrio ideal. 
É bastante comum o conflito de custos entre transporte e estoques, por exemplo. 
 
Padronização 
Por meio da padronização, procura-se aumentar a variedade de produtos finais sem 
aumentar o custo. Isso é feito quando se produzem componentes padronizados que podem ser, 
posteriormente, combinados de diferentes formas para se criar um novo produto. 
A padronização também é utilizada em sistemas comuns, como os roteiros de entrega. 
 
Consolidação 
A consolidação é caracterizada pelo agrupamento de pequenas cargas em grandes lotes, o que 
proporciona considerável economia de escala. É comumente praticada pelas empresas que oferecem 
serviços de transporte e armazenagem. 
 
Mercado servido 
O mercado atual tem características bem distintas daquele do século passado, particularmente 
o existente até a década de 1980, época que pode ser considerada um marco para as mudanças nas 
relações entre os produtos, os serviços e o consumidor. As transformações ocorridas a partir daí 
acirraram a competitividade de tal modo que houve a necessidade de desenvolvimento de novas 
técnicas, novas ferramentas e também novas metodologias. A tecnologia passou a ter então um 
papel preponderante. 
Até o final dos anos 1970, início dos 1980, o mercado tinha um comportamento, um ciclo 
de vida, razoavelmente previsível. Eram poucas as marcas que disputavam a preferência do 
consumidor e, mesmo assim, isso não chegava a representar um problema em termos de 
 
28 
 
concorrência, pois cada uma ocupava um espaço bem definido. Naquele tempo, alcançar um 
elevado mind share (espaço na mente do consumidor, lembrança de determinada marca) era muito 
simples. Hoje, no entanto, essa é uma árdua tarefa do marketing que envolve exaustivos estudos, 
profundas pesquisas e quantias astronômicas. Essa mudança se deve à evolução do mercado, que 
ocorreu de modo bastante veloz e imprevisível. 
 
Mudanças no mercado 
As mudanças ocorridas no mercado têm a sua origem dividida em cinco grupos principais: 
 comoditização; 
 multiplicação das mídias; 
 especialização dos pontos de venda (PDVs); 
 tecnologia e 
 comportamento do consumidor. 
 
Veremos cada um desses grupos, com mais detalhes, a seguir. 
 
Comoditização 
Os produtos e serviços existentes até o final do século XX eram bem diferenciados e, 
principalmente, direcionados. Como exemplo, podemos citar o leite condensado Moça, que, apesar 
de disputar o mercado com o leite condensado Glória, ocupava um segmento distinto: o primeiro 
era mais caro, e o segundo, mais barato. Havia também, reinando absolutos e sem concorrentes por 
vários anos, os Sucrilhos Kellogg’s, as lâminas de barbear Gillette, a lã de aço Bombril e os 
absorventes higiênicos Modess, todos produtos que chegaram a se transformar em sinônimos da 
sua categoria. 
Atualmente, temos uma infinidade de produtos e serviços que têm a mesma finalidade e 
visam ao mesmo público-alvo. Se pensarmos na categoria de biscoitos de maisena, por exemplo, 
veremos que há diversos fabricantes, como: Piraquê, Tostines, Bauducco, Adria, Richester, Marilan, 
Triunfo, Mabel, Aymoré, Vitarella, etc. Além disso, praticamente todos eles têm extensões de linha: 
integral, light, chocolate, leite, baunilha, etc. Tudo isso multiplica, enormemente, as opções 
existentes e dificulta a escolha do consumidor (Paradoxo da Escolha). 
Resumindo, se antes as commodities eram produtos bem definidos, sem ligação com uma 
marca e, normalmente, de baixo valor agregado, hoje, de modo geral, todos os produtos tendem a 
ter esse mesmo comportamento, até mesmo aparelhos de TV, computadores, eletrodomésticos, 
carros e outros tantos. 
 
 
 29 
 
Multiplicação das mídias 
Até o final dos anos 1980, existiam cinco ou seis redes de TV que, de fato, distribuíam as 
suas programações no Brasil. Em julho de 1990, surgiu a TV por assinatura. No entanto, até1998, 
apenas 7% dos municípios brasileiros possuíam TV a cabo. 
À época, também não havia revistas especializadas em muitos assuntos. A revista Placar, por 
exemplo, era soberana por ser a única do segmento esportivo, mas tratava de futebol majoritariamente. 
Já assuntos envolvendo a vida dos artistas eram abordados pela revista Contigo, e só. 
De lá para cá, houve uma mudança enorme e, no que se refere à mídia televisiva, a quantidade 
de canais disponíveis passou a ser imensa, alcançando toda a população, independentemente de 
classe social. Já com relação à mídia escrita, hoje há revistas especializadas em quase todos os 
assuntos, isso sem contar com os diversos blogs e sites espalhados pela internet. 
 
Especialização dos PDVs 
Antigamente, os varejos tinham o perfil de loja de departamentos: havia um produto 
principal, uma categoria que indicava o tipo de varejo, mas também havia uma série de outros itens 
distintos para venda. Com o tempo, as lojas começaram a se especializar e, atualmente, a maioria 
maciça delas é super segmentada, vendendo apenas uma classe de bens. Hoje temos, por exemplo, 
as lojas de mercadorias pet, onde tudo o que está disponível tem como objetivo atender a animais 
de estimação. Mais recentemente, temos também as lojas de bolos caseiros. 
É interessante notarmos que essa mudança, como todas as outras, também ocorreu na área 
de serviços. Hoje existem empresas especializadas apenas em serviços de manicure ou de 
sobrancelhas, outras que oferecem só um tipo de limpeza, como a doméstica, ou de segurança. Há 
também as empresas que gerenciam, exclusivamente, determinado setor de outras empresas, como 
as que se incumbem de gerenciar a área de logística. 
 
Tecnologia 
Os avanços tecnológicos ocorridos a partir das décadas de 1980 e 1990 trouxeram, entre 
outras coisas, uma completa mudança nos modelos tradicionais de gestão. A começar pelo 
computador, que passou a fazer parte do dia a dia das organizações e dos consumidores; hoje 
sabemos que, sem ele, é praticamente impossível conduzir qualquer empreendimento. Há também 
os smartphones, sem os quais sequer conseguimos sair de casa, pois precisamos checar como está o 
trânsito ou conferir os compromissos nele agendados. No entanto, a tecnologia não trouxe somente 
sistemas inovadores e extremamente facilitadores; ela provocou, acima de tudo, uma necessidade de 
mudança na cultura das empresas, que tiveram de lidar com uma transformação comportamental 
atrelada a gerações inteiras, como é o caso dos millennials: pessoas nascidas entre meados de 1980 
 
30 
 
e 1990 que possuem características bem diferentes das suas gerações anteriores, pois foram criadas 
em um ambiente tecnológico. 
Quanto à tecnologia, estamos assistindo, portanto, a um ciclo 
de acontecimentos que se multiplica: o consumidor direciona 
uma inovação no comércio (varejo), que, por sua vez, ao se 
adaptar às tendências de consumo, estimula novos 
comportamentos, e assim continuamente. 
Como podemos notar, a tecnologia passou a ter um papel de destaque e imprescindibilidade 
no mercado. Prova disso são os novos rumos que o varejo vem tomando, particularmente com as 
inovações trazidas por dois gigantes líderes de mercado: 
 a Amazon – em 2016, a empresa criou a Amazon Go, um novo modelo de loja física onde 
o cliente escolhe e compra os produtos tendo como único gesto a leitura de um código 
fornecido por um aplicativo ao entrar na loja e 
 o Walmart – a empresa comprou a Spatialand, startup de realidade virtual, com o objetivo 
de desenvolver novos produtos e usos para a realidade virtual no seu ambiente físico e digital. 
 
Comportamento do consumidor 
O consumidor moderno tem um comportamento muito diferenciado daquele de finais do 
século XX. A facilidade de acessar informações a respeito de tudo o que acontece, em qualquer lugar 
do mundo e em tempo real transformou completamente os hábitos de consumo. 
O consumidor atual é muito mais informado e, 
consequentemente, muito mais consciente das suas 
escolhas, além de ser extremamente mais exigente. 
 
Principais tendências globais de consumo 
A cada ano, vemos novas tendências se incorporarem ao mercado. Algumas desaparecem, 
outras se tornam hábitos e, dessa forma, o mercado vai se modificando. Pensando nisso, uma das 
maiores organizações de inteligência estratégica de mercado, a Euromonitor, lista todos os anos as 
10 principais tendências globais de consumo. Vejamos quais são elas no quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 31 
 
Quadro 2 – 10 principais tendências globais de consumo de 2021 
tendência características 
Reconstruir melhor 
Consumidores acham que as empresas são mais do que 
organizações com fins lucrativos. Com o Covid-19, aumentou a 
expectativa de que as empresas protejam a saúde e os interesses 
da sociedade e do planeta, colaborando para a criação de um 
mundo mais sustentável, promovendo a mudança de uma 
economia baseada em volume para uma baseada em valor, o que 
contribui para a solução da desigualdade social e dos danos 
ambientais. 
Desejo por 
conveniência 
Os consumidores sentem falta das comodidades que tinham 
antes da pandemia e pressionam as empresas para adaptarem as 
suas operações rapidamente, mantendo a continuidade da 
jornada de compra em todos os canais. 
Oásis ao ar livre 
Com os riscos sanitários dos espaços fechados, as restrições de 
mobilidade e a adoção do trabalho remoto, os consumidores 
procuram cada vez mais se divertir ao ar livre. Alguns sairam das 
cidades grandes para morar em zonas rurais ou litorâneas. As 
empresas tiveram que promover eventos ao ar livre para que os 
consumidores se sentissem mais seguros e à vontade fora de 
casa. As empresas devem considerar, na sua estratégia de 
desenvolvimento de produtos, levar a tranquilidade da vida rural 
para os ambientes urbanos. 
Realidade “figital” 
É um modelo híbrido formado pelos mundos físico e virtual, onde 
consumidores podem viver, trabalhar, comprar e se divertir, 
fisicamente ou on-line. As empresas podem integrar atividades 
virtuais a espaços físicos e oferecer experiências virtuais nos 
lares. 
Otimizando o tempo 
As empresas devem propor soluções que deem mais flexibilidade 
aos consumidores, oferecendo produtos e serviços acessíveis nas 
suas casas ou nas proximidades. 
Inquietos e rebeldes 
Preconceitos e desinformação estão criando uma crise de 
confiança. Os consumidores estão cansados de priorizar outras 
pessoas e estão pondo os seus próprios desejos e necessidades 
em primeiro lugar. As empresas podem dar espaço aos 
consumidores e pressionar as plataformas de redes sociais e 
games a combater a desinformação. 
 
32 
 
Obsessão por 
segurança 
O medo do contágio pelo Covid-19 e todas as informações sobre 
saúde que circularam nos últimos tempos, aumentou a demanda 
por produtos de higiene e por soluções que não necessitem de 
contato físico. As empresas devem pensar as suas inovações a 
partir deste prisma de segurança. 
Abalados e reflexivos 
A pandemia mudou o cotidiano de todos, testando o seu 
equilíbrio psicológico, limitando experiências e trazendo 
problemas econômicos. E os consumidores passaram a buscar 
uma vida mais equilibrada. 
Saem na frente as empresas que oferecem produtos e serviços 
digitais que consideram o bem-estar psicológico dos seus 
consumidores e os ajude na sua autoconfiança, dando 
preferência a atividades que podem ser feitas de casa. Prevê-se 
uma grande demanda por produtos relacionados a artes e 
artesanato, instrumentos musicais, equipamentos esportivos e 
cursos on-line, além de itens nostálgicos, que remetam à infância, 
como maneira de dar alívio ao stress. 
A ordem é pechinchar 
Os consumidores reduziram os seus gastos com supérfluos, por 
conta da crise econômica, e muitos passaram a recorrer a marcas 
genéricas e a marcas próprias dos varejistas. 
As empresas devem oferecer opções acessíveis, sem reduzir a 
qualidade dos produtos e serviços, e reformular portfólios, canaisde distribuição e promoções para atender aos adeptos desta 
tendência. 
Novos espaços de 
trabalho 
Os novos espaços de trabalho influenciaram os gastos com 
vestuário, com tecnologia, os hábitos alimentares, entre outras 
coisas, dos consumidores. As empresas precisam apoiar o 
equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ao mesmo tempo que 
buscam atender às necessidades de produtividade e de 
comunicação. A redução dos deslocamentos e a eliminação dos 
escritórios convencionais, diminuiu a ocorrência de alguns 
eventos, como tomar um café, resolver pendências na hora do 
almoço ou o happy hour com colegas depois do trabalho. Com 
menos mobilidade, os consumidores acabaram gastando mais 
com lazer dentro das suas casas e para simular experiências, 
como sair para comer fora ou fazer compras. 
Fonte: Adaptado de EUROMONITOR Internacional. Disponível em: <https://go.euromonitor.com/white-paper-EC-2021-
Top-10-Global-Consumer-Trends-PG.html>. Acesso em: dez. 2021. 
 
 
 33 
 
Essas tendências demonstram que o mercado tem evoluído para um novo modelo bastante 
distinto daquele de poucos anos atrás. Dessa forma, para que as empresas consigam manter-se 
competitivas, precisam estudar, compreender e se adaptar a um consumidor que passa a ter 
necessidades inusitadas e um padrão de exigência totalmente diferenciado daquele do século 
passado. Paralelamente e reforçando os novos costumes, surgem ferramentas que corroboram esse 
estilo de consumo, facilitando ações de cobrança e retaliação por parte do consumidor e fazendo 
com que as empresas não possam mais desprezar a sua opinião. 
Há, atualmente, uma necessidade imperiosa de acompanhar 
o mercado. As empresas que não se mantiverem alinhadas 
com as novas exigências tendem a desaparecer. 
 
Consequências para os canais de distribuição 
Analisando as tendências apresentadas, podemos perceber que, de alguma forma, todas elas 
influenciam as ações dos canais de distribuição. Vejamos alguns exemplos: 
utilização de meios de entrega ágeis, que, de preferência não poluam o ambiente (ações 
que contribuem para uma “vida saudável e equilibrada”); 
 inclusão de protocolos de segurança em todos os pontos de contato com consumidores, com 
fornecedores e com entregadores; 
 lojas de proximidade, que ofereçam a conveniência que o consumidor demanda; 
 aprimoramento dos omnicanais, tornando a experiência do consumidor a melhor possível. 
 
É primordial e essencial para a sua sobrevivência que as organizações se mantenham atentas 
não só às mudanças que vêm ocorrendo no comportamento do consumidor, mas também àquelas 
que ocorrem no mercado de modo geral. Se, há muito pouco tempo, tínhamos somente os Correios 
como opção para as entregas rápidas (courier), hoje há os grandes players internacionais (Fedex, 
UPS) e principalmente os aplicativos de entrega, como Rappi, iFood, entre outros. Conforme 
informado pelo E-commerce Brasil, em 2018, apesar de 80,9% das empresas de comércio eletrônico 
ainda utilizarem os Correios, a procura por transportadoras privadas aumentou, o que parece definir 
uma nova tendência e deve levar também a um incremento da oferta de transportes, criando novas 
opções de distribuição. 
 
Tecnologias da informação e comunicação (TICs) 
Vivemos em um mundo cada vez mais digitalizado. Se antes a tecnologia era uma ferramenta 
auxiliar importante para a gestão dos negócios, hoje ela é imprescindível. No que se refere aos canais 
de distribuição, a tecnologia tem uma expressiva participação, afetando, substancialmente, a 
 
34 
 
competitividade das organizações. Isso acontece porque temos, de um lado, a chamada comoditização 
(quando os clientes passam a não diferenciar as marcas de itens similares, em consequência da 
proliferação de marcas e produtos) e, de outro, clientes cada vez mais exigentes. 
Existem dois pontos básicos a serem considerados quanto às TICs: 
 os sistemas tecnológicos em si – isto é, as características, os benefícios e as contrapartidas 
de cada uma (normalmente, relacionadas a custos de implantação, adaptabilidade aos 
sistemas existentes e treinamento) e 
 a forma como o emprego de determinada tecnologia afeta a operação da empresa – ou seja, as 
mudanças decorrentes da sua implementação, incluindo as consequências para os clientes. 
 
Não adianta termos o melhor sistema existente no mercado 
se todas as suas facilidades não puderem ser exploradas. 
No que tange aos movimentos logísticos, as TICs podem proporcionar soluções que, devido 
à extraordinária quantidade de informações existentes no dia a dia organizacional, não seriam 
possíveis sem o seu emprego. Consideremos, por exemplo, o volume de dados relacionados a um 
moderno centro de distribuição como o da Natura, com capacidade para 90 mil pallets e 35 mil 
caixas, e possibilidade de carregamento e despacho diário de 60 carretas, as quais têm carga, percurso 
e clientes diferentes todos os dias. Isso tudo tem um custo aproximado de US $ 25 milhões. Nesse 
caso, para que não ocorram maiores prejuízos, é imprescindível que as mercadorias a serem 
transportadas sejam armazenadas de modo que facilite o escoamento preciso da produção e que os 
percursos de entrega sejam muito bem planejados. 
Da mesma forma, se imaginarmos as milhares de opções existentes quando da elaboração dos 
roteiros de entrega semanais da Coca-Cola, da Unilever ou da Nestlé, veremos a 
imprescindibilidade de potentes e ágeis sistemas de tecnologia. Como carregar, proporcionalmente, 
um veículo considerando os vários clientes a serem atendidos durante o seu percurso? Como 
escolher o melhor roteiro a ser seguido? As respostas a essas perguntas seriam impossíveis, 
atualmente, sem o emprego da TI. 
 
Exemplos de sistemas utilizados no mercado 
A fim de ilustrarmos o papel da tecnologia da informação na otimização dos processos 
organizacionais, apresentaremos, a seguir, alguns exemplos de sistemas que já são de largo emprego 
no mercado. 
 
 
 35 
 
Código de barras 
Muito comum e conhecido de todos, o código de barras surgiu nos EUA, na década de 1970, 
como uma tecnologia revolucionária e, desde então, passou a estar presente em quase todos os bens 
produzidos, além de em muitos serviços, como no controle de amostras laboratoriais. 
A utilização do código de barras permite a identificação e a localização de produtos por meio 
da leitura ótica, ou seja, da captura e do processamento automáticos dos dados codificados nas barras. 
Vejamos, na figura a seguir, um exemplo de composição de código EAN-13: 
 
Figura 4 – Código de barras EAN-13 
 
 
QR Code 
O QR Code consiste em uma evolução do código de barras. Nele, graças à disposição 
bidimensional dos caracteres pela etiqueta, um número bem maior de informações pode ser 
armazenado. Além disso, a sua tecnologia é capaz de direcionar para endereços na web, levando a 
informações bem mais consistentes e variadas. 
A indústria automobilística foi pioneira na utilização desse tipo de sistema, que, graças à sua 
versatilidade, é hoje largamente empregado em uma infinidade de setores e itens. É bastante 
comum, por exemplo, encontrarmos QR Codes na identificação de alimentos em supermercados. 
 
 
36 
 
Um exemplo de QR Code pode ser visto a seguir: 
 
Figura 5 – QR CODE 
 
 
Radio frequency identification (RFID) 
A radio frequency identification é, sem dúvida, a mais revolucionária tecnologia de registro 
de dados já desenvolvida. Trata-se de um dispositivo eletrônico – normalmente, em forma de 
etiqueta (tag) adesiva – capaz de receber uma série de informações que vão muito além daquelas 
existentes no código de barras. Consiste em um pequeno chip, com uma antena microscópica 
embutida, capaz de receber e registrar dados, e retransmiti-los quando acionado. Na prática, 
funciona como um código de barras eletrônico, com a grande diferença de não utilizar um leitor 
ótico, mas sim um sensor de radiofrequência (RF). 
A grande barreira à adoção da RFIDainda é o seu preço. Lançada no início da década de 
2000 por cerca US$ 1,50, atualmente, as versões de menor custo variam entre R$ 0,02 e US$ 0,05, 
valores ainda elevados para aplicação em muitos produtos básicos, como sabonetes por exemplo. 
Com a produção em série, no entanto, esses valores tendem a diminuir. 
Em 2003, a Benetton encomendou à Phillips Semiconductors 
15 milhões de tags para utilização nas suas roupas. Nesse 
mesmo ano, a Gillete fez uma encomenda de 500 milhões de 
etiquetas. 
 
 
 
 37 
 
Na figura a seguir, podemos ver vários tipos de RFID: 
 
Figura 6 – RFID 
 
 
Eletronic data interchange (EDI) 
O EDI consiste em um documento mundial, oficial, padronizado e rigidamente estruturado 
de acordo com regras pré-estabelecidas entre os parceiros a ser utilizado em sistemas 
computadorizados (computador a computador) para a troca de dados comerciais. Fundamentando-
se na extrema importância logística proporcionada por um eficiente fluxo de informações, o EDI é 
uma ferramenta essencial para a boa performance dos canais de distribuição e para as relações 
comerciais globais, viabilizando, por exemplo, a compra e a venda de produtos entre empresas do 
mesmo local ou de países diferentes. 
Por intermédio do EDI, um varejista pode, por exemplo, realizar os seus pedidos aos 
fornecedores e receber, antes do atendimento, uma cópia da nota fiscal. Essas transações são efetuadas 
eletronicamente, por meio de redes exclusivas, provedores de serviço do tipo VAN (value added 
network) ou internet, e dão o suporte necessário aos processos de transferência de dados. 
Um modelo de EDI com serviço de internet pode ser visualizado na figura a seguir. 
 
 
 
38 
 
Figura 7 – EDI 
 
 
 
 
 
Vendor managed inventory (VMI) 
Nos processos rotineiros do comércio, costuma-se aplicar um procedimento conhecido como 
retail managed inventory (RMI), por meio do qual o varejo calcula as suas necessidades de estoque 
e envia-as ao fornecedor. O VMI, ao contrário, trata-se da reposição automática de produtos feito 
pelo fabricante. Por meio de uma informação eletrônica proveniente do varejista e endereçada ao 
fornecedor, o fabricante passa a controlar o acompanhamento e a gerência do estoque do cliente, 
repondo-o, automática e imediatamente, quando conveniente. Por padrão, nesse caso, utiliza-se o 
sistema EDI para, em tempo real, realizar a troca de informações, as quais são coletadas por meio 
da leitura de códigos de barra, QR Code ou RFID. 
 O VMI também é conhecido como um continuous replenishment program (CRP). 
 
Collaborative planning, forecast and replenishment (CPFR) 
O CPFR, ou apenas planejamento colaborativo, é uma metodologia que também se 
fundamenta nos princípios do ECR, ou seja, na construção de uma estrutura de parceria comercial 
entre indústrias e varejistas por meio da cadeia de suprimentos. Tem como requisito primordial a 
existência de um sistema de TI para a troca e o gerenciamento de informações. 
 
 39 
 
O CPFR é também utilizado na colaboração entre e interempresas, com ênfase no 
planejamento de promoções e eventos especiais, na precisão das previsões de vendas e na colocação 
dos pedidos, todos focados na satisfação e fidelização do consumidor. 
 No cerne do intercâmbio de informações e processos, situa-se a troca de dados sobre 
previsões de vendas. O objetivo é coadunar as informações sobre previsões de vendas de todos os 
envolvidos no canal de distribuição, promovendo os acertos necessários para, em conjunto, alcançar 
a mais perfeita adaptação da produção, uma vez que as previsões do fabricante são, normalmente, 
diferentes das do varejista. Isso acontece porque varejista desenvolve ações que o fabricante 
desconhece e das quais não participa. Não se trata, portanto, de apenas dividir informações colhidas 
nos check outs, mas de realizar análises e planejamentos comuns. 
 
Transportation management system (TMS) 
Os transportation management systems são softwares que têm a finalidade de acompanhar e 
controlar os meios de transporte e os seus percursos. Podem ser instalados em trens, caminhões, 
ônibus, carros ou motocicletas. Basicamente, são compostos de um equipamento GPS, um sistema 
de rastreamento e outro de transmissão (por satélite ou telefonia), podendo conter também um 
sistema de roteirização. 
Um TMS permite traçar e acompanhar todo o trajeto, alarmando em caso do seu 
descumprimento. Além disso, por meio dele, é possível: travar ou desligar o veículo, identificar 
paradas ou reduções de velocidade, abrir ou fechar baús, trancar ou destrancar as portas, ligar ou 
desligar compressores, pedir ou fornecer informações, etc. 
 
Roteirizadores 
Os roteirizadores são sistemas que, após lhe serem fornecidas a localização dos clientes e a 
carga transportada, traçam os caminhos a serem percorridos e as ordens de cada parada 
automaticamente. 
Também é possível adicionar outros critérios ao sistema, como urgência ou segurança, 
por exemplo. 
 
Warehouse management system (WMS) 
Os warehouse management systems são softwares que possibilitam a automação e o 
gerenciamento de todo o serviço dentro do armazém, desde o recebimento, o endereçamento e a 
otimização de espaços até a aplicação de técnicas de armazenagem (Fifo, Fefo, Lifo, etc.), o controle 
de inventário, a separação em lotes para o carregamento e a expedição. Além dessas, há muitas 
outras funcionalidades, cujo uso depende do porte das instalações a que se destina, do serviço e do 
cliente. Na figura a seguir, podemos ver algumas dessas funcionalidades. 
 
40 
 
Figura 8 – Funcionalidades de um WMS 
 
Fonte: Disponível em: <http://www.assistsoftware.com.br/solucoes.html>. Acesso em: abr. 2018. 
 
Ainda, não podemos tratar de tecnologia, sem mencionarmos o papel altamente relevante, 
desempenhado pela ECR (Efficient Consumer Response). 
 
Efficient consumer response (ECR) 
Embora a ECR (resposta eficiente ao consumidor) tenha a sua origem em um movimento 
alavancado pelos supermercados norte-americanos na década de 1990, a sua motivação nasceu do 
sucesso alcançado por uma iniciativa do setor têxtil, também nos EUA, batizada de quick response 
(QR), ou resposta rápida, em meados da década de 1980. Devido à forte política protecionista 
americana, as empresas de vestuário não se preocupavam muito em investir em novas técnicas 
administrativas e tecnológicas, acomodando-se em uma situação que acabou por propiciar uma 
grande ineficiência na sua cadeia produtiva. Os custos e as atividades se sobrepunham, o que 
acabava resultando em atrasos enormes – algumas vezes, os produtos demoravam mais de um ano 
para chegar ao consumidor final. Com a maior abertura para importações e, consequentemente, a 
entrada de novos concorrentes, foi preciso pensar em uma nova estratégia. 
A estratégia da resposta rápida fundamenta-se no trabalho conjunto entre os envolvidos 
(fabricantes, fornecedores e distribuidores) e, principalmente, na troca de informações coletadas nos 
pontos de venda, o que permite: 
 maior exatidão das previsões de demanda; 
 agilidade na reposição das mercadorias e 
 maior valor agregado ao produto colocado à disposição do consumidor final. 
 
 41 
 
Os supermercados, à época, passaram por um problema semelhante, causado não pela ameaça 
das importações, mas pela concorrência de dois novos tipos de varejo: os clubes de compra e as lojas 
de variedades, que, com menores custos operacionais, praticavam preços muito mais baixos. Dessa 
forma, baseando-se nos resultados obtidos pelo setor têxtil com a aplicação da metodologia QR, em 
janeiro de 1993, durante a Conferência Executiva do Food Marketing Institute (FMI), foi lançada 
a efficient consumer response (ECR), uma metodologia bastante semelhante à QR, mas com 
algumas adaptações ao setor supermercadista. 
A ECR pode ser entendida como uma metodologia, ou uma estratégia, que se fundamenta 
no esforço conjunto entre o fornecedor (fabricante) e o distribuidor (varejista), coma finalidade de 
extirpar as redundâncias logísticas por meio não só da melhor utilização e do maior 
compartilhamento de informações, mas também do emprego de novas técnicas administrativas e 
tecnologias, tornando o canal de distribuição mais ágil e eficiente. Esse propósito é alcançado, 
basicamente, por intermédio de dois fatores, que envolvem a redução de: 
 tempo – por meio da adoção de medidas que otimizem os procedimentos e 
 custos – a partir do emprego racional de pessoal e material, e, principalmente, da redução 
de custos supérfluos, que não agreguem valor, como os que ocorrem quando se dispõe de 
um software que não é utilizado adequadamente. 
A informação continua sendo o elemento de destaque, e o 
seu tráfego bidirecional (para cima e para baixo na cadeia – 
em relação àquele que a detém) é imprescindível ao alcance 
de bons resultados. 
Entre as importantes iniciativas levadas a efeito pela ECR, podemos citar os estudos 
relacionados à ruptura, à catalogação de produtos e ao gerenciamento por categorias, além do 
código de barras, o RFID, o EDI e o VMI, já vistos. 
Hoje o ECR é um movimento global, com aplicação generalizada, sendo utilizado não só 
pelo setor supermercadista mas também por setores como o da indústria automobilística, da 
eletroeletrônica, da farmacêutica, da construção, da siderúrgica, de higiene, etc. 
 
Financiamento e riscos 
Toda a operação que abrange a distribuição, a administração dos fluxos distributivos e, ao 
final, a análise do nível de serviço prestado envolve, normalmente, um grande esforço logístico e 
elevados investimentos, inclusive em toda tecnologia cada vez mais presente. Obviamente, esses 
investimentos correspondem a riscos e quanto mais representativos forem os primeiros, mais 
significativos serão os segundos. 
 
42 
 
É comum encontrarmos operações de financiamento em todos os níveis do canal de 
distribuição. Essas operações ocorrem do fabricante para o intermediário imediato, do 
intermediário para o varejista e do varejista para o consumidor final. 
De acordo com Coughlan (2012), ao financiar determinada compra, o fabricante assume um 
compromisso perante o comprador que corresponde a um custo financeiro. A esse custo estão 
atreladas condições de crédito e de venda que propiciam a viabilização de várias premissas da 
distribuição, como a transferência de propriedade, a aquisição de ativos – principalmente, nas áreas 
de armazenagem e transporte –, a contratação de serviços, etc. 
É importante consideramos que, ao incluir um intermediário no canal, a empresa transfere 
não só a execução das funções que eram por ela realizadas, mas também os riscos correspondentes 
a cada uma dessas funções. Dessa forma, a partir do momento em que duas empresas assumem um 
compromisso comum, os riscos passam a existir e, para minimizá-los, o primeiro passo a ser dado 
deve ser o da formalização, realizada por meio de um contrato legal que contenha tudo o que foi 
combinado entre as partes: procedimentos, cessões, contrapartidas, financiamentos, etc. 
Além dos riscos financeiros, referentes à análise das operações financeiras realizadas pelos 
terceirizados, existem os riscos operacionais, que estão ligados à possibilidade de erros causados por 
fatores humanos, inadequações quanto a processos, tecnologias e procedimentos (mesmo sob o 
aspecto legal) e decisões desacertadas. Além disso, considerando uma premissa básica relacionada à 
cadeia de suprimentos, devemos sempre estar atentos para o fato de que um elo mais fraco é capaz 
de fragilizar todo o sistema. Em outras palavras, algumas condições podem levar um intermediário 
a agir de forma leviana, para explorar uma vantagem particular ou mesmo para fazer frente a uma 
situação de emergência, o que oferece sensível risco à eficiência do canal. Esses são os grandes 
motivos pelo quais Coughlan (2012) justifica a necessidade de um comprometimento genuíno 
entre os parceiros de um canal de distribuição. 
 
Risco moral (moral hazard) 
O risco moral é um dos aspectos mais categóricos existentes no relacionamento entre as 
partes. Comumente presente nas instituições financeiras, ele também é aplicado aos canais de 
distribuição e, graças ao acirramento da competitividade e às grandes incertezas que hoje habitam 
o mercado, está cada vez mais presente. 
 Desde meados do século XX, economistas famosos já se preocupavam com as nuances 
peculiares aos relacionamentos empresariais. Oliver Eaton Williamson (1993), com o seu trabalho 
sobre custos de transação relacionados às operações de troca, e Kreps (1990) são exemplos de autores 
que atuaram nessa área. 
 
 
 43 
 
Kreps entende como risco moral a situação em que uma das 
partes do negócio é capaz de agir trazendo prejuízos às 
demais, devido à impossibilidade de acompanhamento das 
suas ações. 
O risco moral dá ensejo ao oportunismo, ou seja, aquele que age o faz por interesse 
próprio e contrário aos interesses dos demais. As suas ações são repletas de ardileza e visam a 
benefícios exclusivos. 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
 
Neste módulo, descreveremos o papel dos intermediários e os tipos de canal de distribuição. 
Discutiremos ainda questões que envolvem os custos e a rentabilidade dos canais e apresentaremos 
os fundamentos para elaboração de um Plano de Distribuição. 
 
Importância da distribuição 
Levar um produto de um ponto a outro, em tempo e condições que atendam às necessidades 
dos clientes, exige um elevado esforço de distribuição. A distribuição é a ligação com o cliente final 
e que ocorre por meio dos canais de distribuição. 
Como já vimos, a logística pode ser dividida em dois ramos: o primeiro dedica-se ao 
suprimento da manufatura, e o segundo volta-se para a distribuição física ou, simplesmente, a 
distribuição. Esse segundo ramo da logística é o que mais nos interessa, pois é aquele que faz a 
ligação com o cliente final e que ocorre por meio dos canais de distribuição. 
Além de serem o caminho pelo qual o produto chega às mãos do consumidor final, os canais 
de distribuição propiciam à indústria e aos demais membros do canal a redução dos seus custos e a 
máxima lucratividade. 
O consumidor tem um papel crucial em todo o processo de distribuição, pois é para ele que o 
canal deve estar sempre orientado. No entanto, juntamente com o comportamento do consumidor, 
devem ser também consideradas as variações da demanda, pois elas são capazes de forçar uma 
reavaliação, levando à necessidade de ajustes. Trata-se, portanto, de uma decisão de caráter estratégico, 
que influenciará todo o desempenho futuro da empresa. 
MÓDULO II – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
 
46 
 
Considerando esse contexto, é essencial entendermos os sistemas distributivos, visando uma 
gestão eficiente, que aumente a competitividade das empresas e leve-as a atingir melhores resultados 
mercadológicos. 
A eficiência de uma empresa não pode ser medida, simplesmente, pela quantidade final de 
itens produzidos. É necessário verificar se tudo o que foi fabricado chegará, lucrativa e 
oportunamente, ao consumidor. Afinal, não faz sentido o pátio ou o depósito de uma empresa 
estarem lotados de mercadorias se essa produção não puder ser convenientemente escoada. 
Até meados dos anos 1980, quando eram poucas as opções referentes aos produtos colocados 
no mercado e, por isso, toda a produção era absorvida, havia uma grande preocupação em manter 
elevados níveis de armazenagem. É claro que é necessária a existência de uma reserva “técnica”, 
estratégica, a fim de garantir suprimento e níveis de serviço adequados, que possibilitem a 
disponibilidade tempestiva do produto. Todo estoque, no entanto, significa dinheiro parado e, 
consequentemente, custo. 
Uma distribuição física eficaz está diretamente vinculada aos 
conceitos de tempo e lugar, tendo como foco, principalmente, 
a manutenção de estoques enxutos. 
Uma distribuição eficiente gera uma grande vantagem competitiva, contribuindo para 
equacionar problemas relativos à faltaou ao excesso de estoque, viabilizando a entrega do produto 
certo, no lugar correto, em momento oportuno, ao menor custo possível e com o nível de serviço 
planejado. Isso significa precaver-se contra erros graves e danosos, como falhas na entrega ou a não 
disponibilização do produto na gôndola de um estabelecimento no momento em que uma 
promoção está sendo realizada. Tais falhas são resultantes do não cumprimento de prazos e do 
embarque de produtos errados, o que ainda levará a custos de logística reversa. 
 
Formas de distribuição 
Cada cliente tem uma necessidade diferente. Da mesma forma, a capacidade máxima das 
indústrias está vinculada, normalmente, a algumas restrições, principalmente àquelas que se referem 
a incertezas do dia a dia, tais como absenteísmo, equipamentos em reparo e materiais que têm a sua 
entrega atrasada (comprometendo a produção). Outro problema é a existência de “gargalos”, pontos 
em que o processo produtivo sofre uma espécie de estrangulamento, levando a atrasos em todos os 
outros pontos a eles subordinados. 
O planejamento da capacidade de produção é, normalmente, realizado para um horizonte de 
longo prazo (em média, acima de 18 meses), uma vez que os investimentos em maquinário, pessoal 
e sistemas são extremamente elevados, não justificando a alteração para pequenos períodos. 
Além disso, para atingir um planejamento de produção eficiente, cada indústria possui 
requisitos de fabricação que visam, fundamentalmente, a duas importantes variáveis, capazes de 
 
 47 
 
atender às suas capacidades produtivas: volume e variedade. Isso significa que, para ser eficiente, 
tudo o que for produzido deverá atender, exatamente, ao que foi vendido. Na prática, no entanto, 
isso não acontece, pois os critérios de produção nem sempre coincidem com os pedidos dos clientes. 
Daí a necessidade de formação de estoques, que funcionam como um “pulmão” (buffer), ou como 
reguladores, capazes de equilibrar as exigências de produção com as dos clientes. A distribuição deve 
ser, portanto, equacionada considerando a existência ou não de estoques, as especificidades da 
produção e as prioridades dos clientes. 
Existem três formas básicas pelas quais se pode realizar a distribuição: 
 sistema direto de depósito da fábrica; 
 sistema escalonado e 
 sistema direto da produção. 
 
Vejamos as características de cada um desses sistemas: 
 
a) Sistema direto de depósito da fábrica. 
Nesse tipo de sistema, o produto é entregue diretamente ao cliente a partir do depósito da fábrica. 
Normalmente, só é viável quando o pedido envolve grandes quantidades, já que não é rentável para o 
comprador pagar por um frete com pequena margem de ocupação do meio de transporte. 
 
b) Sistema escalonado (sistema de depósitos): 
Nesse caso, a distribuição se processa em estágios, ou seja, antes de chegar ao destinatário 
final, passa por armazéns destinados à transferência do produto. É o caso do fluxo da fábrica para 
um centro de distribuição (CD), deste para um depósito e daí a uma loja. 
 
c) Sistema direto da produção: 
Esse é o caso em que, para atender a um cliente específico, determinados lotes da produção 
já ficam comprometidos. O sistema direto da produção é utilizado, por exemplo, pelas grandes 
indústrias da área alimentícia, que, além de serem clientes prioritários, realizam pedidos com grande 
volume de itens. 
 
Intermediários 
Conhecidas as funções e os níveis de serviço desejados, e identificadas as necessidades dos 
clientes, já podemos efetuar um esboço do canal de distribuição, começando pelos intermediários. 
Os intermediários têm como finalidade precípua facilitar a realização das tarefas inerentes à 
distribuição, assumindo as funções dos canais (fluxos distributivos) que lhes forem delegadas pelos 
fabricantes. São membros do canal de distribuição que diferem entre si com relação às suas aptidões 
 
48 
 
e tarefas: transporte, propaganda, armazenagem, vendas, exigências de crédito, regalias, 
treinamento, frequência de recebimento, posse e propriedade de mercadorias. 
 Apesar de haver vários tipos de intermediário (broker, representante, agente, revendedor, 
distribuidor, atacadista, varejista, etc.), estudaremos apenas os três últimos, uma vez que os demais 
têm, de modo geral, as mesmas características. 
 
Distribuidores 
Os distribuidores são intermediários que atuam diretamente na indústria e nos varejos, ou 
ainda nas empresas que compram em grandes volumes, como construtoras imobiliárias. 
Diferenciam-se dos revendedores por possuírem um relacionamento mais estreito com as marcas, 
as quais atendem normalmente com exclusividade (se não for dada exclusividade a uma empresa, 
ao menos será dada exclusividade a determinada categoria) e a partir de políticas comerciais 
específicas definidas em contrato. Caracterizam-se por possuírem elevado grau de capacitação, 
prestando serviços especializados, como treinamento, pós-venda e instalação. 
Outro aspecto importante se refere ao fato de os distribuidores desenvolverem uma ligação 
bastante intensa com os seus clientes, visando a um relacionamento de longo prazo, o que lhes 
confere um papel de destaque no canal. 
 
Atacadistas 
Um dos motivos que favorece a existência do atacado é o fato de existirem grandes redes de 
varejo cujo poder de negociação gera prerrogativas de venda a serem atendidas pelos fabricantes, 
com as quais os pequenos e médios varejistas não podem competir e a que as indústrias não 
conseguem atender. Não dispondo de condições de acesso às indústrias, esses varejistas têm como 
alternativa viável recorrer aos atacadistas. 
O uso dos atacadistas como intermediários permite que os 
varejos com menor poder de compra adquiram volumes 
maiores e tenham preços mais competitivos. 
Normalmente, os atacados compram em grandes quantidades, estocam e distribuem com 
capilaridade, possuindo melhores condições de entrega em pequenos lotes e em vários lugares. 
Há também os atacadistas conhecidos como cash and carry, ou “atacarejos”, que praticam, 
via de regra, a venda de balcão, reduzindo, dessa forma, uma série de custos logísticos. Esses 
estabelecimentos atendiam, até bem pouco tempo, somente pequenos varejistas. No entanto, mais 
recentemente, cresceram muito ao abrirem as suas vendas a pessoas físicas, que deixaram de fazer as 
suas compras de abastecimento em hipermercados, passando a fazê-las em atacarejos. Nesse caso, 
 
 49 
 
contudo, elas precisam comprar volumes maiores. Além disso, os atacarejos não oferecem muitos 
serviços de ponto de venda. Por exemplo: 
 a exposição dos produtos é mantida nas próprias caixas de embarque dos fabricantes; 
 não é comum haver promotores ou repositores; 
 não é possível fatiar frios ou carnes e 
 não existem embalagens ou sacolinhas para levar a compra para casa. 
 
Por outro lado, o preço costuma ser menor para o consumidor. 
Os cash and carry não costumam trabalhar com regime de exclusividade com as marcas, 
podendo representar mais de uma empresa e, até mesmo, concorrentes. 
 
Varejistas 
Desde a antiguidade, o varejo está incluído nas atividades humanas como uma prática 
facilitadora, capaz de possibilitar o acesso aos produtos desejados. O volume de produtos 
movimentados, empregos gerados, empresas envolvidas e, sobretudo, recursos mobilizados reflete a 
sua grandeza e o torna, sem dúvida, um dos mais importantes setores da economia. 
O dinamismo do varejo pode ser avaliado, por exemplo, pela 
oferta semanal de centenas de novos itens somente nos 
supermercados. 
Os varejistas detêm um extraordinário poder de barganha, que, devido à intensa disputa entre 
as grandes redes, ficou conhecido como a “ditadura do varejo”. Isso acontece porque a melhor 
vitrine para os produtos – especialmente, os lançamentos – está nos espaços disponibilizados pelos 
pontos de venda. 
 
A seguir, veremos algumas características básicas que diferenciam o varejo das demais 
formas de atividade comercial: 
a) Realiza a venda aoconsumidor final: 
O varejo é o elo entre os diversos níveis da cadeia de suprimento e o consumidor final. No 
momento em que o produto é transferido para o consumidor, ainda que tenha vindo de uma fábrica 
e, em muitos dos casos, tenha feito escalas em vários outros intermediários, é o varejo quem faz a 
interface com o cliente final. 
 
b) É o último degrau do canal de distribuição: 
Não há, em termos clássicos, a venda pós-varejo. Depois do balcão varejista, existe somente 
o consumidor. 
 
50 
 
c) Tem vantagens em relação aos demais intermediários: 
Os varejistas proporcionam diferenciais, a princípio, inacessíveis aos demais intermediários. É 
o varejista quem pratica a exposição adequada do produto e, em última análise, transmite ao potencial 
cliente as suas características de tangibilidade. É papel do varejista promover os produtos assim como 
atrair e gerar a melhor experiência de compra para o consumidor. Em outras palavras, o varejista deve 
permitir não só a visão material do item à venda, mas também a sua manipulação e a demonstração 
prática das suas peculiaridades, favorecendo a identificação do cliente com o produto. 
Como destacado pela National Retail Federation (NRF), o varejo físico tem um importante 
papel, que vai além da venda em si: o de oferecer experiências e de tangibilizar os produtos para os 
consumidores (pode até ser que você venha a comprar uma geladeira, um tênis ou um perfume via 
e-commerce, mas é bastante provável que, antes disso, vá a um varejo físico para ver, sentir e 
experimentar o produto). Já o varejo virtual, rompendo as fronteiras do tangível, disponibiliza ao 
consumidor o acesso a praticamente tudo o que é vendido em todo o mundo de forma instantânea, 
com a enorme vantagem de não haver, para o varejo, o limite físico do tamanho de uma gôndola. 
Os varejistas podem classificar-se como: 
 
a) Lojas especializadas: 
Lojas exclusivas de um único tipo de artigo, como as lojas de sapatos, de brinquedos, de 
instrumentos musicais, etc. 
 
b) Lojas de conveniência: 
Aquelas que, na maioria das vezes, suprirão o consumidor na compra, por impulso, de itens 
de menor valor, com um sortimento relativamente básico, com poucas variações de marca ou tipo 
e de diversas categorias diferentes. As mais comuns são as lojas que ficam no espaço dos postos de 
gasolina, onde o consumidor pode comprar alguma coisa ao abastecer ou, rapidamente, comprar 
um item qualquer sem precisar enfrentar a fila de um supermercado. 
 
c) Lojas de desconto: 
Aquelas onde o principal benefício está nos preços competitivos de ofertas e promoções. 
 
d) Lojas de departamento: 
Aquelas onde, como o próprio nome diz, os produtos são separados em diferentes 
departamentos, por afinidades de categoria como cosméticos, roupas femininas, roupas infantis, 
acessórios, etc. 
 
e) Lojas de liquidação: 
Mais popularmente conhecidas como outlets, são aquelas onde são vendidos produtos com 
preços baixos, normalmente produtos fora de linha ou com estoques reduzidos. 
 
 51 
 
f) Supermercados e todas as suas variações, como minimercados, hipermercados e mercado 
de bairros: 
Aquelas que vendem alimentos, bebidas, itens de higiene e limpeza. 
 
g) Showrooms: 
Aquelas que se caracterizam pela exposição e pela possibilidade de experimentação dos 
produtos. 
 
h) Franquias: 
As franquias podem assumir qualquer uma das características já mencionadas, mas o seu 
principal diferencial, como veremos adiante, é a presença de uma marca pertencente a uma empresa 
franqueadora que a licencia para outra empresa franqueada. Há franquias de supermercados, como 
a rede Mundo Verde, e de lojas especializadas de todo tipo, como as lojas de sapato Arezzo. Pode-
se dizer que é possível licenciar qualquer tipo de varejo. 
 
Franquias 
Entre os formatos de varejo, destaca-se a franquia, um modelo de empreendimento em que 
o dono de uma marca (o licenciador) permite que outros empresários (os licenciados) utilizem essa 
marca, usem a sua tecnologia ou revendam os seus produtos. 
O negócio, na verdade, não inclui apenas os produtos, os serviços e o uso da marca, mas um 
formato completo de negócio, o que engloba a estratégia de marketing, o treinamento, as diretrizes 
de merchandising, os manuais de operação e de controle de qualidade assim como uma contínua 
comunicação de duas vias. 
Há franquias de vários setores, desde os mais conhecidos, como os alimentícios (quem não 
conhece uma loja do McDonald’s pelo mundo?) e os de moda (as lojas Hering, Havaianas e Pandora, 
que são lojas de roupas, calçados e joias, respectivamente, são exemplos), até outros setores como os 
imobiliários, os de serviços automotivos, de recreação, de serviços educacionais (destaque para as 
escolas de idiomas), de hotelaria, de lavanderia, de limpeza ou mesmo de consultórios médicos. 
No Brasil, as franquias foram responsáveis, segundo dados da Associação Brasileira de 
Franchising (ABF), por mais de 163 bilhões de reais de faturamento e 1,2 milhão de empregos em 
2017. Os três maiores setores, ainda segundo a pesquisa da ABF, foram os de alimentação (com 
42,8 bilhões de reais de faturamento), de saúde, de beleza e bem-estar (R$ 30 bilhões), e de moda 
(R$ 21,9 bilhões). 
As principais vantagens de investir em uma franquia são: 
 receber o modelo de negócios pronto e testado, com expectativa de resultados nos curto e 
longo prazos; 
 investir em uma marca já construída, reconhecida e com investimentos da franqueadora; 
 
52 
 
 ter suporte da franqueadora, o que envolve desde o auxílio para localizar o melhor ponto 
comercial, o fornecimento de estrutura de custos e de análises econômico-sociais do 
mercado, até os treinamentos e a padronização de produtos. Afinal, o franqueador tem 
interesse em zelar pela sua marca; 
 obter os benefícios de escala que uma grande empresa pode ter e 
 obter os benefícios do rastreamento de custos com propaganda de outros franqueados. 
 
Existem desvantagens também, como as seguintes: 
 altas taxas, não só de propaganda (o fundo de marketing), mas, também, da concessão da 
marca; 
 em casos de atraso na entrega de um produto ou de entrega de volumes menores do que 
o solicitado, o franqueado não poderá vender nenhum outro produto para substituir o 
que não foi entregue, reduzindo o seu faturamento; 
 se a franquia reduzir o investimento na marca, o franqueado não poderá suprir esse 
investimento; 
 como as regras são predefinidas em contrato, não é exatamente como um negócio 
totalmente autônomo e 
 os franqueados passam por uma avaliação ou entrevista antes de entrarem no negócio, o 
que pode ser um entrave se quiserem passar o negócio adiante. 
 
Sendo assim, para investir em uma franquia, é importante conhecer bem o negócio em que 
você atua, e não contar apenas com as informações fornecidas pelo franqueador, buscando sempre 
informações no mercado e até com outros franqueados e ex-franqueados. 
 
Fundo de marketing 
Uma das maiores despesas de um franqueado é o fundo de marketing, ou fundo 
de propaganda. 
O fundo é o somatório das contribuições de cada franqueado, administrado pela 
franqueadora, que vai custear as despesas de marketing da marca, visando atrair maior awareness, 
maior interesse e mais consumidores para as lojas da marca. Como exemplificaram Santini e Garcia 
(2011, p. 32), o fundo pode ser comparado a uma taxa de condomínio, caso em que o dinheiro dos 
condôminos é arrecadado pelo síndico ou pela administradora, que ficará responsável por usar essa 
verba em benefício do condomínio. 
No geral, a contribuição é um percentual da receita bruta da franqueada, que pode variar de 
0,5% a 5%, dependendo da rede. 
 
 
 53 
 
Entre as ações de marketing que podem ser viabilizadas pelo fundo estão: 
 campanhas publicitárias e promoções em datas comemorativas; 
 promoção da imagem da marca por meio de divulgações na mídia; 
 ações promocionais no ponto de venda; 
 produção (com custos menores, por razões de escala)de material de merchandising 
padronizado; 
 campanhas de incentivo para os funcionários e 
 participação em feiras e eventos. 
 
Propriedades dos canais de distribuição 
Existem duas propriedades referentes ao delineamento dos canais de distribuição que definem 
o seu esboço: a extensão e a amplitude. Veremos cada uma delas a seguir. 
 
Extensão 
A extensão – ou “níveis”, conforme Rosenbloom (2014) – define os tipos de canal de 
distribuição e estabelece o número de níveis que cada canal terá. De acordo com essa propriedade, 
um canal de distribuição pode ser, basicamente, de dois tipos: 
 canal direto – aquele em que o fabricante vende diretamente ao consumidor final, não 
havendo outros membros (intermediários). É um canal de nível zero (também chamado 
de canal vertical curto ou horizontal) e 
 canal indireto – aquele em que o fabricante deixa de ter contato com o consumidor final 
por haver um ou mais intermediários entre eles. Esses intermediários representam o 
número de níveis do canal, que sempre terá, no mínimo, um nível. É um canal de 
distribuição vertical (também chamado de canal vertical longo). 
 
Atenção! 
Neste ponto, julgamos extremamente conveniente um esclarecimento relacionado aos tipos 
de canal. No mercado, existe um entendimento mais ou menos generalizado de que um canal 
direto é aquele em que o fabricante entrega diretamente ao varejo; a partir do momento em 
que se insere um distribuidor ou qualquer outro tipo de intermediário, o canal passa a ser 
indireto. Esse é, no entanto, um entendimento equivocado, pois o varejo também é um 
intermediário. A diferença realmente impactante, em termos de relacionamento, ocorre 
quando se entrega ao consumidor final, pois é ele quem representa a demanda. Ao distribuir 
para qualquer tipo de intermediário, inclusive o varejo, o fornecedor não tem acesso às 
informações de consumo, que estão na ponta do canal. 
 
 
54 
 
O aumento de níveis em um canal não está ligado apenas à adição de novos intermediários, 
mas à inclusão de intermediários que desempenhem funções diferenciadas na distribuição. Dessa 
forma, se inserirmos vários varejistas entre o fabricante e o consumidor, teremos, ainda assim, um 
canal de um nível; se introduzirmos um ou mais atacadistas, além dos varejistas, teremos um canal 
de dois níveis; incluindo mais um distribuidor, teremos um canal de três níveis, e assim 
sucessivamente. 
Além dos dois tipos básicos de canais de distribuição já vistos, existem dois outros, que 
representam variações dos anteriores. São eles: 
 canal múltiplo – aquele em que o fabricante usa mais de um tipo de distribuição para 
colocar os seus produtos no mercado, como vem acontecendo com as empresas que 
praticam a venda direta, por meio de lojas próprias ou da web, e, ao mesmo tempo, 
comercializam os seus produtos em lojas de varejo e 
 canal híbrido – aquele em que o fabricante realiza a distribuição de tal modo que as etapas 
que a compõe (vendas e distribuição) são efetuadas por membros diferentes. É o caso, por 
exemplo, de uma empresa que se encarregue de todo o processo de venda, mas cuja 
distribuição é realizada por outro membro. 
 
O canal híbrido é muito utilizado na venda de automóveis. Hoje é possível comprar um 
automóvel diretamente no site das montadoras. Nesse caso, toda transação relacionada à venda é 
feita diretamente com a montadora; já a entrega é realizada por uma concessionária que, apesar de 
ser escolhida pelo comprador, não participou do processo de venda. 
Na figura a seguir estão representados dois esquemas de canais de distribuição: um referente 
a bens de consumo e outro referente a bens industriais. Ambos retratam a extensão e onde podem 
ser identificados os seus vários níveis. 
 
Figura 9 – Extensão dos canais de distribuição 
 
 
 55 
 
Amplitude 
A amplitude, segunda propriedade dos canais de distribuição, refere-se à distribuição 
horizontal dos intermediários em cada nível do canal. Segundo essa propriedade, podem existir 
vários intermediários no mesmo nível e com a mesma classificação (do mesmo tipo), 
desempenhando os mesmos papéis, mas separados por áreas geográficas, produtos ou “bandeiras”. 
Os distribuidores de laboratórios farmacêuticos, por exemplo, costumam trabalhar com alguns tipos 
de remédio de determinado fabricante, mas não com toda a sua linha. Outro exemplo refere-se ao 
fato de que alguns produtos são encontrados apenas em determinadas cadeias de lojas, como é 
comum acontecer com certas marcas de material eletrônico ou com pneus. 
Com relação à amplitude, podem ser adotadas três estratégias distintas de distribuição. 
Vejamos: 
 
a) Distribuição exclusiva: 
Nesse caso, existe um único intermediário (atacadista ou varejista) que, em determinada área 
geográfica, trabalha com um ou mais produtos de um fabricante específico. Esse tipo de distribuição 
confere um status mais elevado ao produto, permitindo àquele que o administra maior controle 
sobre o processo (preços, promoções, desempenho, pós-venda, etc.). 
Normalmente, a distribuição exclusiva é empregada quando da comercialização de bens de 
uso especial, ou seja, aqueles que exigem um dispêndio expressivo do consumidor em função da sua 
marca, da sua qualidade ou das suas características, como roupas e joias de grife, produtos 
odontológicos ou equipamentos para embarcações. 
Essa estratégia de distribuição é indicada para produtos de alta diferenciação, que demandem 
treinamento técnico e atendimento personalizado. 
 
b) Distribuição intensiva (ou massiva): 
Nesse caso, não existem grandes cuidados ou preocupações com a escolha dos intermediários, 
uma vez que o interesse se concentra no volume de vendas e em atingir o maior número de 
localidades e a maior penetração possíveis. Não há, portanto, restrições quanto ao número de 
participantes. 
A distribuição intensiva apresenta as grandes vantagens de dividir os riscos e permitir um alto 
índice de disponibilidade do produto. A sua utilização recai sobre commodities agrícolas, bens de 
consumo não duráveis, de rápido giro, bens de conveniência e produtos de baixo valor unitário, 
assinalados pelo consumo frequente, facilmente substituíveis e com baixo grau de fidelidade, como 
sabonetes, alimentos comuns, refrigerantes, produtos de limpeza, etc. 
 
 
 
56 
 
c) Distribuição seletiva: 
Na distribuição seletiva, há uma mescla dos outros dois tipos de distribuição. Nela limita-se 
a quantidade e o perfil das lojas que comercializam a marca a uma seleção ou segmentação, e opera-
se com alguns intermediários, selecionados com critério e de modo controlado. 
Esse tipo de distribuição apresenta como vantagens a preservação da competitividade, sem 
eliminação da concorrência, e a garantia de distinção do produto junto aos seus similares. É bastante 
adequada à distribuição de bens de valor agregado, em que há necessidade de adequação do perfil 
da loja e do consumidor ao perfil da marca, e à distribuição de bens de concorrência (bens de 
comparação), ou seja, aqueles que envolvem pesquisa antes da compra, como móveis, 
eletrodomésticos, computadores e materiais esportivos. 
Na figura a seguir, podemos observar os tipos de distribuição quanto à sua amplitude: 
 
Figura 10 – Amplitude dos canais de distribuição 
 
 
Alocação de custos e rentabilidade 
A inserção de intermediários em um canal de distribuição, assim como a sua manutenção ou 
exclusão, devem ser alvo contínuo de vários tipos de análise. Tais análises envolvem: 
 o desempenho de cada intermediário, que, lembremos, tem o papel de facilitador; 
 a entrada ou a saída de novos competidores no mercado; 
 o acirramento da competitividade, buscando maior controle e lucro; 
 as mudanças estratégicas, buscando o aumento de market share, por exemplo; e 
 a situação econômica e financeira da empresa e dos demais membros do canal de 
distribuição. 
 
 
 
 57 
 
Para Rosembloom (2014), um canal de distribuição indireto só é viávelnos casos em que a 
empresa não obtenha um lucro superior ao seu custo de capital e ao retorno dos fundos da 
produção, situação em que as funções dos canais deveriam ser então terceirizadas, ou seja, 
transferidas para intermediários. Segundo o autor (apud Lambert, 1960, p. 178): 
 
“O exame do processo de escolha de um canal de marketing leva à 
conclusão de que as considerações que primeiro determinam a escolha são 
financeiras, e não as, geralmente, chamadas mercadológicas [...] É, 
igualmente, a mesma situação no caso de a empresa contemplar a redução 
de canal [...].” 
 
Essa interpretação pode levar a questionamentos, uma vez que os motivos que justificam o 
emprego de canais indiretos dizem respeito a uma série de vantagens competitivas que não 
existiriam sem os intermediários, como a capilaridade, por exemplo. No entanto, é óbvio que um 
canal de distribuição deficitário, que leve a prejuízos financeiros, não é, a princípio, aceitável. 
Face às considerações apresentadas, é imperativo que as decisões relacionadas ao canal de 
distribuição sejam tomadas à luz de uma criteriosa análise econômico-financeira, em que devem ser 
verificados, basicamente: 
 o patrimônio líquido da empresa, ou seja, a sua solidez; 
 a sua condição financeira, ou seja, o seu fluxo de caixa, buscando analisar se a empresa tem 
como arcar com os pagamentos e 
 outros investimentos da empresa, além dos pecuniários. 
 
Importância dos canais de distribuição no mercado moderno 
No ambiente altamente competitivo de hoje, as decisões estratégicas têm repercussões 
essenciais e persistentes no desempenho de uma empresa. Sobreviver não depende apenas de adotar 
modelos vencedores na manufatura: vendas, marketing, distribuição e recursos humanos são áreas 
de extrema importância para a constituição de uma empresa que busque a excelência, a conquista 
do mercado e o fortalecimento da sua marca. 
Nesse sentido, ao elaborarmos um plano de negócios, no que tange à distribuição, os 
intermediários que venham a ser usados devem ser analisados, de forma contínua e criteriosa, quanto: 
 ao tipo; 
 às propriedades; 
 às funções que desempenham; 
 à extensão e 
 à amplitude. 
 
58 
 
Só assim é possível assegurar, com a menor margem de erro possível, o melhor desempenho 
do projeto em andamento. 
Podemos definir os canais de distribuição como um sistema 
composto de organizações independentes e interligadas, que 
tem como propósito viabilizar o fluxo de um produto desde o 
seu ponto de origem até o consumidor. 
 
Necessidades dos clientes 
Como todo o planejamento está voltado para satisfazer o consumidor, uma das primeiras 
iniciativas a serem implementadas consiste em avaliar e determinar os níveis de serviço desejados 
pelos clientes. Essas necessidades, chamadas de variáveis-chave, são capazes de resumir as tipicidades 
do público-alvo. Vejamos: 
 
a) Tamanho do lote: 
Entendido como a adaptação de cada produto – em termos de tamanho, peso ou conteúdo – 
às necessidades do consumidor final. Por exemplo, o cliente pessoa física compra, normalmente, uma 
ou poucas unidades de um produto; já os grandes varejistas costumam comprar embalagens 
compostas de várias unidades. 
 
b) Tempo de espera: 
Definido como o tempo médio que o cliente está disposto a esperar para receber o produto. 
O segmento de automóveis, por exemplo, é projetado para recebimento programado, podendo o 
prazo de entrega estender-se por várias semanas após a compra. 
Há situações em que essa variável não existe, como nas compras em supermercados. 
 
c) Dispersão: 
Relacionada à distribuição geográfica do produto, tal que demande maior ou menor 
facilidade para que o consumidor encontre aquilo que procura. 
Consiste em determinar o quanto se deseja estar perto do cliente. 
 
d) Variedade: 
Caracterizada pelos diversos tipos de um mesmo produto que o cliente espera encontrar no 
ponto de venda. As extensões de marca e de linha são um exemplo de variedade: só a marca Leite 
Moça, da Nestlé, possui hoje 11 tipos de produto diferentes além do tradicional leite condensado, 
incluindo biscoitos e, até mesmo, um sorvete (extensão de marca); da mesma forma, a marca Ninho, 
 
 59 
 
também da Nestlé, conta com 12 tipos de leite diferentes, que variam pelo tipo de embalagem, pela 
presença ou não de lactose, ou pelo fato de terem mais ou menos gordura (extensão de linha)1. 
 
e) Frequência de compra: 
Refere-se ao número de vezes que o cliente vai à loja para comprar determinado produto 
durante determinado período, ou seja, de quanto em quanto tempo ele repete a compra. 
A frequência de compra direciona os níveis de estoque de cada item, em cada um dos 
membros do canal de distribuição (fabricantes e intermediários). 
 
É importante sabermos que todas essas informações devem ser tratadas como parâmetros de 
distribuição em função dos quais o planejamento do canal deve ajustar-se. Além disso, a análise dos 
dados deve ser confrontada com os custos necessários à sua implementação. Dessa forma, a seleção 
dos canais de distribuição constitui um contínuo exercício de trade-off, ou seja, uma permanente 
busca pelo estabelecimento de equilíbrio entre a oferta de níveis elevados de serviço e a manutenção 
de custos aceitáveis. 
 
Identificação de opções 
Como vimos, os fabricantes procuram estruturar a sua distribuição buscando soluções que, por 
um lado, procurem fazer frente às necessidades dos clientes e, por outro, proporcionem a melhor 
relação custo-benefício. No entanto, é muito difícil para uma indústria de bens de consumo populares 
estar presente, em capilaridade, junto a todos os seus consumidores. Além disso, oferecer todas as 
opções factíveis, atendendo a todos os fluxos distributivos, exige um esforço com o qual, geralmente, 
ela não pode arcar. A solução passa então pela utilização de intermediários, o que leva à necessidade 
de um estudo complexo e minucioso das opções possíveis. 
Temos assistido ao surgimento de modelos de negócio bem diferentes dos tradicionais. Há 
modelos em que o consumidor pode comprar o produto em um canal on-line e trocá-lo em uma 
loja física, ou pode comprá-lo em uma loja física e solicitar que a entrega seja feita na sua casa. Esse 
é o caso da marca de roupas Amaro, que não conta com estoques nas suas lojas físicas. Mais adiante, 
vamos falar sobre outros modelos inovadores de omnichannel com mais detalhes. 
Seguindo um novo conceito de PDV, esses locais podem ser apenas showrooms ou locais de 
retirada, o que muda completamente a sua necessidade de abastecimento e, consequentemente, o seu 
planejamento de distribuição. Nesse caso, a inserção de intermediários no canal de distribuição pode 
ser uma opção. Tal opção deve ser, no entanto, avaliada com cuidado e critério, pois não traz apenas 
vantagens, mas também algumas desvantagens tanto para o fabricante quanto para o consumidor. 
 
1 Dados disponíveis em: https://www.nestle.com.br/marcas/moca e https://www.nestle.com.br/marcas/ninho. Acesso em: 
2 fev. 2019. 
https://www.nestle.com.br/marcas/moca
https://www.nestle.com.br/marcas/ninho
 
60 
 
Desvantagens do uso de intermediários 
As desvantagens do uso de intermediários, por serem mais perceptíveis, são facilmente 
identificadas e podem ser assim resumidas: 
 
a) Elevação do preço final do produto: 
O uso de intermediários onera, obviamente, o preço final do produto (afinal, haverá mais 
alguém que precisará tirar dos produtos a sua margem), o que pode ser visualizado pela utilização 
da seguinte fórmula: 
 
PF = PC (1 + m1) X (1 + m2)... (1 + mn) 
 
Onde: 
PF = preço final do produto; 
PC = preço de custo; 
m = margem cobrada por cada um dos intermediários e 
n = número de intermediários. 
 
b) Falta de controle do fabricante: 
Os intermediários interferem no grau de controle que o fabricante detém sobre o produto e 
o seu preço. Isso acontece porque eles passam a gerenciar informações e a reter conhecimentos 
acercado comportamento do produto e do consumidor, além de terem o poder de decidir o preço 
a ser atribuído ao produto, podendo ser este diferente daquele sugerido pelo fabricante. 
 
Vantagens do uso de intermediários 
Como vimos, há algumas desvantagens atreladas ao uso de intermediários. No entanto, esses 
inconvenientes são compensados por uma série de vantagens, pois os intermediários: 
 garantem a disponibilidade dos produtos onde eles serão consumidos (o que, na maioria 
das vezes, não é possível aos fabricantes diretamente); 
 possibilitam o atendimento seletivo da demanda, uma vez que fracionam as suas compras de 
modo a abastecer tanto os grandes quanto os pequenos compradores, além de pessoas físicas; 
 garantem a diversidade de produtos aos consumidores, que podem ir a um único local 
para fazer as suas compras; 
 assumem riscos de armazenagem, transporte e da própria venda (exceto quando há 
devoluções acordadas ou é negociada uma venda consignada), quando de posse do produto; 
 concedem financiamento por conta própria; 
 permitem que as indústrias mantenham o foco no seu core business; 
 amortecem as variações da demanda, já que trabalham com estoques próprios, e 
 realizam serviços adicionais, aprimorando o atendimento ao consumidor. 
 
 61 
 
Além disso, os intermediários reduzem o número de transações comerciais no canal, pois 
criam um “nó” simplificador, como demonstrado na figura a seguir. 
 
Figura 11 – Redução do número de transações 
 
 
Fluxos distributivos 
Em um canal de distribuição, cada membro – desde o fabricante até o consumidor – possui 
funções específicas: algumas exclusivas, outras comuns e algumas repartidas entre os demais. 
Chamaremos tais funções de operacionais, ou seja, aquelas que, tendo apoio direto ou indireto, são 
indispensáveis à dinâmica do canal. Vejamos, a seguir, cada uma das funções operacionais: 
 
a) Vendas: 
Levar alguém a adquirir um produto vai muito além de desenvolver um esforço para realizar 
uma transação que consuma o estoque. Trata-se de promover um estado de expectativa que só será 
satisfeito com a posse do bem. 
O fluxo de vendas é responsável pelo início da operação do canal de distribuição. 
 
b) Promoção de vendas: 
A promoção de vendas consiste no desenvolvimento de campanhas altamente persuasivas com 
duração pré-estabelecida. Tais campanhas são realizadas para estimular a compra de determinado 
produto, contendo a forte mensagem de que aquela oportunidade não deve ser perdida. 
 
 
 
62 
 
c) Propaganda: 
Caracterizada pelo desenvolvimento, divulgação e propagação de certas informações com 
grande poder de atração, a propaganda induz a modificação ou consolidação de determinados 
comportamentos. 
 
d) Negociação: 
Função intimamente relacionada à transferência de propriedade, a negociação influencia 
diversos outros itens, como quantidades, prazos, condições de pagamento, descontos, promoções, etc. 
 
e) Pedido: 
O pedido representa a formalização da vontade do cliente e a sua transmissão canal acima. É 
a formalização da venda, o ponto a partir do qual se iniciam as providências que permitirão não só 
o atendimento da demanda mas também o ajuste de toda a cadeia de valor. 
 
f) Financiamento: 
O financiamento facilita a transferência de propriedade, ajustando os estoques às condições 
do mercado e, em certas circunstâncias, podendo atuar até como forte indutor da demanda, ao 
favorecer condições de acesso a determinados bens. 
 
g) Armazenagem: 
Atuando como uma espécie de pulmão da empresa, a armazenagem amortece o efeito do 
excesso de demanda, ao mesmo tempo em que compensa as consequências de uma demanda 
deficitária, permitindo o escoamento constante do produto. Representa um instrumento de 
equilíbrio da sazonalidade. 
 
h) Risco: 
O risco está vinculado à posse. Aquele que detém o produto detém também os riscos a ele 
inerentes, como os impostos, a obsolescência, a perda, os roubos, a deterioração ou o dano. 
 
i) Propriedade: 
A propriedade é caracterizada pela transferência legal do bem, o que materializa a transação. 
Refere-se ao direito de dispor de algo e não deve ser confundida com a posse, que significa apenas 
ter algo em seu poder. 
 
j) Transporte: 
Além de possibilitar a transferência física do produto, o transporte influencia diretamente os 
custos, pois pode ser assumido por qualquer um dos membros do canal. 
 
 
 63 
 
k) Instalação: 
Um grande número de móveis, máquinas e aparelhos exige instalação no local de destino, o 
que, em alguns casos, é causa mantenedora da garantia. É necessário, portanto, que se disponha de 
equipe especializada para esse fim. 
 
l) Manutenção: 
A manutenção resulta da necessidade de revisões periódicas previstas, do cumprimento de 
cláusulas da garantia ou da execução de upgrades ou updates previstos. 
 
m) Reparos: 
Relacionados à manutenção por equipe capacitada e a sobressalentes, os reparos são capazes 
de atender aos clientes, solucionar defeitos e corrigir danos. Faz parte da qualidade do atendimento, 
tendo sensível influência sobre a satisfação do comprador. 
 
n) Informações do produto: 
Tanto o consumidor quanto a própria legislação vêm impondo a necessidade de que se 
mantenha constante o acompanhamento do desempenho dos produtos, a fim de adequá-los às 
exigências, cada vez mais rígidas, referentes a aspectos ambientais, tecnológicos e sanitários. 
 
o) Informações do consumidor: 
O consumidor exigente de hoje quer constantes informações a respeito de qualidade, 
quantidade, validade, localização, condições de uso, etc. 
 
p) Informações do mercado: 
O permanente acompanhamento de tudo o que acontece à volta, principalmente, dos 
concorrentes é essencial para que se mantenha a condição de competitividade. 
 
Além das funções apresentadas, o próprio canal desempenha quatro importantes funções, 
classificadas por Novaes (2015, apud Dollan) como básicas. São elas: 
 indução à demanda; 
 atendimento à demanda; 
 pós-venda e 
 informações. 
 
 
 
64 
 
Cada uma dessas funções básicas corresponde a um conjunto de funções operacionais, e cada 
conjunto de funções corresponde a um fluxo distributivo, conforme podemos ver a seguir: 
 
Figura 12 – Funções dos canais de distribuição (fluxos distributivos) 
 
 
As funções básicas estão relacionadas à criação de necessidade ou desejo por aquilo que é 
produzido, ou seja, às ações que envolvem induzir o consumidor a comprar. Em seguida, com a 
finalidade de atender à demanda produzida, entram em ação as funções operacionais, 
comercializando o produto, assegurando a satisfação do consumidor até o pós-venda e 
acompanhando o desempenho desse produto e dos ambientes que o cercam por meio de 
informações coletadas ao longo do processo. 
É importante salientarmos que as funções dos canais de distribuição que vimos e os seus 
fluxos distributivos associados, originalmente, dizem respeito à indústria, pois quem delineia a 
estrutura do canal, o acompanha e controla é o fabricante. 
O fabricante, preocupado com a distribuição conveniente da 
sua marca, tem a responsabilidade de desenvolver todas as 
iniciativas possíveis para que os seus produtos sejam 
expostos e disponibilizados de modo adequado e eficaz. 
A partir do momento que inclui intermediários no seu canal, o fabricante lhes transfere as 
funções que achar necessárias. Esses intermediários passam então a ser os responsáveis pela correta 
e eficiente operação dos fluxos distributivos. Daí a importância estratégica de acompanhar, de forma 
contínua e meticulosa, as operações do canal de distribuição, e isso é função, dentro das empresas, 
das áreas de vendas e de trade marketing. 
 
 65 
 
Considerando as características apresentadas, é importante que percebamos o quanto um canal 
de distribuição bem estruturado pode contribuir para influenciar a percepção final do consumidor, 
agregando valores aos serviços que comercializam. Nesse caso, os intermediários, caso existam,devem 
ser muito bem capacitados para que conheçam, saibam divulgar e consigam comercializar o serviço. 
Uma agência dos Correios, por exemplo, aumenta os benefícios dos serviços bancários que oferece ao 
disponibilizá-los em horários que estão fora do expediente dos bancos. 
 
Nível de serviço 
O nível de serviço pode ser entendido como a quantidade de atributos intangíveis associados ao 
produto/serviço que é percebida pelo consumidor. Engloba um grande número de variáveis e é fruto do 
maior ou menor empenho dos membros do canal de distribuição ao buscarem satisfazer o cliente. 
Quanto mais elevado for o nível de serviço, maior será o custo 
logístico. 
Existem vários indicadores que podem, isoladamente ou em conjunto, expressar o nível de 
serviço. O tempo de atendimento é o mais frequente e talvez o mais perceptível, seguido da 
qualidade de atendimento, que envolve o momento da compra e o pós-venda. 
 
Com a intenção de estabelecer os chamados “padrões de serviço”, Rosenbloom (2014), 
citando LaLonde, considera que o serviço se fundamenta em seis elementos-chave: 
 disponibilidade do produto; 
 duração do ciclo do pedido; 
 flexibilidade do sistema de distribuição; 
 informação do sistema de distribuição; 
 mau funcionamento do sistema de distribuição e 
 suporte pós-venda do produto. 
 
Observando os condicionantes apresentados, podemos perceber o papel essencial do canal de 
distribuição na qualidade dos serviços prestados. Os autores da área são unânimes quanto ao fato 
de o oferecimento dos serviços estar atrelado à distribuição. 
A esse respeito, dois interessantes aspectos foram levantados por Christopher (2007, p. 44) 
quanto nível de serviço. O autor os considera consequências dos tempos modernos e mostra-nos 
que estão cada vez mais presentes no perfil do consumidor atual. São eles: 
 sensibilidade do cliente ao tempo e 
 sensibilidade do cliente ao serviço. 
 
 
66 
 
A seguir, caracterizaremos cada um desses aspectos e adicionaremos a essa lista mais um item, 
referente à sensibilidade do cliente quanto ao local de recebimento. Vejamos: 
 
a) Sensibilidade do cliente ao tempo: 
O tempo é um fator capaz de afetar a competitividade expressivamente. A competitividade, 
por sua vez, pode ser expressa em função da velocidade com que um produto ou serviço é 
desenvolvido e colocado no mercado. Daí os investimentos das empresas na diminuição do seu 
tempo de reação: encurtar o tempo de duração dos seus processos significa ganho em produtividade. 
Já para o consumidor, ser atendido mais rapidamente representa maior satisfação. 
A escolha de uma concessionária de automóveis para realizar a revisão de um veículo, por 
exemplo, pode ser definida pelo tempo que ela demora para executar a revisão ou pelo tempo que 
se leva para chegar até ela. 
 
b) Sensibilidade do cliente ao serviço: 
Cada vez mais, o serviço oferecido torna-se um fator de diferenciação, sensibilizando o cliente 
e levando-o, muitas vezes, a atribuir ao produto um valor antes inexistente. 
A importância do serviço fica clara quando verificamos o quanto é comum um cliente trocar 
a fidelidade pela preferência, desde que exista um fator motivador para isso. Isso ressalta não apenas 
a importância do desempenho do produto, mas, e sobretudo, o valor da performance do serviço a 
ele atrelado. 
 
c) Sensibilidade do cliente ao local de recebimento: 
Um terceiro aspecto, mais recente e fruto tanto do acesso ao mercado de trabalho por grande 
parcela da população quanto da vida tumultuada e corrida nas grandes cidades, refere-se ao fato de 
o cliente ser também sensível ao local de recebimento. Como as pessoas passam menos tempo em 
casa e mais tempo no deslocamento exigido pelo trabalho, uma comodidade que vem sendo 
bastante utilizada refere-se à indicação de locais, que não o da residência do consumidor, para o 
recebimento de produtos que ele tenha adquirido, particularmente, nas compras realizadas pela 
internet. Daí o surgimento dos pontos de retirada, já vistos anteriormente. 
 
Plano de Distribuição 
Embora o canal de distribuição se refira à logística inbound e, em virtude disso, o seu desenho 
clássico (modelo) se refira a um sistema que tem como ponto inicial o fabricante, devemos lembrar 
que a distribuição é inerente a todo e qualquer tipo de empresa: todas as empresas têm de definir, 
nos níveis estratégico, tático e operacional, a forma pela qual os bens (produto ou serviço) que 
disponibilizam ao mercado chegarão aos seus clientes finais. 
 
 67 
 
Nesse sentido, é fundamental que haja o entendimento de que o pleno atendimento de um 
pedido só ocorre quando o produto (ou serviço) chega às mãos do cliente, daí a importância crucial 
da distribuição. Em outras palavras, é fundamental que o Plano de Distribuição esteja em consonância 
absoluta com o Plano Estratégico da organização. Embora, a princípio, isso seja óbvio, muitas vezes 
não há esse compromisso, levando a discrepâncias que nem sempre são percebidas. 
Da mesma forma, para uma distribuição eficiente, é também essencial que haja harmonia, 
em termos de metas e objetivos, entre os setores de produção, vendas, marketing e logística. A 
distribuição somente cumprirá o seu papel se existirem produtos para atender aos pedidos, que, por 
sua vez, serão fruto das ações de venda e marketing. Daí a importância de serem realizadas reuniões 
entre os setores citados e a gerência comercial, com a finalidade de que haja coerência entre os seus 
planejamentos e execuções. 
Essa harmonia pode ser alcançada por meio da implementação da metodologia S&OP (sales 
and operations), que consiste, basicamente, na realização de reuniões com periodicidade mínima 
de um mês, para a definição e o ajuste de metas, com realimentação constante e em tempo real das 
informações advindas de cada um daqueles setores mencionados. 
Um dos mais importantes paradigmas a ser adotado e assimilado por todos os funcionários (de 
todos os níveis) consiste no fato de que toda fábrica possui horizontes, capacidades e limites para o 
que vai produzir e, por isso, somente pode ser vendido aquilo que puder ser fabricado e entregue. 
De nada adianta extrapolar a meta de vendas se não existirem 
produtos ou meios de disponibilizá-los para os clientes. 
Nesse contexto, o objetivo da distribuição é colocar o produto certo, no lugar certo, com a 
qualidade esperada e ao menor custo possível. Para que esse objetivo seja alcançado, o ponto de 
partida é a existência de um Plano de Distribuição eficiente, que contemple quatro pontos-chave, 
alinhados com as seguintes questões: 
 
a) Que clientes? 
Todos os clientes devem ser analisados quanto às suas características, necessidades e conveniência 
de atendimento, de forma que seja definido o papel estratégico que cada um deles tem para a empresa. 
Isso será alcançado por meio do levantamento das condições e rotinas de pagamento, do volume e da 
frequência de compras de cada um e de como estão estabelecidos geograficamente. 
Além disso, é extremamente importante que se identifiquem os clientes prioritários, 
estabelecendo um ranking que servirá como orientação prévia para definir quais clientes não podem 
deixar de ser atendidos caso não haja condições de atender a todos, além da ordem de atendimento 
entre eles. 
 
 
 
68 
 
b) Que produtos? 
Normalmente, há uma variedade de produtos diferentes no mercado, que, por sua vez, 
podem ter diferentes processos produtivos, vinculados a diferentes tipos de distribuição. Dessa 
forma, é preciso conhecer as características de manuseio, armazenagem e transporte, as embalagens 
que serão necessárias, as cargas (se podem ser unitizadas), etc. 
 
c) Que quantidades? 
As quantidades a serem entregues exigirão definições de níveis de estoque (incluindo 
capacidade e localização) e dimensionamento de transporte (incluindo frota e roteirização), ambas 
específicas para cada produto. 
 
d) Que canais? 
Os canais são delineados em função do mercado e dos clientesatendidos, devendo ser 
constantemente avaliados. Qualquer mudança que ocorra no canal de distribuição – em termos de 
inclusão, exclusão ou mudança de intermediários – deve ser analisada, a fim de que sejam 
identificadas as alterações necessárias na distribuição propriamente dita, relacionadas a transporte, 
níveis de estoques, armazenagem, etc. 
Com o advento da internet, do e-commerce e, mais recentemente, do conceito do 
omnichannel, o cliente pode fazer as suas compras em diferentes sites da mesma empresa ou de 
várias outras. Independentemente do canal em que foi realizada a transação, o produto terá de ser 
entregue, o que torna a distribuição muito mais complexa. Nesse sentido, uma questão crucial 
refere-se à localização dos estoques: se estão junto aos fabricantes ou aos intermediários. 
Um exemplo, afeto aos novos modelos de canal, caracteriza de forma bastante clara a 
criticidade da distribuição em função da definição da localização e dos níveis de estoques: os 
marketplaces. Nesses ambientes existentes na internet, temos uma empresa de comércio varejista 
que disponibiliza a sua marca e também um espaço para acomodar outras empresas. Ainda mais 
relevante é o fato de que, embora o cliente saiba que está comprando de uma outra marca, ele 
também sabe que a empresa que abrigou e que gerencia o site (aquele marketplace) é responsável 
por todo o atendimento do pedido. Em outras palavras, é o marketplace quem tem um 
compromisso com o cliente. 
 
Planejamento do Plano de Distribuição 
Quanto ao planejamento, o Plano de Distribuição deve abordar tanto o nível estratégico 
quanto o tático. Veremos os elementos que compõem cada um deles a seguir. Em sequência, 
veremos as ações a serem desenvolvidas no nível operacional. 
 
 
 69 
 
Nível estratégico 
No nível estratégico, devem ser definidos, basicamente, os fatores críticos que influenciarão 
o desempenho da organização no longo prazo e que atendam às suas diretrizes estratégicas. Dessa 
forma, o Plano de Distribuição deve conter: 
 planilha de prioridade de clientes – em que devem ser determinadas as prioridades de 
atendimento dos pedidos; 
 gerenciamento da distribuição – se será realizada pela empresa ou por terceirizado; 
 intermediários – em que se deve definir, a princípio, se a distribuição será direta ou 
indireta; 
 operadores logísticos – se serão terceirizadas operações de planejamento ou de execução; 
 transporte – em que se devem definir quais serão os modais empregados: 
 utilização de frota própria, terceirizada ou mista; 
 se próprio, como será dimensionado; 
 taxa média de ocupação dos veículos e 
 se o carregamento será do tipo exclusivo ou compartilhado; 
 armazenagem – em que se deve definir se os armazéns serão próprios, terceirizados ou 
mistos: 
 quantos serão, de que capacidade e onde estarão localizados; 
 qual o grau de automação e 
 quais serão os níveis de estoque estimados por cada um; 
 operações outbound – em que devem ser definidas as operações a serem realizadas pela 
empresa e as serem executadas pelos fornecedores e pelos clientes (embarque, 
desembarque, seleção, picking, unitização, consolidação, postergação, etc.); 
 tecnologia – em que devem ser informados os sistemas de TI a serem utilizados e 
 custos – em que deve ser estimado o custo total das operações. 
 
Nível tático 
No nível tático, os fatores críticos estão relacionados às ações que envolvem o gerenciamento 
da distribuição física dos produtos no médio prazo. Tais fatores se referem às previsões de demanda, 
que têm como ponto de partida as políticas de estoque e de transporte a serem adotadas, além de 
todos os procedimentos referentes ao processamento dos pedidos. 
Dessa forma, quanto ao nível tático, o Plano de Distribuição deve conter, basicamente: 
 a política de atendimento dos pedidos; 
 a política de abastecimento dos armazéns; 
 a política de carregamento dos veículos; 
 as diretrizes para roteiros de entrega e 
 as contratações extraordinárias. 
 
70 
 
Nível operacional 
Depois de definidos, no Plano de Distribuição, os fatores referentes aos níveis estratégico e 
tático, chega o momento em que as operações são realizadas. No nível operacional, devem ocorrer 
as ações que foram planejadas e ser tomadas decisões que, embora de caráter imediato (de curto 
prazo), devem estar de acordo com o que foi definido nos níveis estratégico e tático. 
A seguir, apresentamos algumas ações a serem realizadas no nível operacional: 
 alterações nos processamentos dos pedidos (cancelamento, inclusão, etc.); 
 alterações no carregamento diário dos veículos (em função de um cancelamento, de um 
pedido de cliente prioritário ou da quebra de um veículo por exemplo); 
 alterações no roteiro de entregas; 
 mudança no tipo de transporte (para atender a um cliente prioritário com exclusividade, 
para não descumprir cláusulas contratuais condicionadas a multas ou por quebra de 
veículo) e 
 contratações extraordinárias. 
 
Operadores logísticos 
Quanto aos operadores logísticos em particular, considerando o nível de complexidade que 
envolve o relacionamento e o comprometimento entre as partes que os compõem, o seu emprego deve 
ser analisado com o máximo critério no Plano de Distribuição. Não se trata, simplesmente, de transferir 
responsabilidades, mas de deixar de realizar operações que, muitas vezes, são estratégicas ou envolvem 
atividades indispensáveis, que fazem parte, ou poderiam fazer, da especialidade do contratante. 
Essa decisão deve ser fundamentada em um estudo que avalie os prós e os contras da 
terceirização, considerando, principalmente, as atividades que sejam core tanto da empresa quanto 
dos possíveis terceirizados. 
De modo geral, os operadores logísticos oferecem as seguintes vantagens: 
 qualificação – por desempenharem serviços em que são especialistas; 
 flexibilidade – por liberarem o contratante das tarefas que assumem, reduzindo e 
facilitando o nível de decisão; 
 acompanhamento do “estado da arte” – por manterem-se informados e atualizados quanto 
às atividades que desempenham; 
 custos diluídos, como o de seguro, uma vez que trabalham para várias empresas; 
 compartilhamento de carga – podem aproveitar trajetos comuns para diferentes roteiros 
de diversos contratantes (desde que não haja cláusula de exclusividade nos contratos); 
 armazenagem – serviço associado à distribuição que, normalmente, é disponibilizado em 
conjunto com o transporte; 
 embalagem – uma tarefa importante nas operações de armazenagem e transporte, e 
 postergação – a montagem dos produtos pode ser transferida para as suas instalações. 
 
 
 71 
 
Por outro lado, apresentam as seguintes principais desvantagens: 
 objetivos diferentes – apesar de alinhados com os contratos dos clientes, têm as suas 
próprias metas; 
 desatualização do contratante em relação às inovações que surgem – no que tange às 
atividades transferidas que deixam de ser acompanhadas e 
 redução no controle – embora existam sistemas que permitam o acompanhamento das 
ações, as decisões táticas e operacionais são tomadas pelos operadores e de acordo com as 
suas necessidades, não as dos clientes. 
 
Detalhes a serem considerados 
Avaliadas todas as condicionantes apresentadas e com foco em tudo o que foi exposto, devem 
ser inseridos, no Plano de Distribuição, os inúmeros detalhes relacionados às várias tarefas descritas. 
Apesar de serem consideradas pequenas minúcias, esses detalhes constituem itens decisivos no 
processo do planejamento. Alguns desses itens são: 
 contratação e treinamento de pessoal; 
 estudo das áreas que serão atendidas; 
 modificações em trajetos; 
 facilidades existentes; 
 necessidades de pernoite; 
 horários de carga e descarga; 
 medição do tempo de cada atividade; 
 preparação das cargas; 
 procedimentos de conferência; 
 frequências de reabastecimento dos clientes; 
 previsão das equipes necessárias para operar os veículos; 
 períodos de manutenção; entregas em áreas de risco; 
 condutas para devoluções e retorno de produtos; 
 embalagens especiais; 
 emissão de documentos e 
 sazonalidades. 
 
 
 
72 
 
Revisão e avaliação do Plano de Distribuição 
Finalmente, após elaborado, o Plano de Distribuição deve passar por uma revisão, de modo 
a serem verificadas a sua exequibilidade e a sua aderência aos objetivos estratégicos da organização. 
 Além disso, o Plano de Distribuição deve ser continuamente avaliado, uma vez que o 
mercado sofre constantes mudanças devido a fatores como a entrada de novos concorrentes, a saída 
de antigos, as transformações do perfil do consumidor (cada vez mais rápidas e imprevisíveis), as 
alterações na legislação e as mudanças na economia. Dessa forma, é possível realizar ajustes que 
mantenham a empresa competitiva, sem deixar de lado a flexibilidade necessária para se adaptar às 
mudanças estratégicas necessárias. 
 
 
 
 
 
Neste módulo, explicaremos como “aproximar indústria, clientes, marcas e varejo” 
(ARBACHE, 2015, p. 143) por meio das ferramentas de trade marketing, que podem contribuir 
para aumentar o fluxo de clientes (e, consequentemente, a venda) nos pontos de venda, 
especialmente o gerenciamento por categoria, tendo assim um papel estratégico nas empresas e 
também nos canais de distribuição, em cujos pontos de venda concentram-se a maioria das ações 
de trade. 
 
Conceito de trade marketing 
Com um consumidor cada vez mais conectado e com canais de venda cada vez mais 
especializados, é fundamental que as empresas se preocupem em posicionar bem as suas marcas não só 
na mente dos seus consumidores, por meio de propagandas, mas também nos locais e nos momentos 
em que o consumidor decide realizar as suas compras – e o ponto de venda é o principal deles. 
“A loja é o principal ponto de contato do cliente com um 
produto. Mas não é o único.” (ROCHA, 2018. p. 65) 
Segundo Arbache (2015. p. 146), “trade marketing é uma ciência que investiga e discute o 
desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda pelo entendimento da relação entre 
marcas, pontos de venda e consumidores.” Em outras palavras, trata-se de capturar o consumidor 
no ponto de venda, no momento em que ele está fazendo as suas compras, por meio de ações de 
parceria entre as indústrias, que fabricam os bens de consumo, e os varejos, que os distribuem. 
MÓDULO III – TRADE MARKETING 
 
74 
 
Até bem pouco tempo atrás, o varejo era percebido como mero intermediário entre a indústria 
e o consumidor final, mas hoje o varejista é percebido como cliente, e o trade marketing envolve 
muito mais do que apenas a promoção de produtos e a produção de materiais de comunicação para 
chamar a atenção do consumidor no ponto de venda. Atualmente, é necessário estabelecer uma 
parceria de longo prazo entre indústrias e varejistas, buscando ações, no varejo, que visem atrair e 
conquistar os consumidores no ponto de venda, seja ele físico ou digital. 
 
O trade marketing e a sua função estratégica 
Para as empresas, as marcas dos seus produtos continuam sendo os seus grandes ativos. No 
entanto, se o consumidor não conseguir encontrá-las nos pontos de venda, ou não fará a compra, 
ou poderá trocá-las por outra marca. 
Antigamente, os fabricantes eram responsáveis pelas ações de pull (ações para que próprio 
consumidor final busque o produto), e os varejistas, pelas ações de push (ações de venda para 
estimular a compra de um produto no PDV). Atualmente, contudo, o fato de os consumidores 
estarem mais informados, serem mais críticos e terem mais opções obrigou empresas a buscarem 
uma parceria com o varejo. Essa parceria visa valorizar o contato do consumidor final com os 
produtos, fazendo com que este se sinta satisfeito com a sua escolha e com a experiência de compra, 
o que traz benefícios tanto para a indústria quanto para o varejo. 
Dessa forma, conforme definiu Alvarez (2008, p. 74) “o trade marketing irá atuar de forma 
integrada com marketing, vendas e com o cliente varejista para que a atratividade dos produtos nos 
pontos de venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor rentabilidade.” 
O trade marketing interage com várias áreas tanto da empresa em que atua quanto do próprio 
varejista. Dentro da empresa, terá intenso contato com as áreas de: 
 
a) Marketing: 
Para entender o posicionamento das marcas e dos produtos, e assim traduzir e implementar 
as estratégias de maneira integrada no ponto de venda. Também para confeccionar os planos de 
execução nos pontos de venda e de penetração de mercado, bem como discutir sobre oportunidades 
e ameaças de mercado. 
 
b) Vendas: 
Para compreender as políticas comerciais de cada cliente, elaborar planos conjuntos de 
negociação com os clientes e também planos de sell in e sell out, a fim de cumprir as metas de 
venda, assim como para definir os custos de serviços. 
 
 
 
 75 
 
c) Finanças: 
Para acompanhar a rentabilidade dos produtos e dos clientes, acompanhar os custos e, dessa 
forma, poder planejar melhor o orçamento de comunicação e atividades promocionais no ponto 
de venda. 
 
d) Logística: 
Para compreender a velocidade e a flexibilidade das atividades logísticas, acompanhar o 
abastecimento de produtos no PDV e planejar o abastecimento para ações promocionais específicas. 
 
Já dentro do varejista ou distribuidor, o trade marketing terá contato com as áreas de: 
 
a) Marketing e visual merchandising: 
Para compreender o posicionamento da empresa no mercado, a fim de desenvolver 
estratégias, indicar portfólio e planejar ações alinhadas a esse posicionamento. Para entender 
também o nível de autonomia que as marcas podem ter no ponto de venda (muitos varejistas não 
permitem, por exemplo, materiais de ponto de venda das marcas nas suas gôndolas, mas podem 
fazer materiais conjuntos). Além disso, para verificar o nível de informação disponível (quanto mais 
informação o cliente disponibilizar ao trade, melhor o desenho das estratégias), para elaborar 
conjuntamente os planos de trade de curto, médio e longo prazos, e para determinar as verbas 
disponíveis para investimento. 
 
b) Compras: 
Para compreender as políticas de compra, de estoque, de mark-up e de preço dos clientes. Para 
entender também os graus de autonomia de cada interface na área de compras, assim como avaliar o 
sistema de informações do giro dos produtos (se o varejista, por exemplo, informa que há muito 
estoque de determinado item, a área de trade pode preparar um plano para escoamento desse estoque). 
 
c) Gerenciamento de categorias: 
Para buscar fazer com que o posicionamento dos seus produtos reflita o mercado e o processo 
de compra do seu consumidor. Os grandes varejistas costumam ter uma área que cuida da exposição 
dos produtos nas lojas, decidindo quanto espaço cada categoria, marca e variante terá em cada tipo 
de ponto de venda, então a área de trade deve buscar ser a capitã das suas categorias. 
 
d) Finanças: 
Para entender como são as políticas de pagamento e se há possibilidade de ações de ponto de 
venda com estímulo financeiro. 
 
 
 
76 
 
e) Gerências de lojas: 
Para ter conhecimento do processo e das motivações de compra dos clientes finais de cada uma 
das lojas e para avaliar o grau de autonomia dos gerentes de loja no que tange à exposição de material, 
exposição diferenciada de produtos e presença de promotores. Também para preparar, em conjunto, 
planos de escoamento de estoques de lojas (algumas vezes, pode haver estoque elevado de um produto 
em apenas uma loja, e enviar esses itens de volta ao centro de distribuição central pode ser mais caro 
que dar um desconto, por exemplo). Além disso, para acompanhar a execução de ações no ponto de 
venda (por exemplo, se o trade determinou junto à área de compras que faria uma ação em 
determinada loja da rede, é papel do trade acompanhar e/ou executar a ação nessa loja). 
 
f) Logística: 
Para compreender as diretrizes de recebimentode produtos e a dinâmica de reposição das 
lojas (loja a loja, apenas no CD central ou em diversos CDs), assim como para entender se há um 
processo direcionado a ações emergências (quando se vende mais do que o planejado em uma 
promoção ou quando há um recall de produtos, por exemplo). Por fim, para preparar o 
planejamento para abastecimento de ações promocionais. 
 
O trade marketing terá ainda contato com as agências de promoção, as de materiais de ponto 
de venda e com a equipe de merchandising, para elaborar em conjunto as promoções no PDV, para 
solicitar e aprovar os materiais de ponto de venda – que, muitas vezes, podem ser específicos para 
um canal ou até para um cliente – e para acompanhar o desempenho dos promotores e repositores 
do PDV quando eles forem terceirizados, o que é bastante comum na indústria de bens de consumo. 
 
Trade marketing: alguns conceitos fundamentais 
Antes de nos aprofundarmos mais nas estratégias e atribuições do trade marketing, vamos 
esclarecer alguns termos que são comumente usados quando estamos tratando do tema. 
 
Sell in e sell out 
O sell in é a venda feita pela indústria ao cliente que distribuirá os produtos, seja ele varejista, 
distribuidor ou atacadista. Ele é medido pelo volume vendido a esses clientes. 
As ações de sell in são voltadas a esse cliente e devem ser medidas apenas por meio do incremento 
de vendas atingido por meio de tais ações. Algumas ações de sell in podem até ser revertidas aos 
consumidores finais – um desconto concedido a um varejista pode, por exemplo, ser repassado ao 
consumidor, mas isso não ocorrerá necessariamente. Essa decisão caberá ao varejista ou então à 
negociação feita entre varejista e indústria. 
 
 77 
 
Outros exemplos de ações de sell in são treinamentos e participação em campanhas de incentivo 
da força de vendas do distribuidor, brindes e incentivos a balconistas, concursos a vendedores do 
varejista, participação em feiras comerciais e propaganda cooperada. 
Já o sell out é a venda feita ao consumidor final. Ele é medido pelo volume que foi comprado 
por esse consumidor, ignorando-se o estoque que fica nos intermediários. 
As ações de sell out, como degustações, brindes, packs promocionais e mecânicas de leve-
pague, devem ser planejadas pensando em como impactar o consumidor final e serão medidas por 
meio de métricas de marketing, tais como: 
 ganho de market share; 
 ganho de força de marca – como maior awareness (conhecimento de marca), intenção de 
compra ou preferência; 
 aumento de penetração; 
 ganho de espaço de exposição no ponto de venda – ganhando espaço do concorrente; 
 destaque dado a novos produtos ou novas embalagens. 
 
Esses ganhos, diferentemente dos ganhos de sell in, tendem ser sentidos mais nos médio e 
longo prazos, e não são necessariamente revertidos em aumento de vendas no curto prazo. 
Idealmente, um plano de trade marketing deve conter ações 
tanto de sell in quanto de sell out, trabalhando assim tanto os 
usuários dos produtos quanto os clientes. 
 
Giro de estoque 
O giro de estoque, ou rotatividade, mostra o volume vendido do estoque da empresa, do 
atacadista ou do varejista em um período determinado. Mostra também a velocidade com que o 
estoque foi renovado nesse período ou qual o tempo médio de um produto no estoque antes de ser 
vendido. Esse é o indicador que mostrará quanto tempo o seu estoque leva para ser renovado. 
Medir o giro de estoques é fundamental, pois, embora o estoque gere um custo alto para a 
empresa, se ela não tiver o produto disponível, perderá a venda. Sendo assim, se o varejista quiser 
manter altos níveis de estoque para garantir que não se perca vendas, terá de arcar com altos custos. 
Por outro lado, se quiser manter um estoque menor, arrisca-se a perder uma venda por falta de 
produto. Para resolver essa equação, utilizam-se informações do histórico de vendas e da respectiva 
sazonalidade dos produtos para tentar prever a demanda. 
 
 
 
78 
 
Sem estoque (out of stock) 
Quando se diz que aquele varejo ou aquela marca ficou sem estoque, isso significa que, de 
uma medição de mercado para a outra (que pode ser mensal, bimestral, etc.), constatou-se a 
indisponibilidade do produto. Em outras palavras, no primeiro momento de medição, havia pelo 
menos uma unidade daquele produto na prateleira da loja, mas, no segundo momento de medição, 
o produto estava indisponível para compra. Se um consumidor for ao ponto de venda nesse segundo 
momento, ele poderá trocar de marca, mas também poderá trocar de ponto de venda, por não 
querer mudar a sua marca de preferência. 
Minimizar as ocorrências de out of stock reduz, certamente, as perdas de venda. Para isso, é 
muito importante estar atento aos sistemas logísticos que atendem à indústria, e ao giro daquele 
ponto de venda, a fim de entregar a quantidade correta, dentro do número de vezes que o cliente 
pode receber no seu estoque. 
 
Market share 
O market share consiste na participação de mercado de determinada marca ou produto. Ele 
pode ser medido pelo volume percentual de determinada marca vendida aos consumidores, pelo 
total comercializado dessa categoria ou pelo percentual do valor vendido. 
Suponhamos, por exemplo, que o mercado de arroz brasileiro venda 1.000 toneladas por mês, 
perfazendo 1 milhão de reais. Se a marca Camil tiver 30% de participação de mercado em volume 
e 40% em valor, isso significa que foram vendidos aos consumidores, naquele mês, 300 toneladas 
de arroz da marca Camil, o que totalizou um valor de R$ 400.000,00. 
 
Stock keeping unit (SKU) ou unidade específica de estoque 
Um SKU é, segundo Kotler (2012, p. 357) “uma unidade distinta dentro de uma marca ou 
linha de produtos que se distingue por tamanho, preço, aparência ou outro atributo.” 
A Omo, por exemplo, é uma linha com vários produtos para cuidados com a roupa. Entre 
esses produtos há os sabões em pó, que, apenas na variante multiação (a mais tradicional), oferece 
caixas com 500 g e 1 kg, além de um saco com 2,8 kg, sem contar com os eventuais itens 
promocionais. Cada um desses itens é um SKU diferente, com um código de barras diferenciado. 
 
Sortimento (ou mix de produtos) 
O sortimento, ou mix de produtos, refere-se à variedade de itens de uma linha de produtos 
que pode ser exposta em um ponto de venda. É, portanto, a amplitude que a marca alcança. 
Consideremos, por exemplo, a marca de produtos femininos Intimus. Se um varejo tiver todo 
o sortimento dessa marca, terá 16 itens na sua gôndola, como absorventes externos e internos, 
protetores diários com ou sem abas, com cobertura seca ou suave, noturno ou diurno. 
 
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Não é recomendado que todos os clientes tenham, necessariamente, todo o mix. É preciso 
estudar o sortimento adequado a cada varejo. Por exemplo, uma farmácia não tem uma gôndola 
tão grande quanto a de um hipermercado, comportando assim menos produtos. Além disso, uma 
mesma rede de supermercados pode ter lojas em locais cujo público tenha poder aquisitivo mais 
alto e também lojas em locais mais populares. Cada uma dessas lojas venderá um mix diferente de 
produtos. A primeira pode vender, por exemplo, mais os sabões líquidos para lavar roupa, enquanto 
a segunda pode vender mais os sabões em pó. 
 
Planograma 
Planograma é uma representação gráfica que indica o espaço e a posição de um produto ou 
categoria em determinado expositor, gôndola ou prateleira. Em um planograma, são indicadas as 
posições de cada item e as suas respectivas dimensões. 
Essa é uma ferramenta muito importante de trade, pois visa orientar os repositores de loja 
quanto à posição de cada marca no ponto de venda, determinando a quantidade de frentes, o 
espaçamento, o sortimento e o tipo de exposição (que pode ser verticalizada ou horizontalizada, por 
marca ou por tipo de produto) que cada categoria ocupará naquele espaço, além de limitar os 
espaços de cada um dos concorrentes. 
Um planograma é definido, normalmente, de acordo com a participaçãode mercado que um 
produto tem em determinado canal de distribuição, considerando a sua categoria. Outro ponto que 
influencia a criação do planograma é o fluxo da loja: por onde entra o shopper? Que caminho ele 
costuma fazer? Ele faz compras sozinho ou acompanhado? Vai acompanhado de crianças? Um 
recurso como o mapa de calor, que mapeia o fluxo de consumidores, pode auxiliar a responder a 
essas perguntas. 
Para criar um planograma e evitar que algum produto fique perdido entre as marcas da 
categoria, devem-se levar em conta: 
 a agilidade e comodidade para o consumidor; 
 a visibilidade de cada um dos produtos e 
 o estímulo para a compra, sempre levando em conta quem é o shopper. 
 
Paco Underhill (1999, p. 22) conta que, em uma das suas observações de campo para uma 
empresa de ração para cães, notou que adultos compravam normalmente ração, mas idosos e 
crianças gostavam de comprar regalos para os bichinhos, como biscoitos, pois os tratavam como 
crianças que precisavam ser mimadas. No entanto, essas guloseimas costumavam ficar na parte de 
cima das prateleiras, dificultando o acesso desses idosos e crianças. As filmagens no ponto de venda 
mostraram crianças e velhinhas subindo em caixas e em outras prateleiras para tentar alcançar os 
produtos, afinal, ninguém estava prestando atenção em quem comprava os produtos, ou seja, os 
shoppers. O varejista transferiu os biscoitos para a prateleira de baixo, e as compras cresceram 
 
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imediatamente, mostrando como o planograma tem poder de impactar o impulsionamento de 
compra do shopper. 
O planograma é um material estratégico, que auxilia na rotina do promotor-repositor, mas é 
fundamental que a equipe de campo receba treinamento para que todos compreendam cada 
particularidade do planograma e a importância da sua correta execução. 
 
Embalagens promocionais 
Também chamadas de promopacks ou packs promocionais, as embalagens promocionais são 
itens normalmente temporários de uma linha de produtos que apresentam alguma oferta atrativa 
ao consumidor final. Para a indústria, o objetivo dos promopacks pode ser gerar experimentação de 
um novo produto ou variante, aumentar o volume adquirido naquela compra (o que, 
consequentemente, aumenta o estoque na casa do consumidor, reduzindo a chance deste o comprar 
da concorrência) ou gerar interesse por um brinde. Já para o varejista o principal objetivo é gerar 
não só o tráfego para as lojas mas também a percepção de que tais lojas conseguem levar promoções 
aos seus clientes. 
No geral, as margens desses produtos são menores tanto para a indústria quanto para o 
varejista. No caso do varejista, ele costuma aceitar abrir mão de um pouco de rentabilidade para ter 
acesso a um volume normalmente restrito desse tipo de produto. 
Os tipos mais comuns de pack promocional são as embalagens do tipo: 
 “leve-pague” – por exemplo, leve 3 e pague 2, leve 3 e tenha 50% de desconto na 3ª 
unidade, leve 600g e pague 500g, e 
 “produto mais brinde” – caso em que, ao comprar um produto, o consumidor ganha ou 
compra por um valor simbólico um brinde, normalmente associado ao: 
 consumo do produto – por exemplo, ganhe uma tigelinha ao comprar dois 
pacotes de cereais matinais, ou 
 associado ao tipo de consumidor – por exemplo, ganhe um esmalte ao comprar 
dois pacotes de absorvente feminino. 
 
Mark-up e margem 
O mark-up é o percentual colocado sobre o custo de um produto para chegar ao preço final 
de venda, sem considerar os custos fixos e variáveis. O mark-up é aplicado ao custo – um 
multiplicador. Por exemplo, suponhamos que um varejo farmacêutico compre medicamentos por 
R$ 100,00 e tenha estabelecido que o seu mark-up nesse tipo de produto deve ser de 30%. Nesse 
caso, o preço a ser pago pelo consumidor será de R$ 130,00. 
Já a margem mede a rentabilidade do seu negócio, ou seja, a porcentagem de lucro obtido 
com a venda de um produto, levando em consideração o ganho final que espera ter e considerando 
os outros custos e despesas da operação, tais como aluguel da loja, custo com vendedores, etc. 
 
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Shopper e consumer 
Conforme apurou Alvarez (2008), durante o processo de compra e consumo, o consumidor 
assume diferentes papéis. Os três mais importantes são: 
 
a) Shopper: 
Indivíduo que exerce o comportamento no ponto de venda, interagindo com os estímulos ali 
presentes e que tem a decisão final da compra, a decisão de colocar ou não o produto no carrinho. 
 
b) Buyer: 
Indivíduo que paga pelos produtos, se estiver no ponto de venda, e também participa, de 
alguma maneira, da decisão final de escolha por um produto. 
 
c) Consumer: 
Indivíduo que vai consumir o que foi comprado, mas não necessariamente aquele que efetuou 
a compra ou pagou por ela. 
 
Esses três papéis podem ser exercidos por um mesmo indivíduo ou por indivíduos diferentes. 
Suponhamos, por exemplo, que Felipe e Marina, um casal que tem dois filhos, contem com 
o auxílio de uma diarista, a Daniela. Uma das tarefas de Daniela é fazer as compras de supermercado 
da família. Semana passada, Daniela foi às compras e utilizou uma lista preparada por Marina. 
Nessa lista, também havia itens solicitados por Felipe e, na maior parte dela, não havia especificação 
de marcas; foi Daniela quem escolheu as marcas de itens utilizados para preparar quase todas as 
refeições. Havia, no entanto, alguns itens cujas marcas Marina especificou, como o leite que as 
crianças costumam tomar no café da manhã. 
No exemplo que acabamos de apresentar, Daniela fez a compra, Marina escolheu a marca do 
leite e pagou pelo produto, e os filhos tomaram o leite. Nesse caso, portanto, Daniela é a shopper, 
Marina é a buyer, e os filhos são os consumers. 
Agora, suponhamos que, nos dias de folga de Daniela, Marina faça as compras 
pessoalmente. Nessa situação, ela assume dois papéis: o de shopper e o de buyer. Se comprar algo 
que também vai consumir, como um suco, passará a assumir os três papéis na jornada de 
consumo: shopper, buyer e consumer. 
 
Estrutura e atribuições do trade marketing 
Como já comentamos, o trade marketing vai trabalhar, conjuntamente, com as áreas de 
vendas e de marketing, e com o varejista, buscando deixar os produtos mais atrativos no ponto de 
venda e, com isso, levar a maiores vendas e margens. 
 
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O espaço central de atuação do trade marketing é, portanto, a área de vendas dos pontos de 
venda – e temos de entender como pontos de venda não só os varejos tradicionais, como 
supermercados e farmácias, mas também bancos, que precisam vender os seus produtos financeiros, 
postos de gasolina, que precisam atrair os motoristas, lojas de celular e TV por assinatura, ou seja, 
todo tipo de loja que queira atrair um consumidor. 
As ações de trade concentram-se tanto no PDV do cliente varejista que, muitas vezes, parecem 
estar limitadas a ele. Se as atividades de merchandising e de ponto de venda forem as únicas 
exercidas, o trade realmente pode ser entendido apenas como uma área de apoio a vendas. No 
entanto, a sua atuação não está limitada ao ponto de venda. Vejamos, a seguir, quais são as principais 
atribuições de trade marketing: 
 
a) Promoção do produto no ponto de venda (PDV): 
Realizar ações para colocar o produto em evidência para o consumidor final, o que é feito por 
meio de um estudo do melhor posicionamento do produto na área de vendas da loja (em que parte da 
loja colocar o produto) e na gôndola (em que parte da gôndola alocar o produto). 
 
b) Busca por espaço físico no PDV: 
Preencher o maior espaço possível no ponto de venda, visando aumentar a visibilidade do 
produto, limitar a ação da concorrência e destacar o produto em espaços distintos daquele da sua 
gôndola “natural”. A maior presença, seja do produto físico ou da comunicação do produto, poderá 
motivar a compra. 
 
c) Ser um pilar para lançamentos de produto e de marketing: 
Trabalhar em ações que deem destaque aos novos produtos, de forma que sejam conhecidos 
e gerem interesse de experimentação.Realizar ações integradas com a comunicação das marcas em outros pontos de contato com 
o consumidor, como em mídias tradicionais (televisão, rádio, impressa) ou na mídia digital. 
 
d) Desenvolver ações com os clientes, juntamente com a força de vendas: 
Estabelecer ações para estimular o sell out (demonstradoras, brindes, promoções, packs 
promocionais, etc.) e, dessa forma, aumentar o poder de negociação da força de vendas, sem que 
esta tenha de recorrer apenas aos descontos no preço. 
 
e) Planos de relacionamento com os clientes: 
Desenvolver ações para consolidar o relacionamento de longo prazo com os clientes, tais 
como planos anuais ou planos para datas comemorativas que sejam relevantes para o varejo, como 
Natal, Páscoa, Dia das Mães, etc. Esse tipo de ação tem potencial para fortalecer as relações do 
varejista com as marcas das indústrias. 
 
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f) Construir as metas de giro, a presença de produto e a rentabilidade por cliente: 
Definir os objetivos das ações no PDV, buscando não só o market share e o giro, mas também 
a lucratividade tanto da empresa quanto do varejista. Nesse caso, é importante ter ferramentas de 
medição de retorno sobre o investimento (return on investiment – ROI, em inglês). 
 
Trade marketing mix 
Assim como o marketing, que tem os 4 Ps (produto, preço, praça/distribuição e propaganda) 
como seu marketing mix, o trade marketing também tem o seu mix. Os elementos do trade 
marketing mix, segundo Davies (1993, apud ALVAREZ, 2008), são os seguintes: 
 
a) Mix de produtos: 
A quantidade de itens de determinada linha a ser inserida na gôndola do PDV deve ser 
definida conforme a estratégia de marketing para aquela marca ou linha de produtos, e de acordo 
com a demanda daqueles consumidores. 
Deve-se buscar também ocupar o maior espaço possível na gôndola, gerando assim maior 
visibilidade. No entanto, as práticas de quantidade devem ser observadas. 
Além disso, o sortimento de produtos de cada canal e de cada cliente deve ser estudado e 
estabelecido pela área de trade marketing. 
Por fim, as inovações de produto devem ser destaque no ponto de venda. 
 
b) Força de vendas: 
O foco da força de vendas de uma organização com trade marketing é o sell out, diminuindo 
o foco em volume de sell in e de desconto. 
Além disso, a força de vendas deve estar alinhada com a área de trade para planejar, oferecer 
e executar ações de parceria com os clientes, com foco em vendas e ações de PDV. 
Os pequenos e médios clientes também não devem ser esquecidos. Se a área de trade não 
puder dar suporte personalizado a esses clientes, deve ao menos desenvolver um portfólio (não só 
de produtos regulares mas também de promopacks) pensado para a sua realidade, sempre focando 
em atrair o consumidor final para essas lojas e gerar sell out. 
 
c) Preço: 
O preço deve ter menos importância na negociação, que deve focar a rentabilidade do cliente 
(margem e marke-up) e a geração de ações para aumentar as vendas. 
Ademais, é papel da área de trade, juntamente com a área de vendas, verificar se o 
posicionamento de preços estipulado pela empresa está sendo seguido e se está exposto no PDV. 
 
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A área de trade também deve acompanhar os ganhos obtidos pelas ações de trade marketing, 
como a rentabilidade, o aumento de vendas, o maior número de clientes, a maior recompra, a 
geração de experimentação, etc.). 
 
d) Ponto de venda: 
Deve haver maneiras diferenciadas de expor os produtos e também pontos-extra de exposição, 
diferentes dos originais, pois isso tende a garantir maior venda. 
Deve-se ainda buscar o cross-merchandising, ou seja, a exposição dos produtos em categorias 
diferentes, mas associadas à categoria original. Exemplos clássicos são a exposição de queijo ralado 
junto à gôndola de macarrão e molho de tomate, e a exposição de cervejas e carvão junto ao balcão 
de carnes. 
O trade marketing deve buscar a posição de capitão de categoria (veremos, mais adiante, 
quando falarmos sobre gerenciamento de categoria, que, normalmente, esse status é conferido pelos 
varejistas aos líderes em market share da categoria, mas não é uma regra imutável). 
Quanto mais atrativo estiver o ponto de venda para o 
consumidor, melhor será a sua experiência de compra. 
Vejamos, por exemplo, como esta loja do hipermercado Extra, em São Paulo, ambientou a 
gôndola de doces e chocolates como a “Fábrica de Chocolates”, deixando o ambiente mais alegre 
e atrativo. 
 
 
FOTO DO EXTRA ITAIM – ACERVO PESSOAL DA AUTORA 
 
e) Nível de atendimento e serviço: 
É papel do trade oferecer um pacote de serviços aos clientes, o que envolve sugestões de 
exposição de produtos (planograma), treinamentos para os funcionários do varejista (especialmente, 
os de linha de frente), ações promocionais para os consumidores finais, orientações de 
posicionamento de preços e margens, e até consultoria logística. 
 
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f) Promoção: 
As ações de comunicação tradicional e as ações no ponto de venda devem estar equilibradas. 
De nada adianta, por exemplo, gastar uma fortuna em comerciais para televisão e internet se o 
consumidor não conseguir encontrar o produto no PDV. 
Um planejamento de promoções pode ajudar a reduzir a demanda dos clientes por reduções 
de preço. 
 
Apresentação física das lojas e visual merchandising 
Contexto histórico 
Para entendermos o surgimento do merchandising, é necessário analisarmos o seu contexto 
histórico. 
A história nos mostra que, no Ocidente medieval, o trabalho era basicamente manual, e a 
existência de máquinas que funcionavam mecanicamente era rara. A produção, consequentemente, 
não era alta, e grande parte da população vivia no campo, produzindo o que consumia. Com a 
ascensão do desenvolvimento da navegação e das rotas marítimas, começaram a surgir muitos 
comerciantes próximos aos portos (rota de escoamento de produtos). Para destacarem-se na 
multidão e propagarem os produtos que dispunham à venda, esses comerciantes utilizavam palmas 
e gritos. Basicamente, como ocorre em uma feira nos dias atuais, mas sem cheiro de pastel e, 
provavelmente, com muito mais cheiro de peixe. 
Com o advento da Revolução Industrial, que ocorreu na Europa entre os séculos XVIII e 
XIV, houve a gradativa substituição do trabalho artesanal pelo trabalho assalariado, e com uso de 
máquinas. A produção então multiplicou-se, gerando um aumento exponencial no excedente e 
aquecendo o comércio. Com a produção em alta escala, a oferta de produtos despontou o 
crescimento das lojas com ofertas de vários tipos de produto. 
Por volta de 1930, nos EUA, os donos das lojas com balcão de atendimento começaram a 
perceber que os produtos expostos em prateleiras vendiam muito mais que os não expostos. Até 
então, as lojas trabalhavam com o conceito de esperar que os clientes entrassem e pedissem ao 
atendente do balcão o que gostariam de comprar. Já com as prateleiras, as lojas começaram a 
trabalhar com o conceito de autosserviço, no qual os clientes não só pegam sozinhos aquilo que 
foram buscar mas também se servem daquilo que lhes aguça a visão. Aí está o berço do 
merchandising: percebeu-se que os produtos expostos em prateleiras e vitrines tinham um giro de 
vendas maior. Se, no início do comércio, era o som dos gritos e das palmas que ajudava a destacar 
os produtos, com as prateleiras e vitrines, esse destaque se elevou a outro patamar. Junta-se a isso as 
embalagens que diferenciam os produtos, o apoio relativo à comunicação, o som ambiente, os 
aromas rigorosamente estudados, entre outras ferramentas. 
 
 
86 
 
Atualmente, além de permitir explorar os cinco sentidos no 
ponto de venda, o merchandising acompanha todo o ciclo de 
vida de um produto. 
 
Conceito de merchandising 
Alguns autores definem merchandising como as atividades executadas dentro do ponto de 
venda, buscando colocar o produto certo, com preço certo, no tempo certo, com impacto visual e 
exposição apropriados para aquele PDV. Em outras palavras, todo o trabalhoque valorize o produto 
aos olhos do shopper e cujo objetivo principal é estimular a venda no próprio local de exposição é 
considerado merchandising. 
O termo merchandising deriva do francês merchand (mercado, em português). O 
merchandising é, portanto, o estágio de comunicação mercadológica que está ligado, intimamente, 
à hora da compra. É justamente no ponto de venda, com a presença do cliente, que o merchandising 
mostra a sua cara – afinal, é nesse momento que temos todos os principais elementos necessários a 
uma possível venda: consumidor, produto e dinheiro. 
Para conquistar a mente do consumidor e despertar-lhe o desejo de compra em meio à 
enorme variedade de produtos existente nos dias atuais, algumas ferramentas são necessárias. No 
ponto de venda, por exemplo, o cliente precisa sentir-se confortável e atraído. Como vimos, a 
atenção do cliente é captada por meio dos cinco sentidos. Podemos, contudo, potencializar essa 
atenção, criando conceitos ou trazendo traços identitários de fácil assimilação, o que tende a gerar 
conforto na hora da escolha ou mesmo atrair clientes em potencial. 
Suponhamos que um shopper vá a uma farmácia. No momento em que ele entra, o seu 
comportamento começa a ser influenciado por uma série de fatores: o ambiente (temperatura, 
iluminação, decoração, disposição das gôndolas e dos pontos extras), o tráfego, a variedade de 
produtos e, notadamente, o atendimento. Todo esse conjunto de fatores passa a ser decisivo para a 
compra do remédio e para que o cliente retorne àquela farmácia. Afinal, ele tem inúmeras outras 
opções de farmácia onde pode comprar o mesmo remédio. 
Imagine, agora, que você acabou de almoçar em um restaurante dentro de um shopping e 
está se encaminhando para a saída, para voltar ao trabalho. Um cheirinho de café chega então às 
suas narinas e torna praticamente impossível pensar em outra coisa senão “café”. Você olha para o 
lado e, estrategicamente localizado próximo à saída, está um quiosque de café de uma marca 
conceituada, com atendentes sorridentes, uniformes impecáveis e iluminação que convida a dar 
uma pausa nas mesinhas estreitas e altas antes de voltar à labuta. Se você já passou por cena 
semelhante, você vivenciou o merchandising. Fica bem mais fácil de entender o conceito a partir 
de agora, certo? 
 
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O uso adequado de cores, beleza, sensação tátil, altura de exposição, limpeza, organização, 
odores, etc. ajuda a criar esse ambiente acolhedor. Por meio de técnicas de merchandising, o 
quiosque de café (ponto de venda) gerou exatamente a percepção que queria que você sentisse e 
motivou a sua decisão de compra – afinal, são só três minutinhos a mais, as mesinhas nem têm 
cadeiras para te convencer que será algo rápido, a sua carteira está com você e o café está logo ali, 
bem próximo. 
Os exemplos que acabamos de ver, mostram as funções do merchandising relacionadas à: 
 identificação; 
 controle; 
 ambientação e 
 promoção de marcas, produtos e serviços nos pontos de venda. 
 
No entanto, as funções do merchandising não se resumem a essas. O merchandising é a 
atividade que procura acompanhar todo o ciclo de vida de um produto, desde a sua adequação para 
pontos de venda (embalagem, preço, volume, materiais promocionais) até o controle do seu 
desempenho mercadológico diante dos consumidores (acompanhamento do desempenho de 
vendas no PDV). Essa é, portanto, uma área dinâmica, que está sempre em transformação. Uma 
ação com ótimos resultados gerada no passado, poderia trazer resultados irrisórios quando aplicada 
novamente, sem atualização dos dados do consumidor ou sem a informação de um novo 
concorrente existente no mercado. Sendo assim, para escolher as técnicas apropriadas de 
merchandising, é necessário conhecer e acompanhar o público-alvo, o produto/a marca e também 
o ambiente (tanto dentro quanto no entorno do PDV). 
É importante reforçarmos, contudo, que é no PDV que se encontra o “ponto ótimo” de 
venda, uma vez que nele estão, ao mesmo tempo, o consumidor, o produto e o dinheiro. 
 
Merchandising ou product placement? 
Comumente, ouvimos falar em “merchandising na televisão” quando, por exemplo, alguma 
marca específica apresenta o seu produto em um seriado. O nome específico desse tipo de ação 
é product placement, mas já estamos utilizando o termo merchandising há tantos anos que ele 
acabou se tornando um sinônimo. 
Alguns exemplos famosos de product placement em filmes são o da joalheria Tiffany em 
Bonequinha de Luxo, o das marcas Nike, Pizza Hut e Pepsi em De Volta para o Futuro 2 e o das 
marcas Apple, Burger King e Dell em Homem de Ferro. 
 
 
 
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Planejamento do merchandising 
Ao planejarmos o merchandising, precisamos entender que é necessário influenciar o cliente 
positivamente. E, para isso, não basta apenas realizar uma excelente exposição. É preciso seguir 
alguns passos básicos. Vejamos: 
 
a) Despertar a atenção do consumidor para o produto: 
Nesse quesito, entram não somente as peças impressas que visam chamar a atenção do 
consumidor, conhecidas como materiais de ponto de venda (faixas de gôndola, wobbler, faixas de 
cross-merchandising, móbiles, totens, expositores, etc.), mas também uma boa localização dentro 
da loja, se possível na vitrine e com bons pontos extras. Uma exposição criativa sempre chama 
atenção. 
 
b) Mostrar que o produto se encaixa perfeitamente nas necessidades do cliente: 
É importante manter os vendedores e os promotores treinados, estimulados e prontos para 
usar os argumentos certos para cada tipo de cliente, assim como utilizar os materiais impressos de 
apoio, com informações sobre o produto e visual condizente com todo o trabalho de merchandising. 
 
c) Deixar o consumidor degustar o produto: 
Nada substitui o test-drive. Essa é uma maneira do consumidor experimentar a qualidade ou 
uma nova variedade do produto, sem desembolsar um real por isso. Alguns exemplos são: degustações 
de alimentos em supermercados, distribuição de amostras grátis, experimentação de itens, como 
maquiagens e, até mesmo, disponibilização de uso por tempo determinado, no caso de serviços. 
 
Técnicas de merchandising 
A seguir, analisaremos algumas técnicas de merchandising detalhadamente. 
 
Exibitécnica 
Exibitécnica é um conjunto de ferramentas de atração que visa dar destaque aos produtos no 
PDV. Muito além do apelo visual, a exibitécnica vale-se de estratégias e de um planejamento bem 
elaborado para conhecer a fundo o mercado e, por meio da criatividade, despertar o cliente em 
potencial para o produto. Para tanto, pode utilizar-se de apelo visual, sensorial ou emocional, ou 
mesmo um combo dos três. 
Há alguns anos, um supermercado transformou as suas gôndolas de biscoitos e salgadinhos 
em um espaço lúdico para as crianças. Esses corredores específicos começaram a ocupar uma região 
também específica dentro da rota traçada pelos clientes no supermercado, com piso cujo material 
era diferenciado e colorido, gôndolas nas mesmas cores e altura mais condizente com a de crianças. 
 
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O apelo emocional desse ambiente lúdico cativava as crianças, que viam não só as cores e os 
produtos, mas também um espaço divertido para elas. 
Agora, imagine que você está caminhando na mesma calçada em que há uma banca de jornais 
e então vê uma placa de propaganda (conhecida como stopper) anunciando uma marca de 
operadora de celular. Ao aproximar-se, você vê um inflável, da mesma operadora, pendurado no 
teto. Ao comprar uma revista, percebe que elas estão expostas em um exibidor plástico com uma 
impressão do mesmo padrão citado. Ao afastar-se, vê que a testeira da banca possui, além do nome, 
as cores e a fonte usada pela operadora. Depois de alguns minutos de caminhada, vê mais três bancas 
com o mesmo padrão de exposição daquela marca. Você acabou de presenciar o resultado de um 
plano de exibição bem executado por promotores. Por meio desse roteiro, além de padronizar as 
lojas, busca-se gerar facilidades para queo cliente em potencial reconheça a marca, circule no PDV 
e encontre o que procura. 
O mesmo ocorre em supermercados e farmácias, cujos corredores, apesar de apresentarem 
diversos tipos de produto e marca, possuem uma lógica de exibição que auxilia na promoção da 
compra, facilita a escolha do cliente, bem como permite a alocação racional e o controle de produtos 
no espaço. Nesse tipo de loja de varejo, como vimos, a exposição deve seguir o planograma, um 
mapa que deve ser seguido pelo lojista ou promotor para dispor os produtos ou a comunicação das 
marcas no PDV. 
A tecnologia tem permitido despontar muita criatividade no ponto de venda. A interação 
digital permite que os consumidores encontrem mais informações do produto por meio de QR 
Codes ou que interajam por meio de redes sociais para curtir aquele produto. A interação digital 
acaba por permitir ao cliente o engajamento. Se isso já acontece por meio dessas experiências 
simples, imagine quando, dentro de um planejamento bem traçado, a tecnologia permite maior 
imersão? Deve-se, porém, tomar cuidado para que a tecnologia não vire somente uma ação banal, 
com o único propósito de usar a tecnologia em si. 
A Hellmann’s, por exemplo, realizou uma ação pontual dentro de um supermercado em São 
Paulo: disponibilizou carrinhos “inteligentes” que tinham um display acoplado e, ao passarem pelas 
respectivas gôndolas de produtos que “combinavam” com o seu molho, sugeriam receitas e 
combinações com esses outros produtos. 
 
Para saber mais sobre o caso da Hellmann’s, acesse: 
http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2013/04/27/hellmann-s-une-receitas-
e-tecnologia-no-pdv.html. 
 
 
http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2013/04/27/hellmann-s-une-receitas-e-tecnologia-no-pdv.html
http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2013/04/27/hellmann-s-une-receitas-e-tecnologia-no-pdv.html
 
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Demonstração no PDV 
De acordo com Rocha e Mola (2018, p. 138), “se um dos principais objetivos da promoção 
de vendas é aumentar a saída de um produto no PDV, as demonstrações in loco são uma das 
técnicas mais simples e eficazes para se alcançar este resultado. Estudos recentes comprovam que 
ações de degustação incrementam em até 75% a venda do item no PDV.” Ao demonstrar o 
produto, o promotor dá ao consumidor uma experiência lúdica de aprendizagem, o que auxilia a 
fazer com que ele tenha uma lembrança positiva. 
Recentemente, a multinacional de materiais de desenho Faber-Castell trouxe para a sua marca 
o conceito de degustação (normalmente, chamamos essas demonstrações de “degustações”, embora 
nem sempre utilizem o paladar) por meio de uma técnica chamada store-in-store. Localizada dentro 
de uma livraria consagrada, a multinacional proporciona um ambiente acolhedor e todo planejado 
para receber principalmente crianças. Além de terem acesso a gôndolas divertidas com os produtos, 
as crianças podem sentar-se em mesas com rolos de papel acoplados e usar todo o material ali 
exposto para dar asas à imaginação. No final, destacam o pedaço de papel que usaram do rolo e 
podem levá-lo para casa. Não é necessário convite para sentar-se e, dentro do rol de produtos 
expostos na livraria como um todo, a marca destaca-se tanto pela imersão no ambiente quanto pela 
experimentação dos produtos. 
Os cinco sentidos auxiliam não só na degustação mas também no ambiente da loja como um 
todo. Já percebeu os cheirinhos que se sente em um supermercado antes do almoço? Dependendo 
do tipo de produto, um sentido pode sobressair-se, mas, de modo geral, os consumidores são mais 
influenciados pela visão (83%), depois pela audição (11%), pelo olfato (3,5%), pelo tato (1,5%) e 
pelo paladar (1%) (Veronis, Shler & Assoc, apud BLESSA, 2007, p. 13). 
 
Sampling 
Também conhecido como amostra-grátis, é basicamente uma degustação portátil, algo 
extremamente eficaz para que o público conheça um novo produto ou uma nova maneira de usar 
um produto. Muitas vezes, há resistência por parte do público em experimentar algo novo. No 
entanto, se não há necessidade de compra e, na visão do consumidor, o produto chega na forma de 
“brinde”, isso o convida a sentir-se recompensado pela marca e a testá-la. Em outras palavras, 
conhecer o produto por meio de sampling auxilia o consumidor a chegar às gôndolas, depois da 
experimentação, já com a decisão tomada, ou seja, leva-o a dar preferência ao que foi testado. 
Algumas recomendações de mercado apontam o caminho certo para o uso de sampling de 
acordo com cada objetivo. Em caso de um novo produto, por exemplo, é costume oferecê-lo junto 
a outro produto da marca ou da empresa já amplamente conhecido. 
Em 2015, uma pesquisa realizada pela britânica Euromonitor, no Brasil e em mais 15 países, 
mostrou que o sampling é o quarto maior influenciador de compra de produtos de beleza, atrás do 
campeão “experiências anteriores” e seguido de “recomendações de amigos e familiares” e “preço”. 
 
 91 
 
Para saber mais sobre a pesquisa realizada pela Euromonitor, acesse: 
https://blog.euromonitor.com/sampling-in-beauty-how-sampling-became-profitable/. 
 
Ações de preço 
Sabe os conhecidos cartazes de “promo”, “sale” ou “liquidação” que costumam aparecer nas 
lojas? Ofertas e descontos fazem parte das ações de preço e, realmente, costumam alavancar as 
vendas, mas requerem um cuidado criterioso. De acordo com Rocha (2018, p. 140), isso se deve, 
basicamente, aos seguintes fatores: 
 ações de preço precisam transmitir credibilidade (o consumidor tem de ter a certeza de 
que o preço sofreu uma rebaixa, ou seja, que não foi elevado antes de receber o desconto); 
 o excesso de ofertas no mercado pode reduzir a percepção de valor que um desconto 
deveria comunicar e 
 ofertas e descontos sem análise e controle podem levar à guerra de preços pura e simples. 
 
Outro cuidado extremo a ser tomado envolve a percepção do produto. Valor e preço 
costumam andar juntos: valor é a percepção que o consumidor tem de receber ao comprar um 
produto, e preço é o quanto ele paga por esse produto. Em algumas linhas de produto, a percepção 
de certos consumidores é a de que um produto com preço mais elevado teria mais qualidade, e o 
fabricante precisa saber lidar com isso para valorizar a sua marca. Para o varejo, contudo, alavancar 
vendas no curto prazo sempre é uma boa estratégia para aumentar volume, desde que isso não 
reduza muito a rentabilidade (o que não ocorre, na maior parte das vezes, para o varejo, já que é a 
indústria que costuma pagar pelo desconto oferecido ao consumidor). 
 
Concursos, sorteios e vale-brindes 
De acordo com a Lei n° 13.756, de 12 de dezembro de 2018, por serem consideradas 
promoções comerciais, os concursos, sorteios e vale-brindes devem ter autorização da Secretaria de 
Acompanhamento Fiscal, Energia e Loteria (Sefel)2, que é encarregada de validar todos os processos 
de autorização e de fiscalização de promoções comerciais, com exceção de concursos culturais, que, 
por não terem caráter comercial e estarem desvinculados de vendas, não precisam de autorização, 
apesar de terem de seguir regras específicas. 
 As três modalidades mencionadas são ótimas maneiras de engajar o público e divulgar a 
marca, sendo bastante utilizadas em datas especiais do calendário comercial. No entanto, quando 
 
2 Até então, o órgão responsável era a Caixa Econômica, segundo a Lei n° 5.758, de 20 de dezembro de 1971, e o Decreto 
Lei n° 70.951, de 9 de agosto de 1972, além de complementos em algumas portarias e instruções normativas da Secretaria 
da Receita Federal do Ministério da Fazenda. 
https://blog.euromonitor.com/sampling-in-beauty-how-sampling-became-profitable/
 
92 
 
usadas, devem ser avaliadas pelo departamento jurídico da empresa e manter a sua mecânica dentro 
do Código de Defesa do Consumidor. 
Além disso, algumas recomendações devem ser seguidas ao elaborar esse tipo de promoção, 
como ter objetivos e regras claros, possuir uma motivação forte para que o público participee ter 
uma boa interação para que haja engajamento. A recompensa também deve ser bem estudada, de 
forma a estar em sintonia com a percepção de valor do cliente. 
Certas características diferem uma promoção da outra. Vejamos: 
 concursos – prescindem de algum tipo de competição que envolva determinada habilidade 
do participante; 
 sorteios – envolvem eleição por meio de uma seleção aleatória de determinado tipo de 
cupom (bilhete, comprovante, etc.) e 
 vale-brindes – são de contemplação instantânea (o cliente ganha na hora) e envolvem algum 
tipo de prêmio, normalmente, algo material no momento da própria compra do produto. 
 
Atualmente, sorteios são muito utilizados via Instagram, Facebook ou outra rede social, sendo 
famosos por angariarem recomendações, curtidas e seguidores para a página da marca ou do 
produto. Mais uma vez, no entanto, lembramos que as regras desse tipo de sorteio devem seguir as 
recomendações legais e as etapas de um sorteio “normal”. Apesar de Twitter, Facebook e Instagram 
serem livres e independentes, as leis do Brasil prevalecem. Caso a promoção seja realizada sem 
autorização da Sefel, penalidades como cassação de autorização, proibição de distribuição gratuita 
de prêmios e multa podem ocorrer. 
Em tempo, promoções ao estilo “assine por um ano e ganhe mais dois meses de serviço” não 
precisam de autorização, já que todos os consumidores serão beneficiados. 
 
Apresentação física das lojas 
Não só produtos são beneficiados pela apresentação física do PDV, os serviços também e, por 
isso, devem estar contemplados no planejamento. Quando você entra em um escritório, um 
consultório, um restaurante ou um banco, por exemplo, toda a atmosfera é pensada em benefício 
do cliente/consumidor. 
Imagine que você está entrando em uma sala de um prédio comercial. Essa sala é clara, limpa, 
com iluminação discreta. Não é uma sala grande. A temperatura está agradavelmente fresca. Os 
móveis são de madeira clara e há cinco poltronas acolhedoras. Na frente da porta, há um balcão 
com uma recepcionista. Entre a recepcionista e as poltronas, há uma outra porta, fechada. Próximo 
às poltronas, há um vaso ligeiramente grande, com uma planta de caule comprido e folhas 
pontiagudas na parte superior. Um cheiro bem suave de cravo, quase imperceptível, está presente. 
Que tipo de serviço você imaginou para esse ambiente? Um consultório dentário? Um consultório 
médico? Algum outro tipo? 
 
 93 
 
“Muitas decisões de compra são tomadas, ou podem ser fortemente 
influenciadas, no recinto da própria loja. Os fregueses são suscetíveis a 
impressões e informações adquiridas nas lojas, em vez de basear as compras 
tão-somente na fidelidade à marca ou na propaganda” (UNDERHILL, 
1999, p. 34). 
 
Assim como algumas características marcantes de ambientes remetem a determinados tipos 
de serviço, há diversos aspectos a serem considerados na hora de montar uma loja: desde a 
localização, passando pela vizinhança e pelo layout da loja, até outros fatores como iluminação, 
temperatura ambiente, etc. Vamos analisar alguns deles a seguir. 
 
Layout e ambientação 
A ambientação – ou seja, a forma como uma loja é apresentada ao consumidor – é muito 
importante para obter sucesso nas vendas. Ao entrar, o consumidor faz, primeiramente, uma 
varredura visual de forma rápida e superficial. Nessa primeira impressão, ele já localiza o que é do 
seu interesse e foca naquilo que foi comprar. No entanto, a sua mente também é atraída pela boa 
exposição ou pelo espaço diferenciado de determinada marca. 
Faça um exercício de visita: pare próximo à entrada de uma loja movimentada e veja qual é 
o trajeto mais usado pelos clientes ao percorrerem o seu espaço interno. Você vai averiguar o 
comportamento do consumidor durante determinado período, naquela loja específica que está 
visitando. Veja se a entrada é ampla, se favorece uma visita. Como são os corredores: espaçosos ou 
estreitos? Obviamente, esse será apenas um exercício, e se você constatar que, nessa loja específica, 
os clientes entram e movimentam-se de determinada maneira, isso não pode ser classificado como 
verdade para todas as lojas e todos os públicos. Anos de pesquisa de comportamento do consumidor, 
no entanto, revelaram algumas verdades. Conforme Rocha e Mola (2018, p. 78), “[...] nos Estados 
Unidos, estudos comprovaram que clientes que entram pelo lado direito de uma loja tendem a 
gastar mais”. E os autores continuam, afirmando que: 
 
 “[...] optar pela entrada do lado direito pode ser uma ação coerente, mas 
não deveria ser enxergada como uma regra. Antes disso, o varejista deve 
compreender as peculiaridades de seu negócio – como o fluxo de pessoas 
na frente da porta da loja, qual o horário de maior movimento ou a própria 
arquitetura do edifício em que ela se situa.” 
 
É importante levar em consideração também o trajeto do cliente dentro da loja – a conhecida 
“jornada do cliente” –, que pode variar de acordo com o formato e a disposição das gôndolas e dos 
corredores. Nesse sentido, Underhill (1999, p. 34) afirma que “quanto mais tempo um freguês 
 
94 
 
permanece em uma loja, mais comprará. E o tempo que o freguês passa em uma loja depende do 
conforto e do prazer da experiência.” 
Pesquise a respeito, veja as peculiaridades de cada formato e, para familiarizar-se, comece a 
reparar as lojas que frequenta. Você vai se surpreender com informações que passaram despercebidas 
e que, agora, estudando o tema a fundo, farão parte do seu cotidiano. 
 
Lojas-conceito 
Locais privilegiados, como ruas “famosas” e shoppings, têm recebido muitas lojas-conceito 
(flagship stores), tendência do varejo há alguns anos. Para agregar valor à marca, as lojas são 
customizadas com uma ambientação que permeia cada detalhe e favorece experiências de 
contato com a marca. Funcionam como um “minilaboratório”, onde é possível testar novas 
maneiras de atender, expor produtos ou mesmo criar uma nova comunicação. 
 
Você conhece o Heat map? 
Heat map é uma ferramenta que, ao traçar mapas de calor, permite identificar quais são as zonas 
mais visitadas e os locais ignorados no trajeto dos consumidores dentro de um PDV. A partir 
dela, é possível criar estratégias e aproveitar as informações de comportamento do consumidor. 
Também é possível captar outras informações por meio da análise de dados, como saber se os 
clientes entram na loja ou sentem-se à vontade nela. 
 
Design 
Design e layout de loja andam juntos. A estruturação de um PDV conta com um layout 
que, por sua vez, está intrinsicamente ligado ao design do ambiente e dos produtos a fim de 
atrair o consumidor. 
Aquele móvel bonito ou um espaço premium nunca passam despercebidos. O consumidor 
sempre está buscando no espaço as características que ele espera do produto, mesmo que 
inconscientemente. Um produto top de linha, exposto em uma gôndola mal-acabada, cujas linhas 
não acompanham o seu design, causa estranheza visual e acaba por frustrar o cliente. 
O design dos produtos também é muito valorizado. A Apple, por exemplo, tem privilegiado 
e conquistado o mercado por meio das suas linhas limpas e da sua estética arrojada. O design dos 
seus produtos é então utilizado como base para criar o design das suas lojas e favorecer a atenção do 
consumidor. Outras técnicas são utilizadas para potencializar essa atenção, como criar conceitos ou 
trazer traços de identidade de fácil assimilação, gerando conforto na hora da escolha. 
A maneira de distribuir os produtos também importa: eles estão empilhados de maneira 
desordenada ou há uma coerência na apresentação? A altura de empilhamento propicia aos clientes 
o alcance ou desprestigia alguém que seja mais baixo ou que tenha dificuldade de abaixar? 
 
 95 
 
Iluminação 
O estudo da aplicação da iluminação, conhecido como luminotécnica, faz-se necessário para 
remeter o cliente à sensação de que a loja pretende passar. Características como potência, fluxo 
luminoso e temperatura da cor são estudadas paraque um ambiente seja adequadamente iluminado. 
O conforto, a atratividade, a confiabilidade, a naturalidade, o público-alvo e os custos devem estar 
presentes no planejamento da iluminação, que pode ser: 
 pontual – para destacar determinado produto ou conjunto de produtos, por meio de uma 
iluminação dirigida, com lâmpadas voltadas para determinado local específico; 
 geral – para iluminar o ambiente como um todo ou 
 tanto pontual quanto geral. 
 
Ambientes mais aconchegantes tendem a ser mais escuros e sofisticados, o que também 
remete, diretamente, a preços mais altos. Já ambientes muito claros tendem a passar uma imagem 
de popularidade. 
Um cuidado importante a ser tomado envolve a possibilidade de alteração das cores dos 
produtos por conta da iluminação. Em um home center, onde a escolha de pisos e revestimentos é 
primordial, por exemplo, optar pelo tipo neutro de iluminação, para que a cor dos materiais de 
decoração e construção seja a mais fiel possível, evitando a frustração do cliente. Imagine que você 
esteja pintando a parede da sua sala e então comece a ver que a cor escolhida está se tornando, aos 
poucos, azul, quando o que esperava era um tom de verde. 
 
Cores 
A escolha das cores é essencial, pois passa determinada intenção, assim como a sua 
combinação, que pode expressar conceitos diferentes. 
Características como a dimensão, a temperatura e o simbolismo estão presentes nas cores e 
na sua combinação, transformando-se em emoções e sentidos para quem as vê. Cada detalhe de cor 
deve ser, portanto, pensado de forma a causar impacto no consumidor. 
A cor pode mudar a aparência da dimensão de um ambiente, alargando-o ou reduzindo-o, 
ou mesmo a aparência de peso de um objeto. Algumas cores são consideradas quentes, alegres, 
outras deixam o ambiente mais frio, informal e sóbrio. Elas também despertam emoções e podem 
influenciar o humor, o movimento e a motivação das pessoas. 
Além dos efeitos psicológicos, as cores guardam diferentes simbologias em distintas 
sociedades, ou seja, o que uma cor representa em uma sociedade pode não representar em outra. 
Essas simbologias podem ser alteradas, até mesmo, no decorrer do tempo. Vejamos o que nos diz 
Pedrosa (2010, p. 110): 
 
 
96 
 
 “[...] pode-se dizer que a simbologia da cor nos povos primitivos nasceu 
de analogias representativas para só depois, por desdobramentos 
comparativos, atingir um nível de relativa independência que corresponde 
a estágios mais elevados de subjetividade. O vermelho, lembrando o fogo 
e o sangue, poderia também representar a força que o faz jorrar, o terror 
ou a morte e, por sua reminiscência, o luto. A amarelo que lembra o sol, o 
ouro e o fruto maduro, facilmente seria identificado com a ideia de riqueza, 
abundância e poder [...]” 
 
Pedrosa também mostra a história de cada uma das cores (p. 121), como a do vermelho: 
 
“No oriente, o vermelho evoca o calor, a intensidade, a ação, a paixão, 
sendo a cor dos rajás e das tendências expansivas. No Japão, é o símbolo 
da sinceridade e da felicidade. De acordo com certas escolas xintoístas, o 
vermelho designa o Sul, a harmonia e a prosperidade [...]” 
 
Além de toda uma psicologia, há também, por trás de cada cor, histórias e simbolismos 
representativos que agregam peso e significado social. Senso assim, a aplicação de cores deve ser 
muito bem estudada e embasada de acordo com o público-alvo. 
 
Materiais 
Acrílico, vidro, plástico, lona, metal, madeira, inúmeros materiais podem compor o ambiente 
de um PDV, e cada um traz uma representação diferente. Há lojas que pedem um visual mais vintage, 
mais gasto. Nesse caso, a escolha de materiais como porcelanatos, tecidos impressos e tintas específicas 
que simulam o desgaste físico, a ferrugem ou mesmo tijolos aparentes trazem o visual necessário sem 
abrir mão da limpeza. Há também lojas que precisam de um visual mais asséptico, como farmácias, 
pedindo materiais claros, sem textura e com brilho, passando sinais de esterilização e limpeza. Lembre-
se, porém, de que não há regras, o que importa é adequar a estratégia traçada ao público-alvo. 
 
Comunicação de PDV 
A sua loja já está toda pronta, você cuidou de cada detalhe: iluminação, mobiliário, 
planograma, etc. Agora, entram os materiais promocionais de merchandising para divulgação dos 
produtos ou de campanhas específicas, como estandes, displays, prateleiras, pilhas de produtos, 
wobbler, stopper, cartazes, folhetos, banners e gigantografia. Existe uma infinidade de modelos e 
formatos que podem encaixar-se em diversos locais do seu PDV, sempre seguindo a estratégia 
lançada para a ocasião. Algumas campanhas específicas costumam figurar sempre no calendário do 
varejo, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados, Dia dos Pais e Dia das Crianças. 
 
 97 
 
Há ainda a possibilidade do uso de peças customizadas e também da criatividade proveniente 
da tecnologia. 
Em muitos varejos, a verba para cada ação é prevista no ano anterior. Sendo assim, há muito 
planejamento a ser feito. Na dupla fabricante/varejo, normalmente, o fabricante envia as peças e os 
promotores para “positivá-las” (aplicá-las) dentro das normas criadas pela agência de promoção da 
empresa. A negociação de aprovação é feita então entre varejo e fabricante. Os promotores 
costumam ser treinados para alocarem cada peça no seu lugar específico e são orientados a seguir 
um padrão específico para que haja coesão na comunicação das diferentes lojas. É importante saber 
que também há data para a retirada do material, pois, além do término das campanhas, há o perigo 
de uma imagem ter os seus direitos expirados – caso em que multas pesadas podem incidir por 
quebra de contrato de uso de imagem. 
Campanhas internas, para alavancagem de vendas, também costumam ter o seu material de 
comunicação positivado, mas sempre na área específica de circulação dos vendedores, e não na área 
de circulação dos clientes. 
 
Olfato 
O olfato ainda é pouco explorado no PDV. No entanto, com os avanços tecnológicos, 
novas opções de uso estão despontando. Cheiros característicos como os de pizza, café e até pão 
podem ser sintetizados para despertar os sentidos do cliente. Além disso, empresas de marketing 
olfativo trabalham para criar odores que transmitam a identidade da marca por meio de uma 
fragrância customizada. 
Cheiros são muito usados para resgatar memórias e, no PDV, 
muitas vezes, são tão sutis que transmitem sensações sem 
percebermos. 
Na próxima vez que você for ao banco, preste atenção. Muito provavelmente, o local recebeu o 
trabalho de alguma empresa de marketing olfativo há alguns anos, mas você não havia reparado ainda. 
 
Cheiro de chocolate no ambiente pode estimular a compra de livros! 
Uma pesquisa realizada na Bélgica comparou o comportamento dos consumidores quando 
havia ou não odor de chocolate dentro de uma livraria. Durante os 10 dias de pesquisa, foi 
relatada uma maior interação com a livraria de um modo geral quando o cheiro estava presente. 
Além disso, a venda de livros de culinária, bebida e romance foi maior do que a de livros de 
história, mistério e crime. 
Para saber mais sobre essa pesquisa, acesse: http://newsfeed.time.com/2013/07/24/the-smell-
of-chocolate-could-help-boost-bookstore-sales. 
http://newsfeed.time.com/2013/07/24/the-smell-of-chocolate-could-help-boost-bookstore-sales
http://newsfeed.time.com/2013/07/24/the-smell-of-chocolate-could-help-boost-bookstore-sales
 
98 
 
Definição da localização comercial de uma loja 
Considerando uma loja física, o ponto de venda é o local onde o consumidor entrará em 
contato com o produto ou serviço. Se o ponto for de fácil acesso, isso aumentará a frequência com 
o que consumidor vê o produto e entra em contato com ele, aumentando assim o impacto gerado. 
Dessa forma, a escolha do local da loja deve ser criteriosa, para obter o maior impacto possível com 
a exposição dos produtos. 
Alguns aspectos importantes, compilados pelo Serviço Brasileiro de Apoioàs Micro e 
Pequenas empresas (Sebrae), podem ajudar a decidir se o empreendedor está escolhendo um bom 
ponto comercial. Sendo assim, quando estiver fazendo a sua escolha: 
 defina o perfil do cliente que quer atrair para a sua loja; 
 considere os custos contratuais de aluguel, as condições de pagamento e o prazo do 
aluguel; 
 verifique se o preço do aluguel do ponto é viável para a sua capacidade de investimento e 
se vai caber dentro da receita esperada pelo movimento planejado; 
 atente para o tráfego de pessoas na frente da loja (se é compatível com o perfil escolhido 
para o seu negócio), durante dias diferentes da semana e horários diversos; 
 verifique a facilidade de acesso, a visibilidade e o nível de ruído, e prefira o lado da rua 
com sombra à tarde, quando o movimento costuma ser maior; 
 observe as condições de higiene e de segurança, assim como a infraestrutura oferecida 
(água, luz, telefone, internet, gás, etc.); 
 verifique se há concorrentes diretos nas proximidades; 
 observe a facilidade de recrutamento de mão de obra (se houver necessidade, há pessoas 
especializadas na região?); 
 busque saber, na prefeitura, se não há impedimento para que o local seja utilizado para o 
negócio que você está planejando; 
 compare mais de uma opção de ponto antes de tomar a decisão do melhor local; 
 converse com os proprietários das lojas vizinhas para tentar descobrir o valor médio de compra 
ou aluguel na região, bem como confirmar as suas impressões acerca do público-alvo; 
 dê preferência a pontos com estacionamento próprio ou nas proximidades; 
 se for uma loja de rua, prefira aquelas no nível da rua, que têm maior visibilidade; 
 se for uma loja de shopping, busque pontos próximos às entradas, às escadas rolantes, à praça 
de alimentação ou às lojas âncora do local. Evite os corredores sem saída do shopping e 
 evite locais em frente a pontos de ônibus (a não ser que esse seja o seu target), pois o 
acúmulo de gente prejudica a visibilidade, e a parada dos ônibus dificulta o entrar e sair 
dos carros do estacionamento. 
 
 
 99 
 
Para saber mais sobre as recomendações do Sebrae quanto à localização do PDV, acesse: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-escolher-melhor-ponto-
comercial-para-seu-negocio,d9d89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD. 
 
Apesar de essas dicas serem muito importantes, cada negócio é um caso específico, e o 
empreendedor não deve, por exemplo, deixar de investir apenas porque há um concorrente direto. 
Se o seu negócio tiver um diferencial, ele pode se destacar. Também não deve tomar tal decisão 
apenas porque não é uma área nobre ou porque o sol bate no local à tarde. É preciso avaliar as 
necessidades do consumidor de modo mais amplo: suponhamos que o lado da calçada com sol à 
tarde também tenha uma escola e que o negócio atenda, justamente, a esse público? Nesse caso, 
estar no lado da calçada onde também está a escola talvez seja mais relevante que estar no lado onde 
o sol não bate à tarde. 
Uma boa maneira de checar o perfil do consumidor em determinada área consiste em buscar 
empresas cuja especialidade seja a inteligência geográfica de mercado (geomarketing). Presente no 
mercado já há alguns anos, esse tipo de empresa permite a visualização do perfil sociodemográfico 
de inúmeras regiões. 
Além de auxiliar na hora de implantar uma loja, atualmente, o geomarketing também é 
largamente utilizado no planejamento estratégico de ações de promoção, uma vez que garante ótima 
precisão quanto a locais e a horários, o que é feito por meio da coleta dos dados de GPS de celulares, 
dos check-ins e das rotas traçadas. 
 
No Brasil, a Geofusion e a Data2mkt são exemplos de empresas reconhecidas pelo trabalho 
com o geomarketing. Para obter mais informações sobre essas empresas, acesse: 
 https://www.geofusion.com.br/ e 
 https://www.geomarketing.com.br/data2mkt 
 
Planejamento e acompanhamento de promoções no ponto 
de venda 
As atividades de trade no ponto de venda devem ser planejadas de acordo com o cliente e 
com o tipo de ação que será implementada. No entanto, não podemos perder de vista que as ações 
no PDV devem ter a rapidez necessária ao ataque de demandas em momentos específicos (por 
exemplo, uma ação inesperada de um concorrente, que precisará de um “contra-ataque”). No 
entanto, na maioria das vezes, é possível realizar um planejamento – já sabemos, com muita 
antecedência, quando será o Natal, o Dia das Crianças, o Dia das Mães, a Black Friday, o volta-às-
aulas, os aniversários das grandes redes de varejo, etc. 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-escolher-melhor-ponto-comercial-para-seu-negocio,d9d89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-escolher-melhor-ponto-comercial-para-seu-negocio,d9d89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD
 
100 
 
É importante, portanto, que os objetivos de cada ação a ser realizada no ponto de venda 
estejam claros para todos os envolvidos. Afinal, o que a empresa busca com um stopper? Se quiser, 
por exemplo, chamar a atenção para um lançamento que está naquela gôndola, o conhecimento 
desse novo produto trará como consequência bons resultados tanto para indústria quanto para o 
varejista. Além disso, é necessário definir: 
 se as ações de trade terão como foco o consumidor (ações de sell out) ou o cliente (ações 
de sell in); 
 que atividades têm maior foco na divulgação de produtos e 
 que atividades têm maior foco em gerar aumento de vendas. 
 
Pergunte-se: o seu objetivo principal é comunicar um produto 
novo, testar uma nova versão de embalagem ou subir as 
vendas com uma promoção? 
Independentemente do objetivo, contudo, é sempre necessário utilizar métricas para acompanhar 
o seu desempenho. Se o objetivo é aumentar as vendas, podem-se acompanhar os números de sell in ou 
sell out, definindo também a periodicidade de avaliação. Pode haver, por exemplo, um aumento de 
vendas em um mês e uma queda na mesma proporção no mês seguinte, mostrando que o varejo apenas 
aproveitou uma eventual redução de preços para estocar e que não houve um crescimento real no 
volume das vendas. Nesse caso, deve-se avaliar a evolução das vendas de acordo com o mesmo período 
do ano anterior, a partir da evolução na participação de mercado, etc. Além disso, devem-se estipular o 
percentual de crescimento e o volume de vendas a serem atingidos. 
Já se o objetivo é gerar conhecimento de um novo produto ou embalagem, devem-se medir 
os indicadores de conhecimento de marca, o que pode ser feito por meio de pesquisas com 
consumidores, vendedores e caixas do estabelecimento, ou então verificar se o market share desse 
produto/embalagem cresceu. 
Outro ponto relevante é que a comunicação no ponto de venda precisa “conversar” com todas 
as outras comunicações da marca. Uma marca não pode passar uma mensagem nas redes sociais ou 
na televisão, e mudar a mensagem no ponto de venda. É claro que as comunicações precisam 
adaptar-se a cada formato, mas também precisam convergir para um único objetivo. 
Por fim, é preciso destinar corretamente os recursos, que sempre são finitos e, na maior parte 
das vezes, limitados. Isso envolve decidir em que clientes será investido prioritariamente, saber que 
produtos da empresa têm verbas disponíveis para investimento no PDV e levar em conta os 
objetivos de venda e de marketing para cada um desses produtos. 
 
 
 101 
 
Gerenciamento por categorias 
Como já vimos, tradicionalmente, quando as empresas ainda não contavam com estruturas 
de trade marketing, havia as áreas de vendas e de marketing, que focavam, respectivamente: 
 o sell in para o cliente e 
 a comunicação e o comportamento do consumidor final. 
 
No momento em que o trade marketing passou a fazer parte das empresas, passou também a 
existir um elo entre marketing, vendas, clientes e consumidor final. Dessa forma, algumas 
ferramentas surgiram para melhorar o fluxo de consumidorese aumentar as vendas nas lojas. Tais 
ferramentas visavam auxiliar na observação e no reconhecimento dos padrões e motivações dos 
consumidores ao escolherem determinado ponto de venda e determinadas marcas. 
Por exemplo, para escolher um varejista, um consumidor toma a sua decisão de compra, em 
ordem de importância, baseado em (MORALES, apud ALVAREZ, 2008, p. 61): 
 variedade e tipos de produto e marca – consideram que marcas estão disponíveis e qual é 
a amplitude de cada uma das marcas (qual é a variedade de SKUs de cada marca); 
 qualidade dos produtos – buscam ter percepção não só da qualidade dos produtos mas 
também do cuidado com a sua exposição; 
 nível de preços praticados – consideram a política de preços daquele estabelecimento, 
assim como a disponibilidade e a frequência de ofertas; 
 conveniência da localização – consideram a facilidade de acesso à loja e aos seua produtos, 
a facilidade no processo de escolha e no fechamento da compra (É fácil pegar os produtos 
nas gôndolas? Os produtos de categorias correlatas estão próximos? A gôndola é de fácil 
entendimento? Há muita espera na fila para pagar?); 
 apresentação e serviço geral – observam se os produtos são bem apresentados, se a loja é 
bem organizada e arrumada, se há pessoas a quem solicitar ajuda quando necessário e 
 qualidade de atendimento do vendedor – avaliam a experiência de compra em geral e, em 
lojas cuja venda é assistida por um vendedor, avaliam o seu atendimento para decidir se 
farão uma nova compra nesse mesmo estabelecimento posteriormente. 
 
O gerenciamento por categorias (GC), uma das ferramentas de observação e 
reconhecimento de padrões e motivações dos consumidores, surgiu no começo dos anos 1990, 
quando os varejistas começaram a perceber que adquirir itens e distribuí-los aos consumidores era 
apenas o básico a ser feito. Nessa época, eles também começaram a perceber que, com a inserção de 
ferramentas eficazes para venda e percepção dos hábitos de consumo dos seus próprios clientes, seria 
possível aperfeiçoar a alocação e a distribuição da sua linha de produtos, de forma que se adequassem 
melhor ao mercado. 
 
 
102 
 
De acordo com Harris (apud CABRINI, 2016): 
 
“[...] houve uma combinação de fatores que tornou isso oportuno: uma 
crescente conscientização da importância de possuir estratégias para 
orientar as decisões no varejo e uma necessidade de práticas inovadoras de 
negócios para combater as incursões de concorrentes. No final dos anos 
1980, varejistas mais arrojados estavam começando a saber mais sobre seus 
clientes, lojas e produtos por meio de dados capturados pelos scanners em 
seus pontos de venda.” 
 
E o autor continua (2016): 
 
“Para ter sucesso nesse novo ambiente competitivo, os varejistas tinham de 
fazer a gestão tanto de categorias que estavam sob ataque direto quanto das 
que podiam ser usadas para seu crescimento e diferenciação. O 
gerenciamento por categoria forneceu os princípios e os métodos de 
negócio para isso, provou seu valor e também encorajou fornecedores a 
substituir o foco tradicional na marca/produto de seus programas de 
marketing e merchandising por uma perspectiva de categoria.” 
 
O GC foi criado então a partir de um conceito de planejamento organizacional que modela a 
tática de venda com base nas informações dos clientes e na alocação territorial da linha de produtos – 
até então, os produtos eram alocados nas lojas sem sistematização nem planejamento –, tudo orientando 
para a gestão de canais e sempre seguindo tanto a estratégia quanto o plano de negócios da empresa. 
 
Modelo de gerenciamento por categorias 
De modo resumido, o gerenciamento por categorias (GC) é um conjunto de técnicas, 
previstas em um planejamento complexo, que auxilia o cliente a encontrar o produto almejado, por 
meio de um melhor posicionamento das categorias de produtos, sempre levando em conta os dados 
do mercado, a gestão de canais e a customização do ponto de venda (PDV). O seu objetivo é 
aumentar a lucratividade e a experiência de compra do consumidor final. 
Para Harris e McPartland (1993), há três elementos intrínsecos a esse conceito: 
 uma filosofia de gerenciamento estratégico que leve em consideração as categorias como 
unidades de negócio; 
 um projeto desenvolvido, em conjunto, por varejistas e fornecedores para criar planos de 
categorias e 
 uma integração da compra com o merchandising. 
 
 103 
 
Categorias como unidades de negócio 
Para que seja possível implantar o GC, é necessário expandir a visão clássica de como um 
produto, uma marca ou uma seção são tratados. Não basta conhecer, pontualmente, as suas 
características ou prever as vendas e compras do estoque: é necessário entender o consumidor, ou 
seja, pensar na maneira como ele comprará e até consumirá o produto. Talvez compre-se um 
chocolate ao procurar uma sobremesa entre várias opções existentes no PDV. 
Segundo Harris (apud CABRINI, 2016), “a categoria precisa ser entendida como uma 
unidade estratégica de negócio, em vez de marca, loja ou seção.” Por exemplo, ao alocarem-se fraldas 
para bebês em um PDV, devem ser colocados próximos todos os produtos envolvidos no processo 
de troca e de banho, como lenços umedecidos, cremes para assadura, sabonetes e xampus. Dessa 
maneira, é possível delinear a performance da categoria em relação ao que o consumidor espera. 
Afinal, esses produtos refletem o processo de uso dessa categoria. Além disso, se o lenço umedecido 
não estiver junto às fraldas, mas sim junto ao papel higiênico, talvez o consumidor esqueça de 
comprá-lo. De acordo com essa ótica, as categorias são, portanto, grupos de produtos semelhantes 
ou mesmo complementares quanto ao consumo. 
Pensemos, por exemplo, nas diferentes formas como um fã de Star Wars organiza os seus 
filmes em DVD. Ele pode ter outros DVDs, que estarão junto ao móvel da TV, em gavetas, 
organizados por gêneros como drama, fantasia, animação, aventura e sci-fi, mas os filmes de Star 
Wars que ele tanto ama estarão, certamente, fora das gavetas, expostos em uma prateleira 
diferenciada, bem à vista, separados dos demais DVDs de fantasia e junto a livros dedicados à 
mesma saga, enquanto os demais livros da casa estarão alocados em outro cômodo. Além disso, na 
prateleira, também estarão copos decorados que, apesar de possuírem todas as características que os 
definem como copos, jamais foram usados para esse fim, servindo apenas como decoração. Como 
pudemos perceber, dentro da casa dessa pessoa, os DVDs de Star Wars não são categorizados como 
os demais DVDs, assim como os livros e copos específicos. Nesse caso, há diversas marcas e 
funcionalidades agrupadas em uma única estante, mas, para o fã em questão, existem características 
que as tornam complementares e, por isso, elas são agrupadas em um único espaço. O mesmo 
conceito pode ser transposto para o ponto de venda. 
Além disso, é possível verificar, por meio de estudos sobre o comportamento do consumidor, 
que diferentes categorias de produtos irão exercer diferentes papéis em diferentes canais de venda. 
Por exemplo, a maneira como um consumidor compra cerveja em um supermercado é 
completamente diferente da maneira como ele compra o mesmo produto em um bar – onde exigirá 
que a cerveja esteja gelada – ou em uma loja de conveniência – onde o preço pode não ter a mesma 
importância, pois aquele ponto de venda pode estar apenas sendo um facilitador em uma reposição 
de emergência. 
 
 
104 
 
Varejistas e fornecedores atuando em conjunto 
De acordo com Harris (apud CABRINI, 2016), no final dos anos 1980, grandes redes 
varejistas com foco em preços baixos, como a Walmart, acabaram por criar categorias 
“devastadoras” para atrair consumidores e ampliar os negócios. Sendo assim, conforme Alvarez 
(2008, p. 69): 
 
“[...] a mudança de poder na negociação passou para as mãos dos varejistas 
e deixou os fabricantes dependentes das ações destes, passando a considerá-
los, ao mesmo tempo, concorrentese aliados”, e “o processo de compra e 
venda entre fabricantes e varejistas se tornou muito mais complexo.” 
 
Com isso, os fabricantes tiveram de pensar em diferentes meios de atuação no ponto de venda. 
Como observou Coughlan (2013), uma estrutura de canal bem concebida é composta de 
várias entidades interdependentes. Sendo assim, para que o canal possa operar de modo correto, 
todos os seus membros devem desempenhar o seu papel adequadamente, considerando a sua 
função, assim como peças de dominó em uma sequência: se, por acaso, uma peça estiver mal 
colocada ou mesmo cair no momento errado, a cadeia inteira terá o seu resultado comprometido. 
Para escolher o melhor canal de marketing, é necessário que o fabricante leve em consideração 
a estratégia mais aderente à sua linha de produtos. Parte disso envolve escolher os membros do canal 
e estar atento à sua integração. Da mesma maneira, o varejista deve considerar a linha de produtos 
mais adequada ao seu público-alvo e ponto de venda. 
Cada membro é, portanto, responsável por uma função dentro da estrutura integrada, e não 
é fácil fazer com que cada um receba incentivos de maneira compatível com o que deseja e de forma 
a desempenhar o seu papel da melhor maneira possível. Além disso, é importante que cada membro 
sinta que as suas necessidades estão sendo satisfeitas, o que envolve um equilíbrio tênue de poder. 
É preciso entender que o foco principal não pode estar na realização de objetivos individuais, mas 
sim no cumprimento do planejamento da forma mais eficiente possível para o canal como um todo. 
Conforme nos ensina Harris (apud CABRINI, 2016): 
 
“O gerenciamento por categoria requer um esforço colaborativo entre 
varejista e fornecedor. Nenhum deles sozinho possui todo o conhecimento 
e percepção necessários para desenvolver uma categoria em sua plenitude.” 
 
 
 
 105 
 
Integração da compra com o merchandising 
O gerenciamento por categorias está longe de ser somente uma planilha com mapas que 
mostram como os produtos serão expostos nas gôndolas para melhor experiência no PDV. É 
necessário que o varejo implemente a sua estratégia integrando as decisões comerciais tomadas junto 
aos fornecedores, pois reduzir o gerenciamento por categorias à área operacional mina o 
embasamento estratégico. Estamos falando também em território de venda, ou seja, merchandising 
e PDV – seja ele físico ou on-line. 
Por exemplo, um produto cuja venda é mais rápida, vai receber mais espaço e melhores 
posições na prateleira, como ocorre com pequenos chocolates e balas, que ficam próximos aos 
caixas. Já um produto voltado para crianças pode ficar em prateleiras mais baixas, para que elas 
possam manuseá-lo, como ocorre na seção infantil de algumas lojas de departamento. 
Pensemos, agora, em um supermercado. Se observarmos, por exemplo, a organização dos 
sorvetes e iogurtes, perceberemos uma diferença: os sorvetes, provavelmente, estarão separados 
espacialmente por marcas, enquanto os iogurtes estarão alocados conforme características específicas 
(todos os integrais de diversas marcas estarão juntos, seguidos de todos os sem lactose, seguidos de 
todos os desnatados, etc.). Por trás dessa separação, há um planejamento. Esse planejamento nos 
mostra que os consumidores não abrem mão da marca na hora de comprar o sorvete, mas isso não 
é tão importante quanto o assunto é iogurte – nesse caso, eles buscam outras características, como 
o tipo. São constatações importantes como essa, advindas do comportamento do consumidor, que 
reduzem o tempo em loja e melhoram a sua experiência, o que pode vir a gerar fidelização. 
Pense, agora, em quando você faz compras em um supermercado. A partir daí, reflita: 
 Alguma vez, você já se sentiu perdido em relação à quantidade de opções na hora da 
compra? 
 Você leva uma lista ou prefere circular por todo o local, procurando o que falta na sua 
casa? 
 Segue um roteiro específico e diferenciado ou circula na ordem dos corredores? 
 Na hora de buscar produtos para o café da manhã, precisa visitar várias gôndolas ou 
percebe que os produtos estão relativamente próximos? 
 
Para melhor entendermos o processo de compra e, consequentemente, poder disponibilizar 
os produtos de maneira atrativa, precisamos entender a chamada árvore de decisão de compra do 
consumidor, apresentada a seguir. 
 
Árvore de decisão de compra do consumidor 
A árvore de decisão de compra do consumidor é uma ferramenta por meio da qual podemos 
estudar o grau de importância dos fatores de decisão levados em consideração, consciente ou 
inconscientemente, na compra de cada categoria. 
 
106 
 
Fatores como a marca, o preço, o tipo de produto, o sabor, o tipo de embalagem, etc. podem 
ser utilizados pelo shopper para escolher o que mais valoriza na categoria e para determinar a ordem 
prioritária das suas escolhas. Esses fatores são descobertos por meio de pesquisas e de entrevistas 
com consumidores, bem como em observações realizadas nas lojas, refletindo a maneira como o 
cliente compra cada uma das categorias. 
A árvore de decisão deve ser usada quando montamos o 
planograma de exposição de produtos e também quando 
desenvolvemos a estratégia da categoria. 
A seguir, apresentamos um caso real de um projeto cujo foco voltou-se para o 
desenvolvimento da categoria de iogurtes pelo benefício gerado por cada um dos seus produtos. 
 
Uma nova perspectiva sobre a árvore de decisão 
Kita Mastopietro desenvolve projetos com foco na categoria desde 2001, quando os iogurtes 
não tinham nem de perto a penetração nos lares alcançada atualmente. A estratégia era 
atrair o shopper para a gôndola e, com isso, aumentar o giro do produto. “Uma de nossas 
recomendações na época foi organizar a exposição por fabricante, aproveitando a força das 
marcas que compõem a categoria”, lembra a consultora. Com o tempo, o corredor de 
iogurtes foi atraindo cada vez mais público. Até que aconteceu o lançamento do segmento 
funcional pela Danone, com a marca Activia, que mudou a forma de trabalhar. “Era o 
momento de desenvolver a categoria por benefício do produto”, comenta a especialista da 
MC15 Envirosell. Uma das ações táticas nesse sentido foi mudar o planograma de exposição, 
que passou a contar com o bloco branco dos desnatados e naturais, o bloco verde dos 
funcionais, o colorido das polpas e, por fim, o das sobremesas. 
Fonte: Disponível em: https://shopperopportunity.com/2018/03/27/uma-nova-perspectiva-sobre-a-arvore-de-
decisao/. Acesso em: 18 fev. 2019. 
 
No caso apresentado, a partir de uma observação do comportamento do consumidor, que 
estava passando a consumir iogurtes funcionais, foi necessário primeiramente mudar a estratégia da 
categoria para, só depois, desenvolver o planograma de exposição dos iogurtes – agora, com base na 
mudança de categoria por benefícios, visando ampliar as ocasiões de consumo. 
O caso apresentado deixa claro que o gerenciamento por categorias também precisa que o 
planejamento da estrutura de localização dos produtos nos PDVs esteja alinhado com todo o plano 
de negócios. 
Etapas do processo de gerenciamento de categorias 
No seu livro Retail product management, ainda sem impressão no Brasil, Rosemary Varley, 
subdiretora de marketing e varejo da London College of Fashion, sumariza as etapas do processo 
https://shopperopportunity.com/2018/03/27/uma-nova-perspectiva-sobre-a-arvore-de-decisao/
https://shopperopportunity.com/2018/03/27/uma-nova-perspectiva-sobre-a-arvore-de-decisao/
 
 107 
 
de gerenciamento de categorias em um quadro prático, conforme nos mostrou Alvarez (2008, p. 
64): 
 
Quadro 3 – Etapas do processo de gerenciamento de categorias 
Definição da 
categoria 
1. Definir a categoria 
 determinar os produtos que fazem parte da 
categoria, da perspectiva do consumidor e do 
seu processo de consumo, e 
 considerar as subcategorias e as unidades 
individuais (SKU) que farão parte da categoria. 
2. Estabelecer os 
objetivos da categoria 
noportfólio total 
 desenvolver um plano estratégico para a 
categoria, considerando as tendências e os 
objetivos de longo prazo. 
Planejamento 
da categoria 
3. Estabelecer as 
medidas de 
performance para a 
categoria 
 determinar a forma como a performance da 
categoria será avaliada e 
 considerar as diversas abordagens de custo e 
rentabilidade. 
4. Formular a 
estratégia da 
categoria 
 estabelecer um plano de marketing e de 
abastecimento para atingir os objetivos de 
curto e longo prazos da categoria. 
5. Estabelecer o 
marketing mix da 
categoria 
 determinar as várias ações e táticas de 
alocação de espaço, promoções etc., para 
atender aos objetivos dos planos 
estabelecidos. 
Implementar o 
gerenciamento 
da categoria 
6. Estabelecer as 
regras do 
gerenciamento da 
categoria 
 definir as responsabilidades e as ações para a 
implantação do gerenciamento de categorias 
entre o(s) fornecedor(es) e o varejista 
envolvidos no projeto. 
7. Revisão da 
categoria 
 fazer o acompanhamento dos resultados da 
categoria por meio de indicadores de 
performance e monitoramento, e promover as 
mudanças necessárias. 
 Fonte: Adaptado de Varley (2005, p. 47 apud ALVAREZ, 2008, p. 64). 
 
 
No quadro apresentado, fica claro não só que o gerenciamento por categorias é uma valiosa 
ferramenta após implementada no ponto de venda, mas também que é necessário medir os seus 
resultados e, eventualmente, até rever a estratégia. 
 
108 
 
 
Classificação das categorias 
Como vimos, devemos classificar as categorias a partir do comportamento de compra dos 
consumidores e de acordo com a estratégia de mercado dos varejistas. Ao criar essas categorias, 
investe-se naquelas que são mais importantes para o consumidor de uma loja, sendo agregado valor 
ao investimento do fabricante e às ações dos varejistas nos pontos de venda. 
Para determinarmos o que deve ser avaliado na definição dessas categorias, devemos observar 
os seguintes itens (ALVAREZ, 2008): 
 
a) Cesta de compras: 
Envolve o que os consumidores compram em uma ida ao ponto de venda e que conexões 
podem ser estabelecidas para aumentar a compra. 
 
b) Comportamento dos compradores habituais: 
Envolve a observação daqueles clientes que vão sempre à sua loja, buscando saber quais são 
as suas categorias preferidas, assim como o que eles mais valorizam. 
 
c) Painel de consumo: 
Envolve o entendimento da frequência de compras, da taxa de conversão e de todas as 
informações que auxiliem no entendimento do motivo pelo qual um consumidor compra ou deixa 
de comprar determinada categoria. 
 
d) Informações do ponto de venda: 
Envolve saber qual é a importância de cada uma das categorias para aquele tipo de PDV, 
quais são as participações de mercado nacionais e regionais de cada marca, qual é a sensibilidade a 
preço e a promoções de cada categoria e, por fim, qual é o tamanho do ponto de venda. 
 
e) Análise de sazonalidade: 
A demanda varia de acordo com o período do ano (por exemplo, para aves como perus, com 
certeza o volume altera-se consideravelmente na época do Natal, ou a categoria de sorvetes, que no 
Brasil vendem mais durante o verão, assim como fraldas vendem mais durante o inverno, pois os 
bebês suam menos e exigem mais trocas). É necessário criar espaços específicos para exposição em 
determinados períodos (pensem nos espaços especiais criados nos períodos de Páscoa, ou de festa 
junina, ou dia das crianças, por exemplo), visando aumentar o fluxo de visitação na loja. 
f) Participação nas vendas: 
 
 109 
 
Envolve saber como os consumidores se movem dentro da loja e que categoria buscam 
enquanto se movimentam. Também envolve saber agrupar as categorias para que a compra seja 
feita em conjunto para potencializar as vendas. 
 
g) Análise financeira: 
Envolve análise do giro de vendas, do volume e do valor de vendas, das margens, das taxas de 
conversão de clientes, etc. 
 
As categorias são avaliadas e divididas não só em função do comportamento do consumidor 
mas também a partir da sua rentabilidade para o varejista, do valor que a sua imagem adiciona 
àquele varejo e do tráfego que levará para o ponto de venda. 
 
De maneira geral, conforme Alvarez (2008), as categorias são divididas da seguinte forma: 
 
a) Categoria destino: 
Categoria de base que ajuda o consumidor a decidir qual varejista será escolhido, bem como 
qual loja desse varejista. De maneira geral, o consumidor é atraído pela categoria, indo a lojas 
consideradas referência com o objetivo único de adquiri-la. Como exemplo, podemos citar as 
vitaminas em lojas de suplementos alimentares. 
 
b) Categoria de rotina: 
Categoria que define a preferência pela loja, local onde o consumidor fará as suas compras 
rotineiras e, de certa maneira, automática. Também atrai o consumidor para a loja, mas não é o 
objetivo final do cliente. São produtos com os quais o consumidor já está bastante familiarizado e 
que, por serem comprados rotineiramente, não demandam muito tempo de processo decisório, 
como pães em uma padaria. 
 
c) Categoria ocasional ou sazonal: 
Categoria de produtos comprada apenas ocasionalmente, por conta de algum evento, data ou 
necessidade específica. Como não são comprados com frequência, esses produtos não são, 
normalmente, primordiais. Um panetone, comprado na época do Natal, não é um item de primeira 
necessidade, mas ajudará o varejista a reforçar a sua imagem de fornecedor de valor para o consumidor. 
 
d) Categoria de conveniência: 
Categoria que atende as necessidades mais imediatas dos consumidores, geralmente de valor 
mais baixo e com pouca diferenciação. É comum que o cliente adquira produtos dessa categoria 
por impulso (quando já está dentro da loja) ou por emergência (quando há uma necessidade 
imediata e urgente). 
 
110 
 
Um sortimento completo de categorias de conveniência auxilia a criar uma imagem positiva 
do ponto de venda, que demonstra poder atender a todas as necessidades do seu consumidor. 
 
Capitão de categoria 
Implantar o gerenciamento por categorias em uma gôndola de um varejo implica a 
necessidade de integração total entre o varejista e a indústria. Isso ocorre, principalmente, porque 
os principais fornecedores são chamados a discutir o planograma a ser implementado na sua 
respectiva categoria. 
Os fornecedores que se envolvem nesse processo de definição são chamados de capitães de 
categoria, sendo responsáveis por: 
 avaliar a categoria como um todo; 
 sugerir que marcas e variantes de cada marca estarão na gôndola, em que proporção e 
localização; 
 desenhar os planogramas de acordo com cada perfil de loja (caso o varejista tenha lojas de 
tamanho, configurações e públicos diferentes) e 
 acompanhar os resultados em conjunto com o varejista. 
 
Normalmente, o capitão de categoria é aquele fabricante que tem o maior market share 
daquela categoria no mercado, mas também pode acontecer de ser o segundo maior fabricante em 
representatividade. Por exemplo, para definir a gôndola de refrigerantes, é mais provável que a 
Coca-Cola seja chamada para assumir o papel de capitã de categoria. No entanto, o varejo também 
pode chamar a Ambev, que, embora não seja a líder, tem grande representatividade no mercado de 
refrigerantes. Isso vai depender muito da relação de confiança estabelecida entre o fabricante e 
o varejista. 
Além disso, o capitão de categoria pode ser chamado a definir uma categoria um pouco maior 
do que aquela em que atua especificamente. Por exemplo, na categoria de fraldas descartáveis 
infantis, a P&G pode ser chamada para definir toda a gôndola de produtos para bebês, embora não 
tenha xampus e condicionadores infantis na sua linha de produtos. A Johnson & Johnson também 
poderia ser chamada para definir a mesma categoria, embora não tenha fraldas em seu portfólio. 
Definir as estratégias de gerenciamento por categoria em conjunto com o fabricante é bom para 
ambas as partes. Para o varejista, porque ele terá toda uma avaliaçãodo mercado e das categorias. 
Além disso, ele não precisa seguir “cegamente” as recomendações do capitão da categoria, podendo 
colocar as suas especificidades e até pedir sugestões a outros fabricantes. E para a indústria, porque ela 
terá acesso às informações da sua categoria naquele varejo e poderá, de alguma forma, influenciar o 
posicionamento não só das suas marcas mas também das marcas concorrentes no PDV. 
Por fim, é importante observarmos que, para evitar conflitos entre fabricantes, a área de GC não 
tem contato com a área comercial da empresa, fazendo contato diretamente com a área de GC do 
 
 111 
 
varejista. Além disso, na maior parte das vezes, as suas decisões são imparciais, realmente dando maior 
enfoque à participação de mercado das marcas e ao comportamento do consumidor daquela categoria. 
 
Trade marketing digital 
Sabemos que o comportamento do consumidor mudou e que ele vai usar a tecnologia para 
as suas compras, seja nas lojas físicas ou nos e-commerces. Quando o shopper está no ambiente 
físico, com muita frequência ele usa o seu celular para buscar informações na internet, comparar 
preços entre marcas e entre lojas, para comparar diferentes modelos de produto, e até leva em 
consideração as avaliações de outros consumidores. 
Sendo assim, não basta fazer uma execução perfeita nas lojas físicas e não dar atenção ao 
ambiente digital. Com este consumidor cada vez mais conectado, se o profissional de trade não 
planejar estratégias de trade marketing digital, perderá para concorrentes que o farão. 
Mas enfim, o que é o trade marketing digital? São todas as estratégias que busquem conquistar 
o consumidor no e-commerce, isto é, no ponto de venda on-line, tendo o mesmo objetivo do trade 
marketing tradicional: conhecer o shopper e lhe entregar o melhor valor, oferecer a melhor 
experiência; só que nos canais digitais da marca. Enquanto o trade marketing tradicional trabalha 
o ponto de venda físico, o trade marketing digital vai trabalhar nas ativações de ações de trade 
digitais, preferencialmente integrando canais off-line e on-line. 
É o trade marketing digital que fará a gestão dos canais digitais, definindo o melhor 
sortimento para o e-commerce, evitando rupturas e trabalhando para que a experiência leve o 
consumidor a colocar o produto no carrinho de compra e finalizá-la, reduzindo qualquer atrito que 
possa gerar a desistência da compra. 
Além disso, o trade digital pode influenciar no que acontece no ponto de venda físico. Como 
o shopper tem buscado se informar antes de comprar um serviço ou um bem – quanto mais caro, 
maior a tendência de o consumidor buscar mais informações a respeito do produto ou serviço –, é 
importante que os varejistas fiquem atentos às mudanças no comportamento de compra dos seus 
consumidores e na sua árvore de decisão; e que compreendam que o consumidor tem se tornado 
cada vez mais omnichannel, podendo entrar em uma loja, pesquisar no celular e resolver se vai 
comprar naquele ou em outro PDV. E os números já demonstram essa influência: levantamento da 
consultoria Deloitte (2016) mostra que 56% das vendas do varejo já sofrem interferência, de algum 
modo, dos canais digitais. 
Desta forma, é fundamental que o trade marketing esteja não apenas presente no ambiente 
digital, como principalmente trabalhe para integrar ações on-line com ações off-line. 
 
 
112 
 
 
 
 
 
Neste módulo, trataremos das diferenças entre os canais físicos e digitais, estes cada vez mais 
presentes no dia a dia dos consumidores, e veremos como não podemos mais fechar os olhos para 
uma tendência crescente: o omnichannel. 
 
Diferenças entre os canais físicos e digitais 
Muitas coisas mudaram nos últimos anos, e a tecnologia tem muito a ver com toda essa 
mudança. Junto aos avanços tecnológicos, surgiram novidades como a economia de 
compartilhamento e o marketing de conteúdo. No primeiro caso, podemos apresentar como 
exemplos o Uber e o Airbnb. Já no segundo, podemos citar os influenciadores digitais e os avatares 
criados por empresas para atuarem em redes sociais. E na área de compras não foi diferente. A 
maneira como os consumidores fazem as suas compras mudou: é raro encontrarmos alguém que 
ainda vá apenas a lojas físicas e não faça ao menos uma pesquisa na internet antes de comprar um 
produto, ou então tornou-se bastante comum que busquemos informações postadas por 
desconhecidos em um grupo, que algum amigo de adicionou numa rede social. Até os mais idosos, 
que mesmo podendo ter mais dificuldade com tecnologia, recorrem aos filhos e aos netos para 
realizar pesquisas e compras virtuais. 
 
MÓDULO IV – OMNICHANNEL E CANAIS 
FÍSICOS E DIGITAIS 
 
114 
 
Tradicionalmente, os tipos de varejo podiam ser divididos entre: 
 supermercados – de todos os tamanhos; 
 lojas de desconto – aquelas que focam em preços baixos e ofertas, às vezes abrindo mão de 
serviços; 
 lojas de departamento – aquelas que vendem produtos distintos; 
 lojas de especialidades – tais como lojas de brinquedos, de cosméticos ou livrarias; 
 lojas de liquidação ou, como mais comumente são conhecidas, outlets; 
 lojas de conveniência e 
 showrooms – aqueles que usam a sua área para exposição de produtos, sem 
necessariamente ali comercializá-los. 
 
 
Atualmente, ater-se apenas a essa classificação pode não ser o ideal, pois o varejo eletrônico, 
seja o e-commerce puro ou as lojas tradicionais que vendem pela internet, é não só uma realidade 
mas também, como ressaltaram Rocha e Mola (2018, p. 102), uma outra possibilidade que aumenta 
a disponibilidade dos consumidores terem contato com os produtos e serviços oferecidos por um 
varejo. No geral, os tipos de varejo tradicional têm horários de funcionamento definido, já o varejo 
eletrônico atende 24 horas por dia, pode mostrar o seu espaço de venda em qualquer lugar do globo 
e costuma não ter limitações de espaço físico. 
Quando o e-commerce surgiu, muitos autores chegaram a decretar a morte das lojas de físicas, 
o que não aconteceu e, provavelmente, não acontecerá – vide a própria Amazon, uma das gigantes 
do comércio eletrônico, estar abrindo as portas de lojas físicas nos Estados Unidos. No entanto, não 
se pode negar que o comércio eletrônico mudou muito a maneira de os consumidores fazerem as 
suas compras. 
Canais eletrônicos são aqueles em que se usa a internet para 
se disponibilizar produtos e serviços, a fim de que aqueles 
com acesso a computadores ou outras tecnologias possam 
efetivar suas transações de compra através de meios 
eletrônicos. 
Rosenbloom (1999) é o responsável por essa definição e ressalta que a disponibilidade dos 
produtos não precisa ser física, como no caso de músicas ou fotos. No entanto, o autor afirma que 
é preciso atentar para o fato de que a maioria dos produtos comprados na internet precisa ser 
entregue, precisa de uma etapa de distribuição. 
Outro ponto a ser ressaltado envolve o mix de produtos: o sortimento de lojas eletrônicas 
pode ser infinito. Não há limite para o que se pode vender na internet. Não é necessário nem sequer 
ter estoque – empresas como a Rappi, já presente no Brasil, entregam qualquer coisa que se possa 
 
 
 
 115 
 
comprar em uma loja física. O consumidor realiza a compra no meio virtual, e a empresa não só 
faz a compra no mundo “real” mas também a entrega no endereço determinado pelo cliente, sem a 
necessidade de ter nenhum item em estoque. 
Rosenbloom (1999) destaca ainda que consumidores e varejistas identificam algumas grandes 
vantagens nos canais digitais frente aos canais físicos. Vejamos: 
 
a) Alcance global: 
É possível comprar (e atender consumidores) de qualquer lugar do mundo. Basta ter um 
dispositivo com acesso à internet. Se você quer um chá que só é vendido na Inglaterra ou um tecido 
de seda chinesa, pode comprá-los on-line e recebê-los no Brasil. 
 
b) Conveniência e rapidez nas transações: 
É mais rápido pesquisar e comparar em diversos endereços eletrônicos do que em diversosendereços físicos. Também pode ser mais conveniente não ter de dirigir até um shopping ou loja, 
procurar lugar para estacionar e esperar na fila para pagar. Obviamente, comprando pela internet, 
não há, na maior parte das vezes, a conveniência de experimentar o produto nem de utilizá-lo no 
mesmo dia. Mesmo assim, esse é um trade-off que os consumidores estão fazendo cada vez mais. 
 
c) Gerenciamento de informações (database management) e aprimoramento de estratégias 
de relacionamento: 
Para os varejistas, as vendas na internet proporcionam um enorme montante de informações 
que pode ser usado para atrair consumidores em maior quantidade e qualidade para as suas marcas. 
Por exemplo, é possível saber se um consumidor está interessado em dietas e oferecer produtos para 
esse fim, ou então identificar que uma mulher, até então sem nenhum interesse pelo mundo 
infantil, começa a buscar informações sobre gravidez e roupas para bebês, e então inferir que ela 
está grávida, ou seja, entrou em um novo momento de consumo. 
 
d) Redução dos custos de venda (o que pode refletir na redução do preço ao consumidor): 
Teoricamente, se você não tem custos com aluguel de espaço, pessoal de vendas, materiais de 
ponto de venda ou embalagens bonitas, os seus custos como varejista podem ser menores, o que 
pode refletir no preço final praticado junto ao consumidor. Os custos de estoques também podem 
ser centralizados em um único centro de distribuição. 
Existem, contudo, os custos de logística, os quais, em um país com as dimensões do Brasil, 
podem compensar os demais. 
 
 
 
 
116 
 
Rosenbloom (1999) também destaca as desvantagens existentes nos canais digitais, segundo 
os consumidores e varejistas. Vejamos: 
 
a) Falta de contato dos consumidores com os produtos e posse postergada: 
Embora todos os bens possam ser vendidos pela internet, nesse canal, os consumidores não 
têm contato físico com os produtos – eles não podem ser tocados, sentidos, cheirados ou 
experimentados –, o que pode ser muito importante em algumas categorias, como a de automóveis. 
Isso está, no entanto, sendo superado por algumas categorias, como a de vestuários. As vendas de 
roupas e sapatos pela internet têm aumentado substancialmente com a implementação dos 
provadores virtuais e com a possibilidade de troca de tamanho ou cor sem custo logístico. Além 
disso, o consumidor acaba a compra e não tem nada em mãos, o produto só será entregue alguns 
dias ou, na melhor das hipóteses, algumas horas depois. 
 
b) Processo de entrega de produtos: 
Com exceção dos serviços e dos produtos estritamente digitais, todos os outros produtos 
precisam de transporte e, como veremos adiante, a entrega em um país com o tamanho do Brasil 
pode ser um enorme problema. 
 
c) Superoferta de pontos de venda virtuais: 
Hoje há, literalmente, centenas de milhares de páginas de e-commerce e, todos os dias, novas 
páginas são criadas. Sendo assim, para que um varejista se sobressaia na rede, precisa gastar uma 
boa quantia com impulsionamento. Quanto ao consumidor, pode ser preciso um verdadeiro 
garimpo para encontrar determinado item (embora buscadores como o Google façam o trabalho 
de colocar as páginas melhor ranqueadas no topo da lista). 
 
d) Desvalorização das motivações pessoais e sociais do processo de compra: 
Edward Tauber (apud ROSENBLOOM, 1999) verificou, em um estudo publicado décadas 
atrás, que as pessoas não vão às compras apenas para comprar itens. Por trás do desejo de comprar, 
existe uma série de motivações pessoais, como sair da rotina, autogratificação, conhecer novas 
tendências, atividade física e estímulos sensoriais, bem como motivações sociais, como ter uma 
experiência social fora de casa, comunicar-se com outras pessoas que tenham interesses similares, 
obter status e até prazer pelo poder de barganha. 
 
e) Receios de segurança: 
Embora os sistemas de segurança estejam sendo aprimorados a cada dia e os medos estejam 
diminuindo, os consumidores ainda têm receio de colocar dados bancários, pessoais e de cartões na 
internet, assim como de comprar em sites desconhecidos. 
 
 
 
 
 117 
 
Como operam os varejistas digitais 
O varejo on-line representa um caso singular no que diz respeito ao tipo de distribuição. 
Conforme observado pelo E-commerce Brasil (2018), no e-commerce exigem-se “entregas 
fragmentadas em muitos destinos, resultando em fretes com valores mais altos e maior atenção para 
gerenciamento de rota.” Isso acontece porque as entregas são muito pulverizadas, devido ao volume 
de encomendas recebidas e ao fato de que, nessa plataforma, tudo o que é vendido – não importando 
a forma, o conteúdo ou o tamanho – deve ser enviado aos clientes, ou seja, tudo exige transporte. 
Além disso, por questões de segurança, em alguns locais, como comunidades no Rio de Janeiro, os 
Correios não têm mais feito a entrega diretamente na casa do consumidor, obrigando-o a deslocar-se 
até a agência mais próxima. Outro aspecto sensível, que não pode deixar de ser considerado, é a 
necessidade de haver alguém que possa receber a encomenda no endereço de entrega. Caso contrário, 
o produto retorna ao expedidor, o que multiplica os custos logísticos devido a retrabalhos, 
principalmente os relacionados ao transporte, à armazenagem e ao manuseio, além dos complexos e 
onerosos controles de triagem e destinação dos bens retornados. 
Uma solução dada recentemente pelos varejistas digitais para esse problema da entrega 
consiste no uso de pontos de retirada, que vêm atender a uma necessidade do consumidor moderno: 
escolher o local onde deseja receber o seu produto. Nesse caso, em vez de o cliente receber as suas 
compras em um endereço que tenha fornecido, ele as busca em locais fixos, predeterminados, 
escolhidos entre os vários pontos disponibilizados pela empresa. 
Os pontos de retirada unem a versatilidade de disponibilizar espaços físicos a sistemas de 
entrega e à tecnologia, permitindo o endereçamento seguro. Além de proporcionarem a escolha de 
um local próximo e serem desvinculados da obrigação de horário, eles mantêm as encomendas em 
lockers, armários cujo acesso só é possível por meio de uma senha enviada eletronicamente e válida 
durante determinado período. 
Como exemplos de locais onde esse sistema funciona, podemos citar o EasyPost (disponível 
em shoppings, supermercados, lojas e postos Shell) e o Click and Collect dos postos Ipiranga, cujo 
layout pode ser visto na figura a seguir. 
 
 
 
118 
 
Figura 13 – Click and collect em um posto Ipiranga 
 
 
Outra aplicação extremamente importante e oportuna desse sistema consiste em oferecer aos 
clientes a retirada das compras virtuais em lojas físicas, reduzindo, sensivelmente, os custos da 
distribuição e, especialmente, levando-os às lojas, onde eles podem vivenciar uma experiência e 
serem induzidos a novas compras. 
Outra tendência que vem se tornando cada vez mais importante é o same day delivery ou até 
as entregas expressas com curtos prazos que variam de uma hora até 15 minutos. Se uma pessoa está 
dando uma festa e o gelo acabou, ela talvez não possa deixar o local para comprar, então pode utilizar 
um aplicativo como iFood, Rappi, Zé Delivery, entre outros, pois irá querer que o gelo chegue o mais 
rápido possível e, provavelmente, vá preferir um estabelecimento que entregue em 15 minutos, 
mesmo que custe um pouco mais, do que um que leve 30 minutos para fazer esta entrega. 
 
Como o consumidor dos canais digitais comporta-se 
Em janeiro de 2021, uma pesquisa realizada pela Hootsuite e pela We are Social em 246 
países mostrou que mais da metade da população do mundo já usava a internet, ou seja, 4,66 bilhões 
de pessoas, número que cresce mais de 7% no último ano. Desse total, 4,2 bilhões usavam a internet 
para acessar as mídias sociais, ou 54% da população mundial. O internauta mundial navegou, em 
média, na rede por 6h54min diariamente (um aumento de 12 minutos comparado a 2020), sendo 
2h25min nas redes sociaise 3h24min vendo vídeos na internet, o que inclui streaming. 
 
 
 
 
 119 
 
A seguir, apresentamos mais alguns dados da pesquisa. 
 
Figura 14 – Indicadores estatísticos mundiais de usuários de internet, de celular e 
de mídias sociais 
 
Fonte: Hootsuite & We are Social (2021). 
 
No Brasil, 75% da população tem internet, um número 4 pontos percentuais maior que no 
ano anterior e 9 p.p maior que em 2018. E o brasileiro é a 2ª população que mais gasta tempo na 
internet – 10h08min por dia – perdendo apenas para as Filipinas. 
Outro dado que o levantamento apontou foi o crescimento na conectividade dos 
celulares: enquanto há apenas 1,36 bilhão de telefones fixos instalados no mundo, há quase 6 vezes 
mais celulares. Os usuários de celular já são 66,6% da população mundial, ou 5,2 bilhões de 
pessoas, para um total de 8,02 bilhões de celulares no mundo, o que dá uma taxa de 1,53 aparelhos 
para cada usuário de celular. 
O número de usuários únicos cresceu 1,8%, ou mais 93 milhões novos usuários de linhas móveis. 
Porém, 72% das linhas de celular são pré-pagas, especialmente nos países menos desenvolvidos, como 
Gana (99%), Quênia (98%), Indonésia e Filipinas (ambos com 97%). No Brasil, 56,5% dos celulares 
são pré-pagos. Do total de celulares no mundo, em 2019, 72,5% usavam o sistema operacional Android, 
26,9% usavam iOs/Apple, e menos de 1% usam outros sistemas operacionais. 
 
 
 
 
 
 
120 
 
Figura 15 – Participação de mercado por tipo de sistema operacional 
 
Fonte: Hootsuite & We are Social (2021). 
 
Há muito tempo as pessoas não usam os seus celulares apenas para telefonar ou mandar 
mensagens: 75% da população mundial utiliza os seus aparelhos para jogar algum tipo de jogo, 
67% assiste a algum vídeo, 39% usa aplicativos de banco, 53% ouve música e 69,4% usa aplicativos 
de lojas para fazer as suas compras. A população usa os seus celulares, em média, por 4h10min por 
dia, enquanto os brasileiros passam, em média, 5h18min navegando nos seus aparelhos. 
Além disso, considerando a quantidade de websites visitados, os celulares são responsáveis 
por 55,7% dos acessos (em 2015, apenas 39% do tráfego da internet vinha dos celulares). No Brasil, 
os celulares respondem por 51% do acesso à rede. 
Outra informação apontada pela pesquisa é o contínuo crescimento do número de usuários 
de mídias sociais, que cresceu mais 13,2% em 2020, sendo que já havia crescido 7,2%, 8,3% e 
14,6%, nos 3 anos anteriores, respectivamente, chegando a mais da metade da população do mundo 
(53,6%), ou o equivalente a 4,2 bilhões de pessoas, que gastam, em média, 2h25min nas redes 
sociais. O Facebook segue como a principal rede social, com 2,74 bilhões de usuários, seguido da 
plataforma de vídeos YouTube, com 2,29 bilhões de assinantes, WhatsApp, com 2,0 bilhões, e FB 
Messenger, com 1,3 bilhão de assinantes, conforme dados de janeiro de 2021. E a novata rede 
chinesa TikTok já arregimentou 689 milhões de usuários – não se sabe se a moda se manterá ou se 
ela morrerá, como já aconteceu com outras redes, mas é fato que a sua popularidade mostra que os 
usuários começam a buscar mais conteúdos divertidos, especialmente os mais jovens. Além disso, 
vale notar que em todas essas redes, os conteúdos comerciais vêm crescendo: muitas lojas passaram 
a considerar as redes como o seu principal ponto de e-commerce, principalmente durante o período 
de pandemia. 
 O mesmo levantamento da Hootsuite e We are Social evidenciou que, em janeiro de 2021, 
44% da população mundial fazia compras ou pagamentos on-line, ou 76,8% das pessoas com 
internet, o que equivale a 3,47 bilhões de pessoas comprando via e-commerce, girando 2,4 trilhões 
de dólares. O ano de 2020 elevou em mais de 1 bilhão o número de pessoas que fez compras on-
line, muito devido à pandemia, que deixou as pessoas confinadas em casa em todo o mundo, além 
 
 
 
 121 
 
de aumentar o valor das despesas com e-commerce em 25,7%, se comparadas ao ano anterior. E de 
todo valor gasto on-line, mais de 50% foi originado nos dispositivos móveis. 
 
Figura 16 – Receitas globais com e-commerce 
 
Fonte: Hootsuite & We are Social (2021). 
 
No Brasil, em janeiro de 2021, o número de internautas entre 16 e 64 anos comprando via 
e-commerce chegou a 105 milhões, ou 76% da população, que adquiriu um montante de U$ 21,22 
bilhões, ou uma média anual de US$ 202 por pessoa - 23% a mais se comparado ao ano anterior. 
Entre os internautas brasileiros, 91,4% pesquisaram produtos na internet antes de comprá-los no 
último ano. 
A categoria onde os brasileiros mais consumiram via internet em 2020 foi o turismo, que 
gerou uma receita de 15,97 bilhões de dólares, apesar da queda de 41%. Em seguida vieram os 
eletrônicos, com 5,66 bilhões de dólares, moda e beleza, com 4,5 bilhões de dólares, e brinquedos 
e entretenimento, com 4,1 bilhões de dólares. Embora ainda não seja tão representativa, a categoria 
de música on-line foi a que mais cresceu no último ano: +39%, negociando 448 milhões de dólares 
em 2020. Outra categoria de grande crescimento foi a de aplicativos de entrega de comida: 67% 
dos internautas pediram delivery em 2020, movimentando 3,3 bilhões de dólares e impulsionando 
a categoria em 33,5% no ano. Já os aplicativos de carona, categoria que vinha crescendo, caiu 35% 
no primeiro ano da pandemia, mas ainda assim, movimentou 2,49 bilhões de dólares e foi usada 
por mais de 26 milhões de pessoas no Brasil. 
Philip Kotler (2017) destaca que esse público digital está mais fortemente concentrado no 
que ele chamou de JMN: jovens, mulheres e netizens (ou cidadãos da internet), ou o público mais 
influente da era digital. Vejamos algumas das suas características: 
 
a) Jovens: 
Os jovens são responsáveis por definirem algumas tendências para os mais velhos, uma vez 
que tendem a ser os primeiros a experimentarem novos produtos. 
 
122 
 
b) Mulheres: 
As mulheres são as grandes decisoras dos lares. Sendo assim, independentemente do que se 
ofereça às famílias, deve-se considerar que elas poderão ter o poder de decisão. 
 
c) Netizens: 
Os netizens, por serem nativos digitais, têm muitas habilidades relativas à conexão com outras 
pessoas, ao mesmo tempo em que compartilham informações e avaliações. 
 
A conectividade foi responsável por mudar completamente o marketing e está longe de 
limitar-se apenas à maneira como as pessoas se comunicam por meio da tecnologia. Ela mudou o 
modo como os consumidores se comportam. Por exemplo, uma pesquisa realizada pelo Google e 
citada por Kotler et al. (2017) ilustra que, nos EUA, 80% dos usuários de smartphones utilizam os 
seus aparelhos para fazer pesquisas quando estão comprando dentro das lojas. Essa mesma pesquisa 
constatou que mesmo quem está em casa, sendo impelido a comprar um produto por uma 
propaganda de televisão, fará uma pesquisa na internet antes de realizar a compra. 
Kotler et al. (2017), no entanto, levantaram alguns paradoxos enfrentados por esses novos 
consumidores. Conectados, com mobilidade e, majoritariamente, urbanos e jovens, muitos deles já 
são nativos digitais e compram cada vez mais nos canais digitais. No entanto, gostam de 
experimentar e confiam mais em amigos e na família. Nas palavras dos autores: 
 
“Sendo nativos digitais, podem tomar decisões de compra em qualquer 
lugar e a qualquer momento, envolvendo uma grande variedade de 
dispositivos. Apesar de versados na internet, adoram experimentar coisas 
fisicamente. Valorizam o alto envolvimento ao interagir com marcas. 
Também são sociais: comunicam-se e confiam uns nos outros. Na verdade, 
confiam mais em sua rede de amigos e na família do que nas empresas e 
marcas” (KOTLER et al., 2017 p.34). 
 
A seguir, apresentaremos cada um dos paradoxos apontados pelos autores com mais detalhes. 
 
Paradoxo no 1: interação on-line versus interação off-line 
Mesmo que as empresas on-line venham ganhando cada vez mais participação no mercado, 
como vimos, não há indícios de que elas virão a substituiras lojas físicas. Isso acontece porque, 
mesmo com a tecnologia mais arraigada no dia a dia, a interação tem-se tornado um diferencial. 
Sendo assim, lojas que começaram estritamente on-line já buscam soluções físicas. 
A loja de vestuário feminino Amaro, por exemplo, já abriu 16 lojas físicas, chamadas guide 
shops, em shoppings de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Belo Horizonte e de Curitiba, onde o 
 
 
 
 123 
 
consumidor pode experimentar os produtos, saber qual é o seu tamanho e conhecer a linha de 
produtos. Ele também pode fazer o seu pedido on-line na própria loja. 
Já a gigante da tecnologia Amazon, além da loja física Amazon Go, onde os consumidores 
não precisam passar por filas para pagar, lançou a loja física Amazon 4-star, apenas com os produtos 
mais vendidos no seu site. Antes disso, já havia criado o Dash Button, um dispositivo em formato 
de botão utilizado pelos consumidores para pedir a reposição de produtos em suas casas, como 
sabão em pó, sem precisar entrar na rede (uma primeira tentativa de utilizar a internet das coisas). 
Também há lojas como a Dafiti, onde o consumidor pode criar um avatar com as suas 
medidas e características, e assim tentar prever como ficaria a roupa no seu corpo. Nos EUA, há 
ainda uma empresa de decoração onde o cliente pode escolher o modelo de sofá entre miniaturas 
criadas por uma impressora 3D e, em seguida, escolhem o tecido. Por fim, a peça customizada pode 
ser vista na tela do computador. 
Por fim, podemos citar toda a personalização que as análises de dados podem oferecer. Por 
exemplo, quando o consumidor vai ao supermercado Extra, ao entrar no aplicativo, ele pode obter 
descontos em produtos que costuma comprar. 
Todos esses exemplos nos dão pistas de que “os mundos on-line e off-line acabarão 
coexistindo e convergindo”, e “as características dos novos consumidores nos levam a perceber que 
o futuro do marketing será uma mescla contínua de experiências on-line e off-line” (KOTLER et 
al., 2017 p. 39). Os consumidores continuarão, portanto, buscando recomendações, seja de 
conhecidos ou desconhecidos, tanto on-line (em sites como o TripAdvisor ou o Facebook) quanto 
off-line (entre a família e os amigos). O desafio, nesse momento, está em conseguir aliar a tecnologia 
e as vantagens do mundo digital à experiência do mundo físico. 
 
Paradoxo no 2: consumidor informado versus consumidor distraído 
Não é mais segredo para ninguém que os consumidores têm cada vez mais acesso à 
informação em tempo real, e isso nos faz pensar no quão poderosos eles estão ficando. No entanto, 
esses mesmos consumidores estão altamente dependentes da opinião de outras pessoas, e isso os 
coloca fora do controle total do seu comportamento de compra. 
Se, por um lado, a conectividade traz a segurança e a confiança de poder perguntar sobre um 
produto ou serviço antes de comprá-lo, por outro, traz consigo muitas distrações, dificultando que 
o consumidor se concentre no processo de decisão de compra e, muitas vezes, até limitando a sua 
capacidade de decidir. 
Os consumidores virtuais são conectados, porém distraídos, o que gera um tremendo desafio 
para o marketing. Agora, além de ter de chamar a atenção dos consumidores, o marketing precisa 
convencer as comunidades de consumidores quanto ao valor das suas marcas e dos seus produtos. 
 
 
124 
 
Paradoxo no 3: defesa negativa versus defesa positiva 
O que toda marca quer hoje em dia são consumidores que a recomendem e a endossem para 
amigos e familiares – essa releitura do marketing boca a boca é uma medida de fidelidade. 
Um indicador muito usado para medir a defesa de uma marca é o net promoter score (NPS), 
que pode ser traduzido como taxa líquida de promotores. Criado por Frederick Reichheld, esse 
indicador estabelece que há três categorias de clientes de acordo com a sua relação com a marca: 
 os promotores, que recomendam a marca; 
 os passivos, que são neutros com relação à marca e 
 os detratores, que não devem recomendar a marca. 
O NPS é o percentual de promotores deduzido do percentual de detratores, pois Reichheld 
argumentava que o efeito ruim do boca a boca negativo diminui o efeito bom do boca a boca positivo. 
No entanto, em um ambiente conectado, uma marca pode precisar de uma opinião negativa 
para manifestar a defesa positiva de outros consumidores. Uma defesa de marca pode ser espontânea 
(por meio de uma recomendação ativa, sem ser perguntado) ou estimulada (por defesas negativas 
ou por pesquisas de consumidores). Um exemplo, citado por Kotler et al. (2017), é o de marcas 
como McDonald’s e Starbucks, que têm respectivamente 33% e 30% de adoradores, e 29% e 23% 
de “odiadores”, o que geraria um NPS muito baixo. Esses “odiadores” são, contudo, vistos como 
um “mal necessário”, pois levam os adoradores a saírem em defesa das marcas. 
Como pudemos observar, não é uma tarefa fácil agradar esse público, que é conectado, mas 
se distrai com a quantidade de informação que recebe, que defende as marcas, mas também faz 
cobranças e que, a despeito do crescimento das compras digitais, não abre mão da experiência de 
compras off-line. Considerando esses paradoxos, as marcas estão se reinventando mais uma vez, 
investindo em tornarem-se omnichannel. 
 
Conceito de omnichannel 
Com base em Ramadan (2016), vamos analisar um exemplo prático. Alice foi a um shopping 
e, assim que entrou no corredor de uma loja de roupas femininas, recebeu um SMS (poderia ser 
um push notification, caso ela fosse cadastrada na loja) dessa loja oferecendo 20% de desconto em 
compras de jeans nas próximas duas horas. Alice se interessou, entrou na loja, viu dois modelos de 
que gostou e pediu ajuda a um vendedor. 
No entanto, a loja não tinha os modelos de jeans de que Alice gostou no tamanho dela. O 
vendedor buscou então os modelos em uma loja próxima e encontrou um deles. O problema era 
que Alice queria os dois modelos. Sendo assim, o vendedor realizou uma busca no estoque central 
da loja e encontrou o outro modelo. Disse então à Alice que poderia entregá-los na sua casa. Alice 
conseguiu então os produtos que queria, mesmo que cada modelo viesse de um local diferente, e 
nenhum desses locais fosse a loja onde ela estava. 
 
 
 
 125 
 
Em um outro momento, Alice recebeu um par de sapatos que havia encomendado on-line 
para a festa daquele final de semana, mas o sapato ficou apertado. Se ela optasse pela troca on-line, 
oferecida gratuitamente pelo site, não poderia usá-lo na festa, pois não haveria tempo hábil de 
receber um novo par. Alice voltou então ao app e solicitou que a troca por um número maior fosse 
feita na manhã seguinte, em uma das lojas da marca que era próxima à sua casa. No dia seguinte, 
Alice foi à loja, que aceitou o sapato recebido na compra on-line em troca de um novo. 
Se voltássemos apenas um ano no calendário, ambas as experiências de Alice seriam frustradas. 
Ela ficaria desapontada por ter recebido um desconto, mas não ter conseguido aproveitá-lo, já que 
não havia o tamanho dos jeans de que ela gostou. Também ficaria decepcionada por ter de esperar 
alguns dias para efetuar a troca do seu sapato. Ambas as lojas teriam incorrido em custos que não 
teriam proporcionado o retorno esperado: a loja de vestuário não teria conseguido fechar a compra 
por problema de estoque, e o e-commerce não teria deixado a sua cliente feliz mesmo oferecendo a 
troca gratuita. 
Como pudemos perceber no exemplo apresentado, a tecnologia não só mudou a maneira 
como fazemos compras (em ambientes tanto físicos quanto digitais) mas também nos gerou a 
expectativa de obter melhores experiências. Isso é o que o omnichannel está tentando fazer, atender 
às nossas expectativas com relação a experiências de compra, cobrindo todas as mudanças que a 
tecnologia nos trouxe. 
“Não existe mais estratégia de marketing on-line ou off-line, 
mas como ambas, juntas, podem trabalhar de uma maneira 
focada neste consumidor. Isto é marketing omnichannel” 
(RAMADAN, 2016,tradução nossa). 
O consumidor está começando a não pensar mais em lojas físicas, lojas on-line, sites, 
aplicativos e redes sociais, e passando a pensar apenas na marca de uma determinada empresa. O 
conceito de omnichannel envolve, portanto, a tendência de a marca explorar todos os pontos de contato 
com o consumidor, não existindo mais barreiras entra as compras on-line e off-line. Isso acontece, como 
vimos no exemplo da Alice, porque o consumidor atual pode tanto comprar pelo e-commerce após 
pesquisar na loja física (o chamado showrooming) ou, ao contrário, comprar na loja física após sondar 
preços e outras informações na internet. Isso sem falar nas diferentes modalidades de entrega dos 
produtos. Esse tipo de consumidor é chamado de omnishopper ou omni consumidor. 
 
 
 
126 
 
Figura 17 – Conceito de omnichannel: cliente com vários pontos de contato com a marca 
 
Fonte: Shutterstock. 
 
Como podemos notar, o omnichannel não é uma escolha, mas uma necessidade. Fabricantes, 
distribuidores, atacados, varejos, etc. precisam adaptar-se a essa mudança universal de hábitos de 
consumo. Tal mudança afeta, de modo absolutamente sensível, os canais de distribuição, que, para 
satisfazer os seus clientes, têm de fazer com que os bens cheguem até eles. Para ser competitivo, não 
basta mais dispor de estoques e manter os produtos disponíveis nas lojas; é imprescindível estar 
preparado para entregar o produto nas mãos do consumidor, onde quer que ele esteja. 
Apesar disso, as iniciativas omnichannel ainda são muito raras. Ramadan fala em apenas 12% 
dos varejistas oferecendo experiências desse tipo. Talvez isso aconteça porque seja necessário que 
uma start-up invista mais em e-commerce do que fosse possível ou por toda a complexidade de 
integrar sistemas logísticos, de estoque e de gestão de conhecimento do consumidor. Por outro lado, 
já percebemos que o omnichannel será o futuro do varejo, ou seja, é um caminho sem volta. 
Mas não nos enganemos, ser omnichannel é mais do que apenas prover uma boa experiência 
ao consumidor e ser multicanal, ou seja, não basta ter uma loja física, um app, um e-commerce e 
um telemarketing para ser omnichannel; tudo isso precisa estar integrado). Trata-se, portanto, de 
oferecer ao shopper o que ele quer, quando ele quer, como ele quer e onde ele quer. 
“Omnichannel não é marketing multicanal. Omnichannel não é 
marketing cross canal. Omnichannel não é marketing 
integrado” (RAMADAN, 2016, p.18, tradução livre). 
Ser multicanal é, simplesmente, disponibilizar ao consumidor vários canais que não têm 
nenhuma conexão um com o outro, ou seja, canais operados separadamente. É o que a maioria dos 
negócios faz atualmente. Já ser cross canal é apenas conseguir seguir o seu cliente de um canal até 
 
 
 
 127 
 
outro. Além disso, essa visibilidade é obtida apenas pela empresa; o cliente continua vendo vários 
canais diferentes. Por fim, o marketing integrado consiste, simplesmente, na integração entre as 
mídias tradicionais e digitais por meio de programas de comunicação, sem, contudo, envolver a 
comercialização de produtos. 
Diferentemente de todas essas opções, ser omnichannel é conseguir construir uma experiência 
consistente para o consumidor, independentemente da compra estar sendo feita on-line ou off-line, 
por meio de aparelhos móveis ou dentro de uma loja física. O omnichannel é diferente justamente 
porque o ponto de partida é o consumidor, e não os produtos ou os canais existentes. 
O omnichannel é resultado do foco no cliente (ou, como ficou 
conhecido, customer centricity). 
É, no entanto, muito difícil prever como um consumidor fará as suas compras. Uma pessoa 
pode fazer uma compra após ver uma recomendação na sua rede ou após visitar um ponto de venda, 
pode passar dias navegando em sites e abandonando “carrinhos de compra” virtuais, mas depois 
comprar ao receber uma oferta de e-mail marketing. O processo de compra do consumidor – que, 
até 10 anos atrás, resumia-se a buscar informações, conferi-las na loja e comprar o produto – está 
muito mais complexo e, por isso, estar disponível como omnichannel é tão importante. 
Um estudo realizado pela Rockbridge Associates (RAMADAN, 2016) sobre o 
comportamento de compra ilustra bem esse aumento da complexidade. Segundo os dados 
coletados, as lojas físicas ainda são muito relevantes para os consumidores nos EUA: 62% das 
compras foram feitas em lojas físicas e 32% em lojas on-line. Além disso, cerca de metade das 
compras ainda são feitas por meio de um único canal – seja físico ou on-line –, com espera para 
receber o produto depois. A outra metade envolve mais de um canal: 
 17% das compras são feitas em lojas físicas, porém depois do consumidor ter buscado 
informações sobre os produtos em outras fontes on-line; 
 27% dos consumidores buscam informações sobre produtos em canais on-line enquanto 
estão dentro de lojas físicas e 
 6% dos consumidores faz todo o processo de busca de informações de maneira off-line, 
mas fecha a compra em um canal digital. 
 
E isso não se resume apenas às compras de produtos de bens de consumo. Nos Estados 
Unidos, 47% dos clientes de bancos são multicanais, visitando as agências físicas, mas usando 
também os sites e apps bancários, assim como o telefone. 
 
Como implementar uma estratégia omnichannel 
A primeira e mais importante ação a ser realizada para implementar uma estratégia 
omnichannel envolve entender e medir o comportamento do consumidor. Isso inclui não só obter 
 
128 
 
dados demográficos de gênero, idade, estado civil, endereço, mas também medir a influência de 
cada um dos pontos de contato do consumidor com a sua marca durante o processo de compra, 
seja esse processo on-line, off-line ou “misturado”. A partir desses dados, será possível responder a 
questões como: 
 O seu consumidor compra mais no canal on-line ou off-line? 
 Ele costuma visitar o seu site? 
 Alguma campanha, digital ou tradicional, foi capaz de impulsionar os resultados das suas 
vendas? 
 Que plataformas são mais eficientes para levar o cliente até a sua loja (mais uma vez, 
entenda loja como qualquer tipo de loja, inclusive um televendas)? 
 O seu aplicativo tem ajudado na compra dentro da loja? 
 
Depois, será necessário oferecer ao consumidor uma experiência baseada na sua localização, 
mostrando-lhe, por exemplo, em que loja está disponível o produto que ele está procurando (e, para 
isso, é necessário um sistema que consiga monitorar os estoques, tanto do centro de distribuição ou 
fábrica, quanto das lojas), ou, mais simples, disponibilizando horários de atendimento e endereços 
das lojas. E, além disso, será preciso garantir que os preços serão iguais em todos os pontos de 
contato do consumidor. 
Por último, será necessário viabilizar uma estrutura para suportar toda essa estratégia 
omnichannel. Em outras palavras, será preciso seguir o consumidor, não importando em qual canal 
ele esteja. As lojas não podem mais, por exemplo, solicitar ao consumidor um cadastro para compras 
on-line e outro para compras na loja física. É preciso ter um cadastro único, que mostre que a loja 
conhece o seu cliente e sabe o que ele costuma comprar, não importando onde ele esteja. Também 
será necessário treinar os colaboradores para que eles direcionem as vendas a outros canais caso não 
haja o produto na loja onde o consumidor estiver (a despeito de metas de vendas, por exemplo). 
Por fim, e principalmente, será preciso investir em ferramentas que integrem os sistemas de estoque 
e logística, pois será necessário vender em um lugar e receber a troca em outro, fazer entregas em 
endereços diferentes e até viabilizar a entrega em lugares que não sejam a casa ou o trabalho do 
consumidor. Daí a busca por soluções que minimizem os custos de distribuição sem, contudo, 
deixar de atender às necessidades dos clientes, como os pontos de retirada, que, como vimos, são 
locais fixos de entrega indicados de acordo com a escolhado consumidor. 
Lembre-se sempre de que, mesmo ao realizar apenas uma compra no canal on-line, o 
consumidor pode navegar por diversos devices: ele pode olhar um item no seu smartfone, colocar 
no carrinho, mas, por qualquer distração, não efetuar a compra e, mais tarde, navegando pelo seu 
tablet, pode encontrar o produto ainda lá no carrinho, mas não conseguir efetuar a compra porque 
acabou a bateria, concluindo a compra pelo seu notebook. 
Tudo isso precisa estar aliado a uma estratégia. Não basta, simplesmente, coletar dados. É 
necessário conhecer os objetivos a serem alcançados para então buscar os dados mais valiosos para 
o seu negócio. 
 
 
 
 129 
 
Benefícios de ser omnichannel 
O marketing omnichannel impulsionará os negócios a implementarem mudanças nas suas 
estruturas e tecnologias, assim como mostrará o caminho a ser seguido para que continuem atraindo 
e mantendo os seus consumidores, e claro, aumentando as vendas. 
Segundo Ramadan (2016), alguns benefícios-chave da implementação de uma estratégia 
omnichannel são: 
 
a) Satisfação dos seus consumidores e melhoria na imagem: 
Os millennials – jovens nascidos entre 1979 e 1995, os mais jovens já nascidos na era digital, 
mas que têm em comum o fato de estarem sempre conectados e de terem acesso à informação a 
qualquer hora – já são shoppers e estão sempre on-line. Dessa maneira, quem estiver implementado 
uma estratégia que facilite o “pulo” desses consumidores entre os canais físicos e digitais estará um 
passo à frente, pois é isso que esse público espera. Afinal, eles não têm paciência para processos 
complicados de compra. Se uma experiência não for satisfatória ou se a resposta for lenta, os 
millenials facilmente esquecerão a sua loja. 
 
b) Aumento das vendas: 
Um varejo que permita ao consumidor comprar de qualquer lugar e a qualquer momento, 
com visibilidade de estoques dos pontos de venda preferidos e próximos a ele, estará aumentando a 
conveniência para esse consumidor e elevando as oportunidades de compra. 
 
c) Maiores margens: 
Se os shoppers forem atraídos mais pela conveniência (especialmente, nos canais on-line) do 
que pelos descontos, isso poderá melhorar as margens. No Brasil, a rede de drogarias Raia Drogasil, 
entrega em São Paulo e Belo Horizonte em até três horas, e, no Rio de Janeiro, a entrega é feita em 
até quatro horas. Se você sair com uma criança doente do médico e não quiser parar na farmácia, 
pode preferir essa rede, simplesmente, pela garantia de entrega rápida, sem sequer cotar os preços 
em outras redes, por exemplo. 
 
d) Novos fluxos de receita: 
Mais oportunidades de compra geram novas oportunidades de receita. Uma pessoa que mora 
sozinha, em um prédio sem zelador, e que trabalha o dia inteiro na rua, certamente, só conseguirá 
fazer uma compra on-line se a entrega puder ser realizada em um local específico. O marketplace 
Mercado Livre buscou resolver esse problema por meio de um acordo com a rede Saraiva: agora, o 
consumidor pode retirar os produtos comprados no seu site em uma das livrarias da rede. Isso é 
bom para o Mercado Livre, que dá mais uma opção de entrega aos seus consumidores, e também é 
bom para a Saraiva, que gera fluxo para dentro da sua loja. 
 
130 
 
Outro exemplo envolve as empresas de telefonia, cujos celulares pré-pagos podem ser 
recarregados em caixas de supermercados, gerando receita tanto para as empresas quanto para os 
supermercados. 
 
e) Criação de brand awareness (conhecimento de marca): 
Estar presente em mais canais e criar uma experiência mais interessante para o seu consumidor 
pode aumentar o seu awareness. Só o fato de estar em multicanais já aumenta a sua presença, o que 
pode contribuir para aumentar o conhecimento da sua marca. 
 
f) Melhoria na captação de dados: 
Por meio de uma maior visibilidade entre os canais, você poderá oferecer serviços mais 
personalizados e manter um maior comprometimento por parte do seu público-alvo. Empresas que 
monitoram o seu mercado a partir de vários canais e que conseguem coletar o maior número 
possível de dados sobre o comportamento de compra dos seus consumidores podem servir melhor 
esses consumidores. Consequentemente, o marketing omnichannel pode propiciar às empresas 
insights adicionais sobre os seus consumidores, auxiliando-as a realizar ofertas personalizadas, que 
possam persuadi-los de modo mais eficaz. 
 
Experiências com o omnichannel 
A Disney sempre se pautou na experiência dos consumidores nos seus parques. Atualmente, 
no entanto, a empresa tem trabalhado em experiências que envolvem conexões entre ações no 
mobile, na internet e dentro dos parques, mostrando que a experiência não se constrói apenas no 
momento de compra ou dentro de uma loja. 
Atualmente, antes de efetivamente visitar os parques, você pode fazer uma visita virtual por 
meio do app ou na internet, já tendo uma “palhinha” do que verá em breve, conhecendo o que 
oferecem as atrações e os restaurantes. Isso aumenta a expectativa pela visita. Nesses canais, você 
também pode criar os seus itinerários, reservar lugar em restaurantes e até ganhar algumas regalias. 
Antes de chegar aos parques, cada visitante ainda recebe pulseiras que dão acesso a todos os parques, 
ao pagamento de compras (eliminando a necessidade de levar dinheiro e cartões), ao fast pass3 e até 
aos quartos de hotéis da empresa. Essas pulseiras podem ser personalizadas com a cor da sua 
preferência e até com alguns outros adicionais, que você escolhe ao comprar o seu pacote – isso 
transformou uma simples pulseira de acesso em algo lúdico, o que melhora a experiência do cliente, 
especialmente das crianças, público-alvo da Disney. A pulseira também é ligada ao app, que recebe as 
fotos tiradas em brinquedos. Dessa forma, você pode decidir se quer ou não as comprar. Além disso, 
como as pulseiras vão colecionando dados de onde cada visitante está, isso também auxilia a Disney 
 
3 Fast pass é uma maneira de reduzir as filas das atrações da Disney. O visitante se inscreve em uma atração por vez e tem 
acesso preferencial a determinado brinquedo, reduzindo o seu tempo na fila. 
 
 
 
 131 
 
a, por exemplo, mandar mais funcionários a uma atração com mais usuários que o normal para reduzir 
as filas, preparar mais comida em um restaurante que esteja mais cheio, e assim por diante. Por meio 
dessa experiência omnichannel, a Disney consegue melhorar a experiência do seu consumidor. 
No Brasil, uma experiência omnichannel interessante é a da loja de roupas femininas Amaro, 
que tem algumas lojas físicas, as Guide Shops, onde a consumidora pode ver as roupas, testar e provar 
os tamanhos, mas fará a compra em um computador na própria loja – que depois pode ser repetida 
em qualquer outro aparelho com internet –, e os produtos são entregues no endereço em que a 
shopper determinar. E, mais recentemente, algumas lojas passaram a ter algumas peças a pronta-
entrega, para que a consumidora possa ter a experiência de sair da loja com a sua sacola de compras. 
Estudos realizados por Ramadan (2016) mostram que empresas cujo foco está na experiência 
do usuário têm um desempenho 50% melhor na bolsa de valores e que clientes que compram 
usando os canais on-line e off-line de um varejo dão um valor 30% superior ao negócio que os que 
compram apenas em um canal. 
Não à toa, a gigante do comércio eletrônico Amazon deixou de ser puramente on-line, com 
centros de distribuição por diversos lugares para propiciar rápidas entregas. Recentemente, como 
comentamos brevemente, a empresa abriu a sua primeira física, visando o alcance dos consumidores 
que também gostam de tocar e sentir os produtos antes de comprá-los e indo ao encontro das 
necessidades e à nova dinâmica de compra dos consumidores, que já vinham integrando o varejo 
virtual ao real. Esses consumidores, especialmente os millenials, como vimos, são muito bem 
informados, buscam informações em todos os canais disponíveis, tentando fazer do processo de 
compra algo muitomais simples e sentem-se muito encorajados a dividir experiências satisfatórias 
e a recomendar marcas nas redes sociais que, como a Amazon, satisfazem as suas necessidades. 
A experiência da Amazon não se limita, simplesmente, a ter mais um canal disponível (caso 
em que seria uma experiência multicanal, e não omnichannel), mas envolve: 
 opções de pagamento rápido – se estiver logado à sua conta, você pode entrar em uma 
loja, colocar as suas compras na sacola e simplesmente sair. Nesse caso, os sistemas de 
RFID farão a cobrança automaticamente na sua conta; 
 revisões on-line, que podem ser feitas ou lidas de dentro da própria loja; 
 possibilidade de cobrir o preço de concorrentes on-line e 
 possibilidade de folhear alguns livros – trazendo a experiência do trial, oferecida 
virtualmente (quando o leitor pode ler as primeiras páginas do e-book), para o mundo 
real. 
 
 
 
132 
 
Conexão entre trade marketing e omnichannel 
“Ao varejista cabe perceber que a loja física é apenas mais um dos pontos de 
contato que a marca precisa manter com o cliente, e que esse cliente pode, 
de acordo com sua comodidade e conveniência, optar pela compra por meio 
de qualquer outro canal. O que se busca não é apenas um produto, mas 
(principalmente) uma sensação” (ROCHA; MOLA, 2018, p. 103). 
 
Como resolver o dilema dos 30% de internautas brasileiros que compram ao menos um novo 
item por mês e buscam comodidade, preço e variedade, mas têm receio de comprar por não poder 
ver ou experimentar o produto antes da compra ou por medo de não o receber? 
As guide shops dão ao consumidor a possibilidade de interagir com os produtos e 
experimentá-los antes de fechar a compra, com algumas vantagens das lojas on-line, como os preços 
mais competitivos por conta da redução de custos de estoque. Isso ocorre nas três lojas de moda 
feminina e masculina da Básico, na loja de decoração da MinD e nas duas lojas desse tipo da C&A, 
chamadas Mindse7. Essas lojas de mostruário servem também como uma iniciativa de divulgação 
e branding, e podem ser território para ações de trade marketing. 
Outro tipo de ponto de venda que pode ser explorado tanto pelas ações de trade quanto pelas 
estratégias omnichannel são as pop-up stores, lojas que ficam abertas apenas durante determinado 
período (normalmente, até três meses). Como são lojas cujo principal objetivo é gerar experiência 
com a marca, podem ser exploradas várias iniciativas de trade, como implementação de material de 
PDV e, especialmente, iniciativas que gerem engajamento nas redes sociais. Na época das festas de 
final de ano ou em outras datas comemorativas, é bastante comum encontrarmos esse tipo de loja. 
A loja de maquiagens e produtos de beleza Sephora, por exemplo, abriu pop-up stores de uma 
marca de perfumes franceses em frente às suas lojas físicas no Natal de 2018. Já lojas de chocolates 
como Kopenhagen e Ofner abrem pontos extras em shoppings na época da Páscoa, aumentando a 
possibilidade de compra por parte dos seus consumidores. É importante, contudo, que todas essas 
lojas estejam integradas aos canais de venda da sua marca, para que o consumidor possa continuar 
comprando o seu produto mesmo quando a loja não existir mais. 
Os pick-up points, ou pontos de retirada de produtos, também podem ajudar a solucionar 
os problemas de entrega de produtos e, ao mesmo tempo estimular, vendas adicionais. Mais do que 
apenas uma solução de logística para quem mora em locais de risco, em prédios sem porteiro ou 
não fica em casa no horário comercial, o fato de retirar uma encomenda no pick-up point faz com 
que o consumidor evite taxas de entrega e pode também estimulá-lo a fazer compras adicionais. É 
aí que o trade marketing entra, justamente tentando chamar a atenção do consumidor e estimulá-
lo a fazer novas aquisições ou, ao menos, aumentar outros indicadores, tais como awareness da 
marca ou conhecimento de um novo produto. No Brasil, lojas como o Magazine Luiza, a Decathlon 
e as farmácias Drogasil já utilizam os seus pontos de venda físicos como opção de retirada rápida e 
sem custo de entregas. Essa modalidade já representa cerca de 20% das entregas do e-commerce. A 
 
 
 
 133 
 
rede Pegaki, por exemplo, tem mais de 500 pontos de retirada em 20 estados e serve a diversas 
marcas parceiras, usando o espaço ocioso de outras lojas para que o consumidor possa retirar ou 
devolver itens comprados no e-commerce. 
Outra iniciativa omnichannel que as áreas de trade de algumas redes de supermercado estão 
aproveitando são os aplicativos. Os clientes do Extra, do Pão de Açúcar e do Carrefour podem 
acessar o app dessas marcas dentro das lojas físicas para obter descontos em produtos oferecidos 
pelas indústrias que costumam comprar. Além disso, quando faz compras, o cliente junta pontos 
que podem virar descontos ou outros benefícios a serem adquiridos na loja física ou on-line. O app 
do Pão de Açúcar oferece ainda a possibilidade de o consumidor marcar horário na fila de um dos 
caixas, evitando o tempo de espera para realizar pagamentos e agregando um serviço que ajuda a 
estimular o uso do app. Dentro das lojas, os produtos com descontos para clientes cadastrados são 
altamente explorados em materiais de PDV, mostrando os benefícios de ser um cliente fiel da marca 
varejista. Fora delas, ações de e-mail marketing também são utilizadas para tentar levar o cliente 
para dentro da loja, seja a física ou a digital. 
Por último, mas não menos importante, as áreas de trade das empresas não têm feito os seus 
investimentos apenas no ponto de venda ou em ações de preço, como era comum até bem pouco 
tempo. Muito do investimento de trade está sendo depositado em ações on-line, como ocorre com 
as ofertas de Black Friday, por exemplo, que são muito focadas nos canais digitais, e principalmente 
em ações omnichannel, como as dos aplicativos de supermercados mencionadas. Uma marca de um 
produto vendido no mercado pode oferecer um desconto exclusivo ao cliente por meio do app ou 
apresentar a mesma oferta no e-mail marketing. Pode ainda oferecer alguns benefícios ou 
experiências adicionais a esses consumidores, como a chance de experimentar, com exclusividade, 
um novo produto por meio do recebimento de uma amostra ou até a possibilidade de participar de 
algum evento patrocinado pela empresa. Toda essa comunicação que chega por meio dos vários 
pontos de contato com o cliente pode ser traduzida em fidelidade, e até em recomendações e 
compartilhamentos, gerando relacionamento com as marcas tanto do varejista quanto da indústria. 
O live commerce, ou “shopstreaming”, é uma dessas tendências de ações on-line que vêm 
crescendo. Trata-se da venda ao vivo, com influenciadores apresentando vários produtos e 
interagindo em tempo real com os consumidores, que participam e fazem perguntas enquanto o 
conteúdo está sendo transmitido, sendo possível a compra durante a transmissão da live. E há 
também o conversational commerce, que utiliza os aplicativos de conversa (no Brasil, o principal 
deles seria o WhatsApp) como ferramenta de comércio digital e de geração de leads, onde o 
consumidor pode fazer pedidos e buscar informações, e as marcas podem se relacionar com ele, no 
formato de diálogo. Muitas empresas já interagem com os seus consumidores através de mensagens 
eletrônicas, seja através do SAC, do pós-venda, para rastrear pedidos e entregas ou para receber 
novidades sobre lançamentos. O conversational commerce é uma enorme oportunidade para o 
omnichannel, já que possibilita conectar vendedores de loja física ao WhatsApp da marca e aos 
clientes, que podem optar por comprar via e-commerce, ir até uma loja ou até receber alguns 
produtos em casa para provar e ficar apenas com o que lhe interessar. Isso cria um novo caminho 
 
134 
 
de interação entre as marcas e os consumidores para novas vendas, para atendimento ao cliente, 
para trocas, para tirar dúvidas, além de dar um maior poder de negociação ao time de vendas. 
E relacionamentoé algo cada vez mais importante, uma vez que é muito mais caro atrair um 
novo consumidor do que reter um consumidor que já esteja na sua base de clientes. Conforme nos 
mostra Ramadan (2016), um estudo conduzido pela Marketing Metrics constatou que uma venda 
tem 5% de chance de ocorrer quando o cliente é novo, mas esse número sobe para 60% quando o 
cliente já conhece a marca. 
Outra questão crucial nesse momento de transição para o omnichannel é a transparência. O 
consumidor quer encontrar todas as informações sobre o seu produto ou serviço de forma 
descomplicada (ou ele muda de varejista ou de marca) e quer, especialmente, visibilidade do 
estoque. Isso não quer dizer que lhe interesse saber o quanto de estoque há na loja, mas ele quer 
saber se perto dele haverá estoque capaz de atender à sua demanda, e isso depende de um sistema 
integrado de estoques, que proporcione uma visibilidade unificada de tudo que a rede tem, 
independentemente de estar em um CD ou em uma loja. 
Os sistemas precisam estar sincronizados e ser atualizados 
em tempo real, pois só isso entregará um serviço 
verdadeiramente omnichannel ao consumidor. 
A partir daí, é o consumidor quem deve decidir se quer pegar o produto em uma loja ou 
recebê-lo em um endereço da sua preferência. Além disso, todos na organização precisam ter o 
“poder” de oferecer o melhor serviço ao consumidor, sem amarras que o obriguem a fazer com que 
o produto saia da loja ou do CD. 
Como a integração tem de ser em todo o negócio, não só os sistemas de estoque têm de ser 
unificados mas também os sistemas de pedido, que devem ter visibilidade total daquele consumidor, 
não importando em que canal ele já tenha comprado. Imagine que, por exemplo, quando se está 
falando com um cliente especial, tal consumidor costume comprar grandes quantias no seu canal 
on-line e, naquele dia, por alguma razão desconhecida, ele tenha ido a uma loja física. Ele se sentirá 
especial se você mencionar que sabe que ele já é um cliente fiel e que, por isso, receberá um desconto, 
um brinde ou uma condição especial por estar experimentando um novo canal. Isso é dar uma boa 
experiência de compra ao consumidor, fidelizá-lo, valorizá-lo e mostrar que o conhece muito bem, 
mesmo que seja a primeira vez que você o esteja vendo pessoalmente. A mesma importância deve 
ser dada ao cliente que faz uma compra on-line e depois quer fazer a troca em uma loja. Nesse caso, 
ter um sistema único de pedidos vai facilitar muito o processo interno que deve possibilitar essa 
interação e deixará o cliente satisfeito. 
Também é fundamental que os preços e as promoções estejam integrados. Em empresas 
multicanal, é muito comum haver estratégias diferenciadas de preços para cada canal (no geral, o 
canal on-line é o mais barato). No entanto, em uma estratégia omnichannel, os preços precisam ser 
 
 
 
 135 
 
os mesmos em todos os canais. Afinal, o consumidor não pode sentir a diferença. O foco é a 
experiência do consumidor. 
Outra área que precisa estar unificada é a de atendimento ao consumidor. Ele precisa não só 
encontrar a mesma qualidade, os mesmos preços e os mesmos sistemas, mas também receber a 
mesma qualidade de serviço em todos os canais. Isso deve ser feito pensando em um relacionamento 
de longo prazo. 
 
Intelligence fulfillment 
Intelligence fulfillment é um conceito tão novo quanto o de omnichannel. A sua necessidade 
foi se acentuando à medida que as empresas foram precisando de mais agilidade e maior visibilidade 
para manter a rentabilidade dos seus negócios, em uma era em que o consumidor exige mais rapidez 
na solução das suas demandas. 
Os processos tradicionais de planejamento podem não dar a visibilidade necessária de toda a 
cadeia de suprimentos, de uma ponta a outra, seja do ponto de vista da demanda ou dos estoques. 
Muitas vezes, pelos processos tradicionais, não é possível reagir rapidamente a um repentino 
aumento ou a uma redução de demanda na ponta, e então replanejar a produção a ponto de evitar 
problemas de super estocagem, de falta de estoque ou de demora no atendimento aos clientes, o 
que impacta toda a cadeia. 
As ferramentas de intelligence fulfillment surgem então para auxiliar as empresas a 
gerenciarem a sua cadeia de suprimentos (que está cada vez mais dinâmica) e a tomarem decisões 
de distribuição e atendimento de pedidos de maneira a otimizar a rentabilidade e a manter (ou até 
melhorar) os níveis de serviço oferecidos aos clientes. 
Essas ferramentas proporcionam ao negócio obter melhores margens, ao mesmo tempo em 
que possibilitam que os produtos da empresa cheguem aos consumidores com maior rapidez. Isso 
é feito por meio do alinhamento diário do inventário e pela comparação entre a demanda e a 
visibilidade total dos estoques, do frete e da capacidade de armazenagem, o que pressupõe 
informações sincronizadas e em tempo real (quando um item sai do estoque, ele deve ficar 
indisponível imediatamente). O maior segredo é combinar o planejamento da cadeia de 
suprimentos com a sua execução na “vida real”, e proporcionar o compartilhamento das 
informações com todos que tomam decisões na cadeia, de maneira remota (com acesso móvel, por 
exemplo), dando a todos a visibilidade da demanda e das restrições em tempo real. 
Resumidamente, os principais benefícios de um inteligente fulfillment são: 
 poder tomar decisões que possam ser rentáveis, baseadas na visão imediata dos estoques, 
dos pedidos e de todos os eventos da cadeia; 
 fazer pedidos de compra baseados na visibilidade da demanda e na capacidade produtiva; 
 
136 
 
 criar planos de abastecimento e reabastecimento baseados nas restrições e particularidades 
reais de cada elo da cadeia; 
 reagir, rapidamente, a eventos e a rupturas com planos interativos de execução e 
 reduzir custos com inventário, mão de obra e transporte, ao mesmo tempo em que 
melhora o on-time, in-full (Otif) dos clientes. 
 
A mudança de comportamento do brasileiro durante a 
pandemia do coronavírus 
A pandemia do Covid-19, que se iniciou no final de 2019, na cidade chinesa de Wuhan, e se 
espalhou no início de 2020, mudou muitos comportamentos ao redor do mundo, e não foi diferente 
no Brasil. 
Para evitar contaminação, os governos impuseram o isolamento social e paralisaram muitas 
atividades em que podeiram haver aglomeração de pessoas, bem como os serviços considerados não 
essenciais, tais como lojas, dentro e fora dos shoppings, estádios de futebol, academias, casas de 
eventos e até algumas indústrias, reduzindo a atividade econômica em quase todos os países. 
Se o isolamento e a redução do poder aquisitivo da população causaram prejuízos a alguns setores 
do comércio e da indústria, a venda de bebidas alcoólicas para consumo doméstico cresceu quase 55% 
no ano de 2020 (PERRIN, 2020). O mesmo efeito foi sentido na venda do café consumido em casa, 
que cresceu no primeiro mês da pandemia em mais de 35% (COOPERCAM, 2020). 
Segundo um estudo da consultoria do mercado farmacêutico IQVIA, um outro movimento 
interessante ocorreu nas farmácias (e também nos supermercados), que nunca fecharam: as lojas 
menores ganharam importância, uma vez que as pessoas se deslocaram menos aos grandes centros e 
porque os shoppings ficaram fechados – o consumidor passou a comprar mais nas lojas de bairro 
próximas às suas casas. 
Um estudo da EY realizado com mais de 1.000 brasileiros de todas as regiões e classes sociais, 
entre junho e julho de 2020 apontou mudanças nos hábitos dos brasileiros com a imposição do 
isolamento, que passaram a priorizar higiene pessoal e do lar (71% e 59%, respectivamente); 
transformaram as suas casas em local de trabalho (69% passaram a cozinhar mais em casa); mudaram 
o seu padrão de consumo, com grande aumento de consumo de itens essenciais no inicio da pandemia 
– lembram da falta de papel higiênico? – e, principalmente, passaram a consumir mais on-line (62% 
declararam estar visitando menos lojas físicas e 32% aumentaram as suas compras on-linede 
alimentos, categoria que tinha, até então, baixa penetração no e-commerce). 
 
 
 
 
 137 
 
Para comer em casa, segundo estudo da Kantar (2020), muitos consumidores adotaram o 
delivery, modalidade que ganhou 11% mais consumidores das classes A e B. 
 
Figura 18 – Mudanças no comportamento de consumo diante da crise 
 
Fonte: EY, 2021. 
 
A mudança do consumo de fora para dentro de casa ocorre pelo medo dos brasileiros de se 
contaminarem com o vírus mas também por pressão financeira, uma vez que houve uma grande 
redução na renda da população: 27% perderam até ¼ dos seus rendimentos e 35% perderam 50% 
ou mais da sua renda. Esta população, que teve redução de renda devido à pandemia, pretende passar 
a adotar marcas mais baratas daqui para frente. E, mesmo entre os 36% da população cuja renda não 
reduziu, 28% também esperam consumir produtos mais baratos, mostrando adequação a um novo 
estilo de vida. 
 
 
138 
 
Figura 19 – Consumo de acordo com a renda 
 
Fonte: EY, 2021. 
 
Os números do EY Future Consumer Index mostram que o consumidor brasileiro acelerou a 
sua digitalização com a chegada da pandemia, o que impactou diretamente a sua jornada de compra 
e a maneira que os consumidores interagem com marcas, que passou a integrar os meios off-line e on-
line, exigindo que as empesas se adaptassem. 
Durante os primeiros meses da pandemia, a internet passou a ser o primeiro meio de descoberta 
de novos produtos – 23% pesquisam sobre novos produtos na internet, 16% na TV e 15% nas mídias 
sociais ou nas lojas físicas. 
A internet também passou a ser o meio mais importante para o consumidor buscar por detalhes 
de produtos que tem interesse em comprar – 40% dos brasileiros buscaram um aprofundamento de 
informações na internet e somente 13% nas lojas físicas – e no momento de comparar preços – para 
36% a internet é o canal mais importante nessa fase, seguido da loja física, com 18%. 
 
 
 
 139 
 
No entanto, o cenário muda no momento que consumidor efetivar a compra. Mesmo com 
grande crescimento das vendas on-line, a loja física segue como principal canal de compra de 
produtos, que se intensificaram ainda mais para os atacarejos, pelo baixo preço, e para as lojas de 
vizinhança e mercados de bairro, pela conveniência: 46% declaram que pretendem comprar produtos 
domésticos básicos em pequenas lojas de bairro. 
 
Figura 20 - Mudanças nas preferências e comportamentos do consumidor em relação ao futuro 
 
Fonte: EY, 2021. 
 
Estudo da consultoria McKinsey para a RPC, do início de 2021, sobre o “novo normal” pós-
Covid-19, mostra as mudanças que já foram percebidas no comportamento do consumidor brasileiro, 
que está mais exigente: ele planeja antes de decidir por uma compra e se preocupa com segurança e 
limpeza ao escolher uma loja. Cuidados com a saúde passaram a ser prioritários! 
Com muita gente ainda trabalhando e estudando das suas residências, as atividades “faça você 
mesmo” e o hábito de cozinhar para a família ganharam importância nos últimos dois anos. Além 
disso, houve uma valorização do conforto, exemplificado pelas novas necessidades de vestuário (da 
roupa para ficar em casa) que surgiram nesse período. 
A pesquisa mostrou que 85% dos consumidores brasileiros testaram novas marcas, no geral 
mais baratas, reduzindo a fidelidade às marcas, e que 52% deram prioridade a lojas que conheciam o 
proprietário ou funcionários durante a pandemia, buscando não só ajudar negócios locais, como 
também “conexões afetivas”. Este cenário demonstra como as lojas físicas assumem um papel de 
garantir conveniência mas também experiência. 
Os brasileiros não estão muito otimistas com a economia, já que 60% sofreu redução na renda, 
o que, obviamente, ainda afeta a intenção de compra de diversas categorias de produtos e também de 
serviços, que foi um dos setores com maior perda durante a pandemia. 
 
140 
 
Outra coisa que a pesquisa da McKinsey apontou foi o aumento do e-commerce, uma vez que 
87% dos consumidores declararam ter realizado compras on-line. 
Uma outra pesquisa, conduzida pela PWC em dezembro de 2021 em 26 países do mundo, 
inclusive no Brasil, apontou uma outra tendência: o aumento das compras através dos celulares. As 
compras via mobile atingiram o seu pico histórico, chegando a 41% da população mundial (frente a 
24% em 2019, antes da pandemia), mesmo as compras nas lojas físicas ainda sendo predominantes, 
com 47% da população comprando in loco. No Brasil, 42% dos consumidores compraram via 
smartphone (versus 26% em 2019), mas, por aqui, esse já se tornou o canal predominante, uma vez 
que as lojas físicas ficaram apenas com 33% da preferência dos consumidores. 
O levantamento da PWC mostra que o brasileiro está mesmo preocupado com a 
responsabilidade social das suas compras: 56% declaram priorizar os comércios locais e 51% preferem 
produtos biodegradáveis ou eco-friendly. Mas preço, justificado pela perda de renda, ainda é a 
principal busca do brasileiro, e 79% dos consumidores sempre buscam os melhores preços, mesmo 
que 70% precisem ir a diversos varejistas para encontrar as melhores ofertas. 
Já vimos que alguns comportamentos estão voltando ao padrão pré-pandemia, especialmente 
com o avanço da vacinação, no entanto, outros comportamentos, como, por exemplo, as compras 
on-line ou via apps de delivery, vieram para ficar. Estamos construindo um “novo normal”, onde os 
padrões de comportamento de consumo serão afetados pelas nossas experiências durante a pandemia 
do SarsCOV-2, sejam elas boas ou ruins. 
 
 
 
Nesta apostila, passamos por algumas das etapas que ocorrem antes de um produto chegar às 
mãos do consumidor, cada vez mais exigente, interativo, envolvido com as marcas e crítico. 
Vimos então questões relacionadas à cadeia de suprimentos, que se desenvolve para produção 
dos bens de consumo e cuja logística é responsável por entregar nos pontos de venda. Em seguida, 
vimos a importância desses pontos de venda, locais onde o consumidor costuma tomar muitas de 
suas decisões de compra, e por esta razão, onde o Trade Marketing precisa atuar vigorosamente para 
entregar uma boa experiência de compra para que este consumidor volte a comprar aquele produto 
naquele mesmo ponto de venda, ou para chamar a atenção para um novo produto ou serviço. 
Também falamos sobre a importância de os canais de distribuição, tanto físicos quanto 
virtuais, fidelizarem os shoppers e, principalmente, tornarem-se canais omnichannel, passando a 
oferecer uma experiência integrada ao consumidor, sem que ele sequer perceba uma única diferença 
entre os diversos canais pelos quais pode navegar. Daí a enorme relevância do omnichannel, que 
parte do foco no cliente para estruturar-se. 
 
CONCLUSÃO 
 
142 
 
GLOSSÁRIO 
Aplicativos – Programas desenvolvidos com um objetivo específico (e-commerce, game, serviço, 
etc.) e que podem ser baixados pela internet para uso em aparelhos móveis. 
 
Apps – Abreviação de aplicativos. 
 
Broker – Tipo especial de distribuidor que possui forte vínculo com a indústria, capacitado para 
oferecer um atendimento mais especializado aos clientes, inclusive aos de pequeno porte. Os brokers 
fornecem itens unitários, oferecem treinamento e encarregam-se das ações de marketing. 
 
Capilaridade – Capacidade de estar presente em vários locais; pulverização. 
 
Centro de distribuição (CD) – Armazém de grande porte que, normalmente, abastece outros 
armazéns, possuindo um grau mínimo de automação. 
 
Core – Atividade principal da empresa; especialidade, expertise. 
 
Courier – Empresa especializada em entregas rápidas, com segurança e qualidade. 
 
Cross border – Operação que envolve um pedido efetuado via e-commerce para entrega em outro 
país. 
 
E-commerce – Comércio eletrônico, loja virtual, possibilidade de uma empresa vender os seus 
produtos ou oferecer os seus serviços no ambiente on-line, na internet. 
 
Inbound – Operações de recebimento. 
 
Lojas virtuais – lojas que se estabelecem na internetpara realizar vendas por meio do comércio 
eletrônico (e-commerce). 
 
Marketplace – Espécie de shopping center virtual onde várias empresas vendem os seus produtos. 
 
Mobile commerce – Comércio virtual realizado por meio de aparelhos móveis, como smartphones 
ou tablets (m-commerce, na abreviação). 
 
Modal – Tipo, meio de transporte. 
 
 
 
 143 
 
 
Net promoter score (NPS®:) – indicador que mensura a satisfação e a fidelização dos clientes. 
 
Operador logístico – Empresa que desempenha pelo menos duas atividades logísticas. Também 
conhecido como 3PL (third party logistics). 
 
Outbound – Operações de entrega. 
 
Packing – Processo de embalagem, consolidação. 
 
Picking – Processo de separação. 
 
Ponto de venda (PDV) – Local físico ou virtual onde produtos e serviços são comercializados, tais 
como supermercados, farmácias, lojas varejistas ou sites de e-commerce. 
 
Ranking – Posição ocupada por um indivíduo, grupo ou organização em relação aos demais, de 
acordo com critérios preestabelecidos. 
 
Share (ou market share): Participação do mercado. 
 
Shopper – Cliente que está dentro do PDV realizando a compra. 
 
Site responsivo – Site adaptado para acesso em aparelho móvel, com configurações e layout 
desenhados de acordo com o formato mobile, adaptando-se ao tamanho da tela e facilitando a 
navegação. 
 
Smartphone – Aparelho de telefonia celular móvel que possibilita acesso à internet e possui outras 
funções avançadas. 
 
Tag – Etiqueta que pode ser anexada ou colada nos produtos e que lhes confere uma série 
de informações. 
 
Tíquete médio – Média calculada de gasto por pedido ou compra. 
 
Unitização – Ato de reunir cargas de tamanho e formato diferentes em volumes idênticos, com as 
mesmas características e medidas, de modo a facilitar o transporte e a armazenagem. 
 
 
144 
 
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https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/3325_New-digital-divide/DUP_NewDigitalDivide.pdf
 
148 
 
PROFESSORES-AUTORES 
CARLOS RENATO SEABRA DE ALMEIDA 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Doutor em Administração de Negócios pela Florida 
Christian University. 
 Mestre em Ciências Navais pela Escola de Guerra 
Naval. 
 Especialista em Aperfeiçoamento em Eletrônica para 
Oficiais pela Escola Naval. 
 Graduado em Engenharia de Operações (modalidade 
mecânica) e em Ciências Navais pela Escola Naval. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Atua como professor convidado na Fundação Getulio Vargas. 
 É auditor da Humaitá Auditores Independentes Ltda. 
 Possui vasta experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de 
Empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 149 
 
FERNANDA CINTRA DE PAULA 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Mestre em Comunicação e Práticas do Consumo pela 
ESPM/SP. 
 MBA em Marketing pela Universidade de São Paulo. 
 Graduada em Administração de Empresas pela 
PUC/SP. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Atua há mais vinte anos nas áreas de Marketing, Trade e 
Comercial. 
 Possui experiência em projetos de inovação e 
multifuncionais com atuação, inclusive, em países da América Latina (Argentina e 
Colômbia), América do Norte (Estados Unidos) e Europa (Suíça). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Introdução
	Sumário
	Logística
	Evolução da logística no tempo
	Do surgimento da logística à logística integrada
	Globalização e surgimento do supply chain management
	Logística moderna
	Necessidade de foco nos processos de atendimentos da demanda
	Valores agregados ao produto
	Ruptura
	Tipos, atividades e custos da logística
	Tipos de logística
	Atividades logísticas
	Custos
	Cadeia de abastecimento e fluxos logísticos
	Tipos de fluxo logístico
	Atividades logísticas de distribuição
	Armazenagem
	Controle de estoques
	Métodos de otimização de estoques
	Metodologia Just in Time (JIT)
	Transporte
	Características dos modais
	Planejamento logístico
	Perguntas iniciais
	Problemas básicos a serem resolvidos
	Procedimentos
	Distribuição diferenciada
	Postergação (postponement)
	Compensação de custos (trade-off)
	Padronização
	Consolidação
	Mercado servido
	Mudanças no mercado
	Comoditização
	Multiplicação das mídias
	Especialização dos PDVs
	Tecnologia
	Comportamento do consumidor
	Principais tendências globais de consumo
	Consequências para os canais de distribuição
	Tecnologias da informação e comunicação (TICs)
	Exemplos de sistemas utilizados no mercado
	Código de barras
	QR Code
	Radio frequency identification (RFID)
	Eletronic data interchange (EDI)
	Vendor managed inventory (VMI)
	Collaborative planning, forecast and replenishment (CPFR)
	Transportation management system (TMS)
	Roteirizadores
	Warehouse management system (WMS)
	Efficient consumer response (ECR)
	Financiamento e riscos
	Risco moral (moral hazard)
	Importância da distribuição
	Formas de distribuição
	Intermediários
	Distribuidores
	Atacadistas
	Varejistas
	Franquias
	Fundo de marketing
	Propriedades dos canais de distribuição
	Extensão
	Amplitude
	Alocação de custos e rentabilidade
	Importância dos canais de distribuição no mercado moderno
	Necessidades dos clientes
	Identificação de opções
	Desvantagens do uso de intermediários
	Vantagens do uso de intermediários
	Fluxos distributivos
	Nível de serviço
	Plano de Distribuição
	Planejamento do Plano de Distribuição
	Nível estratégico
	Nível tático
	Nível operacional
	Operadores logísticos
	Detalhes a serem considerados
	Revisão e avaliação do Plano de Distribuição
	Conceito de trade marketing
	O trade marketing e a sua função estratégica ​
	Trade marketing: alguns conceitos fundamentais​
	Sell in e sell out
	Giro de estoque
	Sem estoque (out of stock)
	Market share
	Stock keeping unit (SKU) ou unidade específica de estoque
	Sortimento (ou mix de produtos) ​
	Planograma
	Embalagens promocionais
	Mark-up e margem
	Shopper e consumer
	Estrutura e atribuições do trade marketing ​
	Trade marketing mix
	Apresentação física das lojas e visual merchandising
	Contexto histórico
	Conceito de merchandising
	Planejamento do merchandising
	Técnicas de merchandising
	Exibitécnica
	Demonstração no PDV
	Sampling
	Ações de preço
	Concursos, sorteios e vale-brindes
	Apresentação física das lojas
	Layout e ambientação
	Design
	Iluminação
	Cores
	Materiais
	Comunicação de PDV
	Olfato
	Definição da localização comercial de uma loja
	Planejamento e acompanhamento de promoções no ponto de venda
	Gerenciamento por categorias
	Modelo de gerenciamento por categorias ​
	Categorias como unidades de negócio
	Varejistas e fornecedores atuando em conjunto
	Integração da compra com o merchandising
	Árvore de decisão de compra do consumidor
	Etapas do processo de gerenciamento de categorias
	Classificação das categorias
	Capitão de categoria ​
	Trade marketing digital
	Diferenças entre os canais físicos e digitais
	Como operam os varejistas digitais
	Como o consumidor dos canais digitais comporta-se
	Paradoxo no 1: interação on-line versus interação off-line
	Paradoxo no 2: consumidor informado versus consumidor distraído
	Paradoxo no 3: defesa negativa versus defesa positiva
	Conceito de omnichannel
	Como implementar uma estratégia omnichannel
	Benefícios de ser omnichannel
	Experiências com o omnichannel
	Conexão entre trade marketing e omnichannel
	Intelligence fulfillment​
	A mudança de comportamento do brasileiro durante a pandemia do coronavírus
	MÓDULO I – CADEIA DE SUPRIMENTOS
	MÓDULO II – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
	MÓDULO III – TRADE MARKETING
	MÓDULO IV – OMNICHANNEL E CANAIS FÍSICOS E DIGITAIS
	CONCLUSÃO​
	Glossário
	Bibliografia
	ProfessorES-autorES
	CARLOS RENATO SEABRA DE ALMEIDA
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
	FERNANDA CINTRA DE PAULA
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS