Planejamento de Cardápio e Composição de Custos - Unid 4

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06/06/2022 20:35 Planejamento de Cardápio e Composição de Custos
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PLANEJAMENTO DE CARDÁPIO
E COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
CAPÍTULO 4 - COMO ADMINISTRAR
ESTOQUES E CARDÁPIOS, VISANDO
RESULTADOS SATISFATÓRIOS À
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE
ALIMENTOS E BEBIDAS?
James Luiz Venturi
INICIAR 
Introdução
A administração de um restaurante vai além de um bom cardápio e das habilidades
de um chef. Demanda conhecimentos gerenciais, de instrumentos e ferramentas
para planejar, organizar e liderar os processos.
Neste contexto, alguns pontos merecem destaque, por exemplo: qual a quantidade
de insumos se deve comprar, para manter a produção? Como evitar desperdícios de
insumos? Qual o melhor cardápio a ser oferecido? Como avaliar a rentabilidade de
uma preparação? A que preço vender? Como controlar os recursos financeiros?
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Estas e outras perguntas são importantes para entender como funciona a gestão de
um empreendimento de alimentos e bebidas.
Ainda são muitos os empresários do setor, que ignoram as ferramentas gerenciais
relacionadas aos controles de custos e finanças, o planejamento, organização e
gestão dos estoques. Aparentemente, parece ser um tema difícil, mas, na prática, é
bastante operacional, pois se baseia em um conjunto de normas, regras e fórmulas
matemáticas, que nos ajuda a entender o que está acontecendo com a empresa e a
partir daí, gerenciá-la com eficiência.
Da mesma forma, ainda há muitos empresários do setor que desconhecem os
princípios da engenharia de cardápio, que é um grande diferencial na gestão do
estabelecimento.
Vamos aprofundar e aprimorar nossos conhecimentos, para aplicar tudo o que
aprendemos na prática profissional.
Bons estudos!
4.1 Controles de estoque
Os estoques em um restaurante são considerados de alta importância, pois são
responsáveis diretos pelo custo das preparações e pela rentabilidade da operação.
Saber dimensionar os estoques e conhecer a rotatividade, pelo menos, dos
principais insumos, são primordiais na gestão do estabelecimento.
Essa gestão também implica em conhecer os custos de armazenamento, de perdas e
até mesmo do consumo interno e roubos, sem falar que grandes quantidades de
perecíveis armazenados podem causar perda da qualidade do produto e
deterioração.
Controlar estoques mínimos e máximos, implica basicamente em dois pontos-
chave: um deles é relacionado ao desembolso financeiro em estoques; e o outro se
relaciona ao atendimento das demandas. Mas, como calcular os indicadores de
estoque? Qual a importância da rotação de estoques? Como gerenciar os estoques?
4.1.1 Estoques mínimo e médio
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Os estoques em um restaurante funcionam como regulador, ou seja, determinam a
velocidade do processo, assim, o tempo de reposição deve ser suficiente para não
faltar a mercadoria (insumo) e não prejudicar a produção dos pratos do cardápio.
Se a velocidade de aquisição de um insumo for maior que a velocidade de utilização
deste insumo, seguramente haverá aumento de produto estocado. Mas se a
velocidade de aquisição do insumo for menor que a velocidade de utilização do
mesmo, haverá falta de produtos, o que pode influenciar diretamente na
rentabilidade da operação, na insatisfação dos clientes e na perda de receita.
Além disso, mercadorias em estoque estão sujeitas a quebras, vencimento do prazo
de validade, perda da qualidade, odores indesejados, putrefação, danos feitos por
pequenos animais e insetos, roubo ou consumo interno não identificado.
O ideal é poder manter um nível de estoques adequado ao tempo de equilíbrio entre
a aquisição e o consumo. O controle tem como objetivo otimizar a armazenagem,
mantendo estoques em quantidades adequadas, reduzindo assim, os custos de
aquisição de mercadorias desnecessárias e de armazenagem e movimentação de
material. Quando se trata de produtos perecíveis, ou que necessitem de câmaras
frigoríficas, este controle de compra e armazenamento é muito mais complexo.
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Controlar estoques é um papel do gestor do restaurante e, basicamente,
compreende quatro pontos a serem considerados: (a) o estoque mínimo; (b) o
estoque de segurança; (c) o ponto de pedido e (d), o estoque máximo.
O Estoque Mínimo é a quantidade mínima armazenada em estoque, que não
comprometa a operação do restaurante por falta de matéria-prima.
O Estoque de Segurança, muitas vezes se confunde com o estoque mínimo, mas
não é a mesma coisa, pois o estoque de segurança é uma quantidade a mais, além
do estoque mínimo, para eventuais variações na produção e por serem itens de
extrema utilização e importância.
Uma das variáveis necessárias para que se possa calcular o estoque mínimo é o lead
time de entrega, ou seja, o tempo entre o pedido e a entrega efetiva do fornecedor
ao estabelecimento.
O cálculo é feito com base em um período de tempo, e a fórmula do Estoque Mínimo
se define assim:
Figura 1 - O controle adequado de estoques auxilia nos processos de compra, estocagem e manutenção das
mercadorias, evitando perdas e desperdícios. Fonte: stockfour, Shutterstock, 2018.
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Estoque Mínimo = Consumo Médio Diário x Tempo de Entrega em Dias.
Por exemplo, se seu restaurante tem um consumo médio de dez quilos de arroz por
dia, e o tempo entre fazer o pedido e o fornecedor entregar o produto é de três dias,
o cálculo seria:
Estoque Mínimo = 10 x 3 = 30 quilos.
Mas digamos que você perceba flutuações nesta demanda ou que tenha algum
imprevisto, então surge o estoque de segurança, que tecnicamente é uma
quantidade arbitrária, além do estoque mínimo, que deve ser usado para produtos
de difícil aquisição ou de grande importância, cuja fórmula é:
Estoque de Segurança = Estoque Mínimo + Estoque Reserva.
Por exemplo, seu restaurante vende, em média, dez garrafas de determinado vinho
por dia, e o tempo de abastecimento é de quatro dias, mas, pode surgir uma
demanda espontânea, maior que a prevista, então você pode colocar duas garrafas
como estoque de reserva, e o cálculo ficaria assim:
Estoque de Segurança = (10 x 4) + 4 = 40 + 4 = 44 garrafas.
A terceira variável a se considerar é o Ponto de Pedido, que significa o momento em
que se inicia a compra, de acordo com o nível do estoque de um determinado
produto. Para se calcular o Ponto de Pedido, utiliza-se a seguinte fórmula:
Ponto de Pedido = (Média de Consumo Diário x Tempo de Reposição) + Estoque
Mínimo.
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Por exemplo, se o restaurante consome 50 quilos de carne e o tempo de entrega é de
dois dias, o cálculo seria:
Ponto de Pedido = (50 x 2) + 100 = 200 quilos, e isto significa que quando o estoque
de carne chegar a 200 quilos, você deverá iniciar o processo de compra.
Ao último ponto desta análise é o Estoque Máximo, que, justamente, é o contrário
do estoque mínimo. Quanto maior o estoque, maior tendem a ser os custos, por
isso, devemos ter cuidado para que nossa decisão de compra seja racional.
Por outro lado, para se calcular o estoque máximo é necessário termos o lote de
reposição, cujo conceito é a quantidade prevista que o produtoadquirido deve
durar, antes de nova aquisição.
A fórmula do lote de reposição é:
Lote de Reposição = Consumo Médio / Frequência de Compra.
Por exemplo, seu restaurante consome 100 quilos de massa por mês, e você faz
quatro compras mensais, assim, o cálculo ficaria:
Lote de Reposição = 100 / 4 = 25 quilos.
Feito isso, podemos calcular o estoque máximo, aplicando a seguinte fórmula:
Estoque Máximo = Estoque Mínimo + Lote de Reposição.
Por exemplo, utilizando o exemplo anterior de um consumo de quatro quilos por dia
e tempo de entrega de três dias, teremos:
Estoque Máximo = 4 x 3 = 12 + 25 = 37 quilos como estoque máximo.
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Lembrando que, quanto maior o estoque, maiores serão os custos, e devemos levar
em consideração, ainda, os seguintes fatores: faturamento mínimo do fornecedor;
os custos logísticos; os custos de armazenamento; custos de pedido; prazo de
validade dos produtos e capacidade de recebimento das mercadorias.
Martins e Campos (2009, p. 210) definem o estoque como inventário físico, pois
“consiste na contagem física dos itens de estoque e, caso haja diferenças entre o
inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes”,
para identificar as falhas. No que diz respeito a estes ajustes, os mais utilizados são:
A Acurácia, que mede o percentual de itens registrados corretamente em relação ao
total de itens que estão no estoque, ou seja:
Acurácia = número de itens corretamente registrados no estoque / número total
de itens.
Exemplo: Você tem em seu estoque 600 itens, e ao fazer um inventário, identificou
erros nas quantidades registradas e em estoque de 50 unidades, assim a aplicação
da fórmula seria = 550/600 = 0,9166 ou 91,66%, apesar de ser uma acurácia alta,
você deveria verificar a razão desta diferença.
O segundo indicador está relacionado ao nível de serviço, que identifica a eficácia
para atender as requisições da cozinha ou do salão, e é calculado dividindo o
número de requisições atendidas pelo número de requisições efetuadas.
Por exemplo, durante o dia você recebeu 200 requisições de produtos e insumos e
pode atender com mercadoria em estoque as 197 requisições, assim:
Nível de Serviço = 197 / 200 = 0,985 ou 98,5% de atendimento das requisições.
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Dessa forma, já podemos calcular diversos indicadores, que nos ajudarão na gestão
do restaurante e na otimização de seus recursos materiais e financeiros.
4.1.2 Rotação de estoque
 Figura 2 - Saber controlar
estoques mínimos e máximos contribui para a otimização dos recursos financeiros, redução dos custos de
armazenagem e aumento dos níveis de serviço. Fonte: Kheng Guan Toh, Shutterstock, 2018.
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A rotação de estoques é outro ponto crucial na gestão do estabelecimento, pois leva
em consideração a velocidade no uso um determinado produto estocado, o que,
para restaurantes, é importante, ao se considerar os produtos perecíveis.
Para Martins e Campos (2009, p. 227) a análise de indicadores de rotação de
estoques tem “como objetivo controlar o volume físico dos materiais, assim como a
quantidade de capital investida”.
O chef David Chang é autor de livros e personalidade de TV no programa Ugly Delicius, famoso, nos
Estados Unidos, por criar cardápios com comidas exóticas e de aparência duvidosa. Fundador do
restaurante Momofuko, revolucionou a cozinha americana com a adoção de novos ingredientes ao menu
(SIDMAN, 2018).
O inventário, seja semanal, mensal ou anual, faz uma avaliação do estoque, em
termos de preços, o que acaba influenciando no resultado da empresa.
O principal indicador é o giro de estoques, ou a rotação dos estoques, que significa a
quantidade de vezes que o restaurante girou as mercadorias do estoque em um
determinado tempo.
Por exemplo: seu restaurante consumiu 100 quilos de batata em um mês, e o
estoque médio corresponde a 20 quilos, assim, a aplicação da fórmula seria:
Giro dos Estoques = quantidade consumida no período / estoque médio no período
= 100 / 20 = 5, ou seja, houve 5 giros do estoque de batatas no mês.
VOCÊ O CONHECE?
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Entretanto, a rotação de estoques também leva em consideração o método de
avaliação deste estoque, realizado por três modelos.
O primeiro deles chama-se PEPS, que significa, o produto que Primeiro Entrar no
estoque será o Primeiro a Sair, e os registros são feitos em ordem cronológica. Se
utilizarmos este método, os valores dos estoques estarão próximos aos valores de
mercado no momento atual.
O segundo método é chamado de UEPS, ou seja, o Último produto a Entrar no
estoque será o Primeiro a Sair. Significa que o valor do saldo em estoque será
avaliado pelas últimas entradas.
Por fim, existe o Método do Custo Médio, que utiliza o valor médio do estoque, com
base no custo de aquisição do produto, a quantidade adquirida e a quantidade em
estoques.
Por exemplo:
Figura 3 - A rotação de estoques deve ser alta, assim o estabelecimento contará sempre com produtos
frescos, dentro do prazo de validade e mantendo as características principais dos produtos. Fonte: Roman
Rvachov, Shutterstock, 2018.
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Vamos considerar a seguinte movimentação de estoques de carnes:
dia 2, aquisição de 100 quilos a um preço de R$ 20,00;
dia 3, consumo de 60 quilos;
dia 4 aquisição de 70 quilos a R$ 21,00;
dia 7, aquisição de 40 quilos a R$ 21,30;
dia 8, consumo de 55 quilos; e
dia 10, consumo de 65 quilos.
Vamos avaliar o custo do estoque com base nos três métodos: PEPS, UEPS e Custo
Médio.
Quadro 1 - Mensuração dos estoques pelo método PEPS. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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Considerando as operações de aquisição e consumo pelo método PEPS, o valor em
estoque no dia 10 é de R$ 639,00, ou seja, nos restaram 30 unidades, ao custo de R$
21,30.
Considerando as operações de aquisição e consumo pelo método UEPS, o valor em
estoque no dia 10 é de R$ 600,00, ou seja, nos restaram 30 unidades, ao custo de R$
20,00.
Quadro 2 - Mensuração dos estoques pelo método UEPS. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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Considerando as operações de aquisição e consumo pelo método do custo médio
dos estoques, temos que o valor em estoque no dia 10 é de R$ 624,39, ou seja, nos
restaram 30 unidades, ao custo de R$ 20,813.
Estes três modelos de avaliação do valor do estoque, nos ajudam a tomar decisões
quanto aos recursos financeiros empregados, e nos fornece informações para o
cálculo de custo e preço de venda de nossos produtos.
Vejamos outra aplicação referente à rotação de estoques. Digamos que seu
restaurante tenha em estoque, no início do mês, 100 garrafas de uma determinada
bebida, e durante a semana, 50 garrafas foram vendidas. Você fez uma compra de
outras 100 garrafas. Nos dias seguintes, mais 50 garrafas foram vendidas,
totalizando avenda de 100 garrafas naquele mês.
Assim, ao final do mês restavam 100 garrafas em estoque e o Giro de Estoque é
representado pelo total das vendas dividido pela média do estoque. Lembre-se que
terminamos o mês com 100 garrafas em estoque, a mesma quantidade que
tínhamos no início do mês, então a média de estoques foi de 100 garrafas.
Quadro 3 - Mensuração dos estoques pelo método do custo médio. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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Se aplicarmos a fórmula terremos:
Giro de Estoques = 100 / 100 = 1, significa que os produtos foram renovados 1 (uma)
vez durante o mês, caso este indicador fosse menor que 1, poderíamos dizer que
alguns produtos permaneceram em estoque na virada do mês.
Se considerarmos a mesma situação, estoque inicial de 100 garrafas, consumo de 50
garrafas, nova aquisição de 100 garrafas, novo consumo, agora de 150 garrafas,
zerando o estoque e nova aquisição de 100 garrafas. Tivemos assim durante o mês, a
aquisição de 200 garrafas e o consumo de 200 garrafas, e um saldo de 100 garrafas.
Neste caso, para calcular o Giro de Estoques dividindo o total consumido (200
garrafas), pela média do estoque (100 garrafas), ou seja: Giro de Estoques = 200/ 100
= 2. Isto significa que o estoque se renovou duas vezes no mês. Lembre-se que a
média de estoque é a soma entre o estoque inicial e o estoque final, dividido por 2
(dois).
O ideal é termos estoques de alto giro, pois proporcionam, por exemplo, que
dificilmente teremos produtos vencidos em estoque, além disso, pagaremos nosso
fornecedor de maneira fracionada, evitando ruptura no fluxo de caixa e também
precisaremos de menos espaço de armazenamento.
A rotação de estoque deve ser aplicada a produtos que nos oferecem altas margens
de contribuição, que necessitem de maiores investimentos e que sejam relevantes
como insumos (MARTINS; CAMPOS, 2009). Com estes dados podemos avaliar os
custos diários e mensais das aquisições.
4.2 Cálculo do custo diário e mensal
Conhecer os custos das operações de um estabelecimento de alimentos e bebidas é
fundamental para a tomada de decisões gerenciais. Mas, quais são os custos em um
restaurante? Existe diferença entre custo e despesa? Como distribuir os custos gerais
em cada item produzido? Estas perguntas provocam grandes reflexões sobre a
importância dos custos nas operações gastronômicas. O controle diário destes
custos contribui para um planejamento financeiro, planejamento de aquisições e
análises de rentabilidade.
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Neste sentido, conhecer e saber utilizar as bases de rateio é uma atribuição do
gestor de restaurante, bem como saber diferenciar custo fixo e variável, e diferenciar
as despesas administrativas das despesas comerciais e operacionais.
A correta apropriação dos custos levará a uma projeção mais real do preço de
venda. 
4.2.1 Cálculo do custo diário e mensal
Antes de calcularmos os custos de uma operação, devemos entender alguns
conceitos. Dentre as várias abordagens, vamos usar as definições propostas por
Lunkes (2004).
Gastos: basicamente todo e qualquer recurso financeiro destinado à
obtenção de um insumo ou serviço.
Investimentos: são recursos financeiros utilizados na aquisição de
ativos que geram retorno ao restaurante, considerando a vida útil do
bem e os benefícios.
Custos: são os recursos financeiros utilizados na aquisição de
insumos para a produção das refeições.
Despesas: são os recursos financeiros aplicados em serviços que
possam obter receitas, muito comum às áreas administrativas e
comerciais do restaurante.
Perdas: está relacionado a fatos excepcionais, fora da normalidade,
como deterioração de alimentos e quebra de utensílios e
equipamentos.
Desperdício: trata-se da utilização inadequada ou ineficiente dos
recursos, desde a ociosidade da mão de obra, como a má utilização
de uma receita.
Custo direto: são os custos relacionados diretamente com a
atividade principal do estabelecimento, neste caso, com matéria-
prima e mão de obra de cozinha e salão.
Custos indiretos: são aqueles custos não relacionados diretamente
com a atividade produtiva e se referem basicamente a gastos
administrativos, mercadológicos e de manutenção.
Custos fixos: são aqueles custos que existem independentes da taxa
de ocupação do restaurante, relacionados basicamente com a folha
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de pagamento, aluguel, serviços como energia, telefonia, internet,
gás e serviços contábeis.
Custos variáveis: são aqueles que aumentam ou diminuem,
conforme a demanda ou a produção, em especial, os insumos,
tributos e comissões. 
Os valores referentes a estas contas devem ser registrados diariamente em livros
específicos, planilhas informatizadas ou em so�wares específicos de gestão.
Mas quais são os principais custos de um restaurante?
Podemos iniciar com os custos fixos, como o aluguel, energia elétrica, água,
telefone, internet, manutenção do site, contabilidade, seguros, manutenção e
limpeza, salários, dentre outros. E os custos variáveis que podem incluir, além dos
insumos, impostos e comissões, a retirada financeira dos sócios e investimentos em
marketing. Sem esquecer de considerar as despesas financeiras, perdas,
desperdícios e a amortização de bens.
Figura 4 - Conhecer e controlar os custos em um restaurante é uma das tarefas mais complexas e
importantes do gestor do estabelecimento. Fonte: Pressmaster, Shutterstock, 2018.
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O documentário King Georges, relata a incrível história de um famoso chef que luta para se reinventar e
salvar seu restaurante, frente às mudanças de gosto e de hábitos dos consumidores (FRANKEL, 2015).
Entretanto, após termos o conhecimento de todos os custos, podemos nos
perguntar como apropriá-los aos produtos, pois alguns como insumos e impostos,
são fáceis de identificar, mas e os demais? Para isso, usamos os métodos de custeio
(LUNKES, 2004).
O primeiro é o modelo de custeio direto ou variável, que utiliza-se apenas dos
custos e despesas relacionados diretamente à produção das refeições. Os custos
fixos indiretos não são alocados e são considerados despesas do período.
Já o custeio por absorção considera os custos diretos e indiretos para a formação
do custo e as despesas são consideradas apenas no resultado do exercício.
VOCÊ SABIA?
O método de custeio por absorção foi desenvolvido na Alemanha no começo do século XX, e era
conhecido como RKW (Reichskuratorium für Wirtscha�lichkeit), em tradução livre: Conselho
Administrativo para a Eficiência Econômica. Considera, por exemplo, o total dos custos por produto,
de estoques, e apuração por centro de custos (BRAGA, 2009).
Pode-se também utilizar o custeio baseado por atividade (Activity Based Costing –
ABC), neste caso, os custos são alocados em centros de custo, como por exemplo, de
cozinha e salão, ou de cozinha quente, cozinha fria, sobremesas, bebidas, etc. Este
método permite visualizar melhor os custos por atividades executadas.
Vamos considerar que seu restaurante tenha um faturamento de $ 100.000,00 (cem
mil), o custo de produção (matéria-prima, mão de obra) de $ 35.000,00 (trinta e
cinco mil), despesas indiretas (administrativas e vendas) de $ 20.000,00 (vinte mil) e
VOCÊ QUER VER?
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custos fixos (locação, energia, manutenção, telefone, etc.) de $ 10.000,00. Qual seria
a apuração do resultado, comparando o rateio por absorção e rateio variável?
Em termos de resultado, os métodos não são diferentes, entretanto, no caso do
custeio direto é possível calcular a margem de contribuição de cada prato, fato que
não ocorre pelo custeio por absorção.
Em relação ao custeio por atividade (ABC), podemos exemplificar, considerando a
receita e custos de produção do exemplo anterior sendo dividida em 50% para
refeições, 40% para bebidas e 10% para sobremesas, e os custos administrativos e
fixos sendo rateados proporcionalmente.
Quadro 4 - Diferença entre custeio por absorção e custeio direto ou variável. Fonte: Elaborado pelo autor,
2018.
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Neste exemplo, podemos ter clareza sobre quais áreas ou setores de nosso
estabelecimento oferecem os melhores resultados operacionais e como devemos
atuar estrategicamente.
Com base nestes dados, os cálculos diários e mensais ficam mais simples, ou seja,
para o cálculo diário dos custos, basta fazer o registro de todos os pagamentos
efetuados e das requisições do estoque com base no custo.
Comparando este valor dos custos diários com a receita diária, poderemos verificar
a dinâmica entre receita e despesas e fazer planejamentos de campanhas
promocionais, antecipações financeiras ou de compras.
Quadro 5 - Cálculo pelo custeio por atividade. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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A somatória diária nos levará ao cálculo mensal de custos, que novamente
comparado com a receita mensal, fornecerá informações como margem de
contribuição, lucratividade e rentabilidade.
Todos estes são indicadores para a tomada de decisões gerenciais. 
Figura 5 - A relação entre custos e lucro é inversamente proporcional, ou seja, quanto mais pudermos
reduzir os custos, melhores serão nossos resultados. Fonte: PixDeluxe, Shutterstock, 2018.
4.3 Engenharia de cardápio 
A engenharia de cardápio se popularizou da década de 1980, nos Estados Unidos,
com o propósito de auxiliar na gestão de restaurantes, em questões como
precificação, análise de custos, margem de contribuição, lucratividade e
rentabilidade da operação (CONCEIÇÃO, 2012). Se baseia em desenvolver um
cenário analítico, envolvendo duas principais variáveis, analisadas em um contexto
de portfólio de produtos oferecidos pelo estabelecimento, nunca de forma isolada,
mas contextualizada: a popularidade de um prato; e a rentabilidade.
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Para Atkinson e Jones (1994) a análise do menu é um conjunto de procedimentos e
técnicas que facilitam a tomada de decisões para as operações que dizem respeito
ao menu e ao marketing.
Existem vários estudos que tentam construir um modelo de gestão de cardápios,
otimizando ao máximo possível, os recursos e reduzindo as perdas (CONCEIÇÃO,
2012). Neste tópico, conheceremos mais sobre as estratégias da engenharia de
cardápios.
4.3.1 Médias de vendas e de contribuição
Para termos ideia da média de vendas de produtos e sua contribuição na cobertura
dos custos e na lucratividade, podemos utilizar o conceito de engenharia de
cardápio, que além de auxiliar na formação do preço, considera as particularidades
do restaurante.
Para saber mais sobre a gestão de custos, os métodos de custeio, formação de custos e preços, o
planejamento de cardápio e, principalmente, os diversos modelos utilizados para avaliação de
engenharia de cardápio, recomendamos que você leia a dissertação de mestrado de Conceição (2012):
<https://siaiap39.univali.br/repositorio/bitstream/repositorio/1264/1/Antonio%20Carlos%20Andrade%2
0Conceicao.pdf
(https://siaiap39.univali.br/repositorio/bitstream/repositorio/1264/1/Antonio%20Carlos%20Andrade%20
Conceicao.pdf)>.
Para Silva (2014), a engenharia de cardápio baseia-se no próprio restaurante,
partindo de dados reais e diários, para compreender o comportamento dos preços
praticados. Normalmente, aborda alguns tópicos, como a demanda dos produtos
vendidos; da análise dos produtos vendidos em relação ao faturamento do
estabelecimento, e da margem de contribuição de cada item. 
VOCÊ SABIA?
VOCÊ QUER LER?
https://siaiap39.univali.br/repositorio/bitstream/repositorio/1264/1/Antonio%20Carlos%20Andrade%20Conceicao.pdf
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Que a engenharia de cardápios utiliza-se de métodos e técnicas que permitem identificar e apreciar
as características organolépticas dos alimentos, mediante as propriedades sensoriais e os sentidos
de tato, audição, visão, olfato e gosto (LINASSI, 2009).
Devemos ficar atentos aos possíveis aspectos que acabam direta, ou indiretamente,
afetando o custo de uma refeição. São aspectos como a própria política de compras
do estabelecimento (quantidade comprada, periodicidade, condições de
pagamento e recebimento e armazenamento); a qualidade dos insumos e
armazenamento; o controle dos estoques (planejamento e mensuração); o controle
da produção das preparações na cozinha; o padrão do cardápio (composição,
complexidade); e, por fim, o tipo de atendimento (buffet, serviço de balcão ou de
mesa); dimensionamento da mão de obra e os custos comerciais. 
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Podemos sintetizar a aplicabilidade da engenharia de cardápio em algumas fases,
que destacamos a seguir.
a) Montar uma ficha técnica de cada prato, assim nós teremos o custo por prato.
Figura 6 - A definição de cardápios deve levar em consideração a popularidade e rentabilidade de cada
prato, para que sejam destacados aqueles de melhor resultado e eliminados aqueles que não oferecem
possibilidades reais de ganho. Fonte: Sandra Caldwell, Shutterstock, 2018.
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b) Segmentar o cardápio, considerando duas variáveis: a lucratividade e a
popularidade dos pratos. Por exemplo: categorizar por entradas, carnes, peixes,
massas, pizzas, bebidas, sobremesas, etc.
c) Classificar as preparações em quatro tipos: produtos populares com alta margem
de lucro; produtos populares com baixa margem de lucro; produtos com baixa
popularidade, mas alta margem de lucro e produtos com popularidade baixa e
margem de lucro também baixa.
d) Determinar o que deve ser feito com cada prato, assim, você poderá decidir quais
pratos devem ser destacados no cardápio, para torná-los mais lucrativos, ou mais
populares, e se deve continuar mantendo, ou não, um prato no cardápio.
e) Após estas análises, o ideal é redefinir a disposição e o design do cardápio.
Tudo se baseia em matemática, cálculos de custo, de faturamento e de margem de
contribuição. Entretanto, este instrumento só terá validade, se tivermos
informações claras e precisas nas fichas técnicas das receitas e na contabilidade da
empresa.
Massimo Bottura é um famoso chef italiano, do Osteria Francescana, um dos 50 melhores restaurantes do
mundo. Além de revolucionar a cozinha italiana, ele criou um cardápio gourmet para a população de
baixa renda. Vale a pena conhecer suas receitas premiadíssimas (MASSAROTTO, 2016).
Na prática, a engenharia de cardápioauxilia no processo de gestão do restaurante,
no que se refere, especificamente, a quatro grandes variáveis, sendo que elas devem
considerar:
itens que devem ser mantidos no cardápio;
itens que deveriam ter seus preços reavaliados;
itens que deveriam ser recolocados no cardápio;
itens que poderiam ser retirados do cardápio.
VOCÊ O CONHECE?
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Esta análise deve ser feita sempre com base nos indicadores de popularidade e
rentabilidade do prato. 
O documentário Jeremiah Tower: the last magnificent, apresenta a história de um chef que teve um papel
crucial na criação e desenvolvimento de um novo olhar para a cozinha norte-americana, com a mudança
de cardápio (TENAGLIA, 2016).
Enfim, a média de vendas e de contribuição pode ser calculada, conforme o
exemplo a seguir.
Este quadro apresenta um exemplo prático e de fácil compreensão e podemos,
ainda, identificar a popularidade média dos pratos, que seria igual a 100/4 = 25% e a
margem de contribuição média segue o mesmo raciocínio, ou seja = R$ 67,00 / 4 = R$
16,75.
VOCÊ QUER VER?
Quadro 6 - Exemplo de engenharia de cardápio. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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A seguir, veremos as estratégias para lidar com estas situações. 
4.3.2 Estratégias decorrentes
As estratégias decorrentes da engenharia de cardápio dependem do modelo a ser
utilizado. Vamos estudar, aqui, os modelos mais comuns e aceitos no cenário
acadêmico. Mas lembre-se que toda e qualquer decisão deverá partir do gestor do
estabelecimento. As ferramentas, os modelos e as metodologias servem apenas de
apoio para a tomada de decisão.
Por outro lado, existem sempre os objetivos pessoais e organizacionais, que vão
além de uma simples análise técnica de um rol de preparações disponíveis em um
restaurante.
Mas entender o raciocínio básico da engenharia de cardápio, seguramente, proverá
uma gama de possibilidades de análise e de posicionamento do estabelecimento.
Com base no exercício anterior, vamos analisar o posicionamento dos pratos sob a
ótica da engenharia de cardápio.
Sugerimos a leitura do livro “Introdução à Gestão da Restauração” (RIBEIRO, 2011), que avalia o
desempenho e a performance do menu, a popularidade e a rentabilidade e explica detalhadamente
como usar o método que deu origem à engenharia de cardápio, criado pelos pesquisadores Michael
Kasavana e Donald Smith, nos Estados Unidos, em 1982.
A análise parte da compreensão de que a engenharia de cardápio considera as
variáveis de popularidade (relacionado a quantidade demandada pelos clientes em
relação ao mix total de produtos oferecidos) e de rentabilidade, por meio da
margem de contribuição unitária de cada prato (a margem de contribuição é a
diferença entre o preço de venda e o custo do produto). Assim, os pratos recebem
uma classificação, de acordo com Ribeiro (2011) e Silva (2014):
Estrela são os pratos responsáveis pela maior lucratividade e
recebem destaque no cardápio;
VOCÊ QUER LER?
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Quebra-cabeça não tem muita saída, mas tem alta lucratividade;
Burro de carga são pratos que vendem bem, mas não são tão
populares;
Cachorro define os pratos têm baixa popularidade e baixa
lucratividade e devem ser substituídos.
Consideraremos a seguinte matriz de análise:
Este quadro nos auxiliará na categorização de cada prato e na tomada de decisões
sobre quais estratégias utilizar.
Sugerimos a leitura do livro “Alimentos & Bebidas: uma visão gerencial” (FREUND, 2005) que discute
abertamente o termo menu engineering, associado a estratégias de marketing, e explica com propriedade
o modelo Kasavana e Smith de engenharia de cardápio.
Como exemplo, vamos utilizar os dados do quadro “Exemplo de engenharia de
cardápio”, junto com os do quadro “Análise de portfólio de pratos e análise de
cardápio”, que vimos mais acima, e analisar os dados apresentados:
Quadro 7 - Análise de portfólio de pratos e análise de cardápio. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de
SILVA (2014).
VOCÊ QUER LER?
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Com estes dados, vamos fazer uma análise, na qual entenderemos a recomendação
para cada prato, de acordo com a classificação, recomendada por Ribeiro (2011) e
Silva (2014). Para os pratos que estiverem na classificação Estrela, devemos:
manter o preço e a proposta do cardápio;
colocar o prato em uma posição de destaque no cardápio;
procurar controlar os custos para manter a alta rentabilidade.
Para os pratos que estiveram na classificação Quebra-cabeça:
deve-se questionar a razão de não serem populares;
avaliar se a qualidade em relação ao preço é incompatível;
verificar se existe algum ingrediente que não atende ao paladar
local;
rever como este produto está sendo oferecido pela equipe de salão;
reavaliar os processos de preparação e apresentação do prato.
Para os pratos que estiverem na classificação Burro de carga, devemos:
Quadro 8 - Análise de engenharia de cardápio. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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procurar aumentar a margem de contribuição;
recalcular a precificação do prato;
melhorar a apresentação do prato, agregando valor na percepção do
cliente;
modificar, se possível, a receita;
deixar o prato mais atrativo;
controlar e analisar os custos.
Para os pratos que estiverem na classificação Cachorro:
o ideal é serem substituídos ou eliminados.
Cada situação demandaria um estudo e uma proposta de melhoria. O objetivo é
sempre trazer os pratos para a classificação Estrela.
No próximo tópico, vamos entender como gerenciar as informações financeiras,
para facilitar a administração do empreendimento. 
4.4 Demonstrativo de resultados
O demonstrativo de resultado de exercício é, basicamente, uma ferramenta de
gestão financeira, de unificação de informações e de tomada de decisões. Apresenta
claramente a situação financeira da empresa em um determinado tempo passado,
não para voltar e corrigir os erros, mas para rever as estratégias para o futuro e
mudar o cenário da organização.
Muitas vezes nos perguntamos: quanto sobra de recursos no final do mês? Qual o
lucro real? Será que está sobrando dinheiro? O que fazer com as sobras?
Estas perguntas são importantes, mas só podem ser respondidas se você fizer um
bom demonstrativo de resultado do exercício (DRE). 
4.4.1 Bases de Planejamento estratégico
A gestão de empresa, independente do segmento, precisa necessariamente ter
controle e conhecimento em tempo real de seus números, de suas operações.
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Para Assaf Neto (2015), as empresas precisam desenvolver seu planejamento
financeiro e o DRE – Demonstrativo de Resultado do Exercício, é uma das principais
ferramentas à disposição do empresário.
O DRE, de uma maneira organizada e sistemática, apresenta os resultados (lucro ou
prejuízo) de um estabelecimento em um determinado tempo de operação e vai
refletir diretamente nas decisões a serem tomadas. 
O empresário talvez não tenha ideia da importância do DRE e como esta ferramenta
auxilia na gestão do estabelecimento.
Na prática, as informaçõesa serem estabelecidas no DRE são definidas em lei, mas,
dependendo do negócio, é possível ajustá-la e prepará-la para ajudar na tomada de
decisões estratégicas. 
Figura 7 - As operações de entrada e saída são compiladas no demonstrativo do resultado do exercício, no
qual é possível acompanhar a evolução da empresa. Fonte: Niyazz, Shutterstock, 2018.
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CASO
Muitas vezes, o restaurante é muito bem posicionado, tem excelentes preparações, preços
competitivos e bom atendimento, mas, parece que as coisas não fluem e ele não se desenvolve. As
pessoas comentam bem sobre o lugar, fazem postagens nas redes sociais, mas os resultados
financeiros não correspondem a este sucesso.
O que pode ter acontecido? Que informações o gestor não possui sobre seu estabelecimento? Será
que seus custos estão bem compreendidos? Será que o preço de venda consegue cobrir as despesas
e custos diretos?
O gestor, ou o chef, muitas vezes, resistem a avaliar números. Mas precisamos entender que, embora
essa possa ser uma atividade complexa, é de extrema importância.
Um restaurante deve zelar por ter suas informações financeiras sempre bem definidas, de custos,
dados, para que se possa reavaliar o cardápio, reposicionar os pratos e eliminá-los, se for necessário.
Lembre-se: sem informações financeiras, não será possível administrar seu restaurante.
Uma estrutura básica compreende: receita bruta de vendas, deduzindo as
devoluções, abatimentos, descontos e impostos e, a este resultado, chamamos de
Receita Líquida de Vendas.
Deste saldo das receitas líquidas, é possível deduzir os custos das mercadorias
vendidas, resultando no Lucro Bruto.
No artigo “Resultados financeiros: uma análise em empresas do segmento de alimentos fora do
domicílio” (RAYMUNDO, 2015), podemos entender como se analisa os resultados financeiros de empresas
do segmento de alimentação, e como fazer o planejamento estratégico e financeiro do estabelecimento.
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n2/0104-530X-gp-0104-530X826-13.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n2/0104-530X-gp-0104-530X826-13.pdf)>.
Do lucro bruto, subtraem-se as demais despesas operacionais, financeiras, gerais e
administrativas e, se houver outras receitas, acrescenta-se nesta etapa.
O resultado disso, passa a ser o lucro ou prejuízo da operação, podendo descontar,
ainda, o imposto de renda.
VOCÊ QUER LER?
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n2/0104-530X-gp-0104-530X826-13.pdf
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Vamos ver dois exemplos de como se desenvolve um modelo completo, nos quadros
a seguir.
Quadro 9 - Modelo I de DRE. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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Há vários modelos que podem ser adotados, conforme o tamanho do
estabelecimento. Vamos ver outro tipo de modelo, no quadro a seguir, bem prático
para restaurantes.
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Quadro 10 - Modelo II de DRE. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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O DRE ajuda a visualizar as informações, proporcionando ações rápidas e eficazes,
para corrigir o rumo da empresa. É possível fazer análises comparativas entre as
contas e durante vários períodos.
Por exemplo, é possível saber quando uma determinada despesa compromete a
receita. Essas ferramentas de gestão vão auxiliar o chef, gestor, ou administrador, na
gestão técnica do estabelecimento. 
Síntese
Estudamos, neste capítulo, temas relacionados aos estoques, aos custos,
engenharia de cardápios e um pouco da área financeira, com o demonstrativo de
resultado do exercício.
Estes são temas que procuram auxiliar o processo administrativo do
estabelecimento, quantificando os estoques mínimos e máximos e os pontos de
pedido, e alertando para os diversos custos inerentes aos estoques. Também
auxiliam na avaliação financeira dos estoques, que influenciam significativamente
nos custos e nos resultados. Descobrimos que identificar os custos diretos pode ser
fácil, o problema é distribuir os custos indiretos usando os métodos de custeio. A
aplicabilidade da engenharia de cardápio e a análise dos resultados concluem a
abordagem do capítulo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer os indicadores de controle de estoques;
calcular o giro e rotação de estoques;
mensurar estoques;
descrever os custos diários;
refletir sobre as estratégias da engenharia de cardápio;
conhecer e aplicar a engenharia de cardápio.
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https://www.washingtonian.com/2018/03/06/momofuku-ditches-ramen-and-buns-under-new-chef/
https://www.washingtonian.com/2018/03/06/momofuku-ditches-ramen-and-buns-under-new-chef/
https://www.washingtonian.com/2018/03/06/momofuku-ditches-ramen-and-buns-under-new-chef/