Análise Estratégica de Custos: Formação do Preço de Venda

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ANÁLISE ESTRATÉGICA DE 
CUSTOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Allan Marcelo de Oliveira 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A cada conteúdo, vamos nos aprofundar em aspectos de custos e 
correlatos. O assunto que será o centro desta abordagem é o preço de venda, 
pois não basta conhecermos e calcularmos nossos custos, também é necessário 
atuar com cautela para que possa ser estabelecido o preço de venda adequado. 
O preço de venda precisa cobrir custos e despesas, porém não pode ser muito 
elevado, o que poderia reduzir a demanda pelos produtos. 
Então, nosso estudo se iniciar com alguns conceitos relacionados ao 
preço de venda, pois, às vezes, a escolha do preço de um produto se baseia em 
alguma estratégia da empresa ou até mesmo em alguma situação que a 
empresa vem passando, bem como deve considerar a característica do produto 
e como ele é visto no mercado. Depois, vamos estudar como podemos formar o 
markup, que é um índice a ser utilizado para formar o preço de venda de um 
produto, porém diferente daquele que tem como base os custos. O terceiro tópico 
desta abordagem vai refletir sobre as decisões a serem tomadas relacionadas 
ao mix de produtos e preços no curto prazo, facilitando o planejamento da 
empresa. Posterior às decisões de curto prazo, vamos também abordar as 
decisões de mix e preços no longo prazo, já que não basta a empresa pensar 
apenas no curto prazo, pois é necessário um olhar para o futuro. Encerraremos 
esta abordagem entendendo como é feito o benchmark, processo que passa por 
uma análise competitiva para selecionar as melhores práticas, buscando maior 
proximidade da excelência dentro da organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vivemos em um ambiente muito competitivo, o que faz com que as 
empresas cada vez mais busquem alternativas para sobreviver a essa grande 
concorrência. Um passo importante para se manter no mercado é conhecer seus 
custos, já que assim a organização pode atuar para reduzi-los, mas não basta 
atuar apenas pensando nos custos: também se faz necessário saber formar o 
preço de venda para que a empresa consiga alcançar lucro, porém não se pode 
pensar exclusivamente no lucro e precificar com um valor muito elevado, que 
pode acarretar redução do volume de vendas. Caso aconteça o contrário, formar 
um preço de venda que tenha baixa lucratividade, isso pode elevar o volume de 
vendas, porém talvez não consiga elevar o volume o suficiente para alcançar o 
 
 
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lucro da empresa. Então, formar o preço de venda acaba sendo uma estratégia 
empresarial para manter as atividades da organização, buscando reter os atuais 
clientes e cativar novos, pois essa continuidade e esse crescimento farão a 
entidade alcançar os resultados desejados. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO AO PREÇO DE VENDA 
Muitas vezes, a decisão de comprar ou não um produto se baseia no 
preço de venda, pois frequentemente o consumidor avalia o custo-benefício 
verificando a qualidade e o preço do produto. Em certas ocasiões, o consumidor 
olha para o produto e o preço e solta algumas expressões, como: “nossa, que 
caro”; “eu até queria comprar, mas está muito caro”; “por esse preço, eu vou 
deixar hoje” – essas situações são exemplos de quando o cliente acha muito 
caro o produto. Porém, um preço muito baixo também causa expressões como: 
“barato demais, acho que não é tão bom”. É comum que o preço do produto faça 
com que o cliente decida sobre comprar ou não. 
As empresas precisam ter esse tipo de situação em mente para poder 
traçar estratégias e formar um preço de venda que gere lucro, mas que também 
atraia os clientes. 
Uma das funções da contabilidade de custos é elaborar o preço de venda, 
pois, sem dúvida, é necessário conhecer o custo para iniciar esse processo, mas 
também devem ser considerados a demanda, os preços dos concorrentes, bem 
como os preços de produtos substitutos e a estratégia do marketing da 
organização (Martins, 2010). 
Também é necessário conhecer o perfil do mercado, para que se possa 
pensar em elevar ou reduzir o preço, conforme a situação e o produto. Decidir 
sobre o preço de um produto é importante, podendo vários motivos levarem a 
essa decisão, conforme descreve Padoveze (2010, p. 325): 
• Lançamento de um novo produto 
• Introdução de produtos regulares em novos canais de distribuição ou em 
novos segmentos de mercado 
• Conhecimento de alteração de preços dos concorrentes 
• Variações significativas da demanda dos produtos, para mais ou para 
menos 
 
 
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• Alterações significativas na estrutura de custos da empresa e dos 
produtos, bem como dos investimentos 
• Mudança de objetivos de rentabilidade da empresa 
• Adaptação às novas estratégias de atuação no mercado 
• Alterações na legislação vigente 
• Adaptação a novas tecnologias existentes ou empregadas 
Cada umas das situações supracitadas podem motivar a formação ou a 
alteração do preço de um produto, cabendo sempre alinhar o preço de venda 
com a estratégia da empresa e verificar a alteração de custos dos produtos. Algo 
que não pode ocorrer é a entidade formar um preço de venda e, posteriormente, 
não ir adequando as situações que acontecem, pois, a cada mudança no 
mercado, nos processos, pode ser necessário repensar sobre o preço de venda. 
Machado e Souza (2006) relatam que cada vez mais pesquisas buscam 
entender como as empresas atuam para formar seus preços de venda, as quais 
geralmente baseiam-se nos custos para isso. Tal estratégia não é tão ruim, pois 
o pensamento é conseguir pagar os custos e ainda ter lucro. Os autores 
corroboram alegando que, mesmo sendo uma estratégia interessante, é 
necessário tomar cuidado, pois, se o mercado não estiver disposto a pagar o 
valor do preço proposto, a empresa estará em maus lençóis, devendo, então, 
sempre planejar bem seu objetivo com aquele produto. 
Padoveze (2010) relata que, dentro desse planejamento da formação dos 
preços de venda, a empresa pode ter seis políticas de formação do preço de 
venda, cada uma com sua finalidade específica para cada situação, conforme 
segue. 
• Preço promocional: política baseada na redução do preço por períodos 
curtos com o objetivo de diminuir perdas imprevistas. Acontece quando 
se tem excesso de estoque ou até mesmo quando algum produto está 
encalhado no estoque. 
• Preço de penetração: opta-se por uma estratégia de preço mais baixo, 
utilizando essa tática para facilitar a entrada da empresa em um novo 
mercado ou a inserção de novo produto. 
• Preço para venda financiada: o preço considera o risco de inadimplência, 
bem como taxas de juros que possam oscilar. É usado, basicamente, em 
situações de vendas a prazo. 
 
 
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• Preço-nata: essa política é utilizada no caso de empresas que possuem 
um produto diferenciado, que na fase inicial de venda é possível ser 
comercializado por um preço superior. 
• Preço para otimização: pratica-se essa política em entidades que levam 
em consideração o conceito de lucro médio esperado. 
• Preço em situação de capacidade ociosa: para indústrias que possuem 
capacidade ociosa poderem ocupar essa capacidade para produção e 
vender por um preço menor, utilizando essa política para aproveitar os 
custos fixos já existentes, colaborando para pagar esses custos. 
Como podemos ver, cada empresa pode utilizar uma política diferente, ou 
até mesmo uma empresa pode utilizar políticas diferentes para cada produto ou 
linha de produto, sempre considerando aquilo que é melhor para a sua 
estratégia. 
Caso a empresa opte por uma estratégia única para todos os produtos, 
pode não ter tanto sucesso. Pelo fato de que cada produto é diferente, talvez 
cada um precise de uma estratégia diferente. 
Como cada produto pode ter alguma peculiaridade, ou um concorrente 
específico, é importante analisar a situação com calma para formar o preço de 
venda e sempre lembrar que o objetivo do negócio é gerar lucros. Além do lucro, 
muitas empresas atrelamoutros objetivos a isso, que podem ser o crescimento 
de mercado com a expansão das vendas, redução da competição da 
concorrência e sobrevivência no ramo de atuação, bem como alguns preferem 
ser os líderes de preços. 
Como vimos, formar o preço de venda é tarefa importante, e é preciso 
alinhar tal tarefa à estratégia de toda a organização para, dessa maneira, 
conseguir colher bons frutos no futuro. Vamos agora para o próximo tópico, para 
trabalharmos a parte prática de formar o preço de venda dos produtos. 
Saiba mais 
Aprender nunca é demais. Indicamos a leitura do seguinte artigo para 
que possa buscar maior aprendizado relacionado aos custos e ao preço de 
venda: Análise das relações entre a gestão de custos e a gestão do preço de 
venda: um estudo das práticas adotadas por empresas industriais 
conserveiras estabelecidas no RS. Nele, aborda-se na prática a formação do 
preço de venda. Disponível em: <goo.gl/vnJwCp>. 
 
 
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TEMA 2 – FORMAÇÃO DO MARKUP 
Agora, vamos estudar como formar o preço de venda por meio do markup. 
A utilização desse método consiste em agregar sobre o custo uma margem que 
será responsável por cobrir custos, despesas e tributos e ainda gerar uma 
margem de lucro (Martins, 2010). 
Schier (2011) explana de forma mais específica que o markup vai 
considerar para seu cálculo despesas de funcionamento, custos dos produtos, 
despesas de comercialização, tributos sobre venda e margem de lucro. 
Para conseguir calcular o markup, são necessárias informações 
monetárias referentes aos itens citados por Martins (2010) e Schier (2011), então 
vejamos duas situações. 
2.1 Situação 1 
Vamos trabalhar com uma situação bem simples, adaptada da obra de 
Martins (2010). Nesse exemplo, temos um produto cujo custo unitário é de 
R$9,00, e os seguintes itens que precisam ser cobertos pelo preço de venda: 
• Despesas administrativas (DA): 10% da receita bruta (considera-se uma 
estimava de quanto as despesas fixas representam da receita) 
• Comissão dos vendedores (COM): 5% do preço de venda bruto 
• Tributos sobre venda (IMP): 20% 
• Margem de lucro desejada (ML): 5% da receita bruta 
Perceba que, por enquanto, o único valor sólido que temos é o custo do 
produto no valor de R$9,00, enquanto os outros valores são todos percentuais. 
Assim, ainda não temos o preço de venda, mas ele representa valor igual a 
100%, pois é esse valor que deverá cobrir todos os gastos da empresa. Então 
precisamos somar os itens que serão cobertos pelo preço de venda. 
Ao somarmos os percentuais, temos 40%, então o preço de venda será o 
custo acrescido desses 40%. Lembrando que apresentar um número em 
porcentagem é o mesmo que apresentar a razão entre esse número e 100. 
Assim, 100% equivalem a 1 (100 / 100 = 1), e 40% equivalem a 0,4 (40/100). 
Então para realizar o cálculo, basta que seja utilizada a seguinte fórmula: 
PV = Custo + MK x PV 
Então, temos (lembre-se que PV é igual a 1 ou 100%): 
PV = 9 + 0,4 x PV 
 
 
7 
PV – 0,4PV = 9 
0,6PV = 9 
PV = 9/0,6 = 15,00 
Logo, o preço de venda seria de $ 15,00, então vamos tirar a prova real 
verificando o Quadro 1. 
Quadro 1 – Prova real do markup 
PREÇO DE VENDA R$ 15,00 
(-) Custo do produto R$ 9,00 
(-) Despesas administrativas (DA) R$ 1,50 
(-) Comissão dos vendedores (COM) R$ 0,75 
(-) Tributos sobre venda (IMP) R$ 3,00 
(=) Margem de lucro desejada (ML) R$ 0,75 
Como podemos ver, o lucro alcançado é de $ 0,75, ou seja, 5% do preço 
de venda, conforme o planejamento feito durante a formação do markup. 
Percebe-se que é muito simples realizar esse processo. Vamos agora a outra 
situação, no entanto existe outra forma de calcular o preço de venda, que é 
calculando o markup. O raciocínio é quase o mesmo, mas, por esse método, a 
primeira coisa a se fazer é calcular o valor que sobra, deduzindo dos 100% as 
despesas que devem ser cobertas pelo preço de venda, conforme segue: 
Tabela 1 – Cálculo do markup – método 2 
PREÇO DE VENDA 100% 
(-) Despesas administrativas (DA) 10% 
(-) Comissão dos vendedores (COM) 5% 
(-) Tributos sobre venda (IMP) 20% 
(-) Margem de lucro desejada (ML) 5% 
Markup 60% 
Conforme pode ser visto na tabela 1, nesse novo método de cálculo do 
markup, partimos do preço de venda, que representa 100%, e vamos deduzindo 
os percentuais relativos aos itens que precisam ser cobertos por esse preço. 
 
 
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Assim, chegamos num percentual de 60% (0,6) que já é o nosso markup. Agora, 
para calcular o preço de venda, basta dividir o custo do produto pelo markup. 
𝑃𝑉 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜
𝑀𝑎𝑟𝑘𝑢𝑝
 
𝑃𝑉 = 
9
0,6
 
𝑃𝑉 = 15 
Desse modo, chegamos ao mesmo valor de preço de venda de R$15,00. 
Fácil, não? Pois é. Vamos, agora, a outra situação. 
2.2 Situação 2 
Nossa outra situação é um pouco mais detalhada, adaptada de Schier 
(2011), porém não é difícil, apenas possui maior segregação de informações. 
Vamos lá! 
Para essa situação, estimamos que o valor das despesas administrativas 
é de $ 18.400,00, inclusos aqui todos os gastos da estrutura administrativa da 
empresa. Considerando a receita de vendas do período anterior como $ 
100.000,00, teremos que as despesas administrativas representam 18,4% 
(18.400/100.000). 
O custo unitário do produto é de $ 102,00, que será utilizado para calcular 
o markup. A comissão dos vendedores é de 5% sobre o preço de venda. 
Os impostos sobre vendas são ICMS (18%), PIS (1,65%) e COFINS 
(7,6%), totalizando assim 27,25% de tributos sobre as vendas. A empresa busca 
uma margem de lucro de 10% para essa situação. 
Com essas informações alinhadas, chegamos então ao markup de 
60,65% (0,6065) e vamos aplicar o cálculo: 
PV = custo + MK x PV 
Então, temos: 
PV = 102 + 0,6065 x PV 
PV – 0,6065PV = 102 
0,3935PV = 102 
PV = 102/0,3935 = 259,21 
Logo, o preço de venda seria de $ 259,21, então vamos tirar a prova real 
observando o Quadro 2. 
 
 
9 
Quadro 2 – Prova real do markup 
Preço de venda $ 259,21 
Tributos sobre venda (27,25%) $ 70,64 
Custos $ 102,00 
Despesas administrativas (18,4%) $ 47,70 
Comissão dos vendedores (5%) $ 12,96 
Lucro (10%) $ 25,92 
Assim como na situação 1, agora, também com a prova real, visualizamos 
como o lucro, nesse caso de 10%, é encontrado utilizando a formação de preço 
do markup. 
Agora, vamos calcular o preço de venda utilizando o outro método 
estudado no tópico anterior. Primeiro calculamos o markup, conforme segue: 
Tabela 2 – Cálculo do markup – método 2 
PREÇO DE VENDA 100% 
(-) Despesas administrativas (DA) 18% 
(-) Comissão dos vendedores (COM) 5% 
(-) Tributos sobre venda (IMP) 27,25% 
(-) Margem de lucro desejada (ML) 10% 
TOTAL 39,35% 
 
Agora, basta dividir o custo do produto pelo markup. 
𝑃𝑉 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜
𝑀𝑎𝑟𝑘𝑢𝑝
 
𝑃𝑉 = 
102
0,3935
 
𝑃𝑉 = 259,21 
Desse modo, chegamos ao mesmo valor de preço de venda de R$259,21. 
Como podemos ver, a parte prática do cálculo de formar o preço de venda 
é muito simples, porém definir qual será o percentual de margem de lucro que a 
empresa pretende é um fator mais complexo, dependendo muito de qual 
estratégia a empresa resolve adotar ou se o produto possui alguma característica 
diferenciada. 
 
 
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Agora, que você já está apto(a) a formar preços de venda, vamos nos 
aprofundar um pouco sobre o planejamento de mix de produtos e preços de 
venda. 
TEMA 3 – DECISÕES SOBRE MIX DE PRODUTOS E PREÇOS A CURTO PRAZO 
Tomar decisões, algumas mais relevantes que outras, faz parte do 
cotidiano das empresas, no entanto as decisões sempre terão alguma 
implicação nas atividades da empresa. Uma das decisões é relacionada ao mix 
de produtos, e, como vimos anteriormente, temos cinco perguntas a serem 
respondidas para pensarmos sobre a formação do mix de produtos. 
Neste momento, vamos estudar como devemos tomar essas decisões 
considerando o curto prazo, focando na visão do retorno imediato, parapoder 
manter as operações empresariais. 
Veremos como tomar essas decisões nos baseando em um exemplo: 
suponhamos que uma fábrica produz cinco tipos de vestuário, com uma 
quantidade mínima a ser produzida em função de um contrato, e suas 
quantidades máximas estimadas conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – Informações da produção 
Tipo de produto Produção orçada Venda mínima Venda máxima 
Bermudas 16.000 8.000 18.000 
Camisetas 24.000 12.000 28.000 
Blusas 30.000 10.000 30.000 
Saias 20.000 12.000 32.000 
Camisas 10.000 4.000 16.000 
Total de unidades 100.000 46.000 124.000 
Conhecendo os dados do contrato, devemos verificar quais são os custos 
dos produtos no Quadro 4. 
Quadro 4 – Custos dos produtos 
Custos Bermudas Camisetas Blusas Saias Camisas 
Materiais 
diretos 
Têxtil 9,00 3,60 4,00 8,00 12,00 
Suprim. 1,20 0,40 0,80 1,20 1,80 
Mão de 
obra 
direta 
Corte 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 
Costura 2,00 1,60 1,60 2,00 3,60 
Inspeção 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 
Empacot. 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 
Apoio 
industrial 
Utilidades 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 
Adm. Fábr. 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 
Man. Máq. 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 
Depr. Máq. 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 
 
 
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Man. Instal. 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 
Depr. instal. 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 
Totais $ 15,00 $ 8,40 $ 9,20 $ 14,00 $ 21,20 
Conforme o quadro dos custos, temos o custo unitário do produto, 
considerando tanto os custos variáveis, representados pelos materiais diretos e 
pela mão de obra direta, como os custos fixos já atribuídos aos produtos, 
representados pelo apoio industrial. 
Conhecendo os custos dos produtos, chega o momento de verificar qual 
é a capacidade produtiva da indústria, pois essa capacidade é um fator de 
restrição que deve ser seguido. 
Quadro 5 – Capacidade produtiva 
Produto 
Horas máquinas por 
unidade Produção orçada 
Total de horas máquinas 
necessárias 
Bermudas 0,5 16.000 8000 
Camisetas 0,4 24.000 9600 
Blusas 0,4 30.000 12000 
Saias 0,5 20.000 10000 
Camisas 0,8 10.000 8000 
Total 100.000 Capac. instalada 47.600 horas 
Então, a empresa possui a limitação de 47.600 horas máquinas para 
poder produzir, sendo essa informação útil para o planejamento do mix de 
produtos, pois deve ser buscado o melhor aproveitamento dessas horas, o que 
significa tentar alcançar o maior lucro possível. 
Esse processo para elaborar o mix tem como foco avaliar a rentabilidade 
de cada produto, permitindo, então, decidir quais serão as quantidades 
produzidas para obter maior lucro. 
Vamos, agora, verificar no Quadro 6 como podemos realizar esse 
processo: 
Quadro 6 – Margem de contribuição dos produtos 
Produtos Bermudas Camisetas Blusas Saias Camisas 
Preço de venda un. ($) (a) 22,00 10,00 16,00 18,00 30,40 
Custos variáveis un. ($) 
Tecidos ($) 9,00 3,60 4,00 8,00 12,00 
Materiais ($) 1,20 0,40 0,80 1,20 1,80 
MOD corte ($) 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 
MOD costura ($) 2,00 1,60 1,60 2,00 3,60 
MOD inspeção ($) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 
MOD empacotamento ($) 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 
Custo variável un. ($) (b) 14,60 8,00 8,80 13,60 20,80 
Contribuição/un. ($) (c = a – b) 7,40 2,00 7,20 4,40 9,60 
Horas Máq. un. (d) 0,50 0,40 0,40 0,50 0,80 
 
 
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Contribuição/ hr máq. un. ($) (e = c ÷ d) 14,80 5,00 18,00 8,80 12,00 
Prod. orçada (f) 16.000 24.000 30.000 20.000 10.000 
Total das contribuições orçadas ($) (g = 
c x f) 118.400 48.000 216.000 88.000 96.000 
Primeiro, vemos que foi utilizado apenas o custo variável para apurar o 
custo no quadro, o que acontece para decisões como mix: considera-se o custeio 
variável, visto sua finalidade para planejamento. Ao deduzirmos os custos 
variáveis do preço de venda, chegamos ao valor de contribuição, que significa 
quanto cada unidade do produto que for vendida vai contribuir para pagar os 
gastos fixos da empresa. 
Ao olharmos o valor unitário com que cada produto contribui para pagar 
os gastos fixos, destacam-se as camisas, que contribuem com $ 9,60 do preço 
de venda para pagar gastos fixos. Então, isso justificaria produzir e vender mais 
camisas? 
Não, devemos ter em mente que o mix de curto prazo deve considerar as 
restrições do processo produtivo, que nesse caso são as horas máquinas: a 
indústria possui apenas 47.600 horas máquinas disponíveis para atender o 
contrato. Vamos observar a linha sombreada do quadro, chamada contribuição / 
hr máq. un., que significa com quanto cada hora máquina usada em cada produto 
contribui para pagar os gastos fixos. 
Fica claro que as blusas são o produto que mais contribui para pagar 
gastos fixos, logo após vêm as bermudas, e só em terceiro lugar estão as 
camisas, então pensar no mix de produtos no curto prazo necessita verificar 
quais são suas limitações no curto prazo. 
Para maximizar o lucro no curto prazo, vamos utilizar da melhor forma as 
horas máquinas, isso significa cumprir a venda mínima do contrato e depois 
produzir os produtos que oferecem maior contribuição até chegar na venda 
máxima para, em seguida, ir para o próximo produto. Vejamos no Quadro 7. 
Quadro 7 – Apuração da contribuição total com restrição 
 
Venda 
mínima 
Venda 
máxima 
Hr. máq para venda 
mínima 
Qtd. 
adicional 
Horas 
adicionais 
Total 
produzido 
Contribuição 
total 
Blusas 10.000 30.000 0,4x10.000 4.000 20.000 8.000 15.000 108.000,00 
Bermudas 8.000 18.000 0,5x8.000 4.000 10.000 5.000 18.000 133.200,00 
Camisas 4.000 16.000 0,8x4.000 3.200 12.000 9.600 12.000 115.200,00 
Saias 12.000 32.000 0,5x12.000 6.000 6.000 3.000 18.000 79.200,00 
Camisetas 12.000 28.000 0,4x12.000 4.800 0 0 12.000 24.000,00 
Totais 46.000 124.000 22.000 48.000 25.600 75.000 459.600,00 
 
 
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Devemos priorizar no mix os produtos que nos dão maior contribuição por 
unidade da restrição que temos no processo produtivo, que nesse caso são as 
horas máquinas, pois assim vamos conseguir alcançar o maior lucro possível 
dando prioridade para as blusas, bermudas, camisas, saias e camisetas, 
seguindo a ordem de maior retorno por produto considerando as horas 
máquinas. Lembramos que também devemos considerar se o mercado vai 
demandar nossa produção, que no caso do exemplo trata-se de um contrato, 
então o mix deve, sim, priorizar os produtos que contribuem mais para a 
empresa, no entanto também deve-se verificar a aceitação do mercado aos 
produtos, verificando a quantidade que será consumida, podendo usar o 
histórico como padrão de planejamento. 
TEMA 4 – DECISÕES SOBRE MIX DE PRODUTOS E PREÇOS A LONGO PRAZO 
O mix de produtos precisa considerar o segmento de mercado em que a 
empresa atua, bem como o perfil de seus clientes. Essas variáveis precisam ser 
consideradas no curto prazo, no entanto a organização também precisa pensar 
no longo prazo, acompanhar a evolução do mercado e a mudança nas 
preferências dos clientes, só assim haverá uma continuidade no longo prazo das 
atividades da empresa. 
Enquanto no mix de curto prazo considera-se a contribuição de cada 
produto para pagar os custos fixos, ou seja, trabalha-se com o custeio variável 
para essas decisões do curto prazo, para pensar no longo prazo faz-se 
necessário trabalhar a gestão baseando-se nos custos totais. 
Pode-se dizer que três situações justificam o uso do custo total para 
planejar mix e preços de longo prazo, que são: 
• Contratos governamentais e precificação em indústrias 
regulamentadas atuam especificando preços baseando-se no custo 
total somado do markup; 
• As empresas possuem maior flexibilidade para ajustar o nível da 
capacidade de seus recursos das atividades no longo prazo, baseando-
se nos dados históricos; 
• Alterações de preço nas demandas a curto prazo tendem a se 
estabilizar, a longo prazo, ao se utilizar a formação de preço baseado 
no custo total. 
 
 
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Mostra-se que no longo prazo muitas variações que são perceptíveis no 
curto prazo vão se estabilizar e manter um padrão desde que se utilize o custo 
total para realizarseu planejamento. 
É necessário pensar em qual é o ciclo de vida dos produtos ao planejar o 
mix e os preços. Basicamente, o ciclo de vida passa por quatro estágios: I. 
lançamento; II. crescimento; III. maturidade; IV. declínio. Então, as decisões de 
longo prazo precisam considerar essas fases, para, na elaboração do mix, 
priorizar os produtos em crescimento e maturidade, deixando em segundo plano 
aqueles que estão na fase do declínio. Além disso, a formação dos preços não 
pode elevar muito os preços dos produtos em declínio para evitar que não sejam 
vendidos e fiquem parados no estoque, cabendo à empresa considerar essas 
informações para trabalhar com o mix e a formação de preços. 
Vale ressaltar que avaliar o ciclo de vida dos produtos acarretará decisões 
de adicionar ou retirar produtos existentes, escolhas que causarão implicações 
na estrutura de custo da empresa a longo prazo, pois talvez o custo de entrada 
ou de saída seja muito oneroso. Por isso, deve haver o devido cuidado ao 
planejar no longo prazo para evitar decisões equivocadas. 
Caso a empresa constate que a demanda é maior do que a oferta, poderá 
adotar uma estratégia de elevar seu preço de venda, bem como caso a demanda 
seja menor que a oferta, será necessário reduzir o preço, também. Em situações 
de intensa concorrência, o preço de venda tende a ser reduzido, como o contrário 
também é verdadeiro: quanto menor a concorrência, os preços tendem a ser 
maiores. 
Existem alguns custos que não podem ser facilmente alterados no curto 
prazo, como as atividades de suporte a produção, o que exige que se atue com 
calma pensando no longo prazo para evitar decisões extremas sem a devida 
reflexão. 
O mix de produtos não deve ser pensado exclusivamente com foco no 
lucro, pois os clientes podem buscar uma linha de produtos, e, ao retirar aquele 
menos rentável, talvez a empresa venha a perder clientes, ou seja, perder a 
venda dos produtos mais rentáveis. 
 
 
15 
TEMA 5 – ANÁLISE COMPETITIVA E PREÇOS BENCHMARK 
A evolução dos mercados e das tecnologias fiz com que as empresas 
cada vez mais busquem melhorar seus processos para manter a competitividade 
perante a concorrência. Para ser competitivo, é preciso ter um diferencial. 
Então, para verificar o que a organização possui de diferencial, é 
necessária a realização de uma análise competitiva para encontrar respostas 
que vão colaborar para o autoconhecimento, bem como para melhorar a 
percepção sobre os fatos que acontecem no mercado. 
A entidade poderá identificar quais são seus concorrentes diretos e 
indiretos, o que já é um passo importante, mas não é o bastante. Ao conhecer a 
concorrência, devemos atuar para entender quais são as suas estratégias, 
desde aquelas de curto prazo até as de longo prazo, pois, dessa forma, podemos 
organizar a empresa visando combater a concorrência. 
Conhecendo os concorrentes, chega o momento de a empresa verificar 
seus pontos fortes e fracos, já que esses pontos estarão no dia a dia para 
enfrentar os concorrentes. Então, deve-se atuar para corrigir os pontos fracos, 
bem como potencializar os pontos fortes. 
Além de atuar combatendo a concorrência para melhorar os resultados, a 
empresa necessita também monitorar se os seus resultados estão de acordo 
com o planejamento, para continuar no caminho certo ou efetuar correções, se 
for o caso. 
Algo que ajuda nos aspectos competitivos é não se satisfazer com o 
comodismo, pois em algum momento esse comodismo torna-se estagnação, 
então a empresa precisa sempre se movimentar, buscar a excelência do negócio 
dia após dia. 
Uma ferramenta que pode ser utilizada é a análise SWOT, que Martins 
(2006) relata como sendo uma prática voltada ao pensamento estratégico, 
facilitando a visão do negócio. Realizando constantemente essa prática, poderá 
deixar a empresa em condições de se manter competitiva mesmo com as 
mudanças do mercado. 
A SWOT demonstra a posição ou verifica a situação estratégica da 
empresa no ambiente em que atua (McCreadie, 2008). 
A sigla SWOT vem do inglês, que significa strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Com essa 
 
 
16 
ferramenta, a empresa vai conhecer suas forças e fraquezas, além de 
oportunidades e ameaças ao negócio. 
As forças e fraquezas pertencem ao ambiente interno e precisam ser 
identificadas e trabalhadas dentro da empresa, enquanto as oportunidades e 
ameaças estão no ambiente externo, e deve-se trabalhar para aproveitar as 
primeiras e mitigar as segundas. 
De uma maneira bem simples, para identificar as forças, deve-se 
questionar o seguinte: quais são os pontos fortes do negócio? A resposta precisa 
ser bem crítica e embasada, sem levar em consideração a opinião sem a devida 
fundamentação. 
Para as fraquezas, segue-se a mesma linha, questionando: quais são os 
pontos fracos do negócio? Novamente, ressalta-se a importância de ser crítico, 
e não ficar pensando que a empresa não possui nenhum ponto fraco. 
Para oportunidades, o questionamento é: quais oportunidades podem 
surgir para melhorar o negócio? Sejamos bem embasados para isso, pois uma 
oportunidade mal analisada, ou até mesmo não aproveitada, pode se tornar uma 
ameaça em um futuro próximo. 
O questionamento das ameaças é: quais problemas vêm sendo 
enfrentados pelo negócio ou podem vir a acontecer? É preciso focar na 
implementação de políticas para mitigar esses possíveis problemas. 
Podemos ver que a análise SWOT pode ser uma ferramenta muito útil, no 
entanto não devemos cair no erro de achar que ela vai solucionar todos os 
problemas. Ela vai colaborar para resolução de problemas, que só poderão se 
concretizar pelas ações dos participantes da organização. 
Outra situação para manter a empresa competitiva pode ser o preço de 
seus produtos, porém um preço muito baixo pode fazer com que se venda mais, 
no entanto reduzirá substancialmente o lucro. Já um preço maior poderá elevar 
o lucro unitário, porém pode reduzir o volume de vendas. Então, existe muita 
estratégia para buscar o estabelecimento de preços, e nesse aspecto não 
estamos falando do processo de cálculo da formação do preço, e sim do 
planejamento que embasa as informações do cálculo. 
Outra possibilidade para a estratégia de formação de preço, bem como 
para promover a competitividade da empresa, é o benchmarking, que, após seu 
surgimento, na década de 70, vem cada vez se difundindo e sendo utilizado 
pelas organizações como ferramenta de gestão. 
 
 
17 
Benchmarking é sinônimo de benchmark, que significa um ponto de uma 
linha de nível, ou seja, um padrão ou um ponto de referência (Zairi; Leonard, 
1995). Então, quando uma empresa pretende melhorar seus processos, pode 
buscar o benchmark visando trazer alguma referência para si. Também podemos 
dizer, em uma linguagem mais simples, que o benchmark é a busca por boas 
práticas a serem adaptadas e implementadas na entidade. 
A organização vai coletar e analisar aquilo que vem dando certo em outras 
empresas para realizar adaptações à sua realidade e implementar tais práticas 
para elevar a competitividade do negócio. O benchmark precisa ter cinco etapas, 
que são: I. planejamento; II. análise; III. integração; IV. ação; e, V. maturidade. 
Cada uma dessas etapas deve ser realizada com a devida diligência para 
que o resultado seja a elevação da competitividade da empresa. O benchmark 
pode buscar, além de referências em boas práticas, referências em preços de 
venda, principalmente em empresas que estão começando o negócio e não têm 
muita noção de como precificar, optando, então, por seguir o valor da 
concorrência. 
Porém, deve haver o devido cuidado para a empresa não precificar de 
maneira a ter prejuízo, pois você pode conhecer o preço do concorrente, mas 
não conhece os custos dele. No início, pode ser até viável realizar benchmark 
de preços, mas tenha em mente que isso é “correratrás do concorrente”, 
portanto, com o andar do negócio, é necessário “virar o jogo” e fazer com que o 
concorrente siga sua empresa, mostrando assim sinais do quão competitiva é 
sua entidade, sendo até mesmo referência em negócio e preços para os 
concorrentes e o mercado. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora, pedimos que você entre no fórum para trocar ideias com seus 
colegas, assim conseguirá perceber pontos de vista diferentes dos seus e 
agregar mais conhecimento. Então, veja alguns tópicos sobre os quais vocês 
podem conversar: 
a. É possível identificar a política de preço utilizada por uma empresa 
quando vamos comprar algo no dia a dia? 
b. Será que conseguimos identificar produtos que se enquadrem nas seis 
políticas de formação (preço-nata, preço promocional, preço de 
 
 
18 
penetração, preço em situação de capacidade ociosa, preço para 
otimização e preço para venda financiada) de preço de venda que vimos 
nesta abordagem? Cite quais produtos você consegue atrelar a alguma 
das políticas de preço. 
c. Para formar o markup, é necessário estabelecer a margem de lucro 
desejada. Quais critérios você utilizaria para esse processo? 
d. Na sua opinião, cada produto deve ter uma margem de lucro diferente? 
Por quê? 
e. Qual é a importância do planejamento do mix de produtos no curto prazo 
para as empresas? Esse planejamento pode impactar no futuro da 
empresa? Como? 
f. Você conhece empresas competitivas? Como sabe que são competitivas? 
g. Você conhece alguma empresa que deveria fazer benchmark para elevar 
sua competitividade? 
NA PRÁTICA 
Chegou o momento de praticarmos um pouco. Então, vamos fazer isso 
em duas etapas: primeiro, vamos verificar cálculos de preços de venda por meio 
do markup e, depois, vamos verificar o mix de produtos no curto prazo. Vamos 
lá! 
Formação de preço de venda com o markup 
Nós já vimos como efetuar o cálculo, agora vamos simular alguns casos. 
Para ficar mais interessante, vamos calcular o preço em cada regime tributário, 
para que possamos ter uma noção de que o regime tributário pode alterar o preço 
de venda quando utilizamos o markup. A título de exemplo, consideraremos que 
se trata de uma indústria que consegue chegar ao mesmo custo unitário, 
independente do regime tributário. Vamos, então, considerar os produtos e seus 
dados conforme o Quadro 8 para que possamos verificar o comportamento do 
preço de venda quando se altera o regime tributário. 
Quadro 8 – Dados para markup 
Produto Margem de 
lucro 
Despesas 
administrativas 
Comissão dos 
vendedores 
Custo 
Cadeira 20% 15% 5% $ 25,00 
Calça 30% 20% 10% $ 50,00 
 
 
19 
Geladeira 10% 8% 8% $ 500,00 
Tênis 35% 12% 10% $ 100,00 
Camiseta 25% 20% 5% $ 20,00 
Como vamos calcular conforme os três regimes tributários devido a 
diferenciação da forma de tributação, e até mesmo alíquotas, segue Quadro 9 
para facilitar o processo. 
Quadro 9 – Tributos sobre venda de cada regime tributário 
Regime ICMS PIS COFINS Total 
Lucro real 12% 1,65% 7,6% 21,25% 
Lucro presumido 12% 0,65% 3% 15,65% 
Simples nacional - - - 5,97%* 
*Considerada a segunda faixa da Tabela II do Simples Nacional. 
Agora que temos todos os dados, vamos verificar como ficariam os preços 
utilizando o markup. 
Vamos verificar os preços no Quadro 10. 
Quadro 10 – Preços dos produtos 
Produto Lucro real Lucro presumido Simples Nacional 
Cadeira 
Markup = 61,25% 
PV = 25 + 0,6125PV 
PV = 64,52 
Markup = 55,65% 
PV = 25 + 0,5565PV 
PV = 56,37 
Markup = 45,97% 
PV = 25 + 0,4597PV 
PV = 46,27 
Calça 
Markup = 81,25% 
PV = 50 + 0,8125PV 
PV = 266,67 
Markup = 75,65% 
PV = 50 + 0,7565PV 
PV = 205,34 
Markup = 65,97% 
PV = 50 + 0,6597PV 
PV = 146,93 
Geladeira 
Markup = 47,25% 
PV = 500 + 0,4725PV 
PV = 947,87 
Markup = 41,65% 
PV = 500 + 0,4165PV 
PV = 856,90 
Markup = 31,97% 
PV = 500 + 0,3197PV 
PV = 734,97 
Tênis 
Markup = 78,25% 
PV = 100 + 0,7825PV 
PV = 459,77 
Markup = 72,65% 
PV = 100 + 0,7265PV 
PV = 365,63 
Markup = 62,97% 
PV = 100 + 0,6297PV 
PV = 270,05 
Camiseta 
Markup = 71,25% 
PV = 20 + 0,7125PV 
PV = 69,57 
Markup = 65,65% 
PV = 20 + 0,6565PV 
PV = 58,22 
Markup = 55,97% 
PV = 20 + 0,5597PV 
PV = 45,42 
Podemos observar que o preço de venda da empresa tributada pelo 
Simples Nacional é menor, devido aos tributos sobre venda, que no caso desse 
regime são menores, porém não esqueçamos que utilizamos o mesmo custo 
para os três regimes e que, dependendo o regime tributário, devido aos créditos 
de impostos, o custo do produto pode ser menor. 
Vamos tirar a prova real do produto cadeira no Quadro 11 para que 
possamos verificar se a margem de lucro foi atingida. 
 
 
 
20 
Quadro 11 – Prova real da cadeira 
 Lucro real Lucro presumido Simples Nacional 
Preço de venda $ 64,52 $ 56,37 $ 46,27 
Tributos sobre venda $ 13,71 $ 8,82 $ 2,76 
Custos $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 
Despesas administrativas (15%) $ 9,68 $ 8,46 $ 6,94 
Comissão dos vendedores (5%) $ 3,23 $ 2,82 $ 2,31 
Lucro (20%) $ 12,90 $ 11,27 $ 9,25 
Como podemos ver, a prova real novamente serviu para conferirmos se a 
formação do preço de venda foi elaborada da maneira correta. Outra utilidade da 
prova real pode ser realizar possíveis mudanças no preço de venda: talvez o 
gestor ache o lucro muito baixo e queira elevar a margem ou até reduzi-la. 
Mix de produtos no curto prazo 
Vamos, agora, verificar uma situação de mix de produtos. Realizaremos 
o cálculo de duas maneiras diferentes: na primeira, considerando a limitação de 
horas máquinas e, na segunda, uma situação de limitação de horas de mão de 
obra, para que assim possamos efetuar uma comparação. 
Imagine que uma indústria produz cinco tipos de produtos e realizou uma 
pesquisa para verificar no Quadro 12 quanto o mercado está disposto a absorver 
de seus produtos. 
Quadro 12 – Quantidade a ser absorvida pelo mercado de cada produto 
Tipo de produto Produção orçada Mínimo a ser absorvido Máximo a ser absorvido 
Meia cano curto 5.000 3.000 8.000 
Toca 30.000 10.000 40.000 
Luva 15.000 9.000 24.000 
Cachecol 10.000 6.000 18.000 
Meia cano longo 20.000 14.000 30.000 
Total de unidades 80.000 42.000 120.000 
A empresa, conhecendo a possível demanda, bem como trazendo à tona 
as limitações de consumo a que o mercado está sujeito, pode, assim, realizar o 
planejamento adequado sobre o mix de produtos. Antes de realizar o mix, 
precisamos conhecer os custos – as informações de custos virão dos dados 
utilizados para apurar o custo dos produtos, então vamos observar no Quadro 
13 tais informações. 
 
 
 
21 
Quadro 13 – Custo dos produtos 
Custos 
Meia cano 
curto 
Toca Luva Cachecol Meia cano 
longo 
Materiais 
diretos 
Tecido 1,00 1,24 1,10 1,31 1,23 
Linha 0,05 0,05 0,08 0,08 0,06 
Mão de 
obra 
direta 
Corte 1,00 1,00 1,10 0,80 1,00 
Costura 1,50 1,60 1,60 1,00 1,60 
Inspeção 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 
Empacot. 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 
Apoio 
industrial 
Utilidades 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 
Adm. fábr. 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 
Man. máq. 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 
Depr. máq. 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 
Man. instal. 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 
Depr. instal. 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 
Totais $ 4,31 $ 4,65 $ 4,64 $ 3,95 $ 4,65 
Já sabemos os custos unitários dos produtos, lembrando que esse custo 
encontrado representa os custos fixos e variáveis. Os custos variáveis são 
aqueles referentes aos materiais diretos e à mão de obra direta, enquanto os 
demais são custos fixos já atribuídos aos produtos. 
Como falamos no início, vamos realizar o cálculo de duas maneiras 
diferentes. Então, nesse momento, precisamos saber qual é a capacidade 
produtiva da indústria, tanto em quantidade de horas máquinas como também 
pela quantidade de horas de mão de obra, que nas duas situações serão os 
fatores de restrição da produção. 
Quadro 14 – Horas máquinas e horas de mão de obra da produção 
Produto 
Produção 
orçada 
Horas máquinas 
por unidade 
Total de horas 
máq. necessáriasHoras de mão de 
obra por unidade 
Total de horas 
máquinas 
necessárias 
Meia cano 
curto 
5.000 0,2 1.000 0,2 1.000 
Toca 30.000 0,1 3.000 0,2 6.000 
Luva 15.000 0,4 6.000 0,2 3.000 
Cachecol 10.000 0,1 1.000 0,2 2.000 
Meia cano 
longo 
20.000 0,3 6.000 0,25 5.000 
Total 80.000 
Capac. instalada 
17.000 horas 
 
Capac. 
instalada 
17.000 horas 
Observamos que a capacidade produtiva da empresa é de 17.000 horas, 
tanto se considerarmos as horas máquinas quanto se considerarmos as horas 
de mão de obra. Preste atenção: mesmo a capacidade sendo de 17.000 horas 
para as duas limitações, a composição desse total difere, pois o tempo de horas 
máquinas e de mão de obra nem sempre é igual para o mesmo produto. Toda a 
 
 
22 
produção e o mix devem ser amparados por essa capacidade da empresa, 
chegando o momento de seguir essas informações para poder verificar qual será 
a decisão de mix de produtos para buscar maior lucro. 
Primeiro, vamos considerar que nosso mix vai seguir o fator de limitação 
das horas máquinas, lembrando que, para essa abordagem, devemos 
considerar apenas os custos variáveis para verificar quanto cada produto 
contribui para pagar os custos fixos. 
Quadro 15 – Contribuição por hora máquina 
Produtos 
Meia cano 
curto 
Toca Luva Cachecol Meia cano 
longo 
Preço de venda un. ($) 7,00 10,00 9,00 12,00 8,00 
Custos variáveis un. ($) 
 
Tecidos ($) 1,00 1,24 1,10 1,31 1,23 
Materiais ($) 0,05 0,05 0,08 0,08 0,06 
MOD corte ($) 1,00 1,00 1,10 0,80 1,00 
MOD costura ($) 1,50 1,60 1,60 1,00 1,60 
MOD inspeção ($) 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 
MOD empacotamento ($) 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 
Custo variável un. ($) 3,75 4,09 4,08 3,39 4,09 
Contribuição/un. ($) 3,25 5,91 4,92 8,61 3,91 
Horas Máq. un. 0,20 0,10 0,40 0,10 0,30 
Contribuição/ hr máq. un. ($) 16,25 59,10 12,30 86,10 13,03 
Prod. orçada 5.000 30.000 15.000 10.000 20.000 
Total de contribuições orçadas ($) 16.250,00 177.300,00 73.800,00 86.100,00 78.200,00 
Em um olhar rápido, podemos pensar que a linha da contribuição por 
unidade é a mais importante a ser verificada, e assim seria se não houvesse 
algum fator de restrição, que nesse caso são as horas máquinas. Observa-se 
que o cachecol é o produto com melhor contribuição para cada hora máquina 
utilizada, com $ 86,10, enquanto a luva possui a pior contribuição para cada hora 
máquina, com $ 12,30. A luva seria o terceiro melhor produto se fosse 
considerada a contribuição unitária por produto, porém, verificando o fator de 
restrição, torna-se o pior produto, demonstrando, assim, a relevância de abordar 
essa informação nas empresas. 
Então, para maximizar o lucro no curto prazo, seguindo aquilo que o 
mercado pode absorver, vamos utilizar da melhor forma as horas máquinas, 
produzir o mínimo que o mercado absorve de cada produto, e depois maximizar 
a produção dos produtos com maior contribuição por hora máquina. Vejamos no 
Quadro 16. 
 
 
 
23 
Quadro 16 – Mix dos produtos 
 
Mínimo a 
ser 
absorvido 
Máximo a 
ser 
absorvido 
Hr. máq. do mínimo 
a ser absorvido 
Qtd. 
adicional 
Horas 
adicionais 
Total 
produzido 
Contribuição 
total 
Meia cano 
curto 
3.000 8.000 0,2x3.000 600 5000 1000 8.000 26.000,00 
Toca 10.000 40.000 0,1x10.000 1000 30000 3000 40.000 236.400,00 
Luva 9.000 24.000 0,4x9.000 3600 0 0 9.000 44.280,00 
Cachecol 6.000 18.000 0,1x6.000 600 12000 1200 18.000 154.980,00 
Meia cano 
longo 
14.000 30.000 0,3x14.000 4200 6000 1800 20.000 78.200,00 
Total 42.000 120.000 10.000 53.000 7.000 95.000 539.860,00 
Podemos observar que dessa forma maximizamos o lucro da empresa, 
pois utilizamos o fator de restrição para guiar o mix dentro dos parâmetros de 
aceitação do mercado. 
Vamos agora verificar como ficaria se fosse utilizada a restrição das horas 
de mão de obra. Primeiro, vamos ver como fica o quadro da contribuição agora 
com as horas de mão de obra, não de horas máquinas. 
Quadro 17 – Contribuição por hora de mão de obra 
Produtos 
Meia cano 
curto 
Toca Luva Cachecol Meia cano 
longo 
Preço de Venda un. ($) 7,00 10,00 9,00 12,00 8,00 
Custos variáveis un. ($) 
 
Tecidos ($) 1,00 1,24 1,10 1,31 1,23 
Materiais ($) 0,05 0,05 0,08 0,08 0,06 
MOD corte ($) 1,00 1,00 1,10 0,80 1,00 
MOD costura ($) 1,50 1,60 1,60 1,00 1,60 
MOD inspeção ($) 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 
MOD empacotamento ($) 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 
Custo variável un. ($) 3,75 4,09 4,08 3,39 4,09 
Contribuição/un. ($) 3,25 5,91 4,92 8,61 3,91 
Horas mod. un. 0,20 0,20 0,20 0,20 0,25 
Contribuição/ hr mod un. ($) 16,25 29,55 24,60 43,05 15,64 
Prod. orçada 5.000 30.000 15.000 10.000 20.000 
Total de contribuições orçadas ($) 16.250,00 177.300,00 73.800,00 86.100,00 78.200,00 
Analisando agora a contribuição por hora de mão de obra, novamente o 
cachecol possui destaque, porém as luvas, que tinham o pior desempenho de 
contribuição por hora máquina, agora possuem a terceira melhor contribuição 
por hora de mão de obra. Vejamos agora como ficaria o mix de produtos no 
Quadro 18. 
 
 
 
24 
Quadro 18 – Mix dos produtos 
 
Mínimo a 
ser 
absorvido 
Máximo a 
ser 
absorvido 
Hr. MOD do mínimo 
a ser absorvido 
Qtd. 
adicional 
Horas 
adicionais 
Total 
produzido 
Contribuição 
total 
Meia cano 
curto 
3.000 8.000 0,2x3.000 600 0 0 3.000 9.750,00 
Toca 10.000 40.000 0,2x10.000 2000 27500 5500 37.500 221.625,00 
Luva 9.000 24.000 0,2x9.000 1800 0 0 9.000 44.280,00 
Cachecol 6.000 18.000 0,2x6.000 1200 12000 2400 18.000 154.980,00 
Meia cano 
longo 
14.000 30.000 0,25x14.000 3500 0 0 14.000 54.740,00 
Total 42.000 120.000 9.100 39.500 7.900 81.500 485.375,00 
Como podemos ver, alterando o fator restritivo, o mix é alterado, pois 
muda-se a contribuição de cada produto levando em consideração a restrição. 
Vimos que a demanda mínima de mercado foi atendida nos dois mix 
elaborados, porém a quantidade total de alguns produtos se altera. Vamos ver 
como ficaria um quadro-resumo dos mix. 
Quadro 19 – Resumo do mix de produção 
 MIX considerando horas máquinas MIX considerando horas de MOD 
Meia cano curto 8.000 3.000 
Toca 40.000 37.500 
Luva 9.000 9.000 
Cachecol 18.000 18.000 
Meia cano longo 20.000 14.000 
Total de unidades produzidas 95.000 81.500 
Total de contribuição $ 539.860,00 $ 485.375,00 
Observando os dois mix elaborados, podemos ver variações tanto nas 
quantidades produzidas como na contribuição total do mix. Essas variações 
ocorrem devido à alteração do fator de restrição considerado para elaborar o 
mix. 
Sempre que a empresa for elaborar o mix de produção, deve considerar 
os fatores de restrição; e, quando for optar por alguma das restrições para formar 
o mix, deve buscar aquela restrição que, utilizada ao máximo, pode gerar maior 
retorno, que nesse caso seria o mix considerando a restrição de horas máquinas. 
Então, é muito importante trabalhar com o mix de produção sempre 
pensando no planejamento da empresa, que deve ser seguido para buscar 
melhores resultados. 
 
 
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FINALIZANDO 
Esta abordagem teve como foco os preços de venda. Começamos o 
assunto vendo conceitos do preço de venda, aprendemos que, para formar um 
preço de venda, é necessário que a empresa siga uma estratégia, pois preços 
muitos altos podem afastar clientes, enquanto preços muito baixos podem 
passar uma impressão de falta de qualidade do produto. Vimos sobre políticas 
para formar o preço, que, a depender da situação, podem elevar ou reduzir os 
preços de venda, sempre alinhadas aos objetivos da organização. O segundo 
assunto desta abordagem foi a questão prática de formar o preço de venda, 
utilizando o markup para isso, o qual considera custo do produto, tributos sobre 
a venda e despesas administrativase de vendas para poder, assim, chegar a 
um preço de venda que ofereça a margem de lucro desejada pela empresa. 
Sobre o markup, devemos ter claro que é um processo de cálculo, e as 
informações utilizadas para isso advêm de dados contábeis e do planejamento 
empresarial quanto ao lucro que se almeja. Nem todos os produtos terão, 
necessariamente, a mesma margem de lucro, cabendo à gestão entender quais 
são aqueles que podem ter seu preço elevado devido ao valor percebido, bem 
como os que devem ter margens inferiores. 
Depois, estudamos sobre a análise do mix de produtos no curto prazo, 
buscando maior retorno para a atividade, mas para isso é necessário ter em 
mente que as quantidades dos produtos no mix devem ser condizentes com 
aquilo que o mercado está disposto a absorver. Então, depois de verificar quanto 
o mercado vai adquirir, a meta é maximizar o lucro, verificando quanto cada 
produto contribui para o pagamento dos custos fixos, mas não apenas o valor 
absoluto. Deve-se ter em mente que o processo produtivo possui limitações, 
como horas máquinas ou horas de mão de obra, então precisa ser priorizado o 
produto que mais contribui pelo fator limitativo da empresa para que se alcance 
a maximização do lucro. Também vimos o mix de longo prazo, o qual tem foco 
não em apenas maximizar o lucro, mas em dar continuidade à empresa, então 
deve-se pensar em investimentos futuros, vida útil dos equipamentos, além do 
ciclo de vida dos produtos. Muitas vezes, para o longo prazo, é melhor manter 
um produto não tão lucrativo para satisfazer os clientes, pois assim estes 
também vão comprar os com maior margem de lucro. Esse pensamento de mix 
 
 
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deve ter um olhar lá na frente, visando que o negócio mantenha-se rendendo 
lucros por um longo período. 
Finalizamos esta abordagem verificando análise competitiva e 
benchmark, que ajudam a saber se sua empresa é competitiva, como melhorar 
essa competitividade, utilizando a ferramenta da análise SWOT, por exemplo. 
Também trabalhamos o conceito do benchmark, que é a observação das 
melhores práticas do mercado para melhorar a empresa, tornando-a mais 
competitiva. Algumas empresas utilizam o benchmark para seguir os preços dos 
concorrentes líderes de mercado, sempre buscando se tornarem líderes, para 
daí ditar os preços para os concorrentes, então o benchmark acaba sendo uma 
via de mão dupla: hora a empresa segue as práticas dos outros, hora o caminho 
inverso acontece. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Altas, 2010. 
MARTINS, L. Marketing: como se tornar um profissional de sucesso. 1. ed. São 
Paulo: Digerati Books, 2006. 
MCCREADIE, K. A arte da guerra SUN TZU: uma interpretação em 52 ideias 
brilhantes: 1. ed. São Paulo: Globo, 2008. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade de custos: teoria, prática, integração com 
sistemas de informação (ERP). 1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013. 
SCHIER, C. U. C. Gestão de custos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2011. 
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São Paulo: 
Atlas, 1995.