Prévia do material em texto
1 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 2 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 3 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Núcleo de Educação a Distância GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira. O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho. O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem. 4 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Prezado(a) Pós-Graduando(a), Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional! Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as suas expectativas. A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra- dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a ascensão social e econômica da população de um país. Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida- de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas pessoais e profissionais. Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi- ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu- ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe- rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de ensino. E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos conhecimentos. Um abraço, Grupo Prominas - Educação e Tecnologia 5 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 6 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo- sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve- rança, disciplina e organização. Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho. Estude bastante e um grande abraço! Professora: Heloiza C. Norberto Campos 7 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc- nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela conhecimento. Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in- formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao seu sucesso profisisional. 8 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Esta unidade procura oferecer aos alunos os conceitos, es- tratégias e sistemas produtivos da gestão de produção. Iniciando com as estratégias gerenciais, pode-se constatar que existem três níveis: corporativo, competitivo e funcional. A estratégia corporativa está liga- da ao alto escalão da empresa, é um conjugado de políticas, metas e objetivos que decidem os negócios a serem explorados. A estratégia competitiva está relacionada aos negócios da empresa. E a estratégia funcional diz respeito à estratégia setorial da empresa. Depois parti- mos para o PCP - Planejamento e Controle da Produção, que é um sistema de gerenciamento de produção, cujo objetivo é prever, contro- lar e otimizar o uso dos recursos, bem como melhorar os resultados da produção de uma empresa. O PCP não é uma responsabilidade somente da produção, mas sim de todas as áreas que tem ligação com ele. Gestão. Produção. Estratégia. PCP. 9 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S CAPÍTULO 01 ESTRATÉGIAS GERENCIAIS Apresentação do Módulo ______________________________________ 11 12 32 15 Administração Estratégica _____________________________________ Conceito ______________________________________________________ Estratégia Corporativa ___________________________________________ CAPÍTULO 02 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) Origem ________________________________________________________ 31 27Recapitulando ________________________________________________ Rede de Relações do PCP _____________________________________ 38 23Estratégia de Produção ________________________________________ 36Objetivos ______________________________________________________ Vantagens _____________________________________________________ 40 17 19 Estratégia Competitiva _________________________________________ Estratégia Funcional ____________________________________________ 37Funcionamento _______________________________________________ Etapas do PCP _________________________________________________ 41 Recapitulando _________________________________________________ 46 10 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Conceitos Iniciais ________________________________________________ 50 MRP / MRP II ___________________________________________________ 51 JIT / Kanban ____________________________________________________ 55 CAPÍTULO 03 CONTROLE DA PRODUÇÃO OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produção Otimizada)/ TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restrições) __ 59 Escolhendo um Sistema de PCP ________________________________ 63 Recapitulando __________________________________________________ 65 Considerações Finais ____________________________________________ 68 Fechando a Unidade ____________________________________________ 69 Referências _____________________________________________________ 72 11 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S No capítulo 1, é apresentado que a estratégia é um conceito ca- paz de tratar ou abranger diversos aspectos do negócio, ela evolui com o passar do tempo e depende das áreas de negócios em que está introdu- zida. Neste capítulo será abordada como um conjunto de ações, suficien- tes para elevar a empresa a um estágio maior, competente em converter o que a organização é atualmente, naquilo que quer ser futuramente, em- basando-se na construção de ambientes de curto, médio e longo prazos. No capítulo 2 fala-se sobre Planejamento e Controle da Produ- ção (PCP), que passou por muitas melhorias no decorrer do tempo, ade- quando-se a diversos cenários organizacionais, tornando-se deste modo, um dos campos funcionais essenciais das empresas e, por ser classifica- da como uma área interdisciplinar, está vinculada comas demais áreas da organização. Observou-se que no processo de desenvolvimento do PCP as áreas que mais conectam com a produção são: finanças, ven- das, compras e suprimentos, recursos humanos e engenharia industrial. O PCP funciona com várias atividades, elaboradas nos níveis estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo). No capítulo 3 discorre-se sobre alguns sistemas produtivos in- dustriais: Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP); Plane- jamento dos Recursos de Manufatura (MRPII); Produção Just-in-Time (JIT) e o Sistema Kanban; Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) e a Teoria das Restrições (TOC). Abordamos os conceitos fundamentais que abrangem os elementos estratégicos no uso destes sistemas e, ao final, apresentamos um quadro comparativo entre os sistemas tratados neste capítulo, com as características positivas e negativas. Deste modo, acredita-se que o aluno contraia o conhecimento necessário para se compreender a área de gestão de produção. 12 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Um episódio que resulta na demissão ou troca dos gestores diz respeito aos erros que ocorrem na administração estratégica da em- presa, quer seja na criação do planejamento estratégico, quer seja na aplicação dos atos planejados, podendo levar a grandes complicações. As operações por meio das quais um acionista ou uma socie- dade pretende comprar uma participação ou a totalidade das ações de uma empresa, ou ainda a troca de um único gerente específico após uma falha estratégica, geram alguns ensinamentos, que seguem: • Articular o planejamento estratégico concentrado apenas nos quesitos operacionais ou financeiros, desconsiderando o universo com- petitivo em que está enquadrado é um grande erro, pois, a questão da ESTRATÉGIAS GERENCIAIS IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 12 13 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S competitividade deve ser abordada de forma mais incisiva. • Não realizar a criação de um planejamento futuro, tomando como base um horizonte real, pode provocar prejuízos em razão de uma “burocracia estratégica”, o que é improdutivo para o negócio. • Criar as estratégias analisando somente o ambiente interno propicia a deturpação do panorama geral, isto é, deve-se analisar o ambiente externo também, como um todo, pois, existem muitos fatores que influem frontalmente no negócio. • Em negócios em que exista só um proprietário, ele elabora a estratégia e ele mesmo a introduz, acontecimento que acelera e pro- move a imediata efetivação de novidades estratégicas. Entretanto, na maior parte dos casos, em amplas organizações, aqueles que normal- mente inovam estão bem afastados daqueles que colocam em prática as estratégias. Portanto, as transformações decorrem de maneira mais demorada, podendo provocar diminuição na competitividade. Apresentamos somente alguns dos diversos ensinamentos que as falhas estratégicas podem causar nas empresas. No entanto, deve-se ter em mente a relevância da estratégia nas decisões geren- ciais, e não somente quando um erro aparece. A administração estratégica é constituída pela avaliação do am- biente externo, pelo estabelecimento de objetivos e metas, planejamento, implantação, acompanhamento e controle, e retroalimentação do progra- ma. O planejamento estratégico foca em assegurar que as metas sejam alcançadas através de um programa de ações regularmente conferido. O procedimento de construção de uma estratégia protocolar passa por um passo a passo de dez atividades bem estabelecidas: Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar Fonte: Guolo; Paris. 2015. 14 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S O esforço para construir um competente planejamento estraté- gico está rigorosamente vinculado ao nível hierárquico alvo, separado em três níveis. No nível corporativo atuam as estratégias corporativas como: em qual tipo de negócios visa atuar e quais os mercados projetados. Elas também são apreciadas pelo nome de estratégias globais e, na maioria das vezes, são abordadas somente nas grandes empresas. No nível dos negócios atuam as estratégias competitivas, em que o ponto principal passa a ser o mercado específico dos produtos. Aqui definem-se os campos funcionais fundamentais para a unidade. Uma elevada quantidade de organizações é formada somente por uma unidade de negócios e, por isso, este passa a ser o nível estratégico máximo para essas organizações. Geralmente, as empresas são segmentadas em duas ou mais áreas no nível funcional e para cada uma dessas áreas é designado um gestor (diretor, gerente, coordenador, etc.). Estes são encarregados pelo gerenciamento das estratégias funcionais. Em se tratando de um setor industrial, seguramente um dos segmentos funcionais será a área produ- tiva. Desta maneira, nela serão abordadas as estratégias de produção. A seguir tem-se uma figura que ilustra os diversos tipos de es- tratégias com os relativos níveis hierárquicos abrangidos. Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos. Fonte: Guolo; Paris. 2015. 15 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ESTRATÉGIA CORPORATIVA A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de uma organização que opera em diversos negócios. Essa circunstân- cia cria uma necessidade de entendimento superior que as estratégias competitivas, com importância ao que verdadeiramente acrescenta va- lor à organização. Dado que esse grau de compreensão às vezes é inexistente, acaba gerando muitos prejuízos nos processos. Ocasional- mente, muitos proprietários fazem compras de maneira desordenada, sem planejamento, e isso acaba causando um adispersão do capital investido, sem o resultado esperado. Objetivos Estratégias corporativas têm de estabelecer as diversas es- tratégias competitivas, no sentido de alcançar à missão corporativa. É indispensável que a diversificação não gere caminhos distintos para os negócios. Deve-se calcular bem os custos que abrangem a diversifi- cação, pois, podem impossibilitar ou reduzir o crescimento da organi- zação. Uma das maneiras de se sobressair perante da concorrência é desenvolver um padrão de como gerenciar a relação entre os gestores das diversas unidades de negócio. Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas Fonte: Guolo; Paris. 2015. 16 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Conceitos e Estrutura Estratégia corporativa é um conjugado de políticas, metas e objetivos que decidem os negócios a serem explorados e em que status a empresa aspira estar. Normalmente é estruturada por diretores do alto escalão corporativo e, subsequentemente, avaliada e sancionada por uma assembleia. Uma missão clara e bem definida é imprescindível para qualquer identidade corporativa. É por meio da missão que a empresa diz quem é e a que veio. Ela deve responder a alguns questionamentos básicos, como escopo do negócio, essência do negócio, sentido e intensidade de cresci- mento e como atender aos anseios dos clientes. Dessa maneira, deve-se levar em conta uma oferta poderosa entregue com eficácia e rentabilidade, ancorada em competências superiores ao do mercado, que tenham um alto valor agregado para um número suficiente de clientes, e que a empre- sa consiga aprender mais rápido, inovando com naturalidade. O que distingue as organizações é a soma de conhecimentos e capacidades particulares, referente a determinado produto ou serviço, isso fundamenta a construção de estratégias individualizadas. Esses conhecimentos e capacidades são denominados de competência es- sencial, que nadamais é do que aquilo que você faz que ninguém mais faz igual. É um diferencial extremamente positivo que te coloca muito à frente no mercado e diante dos concorrentes, seja enquanto profissional ou organização. Essa competência desenvolve-se toda vez que é em- pregada para resolução de problemas. Estratégia Tomando como base a doutrina do planejamento, temos que as relevantes fases do planejamento estratégico são: 17 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 4: Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Mintzberg; et al. 2010. ESTRATÉGIA COMPETITIVA O clima de competição entre as organizações é o elemento que prova a disponibilidade para atender, sobretudo, aos desafios vin- douros, e não apenas às transições e aos desafios correntes. Competitividade pode ser relatada como a característica ou a capacidade de qualquer organização, em cumprir a sua missão, com mais êxito que outras organizações competidoras. Estratégia consiste em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais, que são executadas para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento da posição da organização no mercado. As empresas para que sejam capazes de produzir de forma eficaz, conservar sua presença no mercado e alcançar seus objetivos, precisam realizar uma reflexão sobre elas próprias, seus adversários e ter conhecimento do mercado em que estão atuando. As unidades de negócio, em que estão inseridas as estratégias 18 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S competitivas, estão ligadas às estratégias corporativas, por isso, pode- -se dizer que são unidades semi-independentes de uma organização. Estas estratégias do negócio devem ser desenvolvidas para todas as áreas funcionais da organização, como: vendas, compras, finanças, re- cursos humanos, entre outros. Tipos de Estratégias Competitivas Essencialmente existem três modelos de estratégias: liderança pelo custo, diferenciação e focalização. O propósito da estratégia de liderança pelo custo é trabalhar em custos menores que os dos concorrentes. Uma condição para al- cançar esse patamar é majorar sua presença no mercado e, deste modo, fabricar em larga escala. Esse evento propicia a diminuição de custos com princípios nos resultados da curva de experiência, alocando os custos fixos na enorme quantidade de produtos produzidos e, conse- quentemente, praticando domínio de mercado. De outra forma, a estratégia de diferenciação é geralmente re- duzida a uma baixa presença no mercado. A organização procura uma estratégia de diferenciação diante da concorrência, ofertando vanta- gens únicas para seus consumidores e concebendo, desta forma, uma proposta única de venda (PUV). Modelos de tais vantagens compreen- dem: qualidade elevada do produto, constante inovação, rápido prazo de entrega ou imagem extraordinária. Assim sendo, a diferença entre a liderança de custo e a diferenciação, não é uma estratégia que possui a mesma natureza ou tem semelhança de estrutura ou função, mas sim, um conjugado de diversos modelos de estratégia. A estratégia de focalização pode ser considerada como uma li- derança de custo com execução orientada, também como estratégia de diferenciação para um determinado tipo de mercado, ou ainda uma jun- ção de ambas as estratégias. Por isso ela também é chamada de estraté- gia de nicho. Uma organização com o intuito de servir da melhor maneira possível um nicho de mercado, pode se intensificar em um região geográ- fica, grupo de consumidores específicos ou grupo de produtos especiais. Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva Baseado na afirmativa de que a estratégia competitiva, assim como todo episódio econômico ou sistema, tem o específico ciclo de vida fortemente associado ao crescimento do mercado do produto em 19 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S menção, pode-se deduzir que as etapas desse ciclo sucedem da se- guinte maneira: Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009. ESTRATÉGIA FUNCIONAL A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial 20 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S relacionadas aos campos funcionais das unidades de negócio. Todo campo funcional tem obrigação de colaborar para os resultados da or- ganização. A estratégia funcional é mais limitada, em confronto com a estratégia competitiva, já que leva em consideração apenas um campo funcional, contudo, é muito mais minuciosa e opera com planejamentos de curto período de tempo. As estratégias funcionais e competitivas tendem a funcionar em perfeita conexão, isto é, as estratégias funcionais precisam cola- borar como o triunfo e com a manutenção da vantagem competitiva pretendida. Elas necessitam, inclusive, proporcionar recursos para ge- renciar o relacionamento entre os diferentes campos funcionais. Contudo, seus objetivos são: • Comunicar e auxiliar nas metas de pequeno prazo; • Preparar um grupo de ações para assegurar o cumprimento das metas; • Constituir um ambiente favorável para cumprir as metas. Características Funcionais As características funcionais divergem muito, conforme a fun- ção a ser trabalhada. A seguir são apresentadas algumas estratégias pertinentes às funções mais essenciais no ambiente corporativo. 21 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 6: Características Funcionais Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015. 22 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Tipos de Estratégias Funcionais Existem diferentes estratégias funcionais. A escolha dos campos funcionais fundamentais decorre de muitos aspectos, contudo, os mais importantes são: segmento de trabalho da empresa, mercado a sua vol- ta, missão, visão e valores das empresas. No ramo industrial, os mais usados são: estratégia de produção, estratégia de marketing e estratégia financeira. A seguir, tem-se a explicação de algumas dessas estratégias. Figura 7: Estratégias Funcionais Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015. 23 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na organização do cronograma de produção, incorporado aos limites de orçamento e de prazo. Isso ocorre através da avaliação de equipe, da planta, de recursos e de patrimônio, para escolher a melhor forma de cumprir a quota de produção. Estratégias de produção precisam de- cidir quais maquinários serão usados, se há necessidade de adquirir novos equipamentos, se alterações serão importantes e qual a ordem de produção. É recomendado averiguar o progresso da produção para confirmar se ele segue dentro cronograma e revisar consertando todos os inconvenientes que possam aparecer. Dado que as operações dos diversos campos estão conecta- das, gerentes de produção tem que atuar em perfeita sinergia com os encarregados de outras seções, como marketing, compras e recursos humanos, para idealizar e executar as metas, as políticas e as metodo- logias da organização. Conceitos Estratégicos A maior parte dos padrões consagrados de gestão, de moda e de anúncios publicitários se enquadra nesse grupo funcional. Produção enxuta, reengenharia de processos, redução de pessoal (downsizing) e gestão da qualidade total (TQM) são modelos de conceitos estratégicos mais difundidos, que atingem diversos papéis na empresa. Normalmen- te é reunido um conjunto de recursos para implantar a estratégia. Para a empresa se dar bem com essas novas estratégias, múltiplas funções de negócios precisam trabalhar conectadas para alcançar uma implan- tação eficaz. 24 IN TR O D UÇ Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 8: Conceitos Estratégicos que Afetam Diferentes Funções na Organi- zação Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015. 25 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Custos de Aplicação Os custos de execução de estratégias de produção condizem com a mesma constituição dos custos da produção, isto é, são aque- les empregados no processamento da matéria-prima em produto final. Apenas relembrando que produto compete-se a bens e serviços. Os elementos que constituem os custos de produção são: • custos do trabalho (CT); • custos de materiais (CM); • custos indiretos (CI). Esses elementos estabelecem o custo total de um produto (CP), como podemos ver na fórmula a seguir: Onde: Figura 9: Custos do Trabalho Fonte: Guolo; Paris. 2015. 26 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 10: Custos de Materiais Fonte: Guolo; Paris. 2015. Figura 11: Custos Indiretos Fonte: Guolo; Paris. 2015. 27 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S QUESTÕES DE CONCURSOS QUESTÃO 1 Ano: 2018 Banca: CS UFG Órgão: SANEAGO Prova: Analista O método voltado ao reprojeto dos processos de negócio, que visa aumentar a produtividade e envolve o redesenho radical dos pro- cessos de negócio para alcançar drásticas melhorias em medidas críticas de desempenho, é: a) Downsizing. b) Matriz BCG. c) Just in Time. d) Reengenharia. QUESTÃO 2 Ano: 2018 Banca: FAURGS Órgão: UFCSPA Prova: Administrador A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudan- ça na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas. Qual é a técnica que promove a re- dução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial do negócio? a) Reengenharia. b) Downsizing. c) Outsourcing. d) Empowerment. e) Terceirização. QUESTÃO 3 Ano: 2017 Banca: COVEST-COPSET Órgão: UFPE Prova: Técnico A Gestão da Qualidade Total (TQM) pode ser caracterizada por: a) um método interativo de gestão baseado em quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. b) um padrão mundialmente reconhecido de melhores práticas para avaliar e desenvolver capacidades organizacionais na gestão de portfó- lios, programas e projetos. c) um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. d) uma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os atores e processos organizacionais, sejam es- ses internos ou externos à organização. 28 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S e) um conjunto de práticas para gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. QUESTÃO 4 Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: ALERR Prova: Administrador A estratégia que torna uma organização mais competitiva, ofere- cendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os concorrentes, é denominada a) diferenciação. b) focalização. c) implementação. d) liderança de custo. QUESTÃO 5 Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: Profis- sional de Vendas Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas têm estas três alternativas bem conhecidas no segmento de vendas e difun- didas na literatura de estratégia empresarial: a) diferenciação de produtos, liderança em custo ou atendimento a um nicho. b) escolha adequada do público-alvo, forças competitivas ou marca forte. c) comunicação interna, competência gerencial ou cultura organizacional. d) liderança de mercado, adequação da marca ou expertise em produção. e) preço baixo, marca popular ou aumento da capacidade de inovação. QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE O ato de gerenciar envolve saber ou não fazer algo, levando em conta aspectos como a celeridade, a eficiência e o custo, assim, uma boa or- ganização será aquela responsável por proporcionar a melhor obtenção de qualidade, aumento dos lucros e diminuição dos custos de um negó- cio. Nesse sentido, apresente as três funções da gestão de produção. TREINO INÉDITO Assunto: Gestão de Produção A gestão de produção tem como função principal a administração responsável pela produção de bens e serviços. Dessa forma, a fun- ção da produção tem como base uma série de aspectos, exceto: a) Ergonomia; b) Estudos de tempos e movimentos; c) As estratégias de produção não fazem relação com as diversas for- 29 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S mas de organizar a produção para atender à competição; d) Planejamento de controle e projetos e) Nenhuma das alternativas NA MÍDIA GESTÃO DE MATERIAIS Está difícil encontrar o ponto exato entre comprar e vender materiais? Veja agora tudo sobre gestão de materiais e resolva o seu problema! O processo de produção da sua empresa está bagunçado e gerando inúmeros transtornos? Isso costuma ocorrer porque você está falhando na gestão deste setor, que é um dos mais importantes da empresa. Afinal de contas, se não houver produção de qualidade, os produtos oferecidos aos clientes não irão satisfazê-los, fazendo com que levem o seu dinheiro para outro estabelecimento. Fonte: Casa da Consultoria Data: Sem data Leia a notícia na íntegra: https://casadaconsultoria.com.br/gestao-de- -materiais/ NA PRÁTICA PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA SE DESTACA COM "BOOM" DO E-COMMERCE Fazer compras online virou hábito entre os brasileiros. A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico estima que o faturamento das vendas no e-commerce chegue a R$ 79,9 bilhões em 2019, um crescimento de 16% em comparação a 2018. Segundo Patrícia Gomes, supervisora pedagógica do Centro Brasileiro de Cursos (Cebrac), esse cenário pode contribuir para que os profissionais de logística ganhem cada vez mais espaço no mercado de trabalho, já que são responsáveis pela gestão do transporte, do armazenamento, das compras, da distribuição e da entrega de produtos. De fato, a carreira de logística tem se mostrado promissora. Um estudo encomendado pela DHL, uma das maiores empresas do setor, realiza- do com 350 companhias, nas cinco regiões do planeta, mostra que há, em média, seis vagas para cada profissional. Em relação aos salários, a profissão também é atrativa. Segundo o site Glassdoor um gerente de logística tem salário médio de R$ 9.527. Conforme Patrícia Gomes, um dos setores logísticos mais carentes de mão de obra qualificada é o PCP (Planejamento e Controle de Produ- ção). Quem trabalha nessa área é responsável pelo gerenciamento de produção, cujo objetivo é prever, controlar e otimizar o uso dos recur- sos, bem como melhorar os resultados da produção de uma empresa. 30 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Fonte: https://portogente.com.br/noticias/transporte-logistica/108489-pro- fissional-de-logistica-se-destaca-com-boom-do-e-commerce PARA SABER MAIS Acesse os links: https://nucleohealthcare.com.br/blog/2018/02/22/ges- tao-de-producao-como-funciona-e-quais-as-melhores-praticas/ http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Gest%C3%A3o_da_produ%- C3%A7%C3%A3o 31 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ORIGEM O desenvolvimento histórico do planejamento e controle da produção é um conteúdo pouco falado pelos livros. A compreensão das transições sucedidas no PCP a partir da revolução industrial é de enor- me importância para que se possa compreender o futuro do mesmo e da própria engenhariade produção. A avaliação histórica a cerca do panorama da engenharia de produção tem por propósito a consciência da conduta desta perante a sociedade, já que muitos não conhecem seu valor, e é no planejamento e controle da produção que estão os fundamentos das ferramentas ope- racionais e da engenharia de produção. Há uma clara subjetividade com relação ao surgimento do pla- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 31 32 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S nejamento e controle da produção, dado que, dependendo do autor, este evento passa a ser meramente uma questão de preferência. Deste modo, para esse capítulo, considera-se sua origem como sendo desde da anti- guidade. Contudo, é com a introdução da revolução industrial que o PCP tem sua expansão, como acelerador da eficiência produtiva, mais estri- tamente quando foi concebido, em 1785, o primeiro tear. Esse fato foi um enorme passo para as primícias do PCP, pois, o proletariado largou o trabalho domiciliar para exercer seus afazeres em engenhos. É o que podemos chamar de primeiro planejamento e controle da produção. Em torno de 1850, mais caminhos expressivos foram percorridos, convertendo-se o PCP no que ele é atualmente. Os maquinários nas in- dústrias tornaram-se difundidos somente na segunda revolução industrial. No ano de 1924 algumas estratégias de PCP obtiveram mais vi- gor atráves dos empreendimentos de Henry Ford, com o conceito de pro- dução em massa. Uma vez que, foi o primeiro empresário a colocar ordem na produção, segmentando as etapas e fixando trabalhos específicos. Era o princípio meio tímido das estratégias de PCP, que depois adquiriria traços mais fortes com o toyotismo, dos quais os fundamentos recorriam a um modelo de qualidade mais exigente, com maior segmen- tação e pouco estoque. No entanto, isso só seria o princípio da modificação assim como conhecemos hoje em dia. Nas décadas de 70 e 80, com o adven- to dos computadores, surgiram alguns sistemas para o auxiliar o PCP, com isso ficou mais acessível para as organizações trabalharem com esta metodologia. CONCEITO Produção A produção, da ótica de sistema, é um conjunto de recursos humanos, físicos, tecnológicos e informacionais, apta em processar as entradas e transformá-las em saídas. Pode-se produzir produtos, como também serviços. A produção, pode ser dividida em subsistemas con- forme a importância definida. Na figura a seguir, pode-se constatar o ciclo de um sistema de produção. 33 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 12: Ciclo do Sistema de Produção Fonte: Filho; Sprakel. Acesso em 2019. Para que uma organização consiga produzir satisfatoriamen- te, ela necessita planejar e controlar corretamente sua produção. Para tanto, existe o planejamento e controle da produção (PCP), que foca em aumentar a eficiência e eficácia da organização por meio da admi- nistração da produção. Planejamento Planejamento é a atividade administrativa que define anteci- padamente quais os objetivos a serem alcançados e o que necessita ser feito para atingi-los através da otimização e recursos de entrada. O planejamento define os caminhos, mira o futuro e está voltado para a sobrevivência e a sustentabilidade da empresa. A sua relevância con- siste no seguinte: sem o planejamento, a organização fica sem rumo. Baseado da determinação dos objetivos almejados, o plane- jamento decide: o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer. O planejamento integra um conjunto de planos estreitamen- te interligados. 34 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 13: O planejamento e seus desdobramentos Fonte: Chiavenato. 2008. Controle O controle é a atividade administrativa que tem a função em mensurar e corrigir o desempenho, para garantir que os planos sejam realizados do melhor modo possível. O dever do controle é conferir se tudo está sendo realizado conforme o que foi estabelecido no planeja- mento, segundo as ordens entregues, para descobrir as falhas ou des- vios, com intuito de corrigi-los e prevenir sua reincidência. Figura 14: O controle e seus desdobramentos Fonte: Chiavenato. 2008. 35 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Resumindo Não havendo planejamento, programação e controle da pro- dução, seguramente a empresa passará por problemas em atingir os índices de produtividade e qualidade que o mercado demanda, por con- sequência estará condenada a seu encerramento. Para que este evento não aconteça, o proprietário deve admi- nistrar sua organização de uma forma mais objetiva, criativa e eficiente. Assim sendo, é fundamental assegurar uma maneira da organização atingir os objetivos de produzir com qualidade e produtividade. O cumprimento de excelentes resultados está vinculado ao bom planejamento, programação e controle de todo o sistema produti- vo. Assim sendo, é capaz de se intervir de modo correto quando aconte- cerem desvios ou erros no processo, agindo rapidamente para corrigir. Figura 15: A Ideia Central do Planejamento e Controle de Produção. Fonte: Portogente. Acesso em 2019. 36 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S OBJETIVOS Quando são criados objetivos em um sistema de produção, é fundamental desenvolver medidas para alcançá-los, providenciar recur- sos humanos e físicos essenciais para o trabalho, administrar a atuação dos recursos humanos a cerca dos recursos físicos e monitorar esta atuação para o conserto de possíveis erros. No contexto da gestão da produção e operações, este procedimento é efetuado pelo PCP. Teoricamente sabe-se que o PCP é um conjunto de atividades inter-relacionadas que tem como objetivo conduzir o processo de produ- ção e articulá-lo com os outros setores administrativos da organização. Da mesma forma o PCP tem como objetivo viabilizar um des- tino efetivo dos recursos, de maneira que produtos específicos sejam fabricados por técnicas específicas para cumprir o plano de vendas combinado. Também pode-se admitir que o objetivo do PCP é conceder informações suficientes para o bom relacionamento diário do sistema de manufatura, diminuindo as discussões presentes entre os setores de vendas, engenharia, logística, financeiro e produção. Ainda, o objetivo primordial do PCP é conduzir o processo de produção, convertendo informações de diversos departamentos em ordens de produção e ordens de compra, para isso, desempenhando funções de planejamento e controle, de maneira a agradar os consumi- dores com produtos e serviços, assim como os sócios com lucro, isto é, que tragam resultados econômicos positivos. Figura 16: Alguns do Objetivos do PCP Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019. 37 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S FUNCIONAMENTO Entendemos a relevância que o planejamento e controle da produção têm para uma boa administração de uma organização, prin- cipalmente para uma indústria, posto que o PCP é o produtor das infor- mações que são fundamentais para que as demais áreas da organiza- ção exerçam com eficácia as suas funções. Em uma indústria, o PCP pode ser separado em dois segmen- tos, isto é, o segmento mais exclusivo do planejamento, onde acontecem as ações de administração dos prazos de entrega dos produtos confec- cionados pela organização, trata-se de um etapa antes da área comercial finalizar qualquer acordo com um cliente, deve-se realizar um contato com a área de planejamento para avaliar se existem recursos para a fabri- cação do produto no prazo e quantidade esperados pelo possível cliente. Encerradas as negociações, os documentosrelativos ao proje- to passam primeiro pelo setor de planejamento, que tendo ciência das informações presentes no contrato, e possuindo conhecimento dos re- cursos acessíveis nos processos de confecção, por exemplo: engenha- ria, compras, produção e recursos humanos, poderá realizar um plane- jamento que seja capaz de cumprir. Concluída essa etapa, que pode ser referida como avaliação crí- tica do contrato, em que quaisquer questões que, por acaso, poderiam existir foram solucionadas, o planejamento é encarregado por permitir a execução do MRP (Material Requeriment Planning), que é software de gerenciamento que permite definir com precisão uma lista com todos os recursos materiais necessários e suas quantidades ideais para abastecer um meio de produção. Além disso, ele busca determinar o tempo que es- sas matérias primas precisam estar disponíveis para manter os níveis de produção, de forma a atender o lead time prometido ao cliente. Finalizada essa etapa, entra em atuação a área de programa- ção e controle da produção, que de posse das informações concebidas pelo MRP, será capaz de validar e conceder para os demais processos produtivos as ordens de fabricação para que estes possam realizar as tarefas de fabricação dos elementos. O monitoramento no cotidiano da execução do processo pro- dutivo do que foi combinado é por competência dessa área, que neces- sita ter uma conexão muito boa com os supervisores da produção, para constantemente fornecer informações para o planejamento, a qual deve ser a área que porta as informações essenciais para a gerenciamento da pasta de pedidos e que seja capaz, em todo o momento, de estar comunicando as outras áreas da organização e o cliente sobre em que 38 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S situação encontra-se o pedido. Estas considerações ilustram como sucede um processo de planejamento e controle da produção na prática. Sabe-se que essa se- quência não acontece em todas as organizações, no entanto, é a que mais se demonstra nas indústrias. Figura 17: Interação do PCP com Outras Áreas Fonte: Pasqualini; et al. 2010. REDE DE RELAÇÕES DO PCP Ao desempenhar as suas atividades, o PCP forma uma rede de relações com as outras áreas da organização. As inter-relações acon- tecem, pois, o PCP busca usar coerentemente os recursos, sejam eles materiais, tecnológicos, humanos, etc. Deste modo, as inter-relações es- senciais do PCP com as outras áreas da organização são as seguintes: 39 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 18: As Redes de Relações do PCP Fonte: Chiavenato. 2008. 40 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S VANTAGENS A seguir elencamos algumas das principais vantagens que o PCP traz para as empresas: Mais Organização A organização é uma das peculiaridades das empresas que tratam o PCP com seriedade. Isso ocorre por causa da coordenação dos processos, que assegura a objetividade na linha de produção, refe- rente ao que fabricar, quando, quanto, onde, como e em qual prazo. O desfecho é o sequenciamento das ações, das posições de trabalho, do estoque, da logística e de todas as áreas abrangidas na empresa. Integração Completa Ao estabelecer o PCP, o gerente desempenha sua função não apenas nas ações da produção, mas também na interação com as ou- tras áreas da empresa. Essa interação propicia o alcance dos objetivos e colabora com o trabalho em equipe. Monitoramento Constante Após elaborar as atividades de produção, é fundamental moni- torar os resultados, para que a contabilização das perdas, ganhos, lu- cros, prejuízos, seja posta na mesa. Apenas por meio do controle cons- tante, que o gestor compreenderá os desvios dos processos e, com isso, poderá fazer modificações apropriadas para melhorar a atmosfera de trabalho e a lucratividade. Informações Atualizadas O monitoramento constante só é exequível em virtude do PCP, que possibilita a adesão das informações em tempo real. Essa presteza leva a empresa superar muitos de seus concorrentes, uma vez que é a instantaneidade impede diversos erros na linha de produção e contribui para o desenvolvimento do processo de ascensão da empresa. 41 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Desperdício Amenizado O planejamento e o monitoramento do estoque diminuem o desperdício com materiais desnecessários, mão de obra a mais, maqui- nário ocioso, retrabalho, entre outros. Funcionários Satisfeitos Fazer com que os funcionários fiquem motivados e comprome- tidos com a produção o tempo todo, não é tarefa fácil. Este fato deman- da empenho da empresa com um certo custo financeiro. No entanto, quando você aplica o PCP fica mais simples formular um sistema de premiação dos colaboradores. Isso é praticável por que você terá infor- mações reais sobre a produtividade de cada área e de cada posto de trabalho. Essa ideia irá impulsioná-los e incentivá-los. ETAPAS DO PCP Para conseguir operar perfeitamente, o PCP funciona com uma grande quantidade de dados. Verdade seja dita, o PCP coleta informa- ções de diversos agentes e gera dados incansavelmente. Fundamental- mente, é uma sede de informações para a manufatura. Nessa perspec- tiva, o PCP revela-se em seis etapas principais: • Previsão de demanda; • Planejamento da capacidade de produção; • Planejamento agregado da produção (PAP); • Planejamento mestre da produção (PMP); • Programação detalhada da produção (PDP); • Controle da produção. 42 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 19: As Seis Principais Etapas do PCP Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019. Previsão de Demanda As avaliações das circunstâncias de mercado e a previsão de demanda vindoura são de grande valor para construção do planejamen- to de longo prazo. Inclusive em empresas que produzem sob encomen- da, onde não se tem qualquer pesquisa precisa de previsão de venda, a alta cúpula da empresa deve realizar um estudo referente aos rumos da economia e o sua influência nos negócios futuros da organização. As classificações da estimativa de demanda podem ser de: longo, médio e curto prazo. Um bom método para fundamentar-se as previsões é analisar 43 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S as informações do histórico da empresa. Planejamento da Capacidade de Produção As organizações precisam estar preparadas para isso conceben- do planejamento de longo prazo, para enquadramento de seus recursos e atribuições futuras, através de análises de previsão de demanda e metas elaboradas pelo nível estratégico, que corresponde à alta cúpula da em- presa, com o intuito de realizar a estimativa dos recursos essenciais, como: maquinário, recursos humanos, financeiro, tecnologia, entre outros. Planejamento Agregado da Produção (PAP) O planejamento agregado de produção é concebido com fun- damento no longo prazo, em que a finalidade é uma proposta de médio prazo, que constitui volume de produção, estoque, demissão e contra- tação de pessoas, subcontratação, necessidade de horas extras e con- tratos de serviços logísticos e de fornecimento. O PAP normalmente é anual, com revisões mensais. A função de planejamento agregado nem sempre é, de fato, ponderada de maneira destacada conforme este estudo. Peculiarida- des de cada empresa, como exemplo: previsão de venda e alto grau de repetitividade dos produtos, fazem com que ela não seja adotada em algumas oportunidades. Nestas ocorrências, ela destina-se a ser in- corporada pelo planejamento mestre da produção que é uma operação posterior e mais minuciosa. Planejamento Mestre da Produção (PMP) É estabelecido logo após o planejamento agregado da produ- ção, dividindo-o em produtos acabados, decidiráas atividades do sis- tema de produção no médio prazo, determinando em que momento e em qual volume cada produto terá de ser confeccionado, incorporado na perspectiva do planejado. O PMP pode variar de um a três meses, lembrando que quanto menor for o prazo, maior será o rigor do planeja- mento mestre da produção. É preciso destacar que quando existem numerosos elementos para se conseguir produzir o produto final, é mais aconselhável formular o PMP baseado nos produtos um nível anterior, isto é, desenvolver o planejamento a nível de segmentos e/ou conjuntos. 44 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Programação Detalhada da Produção (PDP) Refere-se a uma fase do planejamento, na qual será decidido como desenrolar-se-á o trabalho no dia a dia da organização. Por essa razão, o PDP abrange o gerenciamento dos materiais, a expedição de ordens e sua sequência. Veja abaixo: • gerenciamento dos materiais — projetar e monitorar o esto- que, definir a dimensão dos lotes, tomar decisões referentes à matéria- -prima e empregar os estoque de segurança; • expedição e liberação de ordens — executar o plano de pro- dução através da expedição e liberação de documentos, por intermédio do providenciamento de recursos; • sequência das ordens de produção — projetar o encadea- mento das ações de produção que deverão ser realizadas, visando a diminuição dos atrasos, e eliminados os desperdícios. Controle da Produção Possui a função de monitorar a produção e a aquisição dos elementos planejados, com o intuito de assegurar que os prazos de- finidos sejam cumpridos. A função de controle da produção inclusive coleta informações preciosas do processo como: quantidade de horas trabalhadas, quantidade de retrabalhos, quantidade de matéria-prima efetivamente gasta e quantidade de produtos confeccionados. Se por ventura alguma irregularidade importante ocorra, o CP (Controle de Produção) precisa obrigatoriamente comunicar o PMP para que haja o replanejamento ou comunicar ao PDP para que haja a reprogramação necessária. Níveis de Planejamento em Função do Tempo Esta correlação dos níveis de planejamento em função do tem- po, pode ser caracterizada conforme a seguir: • Nível estratégico: aqui são determinados os planejamentos de longo prazo. O PCP decide um plano estratégico da produção, fo- cando no resultado do planejamento produtivo; • Nível tático: aqui são determinados os planejamentos médio prazo. Neste patamar o PCP decide um plano mestre de produção, de- finido através da quantidade que cada produto deverá ser confecciona- do, dentro daquele período; 45 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S • Nível operacional: aqui são determinados os planejamentos de curto prazo. O PCP avança com PDP e com o controle da produção, por meio das ações de expedições de ordens de compras e de produ- ção, controle de estoques, sequência de produção, etc. Figura 20: Níveis de Planejamento em Função do Tempo Fonte: Adaptado de Santos. 2015. 46 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S QUESTÕES DE CONCURSOS QUESTÃO 1 Ano: 2012 Banca: FUNRIO Órgão: CEITEC Prova: Especialista em Tecnologia Eletrônica Avançada Assinale a alternativa que NÃO está relacionada ao Planejamento Agregado. a) Planejamento de nível tático. b) Plano anual de produção. c) Planejamento de nível operacional. d) Plano anual de operações. e) Planejamento de médio prazo. QUESTÃO 2 Ano: 2014 Banca: FUNDEP Órgão: IF SP Prova: Administrador O planejamento e o controle da produção têm a finalidade de au- mentar a eficiência e eficácia da produção. Planejar, organizar, di- recionar e controlar o desempenho produtivo. Sobre os principais objetivos do planejamento e do controle da produção, assinale a alternativa CORRETA. a) Atender a clientela dentro dos prazos e quantidades negociadas, in- crementando custos e reduzindo receitas. b) Assegurar a utilização da capacidade instalada de forma parcial e do pessoal disponível, controlando a rapidez de circulação do material, a fim de formar estoques intermediários. c) Fornecer informações sobre o que, quando e quanto comprar de ma- térias-primas e insumos, reduzindo custos. d) Planejar melhor a produção desconsiderando fatores como materiais, pessoas e qualidade desejada, pois são elementos intrínsecos ao pro- cesso produtivo. QUESTÃO 3 Ano: 2011 Banca: CESGRANRIO Órgão: TRANSPETRO Prova: En- genheiro Júnior Em um sistema produtivo, são necessários os seguintes insumos: a formulação de planos para atingir as metas empresariais; a des- crição dos produtos feita através da lista de material e suas quanti- dades; as especificações do processo com instruções detalhadas; o tempo necessário para realizar as tarefas; e os recursos que es- tão disponíveis na empresa. Esses insumos básicos são integrantes do sistema de a) compras e financeiro da empresa 47 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S b) distribuição e recebimento de materiais c) planejamento e controle da produção d) promoções e vendas de produtos e serviços e) marketing empresarial QUESTÃO 4 Ano: 2012 Banca: FUNRIO Órgão: CEITEC Prova: Especialista em Tecnologia Eletrônica Avançada O plano que detalha quantos itens finais serão produzidos em inter- valos de tempo específicos, desmembrando o plano de produção agregado em programas de produtos específicos, é chamado de a) MPS (Plano-Mestre de Produção). b) MRP (Planejamento das Necessidades dos Materiais). c) Lista de Materiais. d) DRP (Planejamento das Necessidades de Distribuição). e) MRP II. QUESTÃO 5 Ano: 2014 Banca: COPEVE (UFAL) Órgão: ALGÁS Prova: Engenheiro Qual processo de gestão, projetado a médio prazo (geralmente para um período de seis a doze meses), balanceia a produção e a demanda e procura ajustar a velocidade de produção, mão de obra disponível, estoque, matéria-prima, contratação, demissão e outras variáveis controláveis? a) Planejamento natural. b) Planejamento utilizável. c) Planejamento otimizado. d) Planejamento agregado. e) Planejamento sustentável. QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE A preocupação direcionada aos custos, lucros e prejuízos envolvidos em qualquer processo assume uma importância enorme em vários se- tores, além de fazer parte do cotidiano das organizações empresariais, dessa forma são necessárias estratégias que inibam os prejuízos e pro- movam os lucros. Nesse sentido, explique o que pode ser entendido como estratégia gerencial. TREINO INÉDITO Assunto: Gestão Estratégica A Gestão Estratégica envolve vários indicadores e relatórios gerenciais, dessa forma, resumidamente, o processo envolve dessa gestão, só não 48 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S envolve: a) Análise das forças e fraquezas internas e externas. b) Formulação de planos de ação. c) Execução de planos de ação. d) Acompanhamento. e) Avaliação dos planos. NA MÍDIA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS GEREN- CIAIS O processo de gestão pressupõe atividades de: planejamento, exe- cução e controle e a administração estratégia é parte deste processo. Para Ansoff (1993), estratégia é o conjunto dos grandes propósitos, ob- jetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada. Se as empresas buscam constantemente um objetivo, a es- tratégia é o caminho que se percorre para chegar a ele. E este caminho deve ser percorrido por passos fundamentais: formulação e implemen- tação de estratégias. Fonte: Administradores.com Data: 24 de fevereiro de 2012 Leia a notícia na íntegra: https://administradores.com.br/artigos/formu- lacao-e-implementacao-de-estrategias-gerenciais NA PRÁTICA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS GEREN- CIAIS Vamos tomar como referência hipotética uma pequena empresa que vendeum tipo de software em nuvem. Objetivo Aumentar o faturamento em 20% dentro de cinco anos. Diagnóstico Os serviços oferecidos são idênticos aos do principal concorrente. Estratégias Criar algo que diferencie o produto no mercado Aprimorar o atendimento ao cliente Aumentar a retenção e fidelizar mais clientes. Ações Criação do cargo de gerente de pós-venda Investir em marketing digital e redes sociais Montar um calendário de treinamentos para vendedores Fazer pesquisas de mercado periódicas. Fonte: https://blog.contaazul.com/planejamento-estrategico 49 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S PARA SABER MAIS Acesse os links:https://administradores.com.br/artigos/formulacao-e- -implementacao-de-estrategias-gerenciais https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/289/304 50 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S CONCEITOS INICIAIS O sistema produtivo empregado precisa ser abordado como elemento competidor entre as organizações e necessita estar vinculado às estratégias da empresa. Ele é um elemento determinante para os ob- jetivos da organização e, para tanto, suas ações operacionais de fábrica necessitam traduzir o sequenciamento dos processos determinados no planejamento estratégico. Em relação à decisão do sistema de produção precisa-se ana- lisar, ainda, dois outros aspectos essenciais: • Agregação de valor: o consumidor precisa constatar a quali- dade e as características dos produtos e processos, assim como, con- sentir pagar por eles; SISTEMAS UTILIZADOS PELO PCP (PLANEJAMENTO E CON- TROLE DA PRODUÇÃO) IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S 50 51 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S • Inovação: competência em realizar melhorias com objetivo de diminuir custos e evoluir a qualidade dos produtos. A gestão da produção em uma organização pode ser carac- terizada pelas ações de planejamento e controle da produção. Deste modo, o vocábulo PCP é utilizado para indicar um sequenciamento de atividades, que historicamente era praticada dentro de uma área mais abrangente, que é a gestão da produção. Essas atividades são, geral- mente, realizadas pelos denominados sistemas de PCP. A seguir pode- mos conferir alguns dos principais sistemas: Figura 21: Sistemas Utilizados pelo PCP Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019. A rotina do funcionário que programa a produção inclui defi- nições que serão relevantes na composição dos custos de produção, como por exemplo: a precisão de horas extras, exclusão de recursos de pouca utilidade e recrutamento de mão de obra temporária. Os progra- mas de produção despachados ao chão de fábrica, definem, na maioria das vezes, a performance de entrega da indústria. Uma definição desta natureza, decidida à parte, é capaz de causar um impacto negativo no desenvolvimento global da organização, no entanto, o conjunto das de- finições proporcionado por todas as áreas do planejamento da produção executado todos os dias seguramente terá um grande valor estratégico. MRP / MRP II O sistema MRP, que traduzindo significa planejamento das ne- cessidades de materiais, teve seu início nos anos 60, com o propósito 52 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S de exercer computacionalmente o trabalho de planejamento das exi- gências de materiais, admitindo assim especificar, de forma rápida e precisa, as necessidades das ordens de fabricação e compra. O sistema MRP foi criado baseado na compreensão das con- cepções desenvolvidas, de que as unidades em estoque podem ser separadas em duas classes: unidades de demanda dependente e uni- dades de demanda independente. Desta forma, as unidades de produ- tos acabados apresentam uma demanda independente, que precisa ser calculada, baseada no mercado consumidor. As unidades dos materiais que constituem o produto acabado apresentam uma demanda dependente de alguma outra unidade, sen- do capaz de ser prevista segundo a demanda deste. A correlação entre tais unidades pode ser determinada por uma tabela de materiais, que indica a quantidade de elementos que será fundamental para se fabricar um determinado produto. Figura 22: Registros do MRP Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009. Depois da execução do PMP e dos lead times de compra dos materiais pode-se mensurar exatamente as datas que os mesmos se- rão precisos, igualmente também pode-se mensurar, através do PMP, as quantidades necessárias de materiais e situação dos estoques. As informações de entrada necessitam ser checadas e apro- vadas, pois, a entrada enganosa de dados descenderá em ordens de 53 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S compra e fabricação ilegítimas. A equivalente metodologia precisa ser aplicada também à lista de materiais, que espelhando o que ocorre no chão de fábrica, tanto em números (quantidade), quanto em prazos (da- tas), já que, caso não seja aplicada, elas materiais sucederão em ne- cessidades equivocadas de materiais. Os benefícios alcançados com o MRP são: Figura 23: Benefícios Obtidos com o MRP Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019. Com a finalidade de obter-se uma implantação brilhante do sis- tema MRP, é fundamental entre outros aspectos: executar uma adapta- ção do MRP ao sistema da empresa, o engajamento de toda organiza- ção e muito treinamento dos funcionários. O sistema MRP II, que traduzido significa planejamento dos recursos da manufatura, é o progresso espontâneo do sistema MRP, com a ampliação da ideia a outros recursos da fábrica e não somente dos recursos materiais. O MRP II é um sistema ordenado de gestão da produção, em que os planejamentos de longo prazo são progressivamente discrimina- dos até atingir o patamar do planejamento de componentes e máquinas típicas, visto que o sistema MRP II é composto de programação e plane- jamento da produção, fundamentado na utilização de softwares. 54 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Estes programas de computador são elaborados de maneira modular, contendo vários módulos que diversificam-se em especialida- de e números. Contudo, consegue-se estabelecer os principais módu- los do MRP II, que são: Figura 24: Principais Módulos do MRP II Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010. 55 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S JIT / KANBAN Just-in-time fundamenta-se em fabricar os componentes ne- cessários, em quantidades necessárias, no prazo determinado, por isso, o sistema JIT tem como princípio fabricar no instante em que for preciso, isto é, estoque o mínimo possível, quase zero. O seu êxito está associado ao evento de que o controle da programação assegure a pre- sença da matéria-prima na hora exata da fabricação e o balanceamento da capacidade produtiva consiga fabricar no prazo correto. Muitas pessoas identificam o JIT como sendo os “cinco zeros” da produção, a seguir pode-se observar quais são eles: Figura 25: Os Cinco Zeros do JIT Fonte: Guolo; Paris. 2015. A premissa fundamental do sistema JIT, no que tange à produ- 56 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ção, é responder de maneira imediata e flexível à variável demanda do mercado, fabricando habitualmente em lotes de tamanho menor. A pro- gramação e o planejamento da produção inclusos no ambiente do siste- ma JIT buscam conciliar a demanda futura à capacidade do sistema de produção. Esta meta pode ser atingida através do uso consciente dos prazos, materiais e tecnologia. Destaca-se que esse sistema, originado no Japão, é atualmente empregado em indústrias de diversos setores,tais como alimentícia, máquinas e equipamentos, têxtil, etc. Através da ideia de produção nivelada, as linhas de produção são capazes de confeccionar diversos produtos distintos todos os dias, obede- cendo à demanda do mercado. É primordial para ouso da produção nivela- da que se procure a diminuição dos prazos estabelecidos na programação. A produção nivelada é abrangida em duas etapas: • programação mensal, adequando a produção do mês às mu- danças da demanda no decorrer do ano; • programação diária, que adéqua a produção do dia às mu- danças da demanda no decorrer do mês. Figura 26: Etapas da Produção Nivelada Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010. A seguir pode-se observar um esquema de programação de produção nivelada, adequado do modelo empregado na Toyota. 57 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 27: Estrutura de Produção Nivelada de um Sistema JIT Fonte: Pasqualini; et al. 2010. Definido o PMP e balanceadas as linhas de produção, é preci- so “puxar” a fabricação dos componentes através de todas as fases do processo de produção para a montagem final dos produtos. O conceito de “puxar” compreende em remover as peças fun- damentais do processo anterior, começando uma nova etapa na linha de montagem final, visto que é aqui onde a informação é contemplada com precisão de tempo e quantidades necessárias de peças para suprir à demanda. O processo precedente, portanto, fabrica apenas as peças que serão removidas pelo processo posterior, e por conseguinte, cada etapa de produção remove as peças necessárias dos processos ante- cedentes no decorrer da linha. No sistema de “puxar” a produção, o controle é realizado pelo sistema kanban, que é um dos mecanismos fundamentais a instauração do sistema JIT, em que um posto de trabalho avisa suas necessidades de mais componentes para a setor anterior, dando início ao processo de confecção entre os centros de trabalho somente quando possuir ne- 58 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S cessidade de produção, assegurando desta forma a competência do sistema de “puxar” a produção. A sequência e o controle da produção no universo JIT, orien- tado pelo sistema Kanban, é de uma simplicidade maior que os meios de produção convencionais. As peças são guardadas em embalagens padronizadas, recebendo uma quantidade limitada destas, com o cartão Kanban de identificação condizente. Cada cartão Kanban significa uma permissão para fabricação de um novo componente em quantidades determinadas. Cada seção é en- carregada pelo provimento dos componentes solicitados no prazo de re- posição, na quantidade determinada no cartão Kanban e com a qualidade assegurada para prevenir paradas indevidas no processo de produção. Há uma série de técnicas de Kanban que podem ser emprega- das, a seguir são apresentadas algumas: Quadrados Kanban Estes quadrados são identificados no chão de fábrica por meio de pintura. A existência de um quadrado vazio dispara a produção no estágio que abastece o quadrado. Kanban de Sinal Refere-se a um sinal nas cores: verde, amarela e vermelha. Nessa técnica, sempre que um usuário acabar com um lote de itens, ele ativa eletronicamente o sinal de seu fornecedor, que estará liberado a produzir. Ao passo que os requerimentos de itens forem acumulan- do-se, as lâmpadas correspondentes ao grau de urgência acenderão. Quando o centro do trabalho fornecedor finalizar um lote, ele acionará um painel para desativar a lâmpada correspondente. Kanban Informatizado Opera por meio de computadores, dispositivos de entrada e saída de dados, e de uma rede de comunicações para unir os diversos pontos de produção. Um bom emprego desta técnica em uma empresa ocorre da seguinte forma: o almoxarifado ao despachar um lote de pro- dutos, faz a leitura do código de barra do cartão Kanban e, em seguida, descarta-se este cartão, a informação em tal caso é efetivada por um computador que libera a impressão de um novo cartão Kanban, similar 59 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ao antecedente, em conjunto com o centro produtor encarregado pela produção do item expedido. Kanban de um Único Cartão Aqui somente kanbans de retirada são empregados e a produ- ção é controlada externamente. Essa prática pode ser encarada como um sistema híbrido (puxado-empurrado). Figura 28: Cartão Kanban Fonte: Adaptado de Towbar. 2019. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - TECNOLOGIA DA PRODUÇÃO OTIMIZADA)/ TOC (THEORY OF CONSTRAINTS - TEO- RIA DAS RESTRIÇÕES) A TOC, que traduzido significa teoria das restrições, progrediu do sistema OPT, e procura descobrir as restrições do sistema e estudá- -las para aperfeiçoar a produtividade. A TOC foi concebida baseada em uma gestão forte e flexível. A teoria das restrições pode ser sintetizada como uma resposta para a desenvolvimento contínuo, compreendendo estratégias de operações, sistemas de cálculo de desempenho e ferra- mentas de processo. O OPT, que traduzido significa tecnologia de produção otimi- 60 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S zada, é uma ferramenta de gestão da produção, que está sendo pon- derada como uma importante técnica de programação e planejamento da produção. O OPT consiste de dois aspectos essenciais: seu sistema (composto de nove princípios) e um software “proprietário”. O objetivo primordial das organizações é obter lucro, e o siste- ma de produção auxilia para isso com três parâmetros: • Ganho; • Estoque; • Despesa operacional. A seguir os significados para estes três parâmetros: Figura 29: Parâmetros Operacionais Globais Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010. Conforme o sistema OPT, para se cumprir o objetivo é preciso que o chão de fábrica reforce os ganhos, diminua os estoques e as des- pesas operacionais. Para programar as ações de produção na perspectiva de se cumpriras metas antes indicadas, é preciso compreender a relação en- tre duas categorias de recursos, que estão geralmente presentes nas empresas: os recursos gargalos e os recursos não gargalos. • Recurso gargalo: é máquina, equipamento ou centro de tra- balho mais sobrecarregado de uma organização ou encarregado pela fase mais lenta no processo de produção. Dessa forma, a produção da organização é restrita à capacidade ou agilidade do gargalo. • Recurso não gargalo: qualquer máquina, equipamento ou centro de trabalho, em que a capacidade é maior do que a deman- da posta nele, isto é, quando o processo apresenta capacidade de so- 61 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S bra para satisfazer à produção e, consequentemente, apresentam-se inoperantes em certos momentos. A seguir são apresentados os fundamentos do sistema OPT: Figura 30: Os Fundamentos do Sistema OPT Fonte: Guolo; Paris. 2015. O sistema OPT é constituído de quatro módulos, que são: 62 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Figura 31: Módulos do sistema OPT Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010. As principais críticas ao software OPT são decorrentes da ve- racidade de que o mesmo é um sistema “proprietário”, o que indica que particularidades referentes aos algoritmos usados pelo software não es- tão disponíveis para todos verem; além dele ser um sistema que possui um preço alto. Na uso do dia a dia, encontra-se outras limitações em relação ao OPT, em que a execução sujeita-se a alguns aspectos, tais como: • porcentagem de recursos gargalos existentes; • quantidade de recursos ou centros de trabalho existentes; • dimensão da estrutura dos produtos; • grau de detalhamento dos documentos de produção. Contudo, pode-se admitir que o OPT caracteriza uma nova opção para os inconvenientes apresentadosno controle de material e planejamento das operações, visto que os seus fundamentos são perti- nentes e podem ser eficientes em diversos modos de produção, com a utilização ou não do software. Algumas propriedades relevantes do OPT que podem ser bem aproveitadas pelas organizações são: • maleabilidade em modificar seu conjunto de produção; • pode ser utilizado como teste de fábrica, considerando ape- nas os recursos cruciais nos testes realizados. 63 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S ESCOLHENDO UM SISTEMA DE PCP Existem alguns aspectos que precisam ser levados em conta na hora de optar por um sistema de PCP. Estes aspectos são: Figura 32: Aspectos que devem ser levados em conta na escolha de um Sis- tema de PCP Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019. É recomendado analisar que, qualquer adaptação de um siste- ma de PCP a um estipulado sistema produtivo, não deve ser realizada de maneira separada, mas sim em conjunto, dentro das circunstâncias da organização. Para adotar medidas apropriadas em relação à introdução de um sistema produtivo, é primordial que a empresa tenha uma compre- ensão muito desenvolvida acerca do negócio e de qual é o seu centro de operação. As diversas estratégias de mercado precisam de sistemas de produção eficientes. Na tabela a seguir são apresentadas algumas características positivas e negativas dos sistemas MRP, JIT e TOC. 64 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Quadro 1: Comparação entre MRP, JIT e TOC Fonte: Paris. 2011. 65 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S QUESTÕES DE CONCURSOS QUESTÃO 1 Ano: 2014 Banca: PR4 (UFRJ) Órgão: UFRJ Prova: Técnico As metodologias ágeis são frequentemente utilizadas juntamente com um método, que, basicamente, tem como principal objetivo transformar o trabalho em andamento visível para toda a equipe, criando um sinal visual que indica que o novo trabalho pode ou não ser iniciado, e se o limite acordado para cada fase está sendo respeitado. Esse método é o(a): a) Bankan b) Ruby c) Kanban d) SOA e) ATT QUESTÃO 2 Ano: 2018 Banca: CEBRASPE (CESPE) Órgão: IFF Prova: Profes- sor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico Determinada indústria fabricante de peças eletrônicas produz exa- tamente a quantidade de produtos necessários para atender aos pedidos dos compradores, nas datas previstas para entrega. Essa empresa utiliza a metodologia: a) lean production. b) sistema Kanban. c) seis sigma. d) just-in-time. e) TQM. QUESTÃO 3 Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: PETROBRAS Prova: Ad- ministrador Uma empresa deseja implementar um sistema capaz de planejar as necessidades de materiais a cada alteração na programação de pro- dução, nos registros de inventários e na composição do produto. O sistema indicado para essa empresa é o a) JIT b) ECR c) MRP d) S&OP e) LEC 66 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S QUESTÃO 4 Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: APEX Prova: Analista Na gestão de estoques, o método utilizado para se trabalhar com volumes menores de estoques, na medida da necessidade sinali- zada pelo usuário, é a) o auto lote. b) o kanban. c) a produção em escala. d) empurrar a produção. e) o just in time. QUESTÃO 5 Ano: 2010 Banca: CETAP Órgão: ALERR Prova: Secretário O sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos à medida que eles vão sendo necessários na produção, buscando a eliminação de tudo que não agrega valor ao produto ou serviço, utilizando-se de baixos inventários desde o fornecedor até o pro- duto acabado para o cliente, é conhecido por: a) Just-in-time. b) Kanban. c) Círculo de Controle de Qualidade. d) Benchmarking. e) Gestão da Qualidade. QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE Parte das dificuldades de planejamento de uma empresa pode ter como base a gestão de materiais para o seu desenvolvimento positivo, sendo utilizada também para melhorar o desempenho das produções. Nesse sentido, a gestão de materiais pode ser entendida como? TREINO INÉDITO Assunto: Gestão de Recursos A gestão de recursos é utilizada no âmbito da gestão material, ten- do como objetivo a sua ampliação e execução. Nesse sentido, os ___________ são bens tangíveis, que fazem parte da empresa, mas não devem permanecer nela. O mencionado trecho faz referência a: a) Recursos patrimoniais; b) Recursos materiais; c) Recursos humanos; d) Recursos financeiros; e) Recursos tecnológicos. 67 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S NA MÍDIA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE MATERIAIS A gestão de materiais compreende o abastecimento contínuo dos itens que entram nas empresas, sejam para fabricação dos produtos ou para subsidiar todas as ações que dependam de materiais para serem reali- zadas como matéria prima, materiais de escritório, do setor de vendas como embalagens e afins, do setor de limpeza, atendimento, etc. A finalidade da gestão de materiais é a otimizar os investimentos em estoques, pois os custos que a empresa possui para funcionar, nada mais são do que e o capital empregado em mercadorias ou produtos que estão sujeitos a degradação, depreciação ou vencimento. Fonte: Portal Educação Leia a notícia na íntegra: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/ artigos/direito/a-importancia-da-gestao-de-materiais/16177 NA PRÁTICA MÉTODOS QUANTITATIVOS APLICADOS NA GESTÃO DE ESTO- QUES – UM ESTUDO DE CASO PRÁTICO PARA AS ORGANIZAÇÕES O estudo de caso relatado neste item é hipotético e foi realizado em uma organização empresarial durante o ano de 2008. Todos os parâmetros de cálculos apresentados têm como referência o tópico anterior deste texto. A sua aplicabilidade está para as empresas privadas e para o setor público. Levantamento de dados O primeiro passo foi o levantamento de estoques do exercício fiscal passado, ou seja, o ano de 2007. Porém, para este estudo, foi escolhido um item classificado como importante para a organização em estudo. Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/658 PARA SABER MAIS Acesse os links: https://casadaconsultoria.com.br/gestao-de-materiais/ http://www.acomsistemas.com.br/blog/adm-gestao-de-materiais-e-su- primentos/ 68 IN TR O D U Ç Ã O À G E ST Ã O D E P R O D U Ç Ã O - G R U P O P R O M IN A S Conforme estudado neste módulo, podemos aprender sobre as estratégias gerencias de uma empresa, que basicamente se resumem em três estratégias macros: corporativas, competitivas e funcionais. No âmbi- to corporativo são decididos: em que ramo a empresa irá atuar, quais os mercados propensos e quais negócios almejados. Na esfera competitiva o assunto principal passa a ser o mercado específico do produto ofertado pela empresa, também aqui são definidas áreas funcionais primordiais. Por último, a área funcional, que nada mais é que as divisões de setores dentro da empresa, como exemplo, podemos citar: produção, marketing, financeiro, recursos humanos, etc. Neste módulo focamos na estratégia funcional de produção, abordando com mais contundência esta área. Entendemos também como sucedem as ações em uma área de planejamento e controle da produção, suas inter-relações com as outras áreas da empresa, assim como a relevância da elaboração de um pla- nejamento eficaz e competente das atividades de produção, objetivando usar de forma racional os recursos disponíveis, conduzindo a organiza- ção a ser mais competitiva no mercado. Apresentou-se também as seis etapas do PCP: previsão de demanda, planejamento da capacidade de produção, planejamento agregado da produção, planejamento mestre da produção, programação detalhada da produção e controle da produção. Abordou-se também os principais tipos de sistemas produtivos: MRP, MRP II, JIT, Kanban, OPT e TOC. Foram apresentados os cinco