Diagnóstico estratégico

Prévia do material em texto

28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 1/41
Diagnóstico estratégico
Marcello Romani-Dias
Descrição
Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e controle
−, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.
Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
Objetivos
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 2/41
Módulo 1
Etapas do planejamento na gestão estratégica
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica.
Módulo 2
Análise interna e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico.
Módulo 3
Análise externa e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico.
Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada, portanto pensar estrategicamente é
fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo prazo, conhecer sua
empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da
entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).

28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 3/41
Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em diversas
disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do planejamento estratégico
de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além disso, é
necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta
pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises externas
− nas quais olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes.
Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa
conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.
1 - Etapas do planejamento na gestão estratégica
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar as etapas fundamentais do planejamento
na gestão estratégica.
Um pouco da história
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 4/41
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria
etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma
das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.
Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:
A eficiência de um exército consiste em parte na ordem e em parte no general,
mas principalmente no último, porque ele não depende da ordem, ao passo que
a ordem depende dele.
Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social
exigido das organizações no período Pós-Guerra:
Um melhor planejamento de seu crescimento;
O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa.
Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais
suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.
Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por exemplo,
os anos dourados, acarretou também um aumento de concorrência entre as empresas. intensificado das
décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce o pensamento administrativo em
estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 5/41
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos das escolas de
negócios nos Estados Unidos.
Andrew Carnegie
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de negócios
tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou muitos
desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em consequência da situação de
reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento da
concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. É
nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer negócios
de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por
competitividade (BUENO, 2014).
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 6/41
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que
motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da
Administração.
Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas organizações,
entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade industrial.
O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo socioeconômico,
que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de
estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores, apresenta elementos
recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 7/41
Peter Drucker
Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:
Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;
Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;
Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.
De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e
aplique cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na
identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse
processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à
administração estratégica de seus negócios.
Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que serão
tratadas como tópicos deste módulo.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 8/41
Onde você está hoje?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo chamado
de diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a
análise interna.
A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Cinco forças
Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.
Macroambiente
Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.
Oportunidades e ameaças
Análise de possíveis mudanças no ambiente.
O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou indústria tem alta, média ou baixa
rentabilidade ou lucratividade.
Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do
pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a
ameaça de produtos substitutosaos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no mercado e a
rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo
será esse mercado.
Atenção!
Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de
concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de
entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas,
legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo
dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos concorrentes não
podem florescer.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 9/41
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a chamada
análise do macroambiente.
Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e legislativos
que podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando somente
de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também devem ser mapeadas pela
empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um
exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao Governo Federal, não
a uma empresa específica).
É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as
chamadas ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e
que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de gestão). As
oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há
ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.
A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Processos organizacionais
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.
Cadeia de valor
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.
Forças e fraquezas
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.
Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de decisões” da
empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,
consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo, devemos verificar se
produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O
diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos
ao paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para
possíveis soluções.
Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que significa
olhar de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo,
esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais uma vez utilizando o exemplo
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 10/41
da fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para
entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível pergunta norteadora ao realizamos o
diagnóstico da cadeia de valor da empresa.
Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos fortes e os
pontos fracos da organização diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade
ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande fraqueza é o atendimento, a
falta de produto diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos. Esses são,
evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos de fundamental
melhoria ou manutenção por parte da empresa.
A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para
as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional
possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom planejamento.
Para onde você quer ir?
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 11/41
Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto
organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é
aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado
na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que a meta traz números e
prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.
Atenção!
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do
cumprimento de sua missão enquanto organização.
O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é
importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para
quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da organização, e não há
planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida
em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.
Como chegar lá?
Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação da
estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:
Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha
empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as
unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.
Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer
ao mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos
Nível Corporativo 
Nível da Unidade de Negócios 
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 12/41
da organização.
Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças,
Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação,
Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos
ajuda a decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.
O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da indústria em
que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor
farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes, deve-se tomar uma
decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com
medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.
É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os concorrentes,
mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir,
portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão favorável. Poderia, ainda,
chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha
marca principal.
Nível Funcional 
28/08/2023,17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 13/41
Panorama sobre as etapas do planejamento estratégico
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais do panorama sobre as etapas do planejamento estratégico.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:
I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como marketing,
recursos humanos, finanças, entre outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado
dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.
Está correto o que se afirma em:

A
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 14/41
Parabéns! A alternativa D está correta.
São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias
em nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a
assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de
atuação, o que invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o
que faz parte do macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está
em seu ambiente externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes
fazem parte do ambiente externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem
parte do macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui
variáveis de maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a
assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da
empresa.
Questão 2
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:
I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.
I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 15/41
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo bem
definido para que sejam cumpridos.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento
estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda
de clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo
(mercado). Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição
de meta. São as metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o
contrário.
A I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 16/41
2 - Análise interna e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise interna dentro do
planejamento estratégico.
Análise interna e de�nição de forças e fraquezas
organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e
fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de
aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão
fora de sua competência de decisão. Por exemplo:
Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o
ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A in�ação de um país,
por exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 17/41
Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma
empresa, mas o que seriam estas? É muito simples:
Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e
processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva
no atendimento às necessidades do mercado.
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.
Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o
ambiente interno a empresa tem bastante controle de gestão.
Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas
dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim
por diante.
Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da
empresa, diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que
possui, sua missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.
Forças 
Fraquezas 
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 18/41
Categorias de análise de pontos fortes e fracos das
empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que
empresas podem ter com base em diversas categorias de análise:
Produto
Características e atributos;
Reputação e marca;
Qualidade;
Amplitude e profundidade
da linha;
Serviços ao cliente.
Operações
Posição de custo:
economias de escala,
aprendizado,
equipamentos;
Localização (inclusive
custos de transporte e de
mão de obra);
Capacidade;
Flexibilidade;
Acesso a insumos;
Grau de integração vertical
Pesquisa e inovação
P t t di it
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 19/41
Patentes e direitos
autorais;
Capacitação para
pesquisa: básica, produto,
processo, imitação e
engenharia reversa;
Acesso a fontes externas:
clientes, fornecedores,
universidades.
Revenda e distribuição
Cobertura e qualidade dos
canais;
Relacionamento com
canais.
Marketing e vendas
Conhecimento das
necessidades dos clientes;
Habilidade em pesquisas
de mercado;
Capacitação da força de
vendas.
Organização
Cultura;
Comunicação e fluxo da
informação;
Propensão/ aversão ao
risco;
Consistência entre
estrutura organizacional e
estratégia;
Fl ibilid d
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 20/41
Flexibilidade.
Capacidade gerencial e
administrativa
Capacitação dos gerentes;
Liderança;
Coordenação;
Planejamento e controle.
Empregados
Idade, flexibilidade e
adaptabilidade;
Atitude e motivação.
Financeiro
Capacidade de
endividamento;
Gerência de estoques e de
contas a pagar/receber;
Exposição a flutuações
(taxas de juros e de
câmbio);
Suporte da matriz.
Basee de clientes
Tamanho e fidelidade;
Market share atual e taxa
de crescimento;
Sensibilidade a preço.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 21/41
Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas fragilidades
− quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências básicas
demercado.
Vamos pensar em um exemplo prático!
Re�exão
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no estado do Rio de Janeiro. Quais
seriam seus pontos fortes e seus pontos fracos?
A seguir, algumas possibilidades:
Forças Fraquezas
Flexibilidade para produzir vários produtos
Descasamento entre custos (em reais) e
receitas (em dólares)
Marca reconhecida
Endividamento pós-fixado (pode ser força, a
depender da expectativa de variação dos juros
de mercado)
Custos baixos (produção, logística, insumos) em
função de alta escala e da produtividade
brasileira
Processos falhos de avaliação de terras para
aquisição
Economias por experiência
Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em
função da alta visibilidade
Relacionamentos externos
Com governos e
legisladores;
Com entidades reguladoras
e sindicatos;
Com comunidade e grupos
de interesse.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 22/41
Forças Fraquezas
Menores custos logísticos em função de
localização próxima a infraestrutura de
escoamento
Posse de terras altamente produtivas
Know-how de técnicas de cultivo (em função de
investimentos em pesquisa)
Sistema informatizado para relacionamento
com fornecedores (troca de informações,
redução de custos)
Monitoramento por satélite para controle de
pragas da lavoura
Certificações de qualidade e de práticas
ambientalmente corretas
Bom clima interno de trabalho
Administração profissionalizada
Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos
fortes em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está com
vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os pontos
fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
Atenção!
Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas
empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo peso
em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias de forças e de
fraquezas que se destacam sobre as demais.
Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de
produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o
peso de cada força e de cada fraqueza.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 23/41
Exemplo
Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao tipo
de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de
compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração dão a
isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os
fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas dos
clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos − podem levar
ao fim do negócio.
Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também de
competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas
fraquezas.
Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados
benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as raízes, que levam ao
desenvolvimento de (novos) frutos.
A análise do ambiente interno das empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente interno das empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 24/41
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando
comparado ao ambiente externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que
dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma
capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de
atuação.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que
sobre nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar
A II
B I e IV
C I
D III e IV
E III
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 25/41
que as fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das
empresas, posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização.
A assertiva III confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente
da empresa, o que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos
fortes e fracos da empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais
nas organizações que dele fazem parte.
Questão 2
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:
I. Alta qualidade do produto.
II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.
São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:
Parabéns! A alternativa A está correta.
A I, II, III e VI
B I, II e IV
C II, III, IV e VII
D II, V, VI e VII
E I, II e III
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 26/41
Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no
ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria
organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do
preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do
ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.
3 - Análise externa e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise externa dentro
do planejamento estratégico.
Análise externa no microambiente
De acordo com Bueno (2014):
Geralmente as organizações de um setor de atividade têm certa dependência
de outros segmentos, como o fornecedor de insumos e recursos e o cliente,
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 27/41
exceto quando há integração total da operação (a mesma organização extrai a
matéria-prima, transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao
consumidor).
Bueno, 2014.
Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre as
organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou de
sair dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de concorrência existente e
indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades
substituírem os produtos e/ou serviçosde um segmento específico. Com efeito, essas variáveis
determinam o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter (1998),
que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.
Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas você
sabe o que é indústria nesse sentido?
O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.
Vamos trazer algumas definições:
Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos
potenciais clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X
tratamentos de saúde alternativos.
Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma
determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si
ou não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 28/41
Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco
forças de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:
Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:
Fornecedores;
Compradores;
Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:
a. concorrentes já atuando na indústria;
b. entrantes potenciais;
c. concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços
substitutos.
Dica
Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:
engenharia, indústrias químicas.
Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns.
Ex.: a indústria de plásticos.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 29/41
A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que, embora não
concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:
localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser acrescentada a análise dos
complementadores.
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é medido
em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro
final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações variam de um setor
para outro.
Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos
substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as organizações do
setor.
As próprias organizações concorrem entre si e são a quinta força competitiva a ser
analisada. Juntas, essas cinco forças formam um conjunto que dirige a
concorrência em cada setor de atividade específico.
Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão
que exercem no ambiente competitivo.
A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:
Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em
particular;
Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos
fatores influentes:
modificando as forças a seu favor;
desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de
diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;
selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos
intensas.
Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação de
novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da
cadeia de atividades.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 30/41
O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica
competitiva de um setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das
empresas, por exemplo, com os governos, com as mudanças tecnológicas e com o
crescimento da demanda de mercado.
Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter
comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o
aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por
meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.
De acordo com Bueno (2014):
Alguns setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser
levada em consideração.
Bueno, 2014.
Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza
competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele
advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser
entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.
Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto da
gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos
pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os
produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança;
comprador já está propenso a trocar de fornecedor.
Substitutos 
Fornecedores 
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 31/41
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos
substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria;
são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de
vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação
das empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria;
podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para
trás.
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos
compradores são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados
(menos compradores do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é
significativo; podem se integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da
indústria para a frente; possuem mais informações sobre as empresas na indústria (custos,
alternativas, preços) do que estas sobre os compradores.
Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com margem
de lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.
Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou crescente, a
rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores
farmacêuticos.
Análise externa do macroambiente
Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a
empresa normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica
Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:
Compradores 
Na esfera econômica
P d t i fl ã
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html#32/41
Podemos trazer: inflação;
taxas de juros; crescimento
do PIB; abertura e
liberalização da economia;
balança de pagamentos;
desvalorização da moeda;
mercado de capitais;
distribuição de renda; nível de
poupança; padrão de gastos;
oferta de crédito.
Na dimensão tecnológica
Temos: ciclo de vida da
tecnologia existente (taxa de
obsolescência); perspectivas
de inovações tecnológicas;
orçamento P&D do país;
desenvolvimento/transferência
de tecnologia pelo país;
incentivos governamentais;
regime de marcas e patentes;
acesso à informação; e-
business.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 33/41
Nas condições físicas
Temos: escassez de matérias-
primas e recursos naturais (ar,
água, florestas, recursos
minerais); fontes de energia
(alternativas, custo,
esgotamento); disponibilidade
de informação; infraestrutura
e transporte; saneamento;
telecomunicações; energia.
Na categoria demogra�a
Temos: densidade
populacional; taxa de
crescimento; composição e
distribuição da população
(idade, gênero); mobilidade;
processo migratório;
população solteira, casada e
divorciada; número de filhos;
grupos étnicos.
Na dimensão social
Temos: situação
socioeconômica de cada
segmento da população; nível
de emprego; situação sindical;
nível de especialização da
mão de obra; estrutura social
de poder; religião; papel dos
gêneros; violência urbana.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 34/41
Na esfera cultural
Temos: linguagem oral e
escrita; escolaridade; veículos
de comunicação de massa;
subculturas; movimentos
(hippies, yuppies, saúde,
misticismo); relação das
pessoas com os outros,
consigo mesmas, com as
instituições, com a sociedade,
com a natureza, com a
religião, com o tempo;
rejeição a determinadas
culturas.
Na dimensão política
Em sentido amplo, temos:
fiscal e tributária; monetária;
preços e gastos públicos;
distribuição de renda;
relações internacionais;
estabilidade das regras e
instituições; estrutura de
poder; estatização e
regulamentação; grupos de
pressão; relações
internacionais; globalização X
blocos regionais.
Na esfera legal
Temos: área tributária; área
trabalhista; área comercial;
l i l ã i tá i
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 35/41
A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando o
assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há
outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que trouxe
algumas das principais.
A análise do ambiente externo das empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente externo das empresas.
legislação societária;
proteção da concorrência (leis
antitruste); proteção do
consumidor; órgãos
reguladores; regulação do
capital estrangeiro;
exportação e importação.
Na dimensão ecológica
Temos: índices de poluição;
legislação ambiental; papel do
governo na proteção
ambiental; consciência
ecológica; tendências
internacionais de restrições
ambientais.

28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 36/41
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:
Parabéns! A alternativa A está correta.
De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no
âmbito de seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa
A
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da
empresa, no âmbito de sua indústria.
B
Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o
governo local.
C
Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores maior será, também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.
D
Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas
atuantes em determinado mercado.
E
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente interno da
empresa, no âmbito de sua indústria.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 37/41
"a" correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo das cinco forças
não trata de forças macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c" também está
incorreta, pois ter clientes e fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua
lucratividade, não a aumenta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do macro
e do microambiente, assinale a alternativa correta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre
outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do
ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de ambiente externo e interno
das organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das cinco forças
de Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado
(clientes, concorrentes e fornecedores).
A Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.
B
O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos
e departamentos e o conhecimento interno da organização.
C O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.
D
O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco
forças de Porter.
E O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do microambiente.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 38/41
Considerações �nais
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre
planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são
fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para
posterior formulação de sua estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de
macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de
diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco forças de
Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das organizações.
Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre
estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.
Podcast
Para encerrar, ouça agora um resumo dos principais pontos abordados neste conteúdo.

28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 39/41
Explore +
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder, dirigido por John
Lee Hancock, para conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc
realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e formulou uma estratégia vencedora
para a rede.
Referências
ANDERSON, C. A.; NARUS, J. A.; VAN ROSSUM, W. Customer value proposition in business markets. Harvard
Business Review, March, 91-99, 2006.
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2011.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W.S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed. Delhi: Prentice
Hall of India, 2014.
BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory
study. Journal of Management Studies, 35(6), 823-853, 1998.
BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.
DAY, G. Assessing competitive arenas: Who Are Your Competitors?. In: DAY, G.; REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R.
(Eds.). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley & Sons, 1997.
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2009.
GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New York: John Wiley & Sons, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business
Review, July-August, 172-180, 2005.
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 40/41
KUMAR, N. Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review, December, 104-112, 2006.
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall,
2002.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press,
1998.
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, January, 25-41,
2008.
PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec, 61-78, 1996.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the
competition irrelevant. Brighton: Harvard Business School Press, 2015.
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard Business Review, September, 88-98,
2006.
Material para download
Clique no botão abaixo para fazer o download do conteúdo completo em formato PDF.
Download material
O que você achou do conteúdo?
Relatar problema
javascript:CriaPDF()
28/08/2023, 17:13 Diagnóstico estratégico
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00621/index.html# 41/41