Apostila 2 - Qualidade de Vida, Segurança e Saúde no Trabalho

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QUALIDADE DE VIDA,
SEGURANÇA E SAÚDE NO
TRABALHO
CAPÍTULO 2 - A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO AFETA O DESEMPENHO
DOS TRABALHADORES?
Rafaela Carvalho de Oliveira
INICIAR
Introdução
Antigamente, acreditava-se que com bons recursos físicos (equipamentos e
máquinas) e um processo produtivo eficiente a organização teria mais
competitividade e bons resultados. Hoje, já se sabe que isso não é suficiente. É
preciso contar com os trabalhadores, ou seja, pessoas que agreguem valor para a
empresa, que estejam comprometidas e motivadas para entregarem o melhor de si,
a ponto de representarem uma vantagem competitiva das organizações. O papel e a
importância dos trabalhadores para as empresas estão cada vez mais em evidência
nos estudos da gestão de pessoas. Em decorrência disso, passaram a ser
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desenvolvidas pesquisas sobre a qualidade de vida desses trabalhadores no
ambiente organizacional, com o intuito de compreender quais as necessidades
deles, tendo como foco o bem-estar e as condições de trabalho.
Uma questão recorrente quando tratamos desse assunto é: será que melhorias na
qualidade de vida no trabalho impactam proporcionalmente o desempenho da
equipe? Como a satisfação das necessidades dos trabalhadores pode influenciar no
desempenho deles? Ao aprofundar seus estudos nessa área, você poderá tirar suas
próprias conclusões e elaborar outros questionamentos, como: o que é necessário
para propiciar um ambiente de qualidade para os trabalhadores? No que
compreende o bem-estar organizacional?
Nos estudos deste capítulo, conheceremos a evolução histórica da qualidade de
vida no trabalho e entenderemos como é possível trazer a teoria dos estudos para o
dia a dia das organizações.
Vamos lá!
2.1 Qualidade de vida no trabalho (QVT)
Um dos desafios de uma organização contemporânea é conciliar uma produção
enxuta e flexível com programas de Qualidade de Vida no Trabalho, a chamada QVT
(LIMONGI-FRANÇA, 2012). Antes percebidos apenas como um diferencial
competitivo, hoje os programas de QVT representam uma necessidade e um
compromisso para com as pessoas.
A QVT ainda pode representar um estímulo para incrementar a produtividade,
contudo esse era um argumento para buscar convencer os gestores que ainda não
percebem a importância da visão mais humana sobre seus trabalhadores. Afinal,
funcionários lesionados ou doentes não produzem, não é mesmo? Por isso, é
necessário propiciar um ambiente com qualidade que traga bem-estar para o
trabalhador de modo a mantê-lo na organização.
Para compreender melhor de que forma isso ocorre na prática, é preciso
compreender como iniciaram os estudos sobre essa questão e como a QVT chegou
ao formato atual.
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2.1.1 Concepções evolutivas da QVT
Muitos estudiosos se debruçaram nos estudos sobre a QVT, sendo necessário
selecionar algumas referências que despontaram ao longo dos anos para podermos
nos aprofundar na sua evolução. Podemos destacar, dentre os autores da área,
Walton, que publicou sua obra em 1973, Westley em 1979, Wether; Davis em 1983,
Hackman; Oldham em 1980 e Nadler; Lawler em 1983. 
Cada um desses autores acabou por desenvolver um modelo de QVT, os quais
estudaremos na sequência, mas é preciso entender como foi o desenrolar das
pesquisas que levaram ao desenvolvimento deles.
Com relação às concepções evolutivas da QVT, convém destacar que Nadler; Lawler
(1983 apud PIMENTEL, 2003) realizaram um resgate e uma previsão dessas
definições. Confira no quadro a seguir.
É possível perceber que as previsões para o futuro da QVT não eram as melhores: os
pesquisadores pensavam que ela terminaria como um modismo assim que
começasse a falhar e seria considerada como “nada”, ou seja, sem utilidade.
Quadro 1 - Definições evolutivas de QVT na concepção de Nadler; Lawler. Fonte: Elaborado pela autora,
adaptado de Nadler; Lawler (1983 apud PIMENTEL, 2003).
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Conforme estamos estudando, essa previsão não se concretizou, muito pelo
contrário: a QVT evoluiu e ficou ainda mais fortalecida e necessária no cenário atual.
A gestão estratégica de pessoas trouxe a QVT como uma das suas bases, associando
a importância do bem-estar dos colaboradores com o alcance dos objetivos
estratégicos.
Ainda que a QVT já seja discutida há mais de cem anos, nos últimos 30 anos, quando
o estresse ficou mais latente na vida das pessoas, seja pelo aumento da
concorrência, pela necessidade de mais produtividade, redução de custos etc., ela
ganhou ainda mais destaque no contexto organizacional.
No Brasil, Fernandes (1996, p. 45-46) aponta a QVT como sendo uma “gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio psicológicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas”. Para a autora, as mudanças são
constantes – tanto das empresas quanto das pessoas –, e os contextos são variáveis.
Para Limongi-França; Rodrigues (2013, p. 21),
a inter-relação das dimensões biológica, psicológica e social é inerente a
cada ser humano e cada uma dessas características humanas contém
aspectos muito especiais e diferenciam-se em termos de funcionamento e
modos de reação, mas são totalmente interdependentes.
Você pode perceber que são inúmeros fatores que influenciam para que uma
pessoa tenha qualidade de vida no ambiente de trabalho. Além disso, tais fatores se
alteram constantemente, o que gera a necessidade de manter atenção à QVT
frequentemente, para que os trabalhadores estejam os mais satisfeitos possíveis.
Uma das autoras mais influentes na pesquisa da QVT no Brasil é Ana Cristina Limongi-França, que possui
diversos estudos e pesquisas dedicados à área. Para aprender um pouco mais sobre a QVT, por meio da
análise de casos práticos, leia: “Qualidade de vida no trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas
da sociedade pós-industrial” (LIMONGI-FRANÇA, 2012).
VOCÊ QUER LER?
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Assim, você pode perceber que, mesmo o ambiente de trabalho sendo crucial para
a QVT, é importante ter atenção em outras questões, como as sociológicas e
psicológicas, que também são fundamentais para manter dos trabalhadores
satisfeitos. Mas será que são apenas esses fatores que influenciam na QVT?
Conferiremos no próximo item.
2.1.2 Fatores relacionados com a QVT
Ao longo dos anos, da observação e de diversos estudos, desde a experiência de
Hawthorne, foi possível identificar que são diversos os fatores que influenciam na
QVT. Quando Mayo realizou a referida experiência, demonstrou que “o pagamento
ou as recompensas, mesmo quando afetadas em bases justas, não são o único fator
decisivo na satisfaço dentro da situação de trabalho” (KNIERIM, 1999, p. 39). Mas
então quais fatores são determinantes?
Tanto a satisfação quanto a QVT possuem fatores determinantes, como: as
condições de saúde física e psíquica, a vida familiar, social, o lazer, o trabalho, a
alimentação (LIMONGI-FRANÇA, 2012).
Alguns dos fatores relacionados à QVT são os fatores estressores, que podem
desestabilizar e prejudicar o bem-estar das pessoas. Confira na figura a seguir.
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Nem sempre o estresse será um problema ou algo disfuncional: é preciso ter em
mente que algumas pessoas trabalham bem (às vezes até melhor) sob alguma
pressão, como a determinação de metas. Se estiver em um nível baixo, o estresse
pode gerar mais criatividade e uma competitividade saudável (CHIAVENATO, 2014).
Ainda que os pesquisadores possam determinar alguns fatores que guardem
relação direta com a QVT, os quais são recorrentes e quase “padrões” dentre os
seres humanos, é importante destacar que esses fatores variam e dependem muito
Figura 1 - Fatores estressores na vida de cada pessoa, que estão relacionados com a QVT. Fonte:
CHIAVENATO, 2014, p. 406.
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das expectativas que cada um possui.
Quando falamos em QVT, muitas vezes temos o foco nas condições de trabalho das
organizações em que as pessoas estão inseridas. Contudo, temos que ter atenção a
outros fatores, como questões sociais e psicológicas também. O grande objetivo é
propiciar um ambiente que permita aos trabalhadores terem bem-estar.
Conferiremos um pouco mais sobre essa questão no próximo tópico. Vamos lá!
Figura 2 - Cada pessoa tem expectativas e necessidades diferentes, sendo necessário entender essas
individualidades no contexto da QVT. Fonte: Sangoiri, Shutterstock, 2018.
2.2 A competência do bem-estar
organizacional (BEO)
As pessoas passam grande parte da sua vida trabalhando, sendo assim, o ambiente
organizacional representa uma extensão do seu lar e, por isso, precisa ser um local
que propicie bem-estar. Mas o que faz com que as pessoas se sintam bem no
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ambiente de trabalho? Quais são as questões fundamentais para que o bem-estar
influencie no bom convívio laboral e produtivo? Será que uma mudança na cultura
da empresa interfere também na cultura dos seus colaboradores?
É isso que você descobrirá nos próximos itens. Acompanhe quais os fatores críticos
para o desenvolvimento de um ambiente que propicie o bem-estar (e,
consequentemente, a QVT) e qual o papel da cultura organizacional nisso. Confira!
2.2.1 Fatores críticos
Ao estudar a QVT, é recorrente o uso do termo bem-estar. Mas no que será que ele
consiste? Para Chiavenato (2014, p. 419), “mais do que tudo, a QVT representa um
intenso movimento em direção ao profundo respeito pelo bem-estar das pessoas
do ponto de vista biológico, psicológico e social”.
Já o bem-estar, especificamente no contexto organizacional, envolve a “satisfação
de necessidades e a realização de desejos dos indivíduos ao desempenhar o seu
papel na organização” (DESSEM; PAZ, 2010, p. 550). Perceba que, na definição das
autoras, são considerados os aspectos afetivos e cognitivos, os quais são avaliados
por indicadores de bem-estar e, ao obtê-los, é possível realizar um planejamento
organizacional que permita a implementação de ações que visem melhores
resultados (DESSEN; PAZ, 2010).
No contexto da QVT, o bem-estar considera as
dimensões biológica, psicológica, social e organizacional de cada pessoa e
não, simplesmente, o atendimento a doenças e outros sintomas de stress
que emergem ou potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no
sentido de manter-se íntegro como pessoa, cidadão e profissional (LIMONGI-
FRANÇA, 2012, p. 45).
A ideia-base da QVT seria, portanto, a possibilidade de viver melhor dentro da
organização. Assim, com o passar do tempo, está sendo construída uma nova
competência da gestão nas empresas, voltada para a gestão da QVT e no bem-estar
(LIMONGI-FRANÇA, 2012), estando pautada nos seguintes fatores críticos:
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É possível afirmar que “através dos fatores críticos, ou seja, aquelas competências
essenciais que a organização precisa apresentar, os funcionários sentiriam que a
organização seria capaz de proporcionar um ambiente voltado para o bem-estar do
empregado” (LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2006, p. 601).
Dentre os fatores críticos, temos a cultura organizacional, que é fundamental para
formar a identidade da organização. Contudo, muitas vezes, essa cultura precisa ser
modificada e adaptada para focar na QVT. Mas como pode ser possível essa
Quadro 2 - Fatores críticos da gestão de QVT com foco no bem-estar. Fonte: Elaborado pela autora,
adaptado de LIMONGI-FRANÇA, 2012; ANTONIO, 2011.
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mudança? Conferiremos no próximo item.
2.2.2 Mudança de cultura
A cultura organizacional representa “o DNA da organização”, conforme expõe
Chiavenato (2016). Isso quer dizer que cada organização terá uma cultura que é só
sua, constituída de suas características próprias e não poderá ser replicada. Assim
como cada pessoa que compõe o quadro de colaboradores da empresa contribui
para a formação da cultura organizacional, o oposto também acontece. Dessa
forma, quando uma pessoa passa a trabalhar em uma empresa, ela começa a fazer
parte daquele ambiente organizacional e, consequentemente, assimila a cultura.
É possível afirmar que “o modo como as pessoas interagem em uma organização, as
atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização”
(CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Ela pode ser apresentada em três níveis, segundo Schein (2009):
artefatos: camada mais superficial e visível, constituída por artefatos que
caracterizam fisicamente a organização. Podem representar
manifestações físicas, comportamentais e verbais. Exemplos: linguagem,
tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços, vestuário e rituais;
normas e valores: podem ser crenças conscientes, valores não expostos,
mas comportamentos que são seguidos pelos membros da organização.
Exemplos: o que as pessoas dizem ou fazem no cotidiano, filosofias,
estratégias e objetivos;
pressupostos básicos: são valores inconscientes e elementos invisíveis,
difíceis de serem detectados e, principalmente, mudados. Exemplos:
crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da natureza
humana e pressuposições predominantes.
É importante entender que, quanto mais profundo for o nível, proporcionalmente
será mais difícil de mudar ou transformar essa cultura.
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O filme O diabo veste Prada, estrelado por Meryl Streep e Anne Hathaway, relata a história de Andrea, que
se torna assistente pessoal da importante Miranda Priestly, editora-chefe de uma consagrada revista de
moda. Ao longo do filme, é possível observar o quanto a cultura organizacional impacta a vida dos
trabalhadores e como estes se moldam a ela (McKENNA, 2003).
Uma questão interessante com relação à mudança da cultura é a visão de Limongi-
França (2012) sobre como uma nova competência organizacional voltada para a
QVT vem se desenvolvendo e, com isso, mostra-se necessária uma modificação
cultural, de modo a tornar as organizações mais preparadas para isso. Essa
competência será baseada nos fatores críticos estudados no item anterior.
A autora complementa que o caminho da mudança organizacional será por meio de
discussões do movimento psicossomático, nas funções básicas do viver, nos
cuidados com ansiedade, depressão, insônia, [...] e da visão de que
prevenção de acidentes deve considerar desde o espaço urbano até́ o
estímulo a ações voluntárias com apoio dos empregadores(LIMONGI-
FRANÇA, 2012, p. 183).
A cultura organizacional impacta diretamente na qualidade de vida das pessoas
dentro do ambiente organizacional. Além disso, qualquer mudança relacionada à
cultura influenciará diretamente no bem-estar dos trabalhadores. Nesse sentido,
para identificar os impactos que esse tipo de mudança gera na QVT, é preciso,
primeiramente, conhecer como é avaliada a QVT. Continue a leitura para aprender
mais.
VOCÊ QUER VER?
2.3 Modelos para avaliar a QVT
Você já pôde perceber a importância do bem-estar dos trabalhadores dentro do
ambiente organizacional e o impacto que isso traz tanto para a QVT quanto para o
desempenho e os resultados. Para que ela seja encarada com seriedade, é
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necessário que a gestão de pessoas mantenha um acompanhamento contínuo dos
programas de QVT, bem como realize avaliações constantes dessa qualidade.
Ao monitorar e avaliar, é possível identificar quais ações estão gerando bons
resultados e quais precisam ser revistas. Mas como fazer para acompanhar a QVT da
empresa? Prossiga nos estudos e avance para o próximo item para aprender mais
sobre os modelos de QVT, suas características e seus principais instrumentos que
podem ser aplicados.
2.3.1 Principais características
A Organização Mundial da Saúde (OMS) define que saúde é um estado de bem-estar
completo, seja no aspecto físico, mental ou social (ONUBR, 2016). Nesse sentido, a
qualidade de vida impactaria diretamente a saúde das pessoas e é por isso que a
OMS criou um grupo de qualidade de vida, denominado de WHOQOL Group, com o
objetivo de desenvolver instrumentos que permitissem avaliar a qualidade de vida
(FLECK, 2000).
Esse grupo foi criado com um enfoque transcultural, de modo que fosse possível
desenvolver um instrumento de avaliação de QVT de forma colaborativa e
simultânea em diferentes locais com as mais diversas culturas possíveis. Assim, foi
possível adequar o instrumento para que fosse realmente global, padronizado e
pudesse ser aplicado nos mais diferentes contextos (FLECK, 2000).
Para que isso fosse possível, antes do desenvolvimento dos instrumentos, era
necessário definir no que consiste qualidade de vida e foi o que o grupo fez: ela é a
percepção que cada um de nós tem de sua posição na vida no contexto da cultura e
sistema de valores nos quais vivemos e em relação aos nossos objetivos, anseios,
expectativas, comportamentos e preocupações (FLECK, 2000).  
O WHOQOL Group desenvolveu, inicialmente, dois instrumentos para avaliação da
QVT: o WHOQOL-100 e o WHOQOL-bref, baseados em pressupostos de que a QVT é
subjetiva, ou seja, depende da percepção de cada um, é multidimensional e
composta por dimensões positivas e negativas (PIMENTEL, 2003).
O WHOQOL-100 é composto por cem questões que avaliam seis domínios e que se
dividem em 24 facetas (correspondendo a quatro perguntas para cada uma delas),
segundo Fleck (2000):
físico: dor e desconforto, energia e fadiga, sono e repouso;
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psicológico: sentimentos positivos,
pensar/aprender/memória/concentração, autoestima, imagem corporal e
aparência, sentimentos negativos;
nível de independência: mobilidade, atividades do cotidiano, dependência
de medicação ou de tratamentos, capacidade de trabalho;
relações sociais: relações pessoais, suporte social, atividade sexual;
meio ambiente: segurança física e proteção, ambiente no lar, recursos
financeiros, cuidados de saúde e sociais (disponibilidade e qualidade),
oportunidade de adquirir novas informações e habilidades, participação
em (e oportunidades de) recreação/lazer, ambiente físico
(poluição/ruído/trânsito/clima), transporte;
espiritualidade/religião/crenças pessoais.
O WHOQOL-BREF é uma versão abreviada que contempla as questões do outro
instrumento que obtiveram melhores desempenhos (PIMENTEL, 2003). Atualmente,
existem instrumentos voltados para idosos, deficientes visuais, pessoas com
incapacidades físicas e mentais, portadores de HIV, dentre outros.
A maior parte da leitura sobre WHOQOL é em inglês. Para ter acesso às versões em português, uma dica é
realizar a leitura dos materiais desenvolvidos por Marcelo Fleck, psiquiatra e professor da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Você pode iniciar pelo artigo ”O instrumento de avaliação de
qualidade de vida da Organização Mundial da Saúde (WHOQOL-100): características e perspectivas”
(FLECK, 2000).
Mas será que antes do desenvolvimento dos questionários WHOQOL a QVT já era
avaliada? Quais aspectos os pesquisadores da área levavam em conta antes de
escrever? Para compreender as evoluções e inovações na área, é importante
conhecer o histórico dos instrumentos de avaliação. Vamos lá!
VOCÊ QUER LER?
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2.3.2 Instrumento de avaliação
Para que seja possível identificar como a QVT está presente nas organizações, é
necessário avaliá-la. Assim, diversos estudiosos e pesquisadores determinaram
dimensões que precisam ser consideradas para realizar essa avaliação. Confira:
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Quadro 3 - Modelos teóricos da QVT e suas dimensões. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de
LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2006; ALVES, 2010.
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É possível afirmar que os modelos teóricos são complementares e, se as
organizações tiverem como referência uma cultura e uma missão voltadas para a
QVT, terão mais chance de sucesso. Contudo, Limongi-França; Kanikadan (2006)
ressaltam que seria importante ter atenção também ao ambiente externo da
organização, porque ele também interfere diretamente na QVT. Para as autoras,
alguns modelos ficaram obsoletos (como os de Hackman; Oldham, Werther; Davis,
por exemplo), devido a evoluções na área da gestão e acabam valorizando
excessivamente os cargos, o que ficou questionável com a gestão por competências
(LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2006).
Em contrapartida, ainda hoje alguns dos modelos propostos, como é o caso de
Walton, são utilizados nas organizações, contudo é importante lembrar que a
adaptação e a personalização dos instrumentos para a realidade de cada
organização são fundamentais.
A QVT somente poderá ser melhorada se for medida, ou seja, avaliada de forma
sistemática. É importante sempre lembrar que ela é um construto: não pode ser
completamente operacionalizada ou medida diretamente, o que torna as medidas
numéricas obtidas em índices imperfeitos (ALVES, 2010).
VOCÊ SABIA?
Construto ou constructo pode ser entendido como “conceito ou construção teórica, puramente
mental, elaborada ou sintetizada com base em dados simples, a partir de fenômenos observáveis,
que auxilia os pesquisadores a analisar e entender algum aspecto de um estudo ou ciência”
(MICHAELIS, 2018, s/p).
Dentre os diversos tipos de instrumentos utilizados pelos pesquisadores para se
medir a QVT, é preciso destacar as escalas Likert (traz opções para a pessoa relatar
sua opinião/satisfação, sem fazer uso do simples ‘sim’ ou ‘não’), utilizada em
diversos enunciados com declarações que expressam um ponto de vista sobre um
assunto, permitindo que o indivíduo avalie a importância de cada um dos itens
apresentados (ALVES, 2010).
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Lembre-se de que, na pesquisa, é necessário prestar atenção para a validade e a
confiabilidade dos dados coletados – funcionando da mesma forma para a
avaliação da QVT. Além da questão metodológica de aplicação da avaliação, os
trabalhadores precisam entender no que consiste a avaliação e participar
espontaneamente dela.
Considere que as organizações são compostas por trabalhadores, seres totalmente
diferentes e com anseios próprios, os quais representam o foco do próximo tópico
deste capítulo. Acompanhe!
2.4 As organizações de trabalhadores
As organizações são compostas por pessoas, mais especificamente, por
trabalhadores. Esses indivíduos representam o coração da empresa, sendo os
responsáveis por realizar as atividades, produzir, atender e manter a empresa em
funcionamento.
Atualmente, os trabalhadores são chamados de capital intelectual, ou seja, têm a
responsabilidade da parte da inteligência e do conhecimento da organização. Dessa
forma, é fácil perceber o porquê de estar tão em foco a QVT e o bem-estar dos
trabalhadores, não é mesmo?
Assim, continuaremos os estudos focando nas teorias que analisam o que
efetivamente traz satisfação para o trabalhador e buscando entender melhor o
comportamento humano.
2.4.1 Satisfação do indivíduo no trabalho
Os estudos voltados para a identificação da satisfação do indivíduo no trabalho
foram inspirados pelo experimento realizado em Hawthorne. Naquela época, Elton
Mayo queria estudar de que forma modificações no ambiente de trabalho
impactavam na produtividade das trabalhadoras, contudo acabou descobrindo o
quanto o reconhecimento e a percepção sobre as pessoas impactam também.
VOCÊ SABIA?
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Na primeira fase da experiência de Hawthorne, o foco era verificar como a iluminação impactava na
produtividade e na eficiência das trabalhadoras. Ao realizar o estudo, Mayo pôde verificar que a
alteração na iluminação não tinha uma relação direta com a produtividade, mas descobriu a relação
do fator psicológico. No momento da pesquisa, essa variável psicológica não era importante, tanto
que tentaram isolá-la para a realização das demais fases.
Ao se perceberem notadas, ou seja, ao acreditarem que a gestão estava preocupada
com o bem-estar delas, as pessoas passaram a se sentir bem, a ser reconhecidas e
tudo isso refletiu em um desempenho melhor. Assim, é possível afirmar que
a satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a
motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O
comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo (CHIAVENATO,
2016, p. 120).
Para Herzberg, autor da teoria dos dois fatores, o ambiente externo e de trabalho
influencia diretamente na qualidade de vida. Podemos dizer que essa teoria tem
uma abordagem extraorientada, em que o ambiente externo tem um importante
papel e impacta diretamente na reação do indivíduo. Para o autor, existem dois
fatores para explicar o comportamento das pessoas (1968 apud CHIAVENATO, 2016):
fatores motivacionais ou satisfacientes: são intrínsecos e envolvem
reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho (atividades
realizadas). Possuem relação direta com o desempenho da pessoa, a
rotatividade dos cargos e a saúde mental. Dentre alguns meios que podem
incentivar esses fatores, temos: delegação de responsabilidade, liberdade
de exercer discrição, promoção e oportunidades futuras, uso pleno das
competências pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação
compatível, simplificação e enriquecimento do cargo;
fatores higiênicos ou insatisfacientes: são extrínsecos e atuam na direção
negativa. Se eles estiverem um nível abaixo do que é esperado ou julgado
adequado pelo trabalhador, este pode ficar insatisfeito. A ideia é remover
quaisquer fatores que possam levar à insatisfação, contudo, se passar o
nível do adequado/esperado, nenhum efeito motivacional ou de melhoria
de desempenho surgirá. Exemplo: salários, benefícios, condições de
trabalho, modelo de gestão, políticas da empresa.
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Os estudos de Herzberg são extremamente importantes para a gestão de pessoas,
contudo alguns outros pesquisadores também merecem destaque, como é o caso
de Maslow. Quando falamos em satisfação de necessidades básicas,
automaticamente pensamos nele, que propôs a hierarquia das necessidades,
afirmando que o homem é motivado pela satisfação gradual delas.
Abraham Maslow foi um psicólogo humanista americano que desenvolveu a teoria das necessidades,
baseada em uma pirâmide, na qual as necessidades mais básicas ficam na base e as mais complexas no
topo. Ele defendia que as pessoas eram capazes de buscar de autodesenvolver até chegar à
autorrealização. Ainda que o autor tenha vindo da área da psicologia, seus estudos são replicados em
diversas áreas, inclusive na gestão.
Conforme o indivíduo vai satisfazendo suas necessidades básicas, outras emergirão
e passarão a direcionar o comportamento e as ações desse indivíduo, que busca
satisfazê-las. Confira quais são essas necessidades e compare com a teoria dos dois
fatores, conforme mostraremos na figura a seguir.
VOCÊ O CONHECE?
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Vamos verificar exemplos de cada um dos níveis da pirâmide de Maslow?
Começando da base para o topo:
necessidades fisiológicas: alimentação, repouso, moradia, ar;
necessidade de segurança: proteção, segurança, estabilidade;
necessidades sociais: vida social, associações, aceitação, amizade, afeto,
inclusão;
necessidades de estima: autoestima, reputação, amor, autoconfiança,
reconhecimento, status;
necessidades de autorrealização: realização do potencial e da
aplicabilidade total das competências.
Figura 3 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p.
126.
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É importante destacar que não há necessidade que ocorra a satisfação total de um
nível para que o outro torne-se predominante, por exemplo: quando a necessidade
for latente no nível de estima, outras necessidades de níveis mais baixos podem
estar ativas ainda, mas em níveis menores de intensidade (CHIAVENATO, 2016).
Além disso, lembre-se de que é impossível ficar plenamente satisfeito, pois as
necessidades são contínuas e surgem a todo momento.
Perceba que, ao comparar os modelos dos dois autores, é possível verificar que as
ideias são complementares, com alguma mudança de nomenclatura, estrutura e
detalhamento, no entanto a base pode ser entendida como sendo a mesma: fatores
básicos, que levam o indivíduo a satisfazer os fatores higiênicos e não ficar
insatisfeito; fatores motivacionais, que buscam melhorar o desempenho, aumentar
a satisfação e o grau de realização pessoal.
CASO
Manoela estava há anos no cargo de gerente comercial de uma renomada empresa de sua cidade.
Ela recebia um salário compatível com a função exercida, bons benefícios, era reconhecida por seus
pares, superiores, subordinados e clientes como uma profissional exemplar, extremamente
competente e comprometida. O local de trabalho era uma sede antiga da empresa, com estruturas
precárias, um banheiro que não funcionava direito, uma cozinha mal equipada, não havia uma
estrutura que permitisse passar mais de oito horas por dia naquele local com conforto. Manoela
estava certa que não conseguiria mais ficar ali, não se sentia feliz e estava buscando outras opções,inclusive em cargos que ela ganharia menos. Os responsáveis pela gestão de pessoas da empresa
não entendiam tamanha insatisfação e foram analisar o caso. Eles perceberam que, como as
necessidades básicas de Manoela não estavam sendo atendidas (afinal, ela não tinha um ambiente
que permitisse suprir suas necessidades fisiológicas), ela não conseguia perceber a importância de
outros fatores, como o salário e o reconhecimento. Para que as pessoas tenham suas necessidades
satisfeitas, é preciso seguir o fluxo da pirâmide de Maslow ou respeitar os fatores higiênicos de
Herzberg, atendendo às necessidades mais simples até chegar às mais complexas.
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O perfil dos profissionais que estão inseridos nas organizações não pode ser
entendido apenas com base na satisfação das necessidades. Assim, é preciso
entender melhor o comportamento humano e suas particularidades. Vamos lá!
2.4.2 Comportamento humano
O comportamento humano é extremamente variável, ou seja, depende muito de
cada pessoa, não sendo possível definir padrões de comportamento para classificar
os seres humanos de forma correta. Contudo, alguns pesquisadores se dedicaram a
definir características que fossem capazes de englobar grande parte desse
comportamento.
No contexto organizacional e dos estudos voltados para o ambiente de trabalho, o
autor de maior destaque nessa área é Douglas McGregor, o qual afirma que o
trabalho é responsável por satisfazer apenas as necessidades mais básicas do
indivíduo: aquelas situadas na base da pirâmide de Maslow. Para o autor, o trabalho
não oferece muitas oportunidades para que sejam satisfeitas as necessidades de
estima, realização e reputação, as quais ele denomina de necessidades egoístas
(PIMENTEL, 2003).
Assim, como o trabalho não satisfaz essas necessidades egoístas, a pessoa precisa
buscar satisfazê-las em outro local e com outras atividades, o que torna o trabalho
uma forma de punição, um meio de pagar as atividades fora do ambiente
corporativo que efetivamente geram satisfação (PIMENTEL, 2003).
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Essas características levam o indivíduo a desenvolver diferentes comportamentos
em relação ao trabalho. Para McGregor, “existem duas concepções sobre a natureza
humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y)” (CHIAVENATO, 2016, p.
222).
Na teoria X, segundo Chiavenato (2016), o comportamento humano é pautado por
incentivos financeiros: o salário, que é controlado pela empresa onde a pessoa
trabalha, o ser humano, para ser um recurso da organização, que precisa ser
gerenciado por ela. Não há espaço para emoções; assim, os sentimentos precisam
ser neutralizados por meio de planejamento por parte das organizações e controle.
Figura 4 - Necessidades egoístas que precisam ser satisfeitas fora do ambiente organizacional e são
variáveis para cada pessoa. Fonte: SCOTTCHAN, Shutterstock, 2018.
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Contudo, o homem é irracional e incapaz de ter autocontrole; logo, é papel da
organização controlá-lo. O indivíduo trabalha porque precisa receber o salário, mas
ele é naturalmente preguiçoso e não gosta de trabalhar, além de ter como
prioridade seus objetivos pessoais, e não os objetivos organizacionais da empresa.
Em contrapartida, na teoria Y, ao oferecer melhores condições para que os
trabalhadores possam satisfazer suas necessidades egoístas, no ambiente de
trabalho é possível fazer com que eles se comprometam e tenham compromisso,
assim como autocontrole (PIMENTEL, 2003). O indivíduo, nessa concepção, não
sofre para trabalhar. Dependendo de como seja o ambiente de trabalho e suas
atividades, ele pode vir a ter satisfação com as atividades laborais.
Para a teoria Y, o indivíduo busca realização, responsabilidade, criatividade, é
esforçado e comprometido. Podem existir desvios de conduta, contudo são em
decorrência de más experiências profissionais anteriores, e não da natureza do
comportamento humano (CHIAVENATO, 2016).
VOCÊ SABIA?
Durante todo o desenvolvimento da teoria X e da teoria Y, McGregor não mencionou qual seria o
perfil certo ou o perfil errado, e não foi realizado um juízo de valor dos perfis. O autor se manteve
neutro, deixando evidente que existem os dois perfis de pessoas e que ambos podem ser
identificados em diferentes locais e situações.
Assim, ainda que seja possível comparar as duas teorias, determinando
características bem peculiares do comportamento em cada uma delas, não é
possível afirmar qual teoria é correta. Podemos afirmar que, atualmente, a teoria Y
está mais em voga, sendo possível ainda encontrar empresas que adotam a teoria X,
atribuindo aquelas características aos seus colaboradores e administrando do
modo necessário para esse perfil comportamental.
O entendimento acerca do comportamento humano, assim como a necessidade de
satisfação das necessidades das pessoas, influencia diretamente na QVT e,
consequentemente, no desempenho e na produção das empresas.
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Síntese
Você aprendeu um pouco mais sobre a QVT e como um melhor desempenho dos
trabalhadores pode ser percebido quando eles se sentem satisfeitos. Para entender
como é possível reconhecer a QVT no ambiente de trabalho, você precisou conhecer
um pouco mais sobre os modelos e instrumentos de avaliação.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
entender a importância da QVT, como impacta a empresa e quais os
fatores críticos ligados a ela;
conhecer os instrumentos WHOQOL, seus domínios e suas facetas;
compreender os principais modelos propostos pelos autores da área para
avaliação da QVT, com destaque para as dimensões de análise de cada um
deles;
estudar as teorias focadas na satisfação das necessidades humanas e no
comportamento humano.
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