Diagnóstico estratégico

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Diagnóstico estratégico
Marcello Romani-Dias
Descrição
Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e controle −, bem como a análise interna da
organização e a análise externa do ambiente de mercado.
Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor,
colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Etapas do planejamento na gestão estratégica
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica.
Módulo 2
Análise interna e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico.
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Módulo 3
Análise externa e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico.
Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada, portanto pensar estrategicamente é fundamental para a continuidade das
empresas. Isso significa ter visão de longo prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu
concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso
envolve conhecer as famosas etapas do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e
controle. Além disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta pelas análises
internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em especial
para nossos concorrentes e clientes.
Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa conhecer os elementos norteadores do
planejamento estratégico para a tomada de decisão.
1 - Etapas do planejamento na gestão estratégica
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica.

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Um pouco da história
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria etimologia do termo estratégia, em que Strategos
vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.
Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:
A eficiência de um exército consiste em parte na ordem e em parte no general, mas principalmente no último,
porque ele não depende da ordem, ao passo que a ordem depende dele.
Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social exigido das organizações no período Pós-
Guerra:
Um melhor planejamento de seu crescimento;
O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa.
Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais suficiente para garantir o sucesso do
negócio, principalmente no longo prazo.
Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por exemplo, os anos dourados, acarretou também um
aumento de concorrência entre as empresas. intensificado das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce o pensamento
administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie
Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos.
Andrew Carnegie
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de negócios tiveram início após a Segunda Guerra
Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em
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consequência da situação de reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento da concorrência
nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. É nesse período que surgem as grandes corporações
multinacionais, que alteram o modo de fazer negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente
por competitividade (BUENO, 2014).
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que motivou um olhar estratégico por parte das
organizações e por parte dos teóricos do campo da Administração.
Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas organizações, entende que a preocupação exclusiva com
a eficiência faz sentido em uma sociedade industrial.
O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva
gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores,
apresenta elementos recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.
Peter Drucker
Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:
Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;
Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;
Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.
De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e aplique cada vez mais e melhor as
ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu
desempenho. Esse processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à administração estratégica de
seus negócios.
Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que serão tratadas como tópicos deste módulo.
Onde você está hoje?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo chamado de diagnóstico, que envolve a análise da
situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a análise interna.
A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Cinco forças
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Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.
Macroambiente
Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.
Oportunidades e ameaças
Análise de possíveis mudanças no ambiente.
O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou indústria tem alta, média ou baixa rentabilidade ou lucratividade.
Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação
dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no
mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse mercado.
Atenção!
Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de concorrentes. Nem sempre, porém, isso será
possível, devido aoque chamamos de altas barreiras de entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais,
tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos sonhos de qualquer
empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos concorrentes não podem florescer.
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a chamada análise do macroambiente.
Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e legislativos que podem interferir, positiva ou
negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que
também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um exemplo
extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa específica).
É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as chamadas ameaças e oportunidades. As
ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum
controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há ingerência direta por
parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.
A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Processos organizacionais
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.
Cadeia de valor
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.
Forças e fraquezas
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.
Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de decisões” da empresa. São elementos que podem ser
diretamente geridos e controlados pela organização e que, consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo,
devemos verificar se produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O diagnóstico, assim
como em uma visita ao médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário, portanto, identificar os
problemas a serem tratados antes de partirmos para possíveis soluções.
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Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que significa olhar de forma holística para a empresa
com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais
uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para entregar
maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da empresa.
Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos fortes e os pontos fracos da organização diante da
concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande
fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos. Esses são,
evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção por parte da
empresa.
A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para as organizações. É de fato um processo
complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom
planejamento.
Para onde você quer ir?
Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta
associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note
que a meta traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.
Atenção!
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do cumprimento de sua missão enquanto
organização.
O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é importante que você tenha em mente que
ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da
organização, e não há planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida em etapa
posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.
Como chegar lá?
Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação da estratégia. É nesse momento que
desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:
Nível Corporativo 
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Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha empresa; em quais países ou regiões
atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.
Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu respectivo nível de
desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos da organização.
Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças, Recursos Humanos, P&D, Marketing,
Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação, Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a decidir sobre duas questões-chave:
como e onde competir.
O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da indústria em que se quer atuar é alta (quando
estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes,
deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com medicamentos de preços
mais populares e de produção em larga escala.
É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os concorrentes, mas está em uma indústria que é
pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir, portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão
favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha marca principal.
Panorama sobre as etapas do planejamento estratégico
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais do panorama sobre as etapas do planejamento estratégico.
Nível da Unidade de Negócios 
Nível Funcional 

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ES%C3%A3o%20as%20estrat%C3%A9gias%20funcionais%20que%20se%20referem%20aos%20departamentos%20das%20empresas%2C
Questão 1
Sobre planejamento estratégico e suas etapasnorteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como marketing, recursos humanos, finanças, entre outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.
Está correto o que se afirma em:
A I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
Questão 2
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo bem definido para que sejam cumpridos.
Está correto o que se afirma em:
A
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Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ETanto%20a%20an%C3%A1lise%20interna%20quanto%20a%20an%C3%A1lise%20externa%20ocorrem%20na%20fase%20de%20diagn%C
2 - Análise interna e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico.
Análise interna e de�nição de forças e fraquezas organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e fracos, também conhecidos como forças e
fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de
pontos que estão fora de sua competência de decisão. Por exemplo:
I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
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Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma empresa, mas o que seriam estas? É muito
simples:
Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e processos organizacionais, pessoas,
relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva no atendimento às necessidades do mercado.
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.
Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o ambiente interno a empresa tem bastante
controle de gestão.
Categorias de análise de pontos fortes e fracos das empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que empresas podem ter com base em diversas
categorias de análise:
Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o ambiente externo eu tenho, enquanto
empresa, pouco ou nenhum controle. A in�ação de um país, por exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma
organização.
Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos impactos, os desastres naturais, a
alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.
Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da empresa, diferentemente do que ocorre com
o preço que pratica, o número de funcionários que possui, sua missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente
interno.
Forças 
Fraquezas 
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Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas fragilidades − quando os concorrentes “passam em
sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências básicas de mercado.
Vamos pensar em um exemplo prático!
Re�exão
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no estado do Rio de Janeiro. Quais seriam seus pontos fortes e seus pontos
fracos?
A seguir, algumas possibilidades:
Forças Fraquezas
Flexibilidade para produzir vários produtos Descasamento entre custos (em reais) e receitas (em dólares)
Marca reconhecida
Endividamento pós-fixado (pode ser força, a depender da
expectativa de variação dos juros de mercado)
Custos baixos (produção, logística, insumos) em função de alta
escala e da produtividade brasileira
Processos falhos de avaliação de terras para aquisição
Economias por experiência
Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em função da alta
visibilidade
Menores custos logísticos em função de localização próxima a
infraestrutura de escoamento
Posse de terras altamente produtivas
Know-how de técnicas de cultivo (em função de investimentos em
pesquisa)
Sistema informatizado para relacionamento com fornecedores
(troca de informações, redução de custos)
Monitoramento por satélite para controle de pragas da lavoura
Certificações de qualidade e de práticas ambientalmente corretas
Produto
Características e atributos;
Reputação e marca;
Qualidade;
Amplitude e profundidade
da linha;
Serviços ao cliente.
Operações
Posição de custo:
economias de escala,
aprendizado,
equipamentos;
Localização (inclusive
custos de transporte e de
mão de obra);
Capacidade;
Flexibilidade;
Acesso a insumos;
Grau de integração vertical
Pesquisa e inovação
Patentes e direitos
autorais;
Capacitação para
pesquisa: básica, produto,
processo, imitação e
engenharia reversa;
Acesso a fontes externas:
clientes, fornecedores,
universidades.
Revenda e distribuição
Cobertura e qualidade dos
canais;
Relacionamento com
canais.
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Forças Fraquezas
Bom clima interno de trabalho
Administração profissionalizada
Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos fortes em sua atuação do que pontos fracos,
o que não significa dizer, necessariamente, que ela está com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que
investigar os pontos fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
Atenção!
Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas empresas, é o de partirem do pressuposto que
cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias
de forças e de fraquezas que se destacam sobre as demais.
Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de produção. É necessário, portanto, conhecer
muito bem a realidade de sua empresa para compreender o peso de cada força e de cada fraqueza.
Exemplo
Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao tipo de forno utilizado. Ora, ambas as
variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da
Administração dão a isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os fatores críticos, nesse
caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que
− caso não sejam atendidos − podem levar ao fim do negócio.
Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também de competências essenciais. É desse modo
que poderáexplorar seus pontos fortes e minimizar suas fraquezas.
Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados benefícios são oferecidos ao mercado. As
competências essenciais são as raízes, que levam ao desenvolvimento de (novos) frutos.
A análise do ambiente interno das empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente interno das empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando comparado ao ambiente externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que dificultam o desenvolvimento ou a
implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de atuação.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre nosso ambiente externo (mercado), o
que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle
por parte das empresas, posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva III confunde
ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV
erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos da empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas
organizações que dele fazem parte.
Questão 2
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:
I. Alta qualidade do produto.
II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.
A II
B I e IV
C I
D III e IV
E III
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São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no ambiente interno da empresa, marcado por
elementos que podem ser decididos pela própria organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do
produto, do preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do ambiente externo da
empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.
3 - Análise externa e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico.
Análise externa no microambiente
De acordo com Bueno (2014):
A I, II, III e VI
B I, II e IV
C II, III, IV e VII
D II, V, VI e VII
E I, II e III
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Geralmente as organizações de um setor de atividade têm certa dependência de outros segmentos, como o
fornecedor de insumos e recursos e o cliente, exceto quando há integração total da operação (a mesma
organização extrai a matéria-prima, transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao consumidor).
Bueno, 2014.
Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre as organizações de determinado setor
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade também é
uma variável determinante do grau de concorrência existente e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros
setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível de
competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.
Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas você sabe o que é indústria nesse sentido?
O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.
Vamos trazer algumas definições:
Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco forças de Porter (1996), também conhecida
como cinco forças da indústria, conforme segue:
Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais clientes) substitutos entre si, como
um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde alternativos.
Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma determinada classe de clientes,
independentemente de esses produtos serem substitutos entre si ou não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas
como cliente.
Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.: engenharia, indústrias químicas.
Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a indústria de plásticos.
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Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:
Fornecedores;
Compradores;
Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:
a. concorrentes já atuando na indústria;
b. entrantes potenciais;
c. concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços substitutos.
Dica
A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da indústria,
concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo: localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser acrescentada a
análise dos complementadores.
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é medido em termos de retorno de longo prazo
sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas
organizações variam de um setor para outro.
Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos substitutos são todos competidores que
podem exercer maior ou menor pressão sobre as organizações do setor.
As próprias organizações concorrem entre si e são a quinta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas cinco
forças formam um conjunto que dirige a concorrência em cada setor de atividade específico.
Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão que exercem no ambiente competitivo.
A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:
Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em particular;
Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos fatores influentes:
modificando as forças a seu favor;
desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de diferenciação, de forma a seproteger da pressão
por preços baixos;
selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos intensas.
Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação de novas necessidades dos clientes ou de
novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da cadeia de atividades.
O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um setor. Deveriam ser
considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os governos, com as mudanças tecnológicas e
com o crescimento da demanda de mercado.
Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o governo.
Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de
uma ou mais forças por meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.
De acordo com Bueno (2014):
Alguns setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser levada em consideração.
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Bueno, 2014.
Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é de
regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel
e influência devem ser entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.
Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto da gestão empresarial. Vamos tecer algumas
considerações sobre as principais forças que o compõem:
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos pessoais em relação aos atributos
oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de
mudança; comprador já está propenso a trocar de fornecedor.
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos substitutos; custos de mudança dos
fornecedores são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na
indústria); volume de vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação das empresas da
indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria; podem se integrar verticalmente para a frente mais
facilmente do que as empresas da indústria para trás.
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores são menores que os das empresas da
indústria; são relativamente concentrados (menos compradores do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é
significativo; podem se integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente; possuem mais
informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas sobre os compradores.
Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre os
concorrentes tende a ser mais acirrada.
Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores farmacêuticos.
Análise externa do macroambiente
Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a empresa normalmente tem menos controle, ou
melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:
Substitutos 
Fornecedores 
Compradores 
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A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando o assunto é análise do macroambiente da
empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste
material, que trouxe algumas das principais.
A análise do ambiente externo das empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente externo das empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Na esfera econômica
Podemos trazer: inflação;
taxas de juros; crescimento
do PIB; abertura e
liberalização da economia;
balança de pagamentos;
desvalorização da moeda;
mercado de capitais;
distribuição de renda; nível de
poupança; padrão de gastos;
oferta de crédito.
Na dimensão tecnológica
Temos: ciclo de vida da
tecnologia existente (taxa de
obsolescência); perspectivas
de inovações tecnológicas;
orçamento P&D do país;
desenvolvimento/transferência
de tecnologia pelo país;
incentivos governamentais;
regime de marcas e patentes;
acesso à informação; e-
business.
Nas condições físicas
Temos: escassez de matérias-
primas e recursos naturais (ar,
água, florestas, recursos
minerais); fontes de energia
(alternativas, custo,
esgotamento); disponibilidade
de informação; infraestrutura
e transporte; saneamento;
telecomunicações; energia.
Na categoria demogra�a
Temos: densidade
populacional; taxa de
crescimento; composição e
distribuição da população
(idade, gênero); mobilidade;
processo migratório;
população solteira, casada e
divorciada; número de filhos;
grupos étnicos.

Questão 1
Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:
A Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito de sua indústria.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EDe%20fato%2C%20a%20ferramenta%20das%20cinco%20for%C3%A7as%20trata%20exclusivamente%20do%20ambiente%20externo%2
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20alternativa%20%22c%22%20descreve%20corretamente%20fatores%20que%20fazem%20parte%20do%20macroambiente%20da%
Considerações �nais
B Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo local.
C
Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior será, também, a lucratividade
das empresas que atuam no setor.
D Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em determinado mercado.
E Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente interno da empresa, no âmbito de sua indústria.
Questão 2
(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do macro e do microambiente, assinale a
alternativa correta:
A Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.
B
O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e departamentos e o conhecimento
interno da organização.
C O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.
D O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.
E O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do microambiente.
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No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dosconceitos sobre planejamento estratégico. Nessa discussão,
vimos que as análises dos ambientes interno e externo são fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de
atuação, para posterior formulação de sua estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de macroambiente, e que há diversas variáveis que
devem ser levadas em conta em nosso processo de diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das
cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das organizações.
Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre estratégia nas organizações, o que também
possibilitará seu preparo para a ação.
Podcast
Para encerrar, ouça agora um resumo dos principais pontos abordados neste conteúdo.
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Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder, dirigido por John Lee Hancock, para conhecer a história da
ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e formulou uma
estratégia vencedora para a rede.
Referências
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