Administracao_da_Producao_e_Servicos_Aula_4

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mary Silva 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos estudar sobre o gerenciamento de processos e 
controles. Começaremos falando sobre o que são os processos, a importância 
das informações corretas e análises dos processos e sobre o gerenciamento 
deles, inclusive em relação a tomadas de decisão sobre eles. Também iremos 
entender como se dá a escolha do processo mais adequado a cada situação 
específica, bem como a relação da integração vertical, da flexibilidade dos 
recursos, do envolvimento do cliente da intensidade de capital para a análise das 
decisões em um processo. 
Em seguida, vamos estudar sobre o projeto de processos, ou seja, como 
criar novos processos ou propor melhorias naqueles já existentes. Para isso, são 
utilizados fluxogramas, mapas de processo, modelos de simulação e 
reengenharia de processos, visando sempre à melhoria contínua dos processos. 
Na sequência, trataremos de controles, que constituem uma função 
básica da administração, tendo como finalidade monitorar as atividades e corrigir 
desvios. Veremos que há três orientações do controle: controle de mercado, 
controle burocrático e controle de clã. Também veremos o controle de acordo 
com o nível organizacional. 
Estudaremos os diferentes tipos de controle: preventivo, simultâneo e 
posterior. 
Ao final desta aula, vamos falar sobre processo de controle e sistemas de 
controle, em que veremos os instrumentos de controle do desempenho. 
O principal objetivo desta aula é demonstrar a importância do 
gerenciamento dos processos e dos controles para a obtenção de resultados 
positivos nas organizações. Desse modo, esta aula tem como objetivos 
específicos orientar os estudantes da disciplina para que tenham condições de: 
• Avaliar processos; 
• Projetar novos processos; 
• Corrigir e implementar melhorias contínuas em processos; 
• Desenvolver sistemas eficientes e eficazes de controle. 
 
 
 
 
3 
TEMA 1 – PROCESSOS 
Processos fazem parte do dia a dia da administração de produção e de 
serviços. Basicamente tudo que é realizado dentro de um sistema produtivo faz 
parte de um processo. O significado do termo processo, apresentado no 
Dicionário de administração, é: 
1. conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entrada, as quais 
criam uma saída de valor para o cliente 2. conjunto de ações 
relacionadas que, a partir de insumos, produzem resultados úteis para 
a organização 3. ordenação das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente 
identificados e quase sempre atravessando as fronteiras das unidades 
organizacionais 4. conjunto de atividades realizadas numa sequência 
lógica e que gera um resultado que tem valor para os clientes 
(Lacombe, 2004, p. 254). 
Com base na definição acima, verificamos que processo é algo com início, 
meio e fim, possui entradas e saídas, sequência lógica, conjunto de atividades e 
deve gerar valor para o cliente. Não é só a área de produção e serviços que 
possuem processos. Todos os setores da organização funcionam de acordo com 
processos. 
Gestores têm que tomar decisões relacionadas a processos. Ritzman e 
Krajewski (2004, p. 28) dizem que “as decisões sobre processo podem afetar a 
habilidade de uma organização para concorrer a longo prazo”. Além disso, 
ressaltam que “as decisões sobre processos são estratégicas por natureza”. 
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 28-29), decisões sobre 
processos, a longo prazo, deveriam ajudar as organizações no sentido de 
alcançar suas metas competitivas. “Ao tomar decisões envolvendo processos, 
os gerentes focalizam o controle de prioridades competitivas, como qualidade, 
flexibilidade, tempo e custo”. É possível melhorar as habilidades dentro do 
ambiente produtivo se analisarmos cada etapa de cada processo, buscando 
formas de melhorias que possam favorecer as necessidades dos clientes. 
Produtividade e custo são diretamente afetados “por escolhas feitas quando os 
processos são projetados”. Por essa razão, o gerenciamento de processos é 
importante e permanente. 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 29) apontam a importância de analisarmos 
as “cinco decisões de processos básicos: escolha do processo, integração 
vertical, flexibilidade de recursos, envolvimento do cliente e intensidade de 
capital”. Essas decisões precisam ser aplicadas tanto em sistemas de produção 
 
 
4 
industrial quanto em operações de serviços. 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.29), “um processo envolve o uso 
dos recursos de uma organização para proporcionar algo de valor. Nenhum 
produto pode ser feito e nenhum serviço pode ser prestado sem um processo, e 
nenhum processo pode existir sem um produto ou serviço”. 
Assim, um processo só terá sentido, razão de existir se for necessário 
para dar forma ao produto ou serviço. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, 
p. 29): 
Gerenciamento de processo é a seleção dos insumos, das 
operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam 
insumos em resultados. A seleção dos insumos tem início com a 
decisão de que os processos serão realizados internamente, 
executados externamente e adquiridos sob a forma de materiais e 
serviços. As decisões envolvendo o processo também lidam com a 
combinação apropriada de aptidões humanas e equipamentos e com 
que partes dos processos devem ser desempenhadas por cada um. As 
decisões sobre processos precisam ser coerentes com as prioridades 
competitivas [...] e a habilidade da organização para obter os recursos 
necessários a fim de apoiá-los. 
A Figura 1 mostra quando é necessário tomar decisões sobre um processo: 
Figura 1 – Decisões sobre processo 
 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 29. 
 
 
5 
 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 29) explicam que não é qualquer situação 
que deve nos conduzir a mudanças no processo. É importante considerar 
aspectos como “qualidade, capacidade, arranjo físico e estoque”, além de 
avanços tecnológicos e comportamento da concorrência, bem como “o impacto 
sobre o ambiente”. É também importante ressaltar dois princípios importantes no 
gerenciamento do processo: 
1. Os processos constituem a base de toda atividade de trabalho e 
existem em todas as organizações e em todas as funções de uma 
organização. A área de contabilidade emprega certos processos para 
elaborar a folha de pagamento, o controle do razão e a contabilização 
das receitas. A área de finanças usa outros processos para avaliar as 
alternativas de investimento e o desempenho financeiro do projeto. A 
área de recursos humanos utiliza diversos processos para administrar 
benefícios, recrutar novos funcionários e conduzir programas de 
treinamento. A área de marketing usa seus próprios processos para 
conduzir pesquisa de mercado e comunicar-se com clientes externos. 
2. Processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de 
suprimentos de uma organização. A cadeia de suprimentos de uma 
empresa (algumas vezes denominada cadeia de valor) é um conjunto 
interligado de elos entre fornecedores de materiais e serviços que 
abrange os processos de transformação que convertem ideias e 
matérias-primas em produtos acabados e serviços. Uma decisão 
importante [...] consiste em selecionar as partes da cadeia que devem 
ser executadas internamente e como melhor desempenha esses 
processos (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 29-30). 
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 30), decisões que envolvem 
o processo impactam diretamente no processo e, indiretamente, nos seus 
produtos e serviços. Independente do segmento de atuação da empresa, 
gestores e administradores devem levar em conta as “cinco decisões comuns 
aos processos: escolha do processo, integração vertical, flexibilidade dos 
recursos, envolvimento do cliente e intensidade de capital”. 
1.1 Escolha do processo 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.30), escolhero processo mais 
adequado e que funcione bem é a principal decisão a ser tomada. A escolha do 
processo sofre influência das prioridades que necessariamente devem ser 
atendidas. Podemos optar por algum dos cinco tipos de processos: de projeto, 
de tarefa, por lote, em linha e contínuo: Vejamos agora, no Quadro 1, como são 
estes cinco tipos: 
 
 
 
 
6 
 
Quadro 1 – Tipos de processos 
Processo: Características/Exemplos 
De projeto Características: alto grau de customização das tarefas e grande 
escopo de cada projeto; sequência de operações e processo de 
cada uma delas são únicos para o projeto, resultando em 
produtos ou serviços únicos, feitos especificamente para cada 
cliente. 
Exemplos: Construção de um shopping center, formação de uma 
equipe para realizar uma tarefa, planejamento de evento 
importante, atividades de campanha política, programa de 
treinamento de funcionários, etc. 
Por tarefa Características: customização relativamente elevada e volume 
de produto ou serviço reduzido, mas não tão reduzidos como no 
caso do processo por projeto; equipe de trabalho e equipamentos 
flexíveis, cuidando de diversas tarefas. 
Exemplos: usinagem de peça de metal fundido para atender a 
um pedido específico, atendimento médico de emergência, 
produção de móveis planejados. 
Por lote Características: diferente do processo por tarefa devido ao 
volume, variedade e qualidade; volumes maiores porque os 
produtos ou serviços são iguais ou similares e fornecidos 
rapidamente, variedade mais limitada de produtos ou serviços; 
lotes de produção ou grupos de clientes são processados em 
lotes; após processado um lote passa-se para o próximo lote (ou 
grupo). 
Exemplos: programação de viagem para um grupo de pessoas, 
produção de componentes que alimentam uma linha de 
montagem, processamento de boletos de pagamento 
Em linha Características: volumes elevados, produtos ou serviços 
padronizados, cada operação executa o mesmo processo 
repetidamente, com pequena variação dos produtos ou serviços 
oferecidos. 
Exemplos: automóveis, eletrodomésticos e brinquedos, 
restaurantes fast-food e lanchonetes. 
Contínuo Características: extremo da produção em grande volume e 
padronizada com fluxos de linha rígidos; materiais (líquidos, 
gases ou pó) movem-se pelo processo sem interrupção. 
Exemplos: refinarias de petróleo, indústrias químicas, fabricas de 
cerveja, aço e alimentos, usina geradora de energia elétrica. 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 30-33. 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 30) explicam que “a melhor escolha de um 
processo depende do volume e do grau de customização exigido. Uma escolha 
 
 
7 
de processo pode aplicar-se a um processo inteiro ou apenas a um de seus 
subprocessos”. 
1.2 Integração vertical 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 34), de modo geral, as 
organizações precisam buscar de fornecedores “alguns insumos para seus 
processos”, que podem ser “serviços profissionais, matérias-primas ou peças 
industrializadas”. Com base nesta necessidade, integração vertical significa: “o 
grau em que o sistema de produção ou as instalações de serviço de uma 
empresa operam toda a cadeia de suprimentos”. Desse modo, “quanto mais os 
processos são executados internamente em vez de por fornecedores ou clientes, 
maior o grau de integração vertical”. A decisão em relação ao nível de integração 
vertical cabe à alta administração, que, para isso, deve analisar “todos os 
processos executados entre a aquisição de matérias-primas ou de serviços 
externos e a entrega de produtos acabados ou serviços”. A terceirização é uma 
opção quando a própria empresa não está focada em executar alguns serviços, 
assim “pagando a fornecedores e distribuidores para executarem esses 
processos e proverem os serviços e materiais necessários” Ritzman e Krajewski 
(2004, p. 34). 
Conforme explicam Ritzman e Krajewski (2004, p. 34): 
Quando os gerentes optam por uma maior integração vertical, existe 
por definição uma menor terceirização. Essas decisões são 
denominadas, algumas vezes, decisões de produzir ou comprar, sendo 
que uma decisão de produzir significa maior integração e uma decisão 
de comprar implica maior terceirização. Após decidirem o que 
terceirizar, e o que produzir internamente, os dirigentes precisam 
identificar maneiras para coordenar e integrar os vários processos e 
fornecedores envolvidos. 
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 34), pode haver integração 
vertical de duas formas: integração para trás e integração para frente. A 
integração para trás demonstra “o movimento de uma empresa para cima [...] em 
direção às fontes de matérias-primas e peças, como uma rede de 
supermercados que possui fábricas para produzir marcas próprias de sorvete, 
massa de pizza congelada e manteiga”. Por outro lado, a integração para frente 
indica que “a empresa adquire mais canais de distribuição, como seus próprios 
centros de distribuição [...] e lojas de varejo. Pode também indicar que a empresa 
avança até mais, ao adquirir empresas que são suas clientes”. 
 
 
8 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 34) explicam que “as vantagens de uma 
maior integração vertical são as desvantagens de uma maior terceirização”, e da 
mesma forma “as vantagens de uma maior terceirização são as desvantagens 
de uma maior integração vertical”. É importante analisarmos muito bem as 
opções antes de fazer escolhas, por isso devemos levar em consideração “a 
análise do ponto de equilíbrio e a análise financeira”. 
1.3 Flexibilidade dos recursos 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 36), toda empresa possui 
prioridades competitivas, que determinam algumas escolhas por parte da alta 
administração, as quais “determinam o grau de flexibilidade exigido dos recursos 
de uma empresa – seus funcionários, instalações e equipamentos”. 
Flexibilidade dos recursos é a facilidade com que funcionários e 
equipamentos podem lidar com uma ampla variedade de produtos, 
níveis de produção, deveres e função. Por exemplo, quando um 
processo lida com produtos e serviços com ciclos de vida curtos ou 
customização elevada, os funcionários precisam executar uma ampla 
gama de deveres, e o tipo de equipamento deve ser universal. De outra 
maneira, a utilização dos recursos será muito pequena para a operação 
econômica. 
Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 36), também é preciso estar 
atento para a flexibilidade da equipe de trabalho, ou seja, analisar a necessidade 
de ter uma equipe de trabalho flexível. Imagine que as pessoas que compõem 
uma equipe de trabalho sejam capazes de executar diversas tarefas, porém essa 
flexibilidade geralmente tem um custo, requerendo maiores aptidões e, em 
consequência, requerendo treinamento e desenvolvimento. Mesmo assim, “a 
flexibilidade do trabalhador pode ser uma das melhores maneiras para conseguir 
um atendimento confiável ao cliente e aliviar gargalos de produção”. 
1.4 Envolvimento do cliente 
O envolvimento do cliente também é uma questão significativa de decisão, 
pois há casos, principalmente em serviços, em que o cliente acaba integrando 
parte do processo. O grau de envolvimento do cliente no processo varia desde 
o autosserviço até a customização do serviço, além de horários e locais da 
prestação de serviços. 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 37), “autosserviço é a decisão 
quanto ao processo de muitos varejistas, particularmente quando o preço é uma 
 
 
9 
prioridade competitiva”. Ou seja, visando um preço final mais baixo, alguns 
clientes optam por “executar parte do processo anteriormente realizado pelo 
fabricante ou revendedor”, por exemplo, a montagem de móveis, bicicletas, entre 
outros. 
Quanto à seleção do produto, Ritzman e Krajewski (2004, p. 37) explicam 
que “uma empresa que concorre na base da customização frequentemente 
permite que os clientes apresentem suas próprias especificações do produto ou 
mesmo se envolvam na criação do produto”. Por exemplo, a construção de umaresidência. 
A determinação de horário e local, segundo Ritzman e Krajewski (2004, 
p. 37), “quando um serviço não pode ser prestado na ausência do cliente”, é 
fundamental. Nesse caso, as decisões envolvendo horário e local fazem parte 
do processo. 
1.5 Intensidade de capital 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 38) definem intensidade de capital como: 
“a combinação de equipamento e habilidade humana em um processo – quanto 
maior o custo relativo do equipamento, maior é a intensidade do capital”. O 
gestor deve sempre deixar clara a intensidade de capital que será necessária 
para o projeto de um processo novo ou modificações em um processo já 
existente. Isso torna-se imprescindível hoje, quando os processos estão cada 
vez mais sendo automatizados. 
1.6 Análise das decisões 
As cinco decisões sobre as quais acabamos de discorrer (escolha do 
processo, integração vertical, flexibilidade dos recursos, envolvimento do cliente 
e intensidade de capital) estão vinculadas. De acordo com Ritzman e Krajewski 
(2004, p. 38-39), é tarefa do gestor relacioná-las e utilizá-las para melhorar os 
processos. O volume de produção é sempre levado em consideração ao analisar 
esses cinco aspectos. A Figura 2 demonstra sucintamente a “relação entre 
volume e decisões de processo para operações de serviço”. No entanto, 
podemos aplicar também ás operações industriais. 
 
 
 
 
10 
Figura 2 – Relação entre volume e decisões de processo para operações de 
serviço 
 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 39. 
TEMA 2 – PROJETO DE PROCESSOS 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 42) enfatizam que as cinco principais 
decisões que estudamos no Tema 1 são amplas e estratégicas. Após decidir o 
que fazer quanto às cinco, é o momento de “determinar exatamente como cada 
processo será executado”. Podemos iniciar “com um método sistemático para 
analisar um processo, identificando áreas que precisam ser aperfeiçoadas, 
desenvolvendo meios para aperfeiçoá-las e implementando as mudanças 
desejadas”. 
Como técnicas de suporte para o entendimento do atual processo e das 
mudanças propostas, Ritzman e Krajewski (2004, p. 40) sugerem “fluxogramas, 
mapas de processo e simulação”. Além disso, conforme mostra o Quadro 2, é 
interessante seguir um método sistemático de seis passos, o qual pode 
 
 
11 
ocasionar melhorias. 
Quadro 2 – Método sistemático 
1 Descrever os parâmetros 
mais estratégicos do 
processo 
Quais são as prioridades competitivas, a estratégia de operações, 
a escolha de processos e outras decisões importantes relativas 
ao processo que se aplicam? No caso de um processo em 
andamento, observar os desvios inesperados das normas. No 
caso de relacionamentos inesperados, eles são justificados ou 
representam sintomas de que o processo precisa ser alterado? 
2 Identificar os insumos, 
os resultados e os 
clientes do processo 
Fazer uma lista completa de modo que a capacidade de agregar 
valor ao processo possa ser avaliada. Considerar os clientes 
internos e externos 
3 Identificar as medidas de 
desempenho do 
processo importantes 
Medidas de desempenho possíveis podem ser medidas múltiplas 
de qualidade, satisfação do cliente, tempo de produção, custos, 
erros, segurança, medidas ambientais, pontualidade de entrega, 
flexibilidade e assim por diante 
4 Documentar o processo Usar os termos “como se encontra” para um processo em 
andamento e “conforme proposto” para um processo sendo 
projetado pela primeira vez. É importante dar atenção a uma ou 
mais das seguintes características: 
• Os clientes estão insatisfeitos com o valor do produto ou 
serviço que recebem do processo 
• O processo acarreta muitos problemas de qualidade ou erros 
• O processo é lento ao responder aos clientes 
• O processo é oneroso 
• O processo muitas vezes possui um gargalo com trabalho se 
acumulando, esperando para ser processado 
• O processo cria trabalho desagradável, poluição, detritos ou 
valor agregado reduzido 
Devem-se obter informações sobre cada parte do processo e 
para cada uma das medidas de desempenho indicadas no 
passo 3. Sempre que possível, comparar com outros processos 
similares internos ou externos à empresa, a fim de revelar áreas 
de desempenho Abaixo do padrão. 
5 Reprojetar ou refinar o 
processo para alcançar 
melhor desempenho 
É necessário formular seis perguntas: 
• O que está sendo feito? 
• Quando está sendo feito? 
• Quem está fazendo? 
• Onde está sendo feito? 
• Como está sendo feito? 
• Qual a avaliação em relação às diversas medidas de 
desempenho? 
As respostas a essas perguntas dão origem a mais uma série de 
perguntas: Por que o processo chega a ser feito? Por que ele 
está sendo feito em determinado local? Por que está sendo feito 
em determinado momento? Esse questionamento muitas vezes 
conduz a respostas criativas e a avanços no projeto do 
processo. Novamente a comparação com outros processos 
dentro e fora da organização, pode resultar em novas ideias e 
melhorias. 
6 Analisar as mudanças e 
implementar aquelas que 
aparentam produzir os 
melhores resultados nas 
várias medidas de 
desempenho 
identificadas no passo 3 
Posteriormente, após o processo ter sido alterado, checar se as 
mudanças obtiveram bons resultados. Se necessário, retornar ao 
passo 1 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 42-43. 
 
 
 
12 
Para documentar e avaliar os processos, três técnicas são bem eficazes, 
segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.43): “fluxogramas, mapas de processo e 
simulação”, que são úteis na execução do passo 6, “porque devem ser 
reaplicadas ao novo processo proposto, juntamente com informações sobre 
como as medidas de desempenho são afetadas”. Assim será possível ter uma 
visão de antes e depois. 
2.1 Fluxogramas 
Fluxograma é uma representação gráfica que mostra o sequenciamento 
de um processo, por meio de símbolos básicos, e descreve as ações que fazem 
parte de um processo. Usando um fluxograma, podemos verificar a lógica de um 
sistema e analisar sua eficácia. O estudo de um fluxograma facilita a abordagem 
de uma situação atual e a proposição de uma condição nova. 
Para montar um fluxograma, precisamos conhecer antes as atividades. 
Existem os diferentes tipos de fluxograma, conforme explica Custodio (2014, p. 
17-18): 
• Diagrama de blocos ou linear – não envolve tomada de decisões e 
permite uma rápida avaliação de um processo; 
• Fluxograma funcional – permite a visualização da interface entre 
departamentos; na construção do fluxograma, pode-se definir uma 
linha de tempo para a identificação dos processos com restrição; 
• Fluxograma Ansi – desenvolvido pela American National Standards 
Institute (Ansi), é muito utilizado na programação de sistemas e na 
gestão da qualidade e negócios por sua capacidade de representar 
fielmente os processos; 
• Fluxograma de processos simples – estruturado para a tomada de 
decisões, indicando de forma simplificada o processo para um conjunto 
de atividades. 
• Fluxograma vertical – conhecido como fluxograma de processo com 
simbologias específicas e inerente a operações. 
As Figuras 3 a 7 ilustram alguns tipos de fluxograma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Figura 3 – Exemplo de Fluxograma de blocos 
 
Figura 4 – Exemplo de fluxograma funcional 
 
Fonte: Silveira, S.d. 
 
 
Início
pegar kit de montagem
separar as peças do kit
montar o produto
colocar na esteira
Fim
 
 
14 
 
Figura 5 – Fluxograma padrão ANSI 
 
Fonte: Cinco..., S.d. 
 
Início 
Selecionar região 
 
Região 
Válida? 
 
Fornecer o turno 
de trabalho e a 
precipitação crítica 
 
Especificar o 
período de 
simulação 
 
Selecionar uma 
colhedora 
 
Outra 
colhedora? 
Definir um talhão 
 
Outro 
talhão? 
 
Criar arquivo 
temporário de 
propriedade 
 
Fim 
Selecionar o 
cultivar 
 
Cultivar 
válido? 
Fornecer área de 
lavoura 
 
Fornecer as datas 
de semeadura e 
início da colheita 
 
Datas 
válidas? 
Arquivo de definições 
da propriedade 
COLHEDORA:- Marca 
- Modelo 
- Potência 
- Plataforma 
- Preço 
REGIÃO: 
- Nome 
- Sigla 
- Turno de 
trabalho Max. 
- Período de 
semeadura. 
CULTIVAR: 
- Coef. de 
perdas A,B e C 
- Coef. de 
produtividade 
C 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Sim 
 
Sim 
 
Sim 
 
Sim 
 
Sim 
 
 
 
15 
Figura 6 – Simbologia de fluxogramas (Padrão ANSI) 
 
Fonte: Cinco..., S.d. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
Figura 7 – Fluxograma vertical 
 
Fonte: Gráfico..., S.d. 
 
 
 
 
 
 
 
17 
Figura 8 – Fluxograma de processos simples 
 
Fonte: Bases..., S.d. 
Observamos então que os fluxogramas sempre representam processos 
ou fluxos. Eles demonstram algo essencialmente dinâmico e sempre possuem 
um início, um sentido de leitura ou fluxo e um fim. 
2.2 Mapas de processo 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 44) explicam que “um mapa de processo é 
uma maneira organizada de registra todas as atividades executadas por uma 
pessoa e por uma máquina em uma estação de trabalho envolvendo um cliente 
ou materiais”. Essas atividades podem ser agrupadas em cinco categorias, 
conforme mostra o Quadro 3: 
Quadro 3 – Cinco categorias de atividades no mapa de processos 
Operação Modifica, cria ou agrega algo. Exemplo: furar um orifício, atender um cliente 
Transporte Movimenta o objeto de um lugar para outro. O objeto pode ser uma pessoa, 
um material, uma ferramenta ou um equipamento. Exemplos: um cliente 
caminhando de uma ponta para outra de um balcão, uma talha 
transportando uma barra de aço para um local e uma esteira rolante levando 
um produto parcialmente completo de uma estação de trabalho para a 
próxima 
Inspeção Controla ou verifica algo sem o alterar. Exemplos: procurar defeitos em uma 
superfície, pesar um produto, ler a temperatura 
Atraso Ocorre quando o foco é retido, aguardando mais ação. Exemplos: o tempo 
gasto esperando materiais ou equipamento, o tempo de limpeza e o tempo 
 
 
18 
que trabalhadores, máquinas ou estações de trabalho não operam porque 
não há nada para eles fazerem. 
Armazenagem Ocorre quando algo é posto de lado até uma ocasião futura. Exemplos: 
suprimentos descarregados e colocados em um almoxarifado como 
estoque, equipamento que é guardado após utilização e papéis colocados 
em um arquivo são exemplos de armazenagem 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 44-45. 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 45), conforme a situação, outras 
categorias podem ser usadas, tais como a terceirização de alguns serviços, 
“armazenagem temporária e armazenagem permanente podem ser duas 
categorias distintas”. A Figura 9 mostra um exemplo de mapa de processo: 
Figura 9 – Mapa de processo para admissão na sala de emergência 
 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 45. 
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 46), o mapa deve conter 
cada passo da execução de um processo. Em um processo já existente, é 
 
 
19 
importante “observar efetivamente os passos, atribuindo uma categoria a cada 
passo de acordo com o objeto que está sendo estudado”. Lembrando de 
registrar: distância percorrida e tempo necessário para cada passo ser 
executado. Em seguida, é feito o resumo do número de passos, tempo e 
distâncias. 
2.3 Modelos de simulação 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 46) explicam que “fluxogramas, mapas de 
processo e modelos de simulação são meios para atingir um fim”, ou seja, a 
melhoria contínua do processo. Esses autores enfatizam o seguinte: 
Um fluxograma é um instrumento simples, mas poderoso, para a 
compreensão de cada uma das atividades que formam um processo e 
de como eles se relacionam. Um mapa de processo fornece 
informações similares a uma tabela e também proporciona 
informações sobre a duração e o custo de um processo. Um modelo 
de simulação vai além, indicando como o processo desempenha 
dinamicamente ao longo do tempo. Simulação é o ato de reproduzir o 
comportamento de um processo usando um modelo que descreve 
cada passo dele. Após um processo ser modelado, o analista pode 
fazer alterações para medir o impacto sobre certas medidas de 
desempenho, como tempo de reação, filas de espera, utilização de 
recursos e assim por diante (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 46). 
Após feito um mapa de um processo existente ou novo, ele passa a ser a 
base para novas análises em busca de melhorias. Cada passo do processo 
mapeado deve ser questionado sempre. 
2.4 Reengenharia de processos 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 46), podemos utilizar dois 
métodos para projetar ou reprojetar processos: reengenharia de processo e 
melhoria de processo. Ambos hoje são bastante utilizados. 
Reengenharia é a revisão fundamental e o reprojeto radical de 
processos para melhorar significativamente o desempenho em termos 
de custo, qualidade, atendimento e rapidez. A reengenharia de 
processo tem a ver reinvenção, em vez de melhoria incremental. Trata-
se de um remédio forte e nem sempre necessário ou bem-sucedido. 
Transtornos, sob a forma de dispensas e grandes saídas de caixa para 
investimentos em tecnologia da informação, quase sempre 
acompanham a mudança em larga escala. 
Todavia Ritzman e Krajewski (2004, p. 46) comentam que processos de 
reengenharia também podem gerar bons resultados. Geralmente, selecionamos 
para a reengenharia aquele processo que é fundamental para a organização: 
 
 
20 
processos críticos. Isso exige muita concentração e atuação de “equipes 
interfuncionais, tecnologia da informação, liderança e análise do processo”, 
fatores estes que vamos entender observando o Quadro 4. 
Quadro 4 – Fatores a serem observados em um projeto de reengenharia de 
processo 
Processos 
críticos 
A reengenharia deve ocorrer em processos fundamentais do negócio. 
Dessa forma, é possível identificar oportunidades para eliminar trabalho 
desnecessário e atividades de supervisão. Devido ao tempo e à energia 
envolvidos, a reengenharia deve ser aplicada em processos essenciais, 
como desenvolvimento de novos produtos ou atendimento ao cliente. Nos 
outros processos podem ser aplicadas melhorias de processos. 
Liderança forte A alta administração deve proporcionar uma liderança forte para que a 
reengenharia seja bem-sucedida. Do contrário haverá descrenças, 
resistências e fronteiras entre áreas funcionais que podem impedir 
mudanças radicais. 
Equipes 
interfuncionais 
A execução de um projeto de reengenharia deverá ficar a cargo de uma 
equipe formada por membros de cada área funcional afetada pelo 
processo de mudança. 
Tecnologia da 
informação 
A tecnologia da informação é um importante capacitador da engenharia do 
processo. A maior parte dos projetos de reengenharia projeta processos 
em torno de fluxos de informação, como, por exemplo, o atendimento do 
pedido do cliente. 
Análise de 
processo 
A equipe deve entender aspectos relativos ao processo atual: o que ele 
faz, o grau de desempenho e quais fatores o afetam. Tal compreensão 
pode revelar áreas nas quais um pensamento novo trará o melhor 
resultado. A equipe precisa analisar todos os procedimentos envolvidos no 
processo em toda a organização, registrando cada passo, questionando 
por que ele é feito e, então, eliminando tudo que não for realmente 
necessário. 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 47. 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 47) explicam que a reengenharia depende 
da filosofia de “começar de novo”, a partir de como o cliente quer que a empresa 
o atenda. 
2.5 Melhoria de processo 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 48), “melhoria de processo é o 
estudo sistemático das atividades e dos fluxos de cada processo para aprimorá-
lo”. Tem como finalidade “conhecer os números”, entendendo todos os detalhes 
do processo. Só é possível melhorar um processo se o conhecermos 
profundamente, por isso cada aspecto de processo deve ser cuidadosamente 
examinado. 
O processo precisa ser examinado por uma pessoa ou por toda a equipe, 
 
 
21 
por meio de fluxogramas e mapas de processo. Tendo a compreensão doprocesso, começa a busca por possíveis melhorias. É importante sempre tentar 
encontrar meios para “simplificar tarefas, eliminar inteiramente processos 
completos, substituir materiais ou serviços onerosos, melhorar o meio ambiente 
ou tornar as funções mais seguras”, bem como “encontrar maneiras para reduzir 
custos e atrasos e aumentar a satisfação do cliente” (Ritzman; Krajewski, 2004, 
p. 48). 
TEMA 3 – CONTROLES 
A definição do termo controle, segundo Sobral e Peci (2013, p. 359), é: “o 
controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução 
das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as 
expectativas estabelecidas nos planos e objetivos”. Ou seja, é o “processo que 
busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos 
organizacionais”. Para que haja realmente controle, torna-se necessário o 
“monitoramento das atividades, comparando o desempenho geral com o 
planejado, e a correção de qualquer desvio significativo”. A correção deve ser 
realizada sempre que for visível que as atividades não estão sendo executadas 
em conformidade com os objetivos predefinidos. 
A Figura 10 mostra as duas atribuições do controle: 
Figura 10 – Dupla atribuição do controle 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 359. 
 
 
22 
Só existe controle quando há planejamento, pois só com planejamento 
podemos ter um caminho a ser seguido, objetivos e metas. De acordo com 
Sobral e Peci (2013, p. 359-360), cabe ao controle “verificar se esses objetivos 
estão sendo realizados”. Entretanto, existem dois sentidos na relação entre 
planejamento e controle, pois “na maioria dos casos, os objetivos são definidos 
com base em informações coletadas em processos de controle anteriores”, 
conforme mostra a Figura 11: 
Figura 11 – Relação entre planejamento e controle 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 360. 
A importância do controle, segundo Sobral e Peci (2013, p. 360), está no 
seu potencial de assegurar o alcance dos objetivos e metas, além de ajudar no 
monitoramento das “mudanças ambientais que afetam a organização em seu 
percurso e a sugerir mudanças que permitam alcançar os resultados desejados”. 
O controle é um meio de se manobrar as incertezas e a dinâmica da organização 
e do mercado. 
Sobral e Peci (2013, p. 360-361) explicam que o sistema de controle é 
eficaz quando “garante que todas as atividades da organização sejam realizadas 
conforme o planejado”. O controle é fundamental em todas as organizações, 
estejam elas passando por problemas ou não. Todos os gestores devem estar 
exercendo a função de controle, pois é a única forma de saberem se seus 
setores estão apresentando o desempenho esperado. 
 
 
 
 
23 
3.1 Orientações do controle 
De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 361), nem sempre as 
organizações têm sistemas de controle exatamente iguais. “Existem três 
abordagens com relação à orientação preferencial dos sistemas de controle: o 
controle de mercado, o controle burocrático e o controle de clã”. Nessas três 
abordagens, o controle é um “elemento que assegura a cooperação entre 
indivíduos cujos interesses divergem. Para que tal cooperação ocorra, os 
administradores podem utilizar uma combinação dessas três abordagens”, 
projetando, assim, sistemas de controle que se adequem a cada organização. 
O Quadro 5 demonstra as três abordagens: 
Quadro 5 – Orientações do controle 
Controle 
de 
mercado 
• Utiliza critérios e mecanismos de mercado, tais como preços, participação 
de mercado e lucros para avaliar e controlar as atividades e os resultados 
da organização; 
• Avalia o desempenho com base em fatores externos à organização; 
• Utilizado por empresas que possuem uma definição clara de produtos e 
serviços oferecidos e que atuam em um ambiente competitivo; 
• A competitividade pode ocorrer também dentro da mesma organização, 
entre áreas departamentais, divisões ou mesmo entre indivíduos. 
Controle 
burocrático 
• É assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierárquica, fazendo 
uso de mecanismos administrativos e burocráticos, como regras, normas, 
padrões, políticas, procedimentos e orçamentos para avaliar o 
desempenho; 
• São as características da burocracia que controlam e valiam os 
funcionários, incentivando-os a se comportar de forma adequada para 
alcançar os padrões desejados de desempenho; 
• Mesmo que a organização seja dividida em departamentos com relativa 
autonomia, ainda assim esses devem operar de acordo com as diretrizes 
centrais e dentro dos limites orçamentários especificados. 
Controle 
de clã 
• Assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, 
tradições, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura 
organizacional; 
• Confia na cultura incorporada e nos relacionamentos informais para regular 
o comportamento do empregado e facilitar o alcance dos objetivos 
organizacionais; 
• Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho 
esperados e adequados; 
• Utilizado em empresas onde o trabalho em equipe é valorizado. 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 361-362. 
Geralmente as empresas empregam mais que uma abordagem de 
controle, combinando-as de acordo com suas características próprias. 
Independente da orientação, “o controle é sempre visto como uma ferramenta, 
ou melhor, como um componente do corpo organizacional”, no sentido de 
 
 
24 
garantir a cooperação entre as pessoas e manter a empresa direcionada, 
adaptada ao meio e competindo. 
3.2 Controle por nível organizacional 
De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 362), “o controle é um conceito 
que pode ser aplicado a diferentes níveis organizacionais”, pois em cada um 
dos níveis (operacional, tático ou estratégico) sempre há “atividades e 
processos que devem ser monitorados e avaliados”. Existem então os três 
níveis de controle, conforme mostra a Figura 12: 
Figura 12 – Controle por nível hierárquico 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 363. 
A Figura 12 demonstra, em síntese, qual é o foco da função controle em 
cada nível hierárquico da organização. No nível estratégico, é monitorada a 
organização de modo geral. A empresa precisa: 
• Avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e 
objetivos; 
• Acompanhar as tendências ambientais e analisar a adequação da 
missão, da visão e de estratégias e objetivos ao ambiente 
organizacional; 
• Avaliar o desempenho global da organização medido por indicadores 
como eficiência, produtividade, rentabilidade, competitividade, 
inovação, satisfação dos clientes, trabalhadores, acionistas, imagem 
etc. (Sobral; Peci, 2013, p. 363). 
No nível tático, o controle é realizado tendo em vista possibilitar aos 
gestores tomadas de decisão específicas para soluções em suas áreas de 
atuação. No nível operacional, os mecanismos de controle são ainda mais 
 
 
25 
específicos, “focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de 
produção ou de acompanhamento” (Sobral; Peci, 2013, p. 363). 
TEMA 4 – TIPOS DE CONTROLE 
Podemos realizar o controle do desempenho tanto de uma atividade como 
de um processo, segundo Sobral e Peci (2013, p. 363), em momentos distintos: 
“antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a 
atividade estiver terminada”. Estes três tipos de controle são baseados no 
sincronismo temporal, sendo respectivamente “o controle preventivo, o controle 
simultâneo e o controle posterior”. Vamos observar a Figura 13: 
Figura 13 – Tipos de controle 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 364. 
Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que o controle preventivo é aquele 
que atua antecipando os problemas que podem vir a acontecer. Assim, está 
focado em “garantir que todos os recursos e condições necessárias à execução 
das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar problemas 
durante o desempenho” das atividades. Sendo proativo, o controle preventivo 
permite “detectar desvios emalgum padrão de desempenho nos insumos”, 
garantindo a reparação imediata antes que um problema se materialize. São 
exemplos de controle preventivo: 
Os testes de seleção de recursos humanos, a inspeção de matérias-
primas ou os programas de manutenção preventiva utilizados por 
companhias de aviação ou empresas industriais. Políticas, 
procedimentos e regras [...] visto que estabelecem diretrizes que 
limitam o comportamento dos membros organizacionais. Uma regra 
que declare que gastos acima de dois mil reais devam ser aprovados 
 
 
26 
pelo superior hierárquico pode evitar que uma unidade não cumpra 
seus objetivos ou que ultrapasse seu orçamento. 
O objetivo do controle preventivo é evitar problemas no futuro, ou seja, é 
focado no futuro. Só é possível esse tipo de controle se houver informações 
corretas e suficientes disponíveis. 
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 365), controle simultâneo é aquele que 
executa o “monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que 
estejam sendo executados de acordo com os padrões de desempenho 
definidos”. O controle simultâneo dá ênfase ao processo, pois visa corrigir os 
problemas conforme vão acontecendo. É um tipo de controle reativo porque 
espera que o problema surja para corrigi-lo, “antes que se torne muito custoso 
para a organização”. São exemplos de controle simultâneo: 
A supervisão direta e os controles estatísticos do processo produtivo. 
No caso da supervisão, o administrador observa diretamente o 
desempenho de um subordinado para garantir que ele esteja 
executando suas tarefas de forma eficaz, corrigindo sempre que 
cometer um erro. 
Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que atualmente, devido à tecnologia 
que temos disponível, existem sistemas altamente sofisticados capazes de 
monitorar “quase todos os processos organizacionais, identificando desvios em 
tempo real, avisando o responsável sobre suas ocorrências, até 
mesmo,propondo medidas corretivas”. Também como acorre na indústria 4.0, 
que será assunto de aulas posteriores. 
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 364), o controle posterior também é 
denominado feedback. Seu objetivo é “avaliar o desempenho de uma atividade 
ou processo após a sua realização”. É focado na “comparação dos resultados 
obtidos com os parâmetros de desempenho previamente estabelecidos”. O 
controle posterior serve para “identificar as causas dos desvios”, permitindo que 
o mesmo erro não aconteça duas vezes ou mais. São exemplos de controle 
posterior: “A avaliação do desempenho dos trabalhadores, os demonstrativos 
financeiros ou o controle da qualidade dos bens produzidos [...], já que avaliam 
os resultados dos processos organizacionais depois de terem sido concluídos”. 
Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que o controle posterior é importante 
para a aprendizagem e para a motivação porque contribui para o crescimento e 
desenvolvimento profissional. Mas tem como desvantagem o fato de só 
identificar os problemas depois que os danos aparecem. 
 
 
27 
Sobral e Peci (2013, p. 364) enfatizam que esses três tipos de controle 
também podem ser utilizados em conjunto, o que seria aconselhável para uma 
“maior eficácia organizacional”. 
TEMA 5 – PROCESSO E SISTEMAS DE CONTROLE 
Sobral e Peci (2013, p. 366) comentam que o controle é uma função, 
assim como outras funções administrativas, sendo entendida como um processo 
porque “se refere a uma série de etapas que buscam assegurar que a 
organização alcance seus objetivos”. O controle, assim como qualquer processo, 
também está sujeito a mudanças. “O processo de controle pode ser dividido em 
quatro etapas”, conforme apresentado no Quadro 6: 
Quadro 6 – Etapas do processo de controle 
1 Estabelecimento 
de parâmetros 
de desempenho 
• Nível de desempenho esperado para cada atividade, tarefa ou 
produto. 
2 Medição do 
desempenho 
real 
• Monitoramento e acompanhamento da execução das 
atividades/tarefas. 
• Definição do foco de controle (escolha das atividades ou 
resultados que serão mensurados e dos critérios que serão 
utilizados nessa medição. 
• As fontes de informação podem ser: observações pessoais, 
relatórios estatísticos, relatórios orais ou escritos, mecanismos de 
contagem, gráficos, mapas, inspeções fiscais, questionários, etc. 
3 Comparação do 
desempenho 
com os 
parâmetros 
preestabelecidos 
• Avalia se os desvios que acontecem no decorrer das atividades 
são realmente significativos. 
• Caso a variação observada seja inaceitável, devem ser tomadas 
ações corretivas. 
• Utiliza-se o princípio da exceção, o qual diz que o controle deve 
focar apenas nas exceções ou nos desvios significativos. 
• Deve identificar as causas dos desvios. 
4 Implementação 
de medidas 
corretivas 
• Ações contingenciais para lidar com problemas ou desvios que 
ocorrem na execução de tarefas e atividades. 
• As ações corretivas podem ser classificadas em: 
 Ações corretivas imediatas: são as que tem como objetivo 
corrigir os desvios no momento de sua ocorrência para manter 
o nível desejado de desempenho (caráter emergencial); 
 Ações corretivas básicas: são aquelas cujo objetivo é 
identificar a fonte do desvio de modo a corrigir as causas em 
vez dos efeitos (mais preventiva do que corretiva). 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 366-369. 
Para que o processo de controle seja realmente benéfico para a 
organização, contribuindo para a melhoria contínua, faz-se necessário que seja 
fundamentado em informações verídicas. Além disso, o gestor deve estar atento 
aos padrões de desempenho, se estes estão bem definidos, pois no caso de 
parâmetros de desempenho mal definidos, todo o processo acabará tendo sido 
 
 
28 
em vão, ou prejudicará ao invés de ajudar na melhoria. 
5.1 Sistemas de controle 
Sobral e Peci (2013, p. 370) definem sistemas de controle como 
“conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de forma 
regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de 
controle”. São compostos por “sistemas formais, orientados por objetivos, que 
monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho 
organizacional”. Os sistemas de controle também podem “gerar e transmitir 
informações relativas a questões financeiras, contábeis, gerenciais, comerciais, 
operacionais, entre outras”. A Figura 14 mostra as características dos sistemas 
de controle eficazes: 
Figura 14: Características dos sistemas de controle eficazes 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 370. 
Para serem eficazes, os sistemas de controle precisam ser desenhados, 
ou seja, de acordo com Sobral e Peci (2013, p. 370), o desenho de um sistema 
de controle é a “definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, 
processamento e apresentação de informações sobre o andamento das 
atividades organizacionais”. A eficácia desses sistemas dependerá das 
características: “precisão, rapidez, economia, flexibilidade, inteligibilidade, 
 
 
29 
aceitação, critérios múltiplos e razoáveis, foco estratégico, ênfase nas exceções 
e adoção de medidas corretivas” (Sobral; Peci, 2013, p. 370) (Figura 14). 
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 372), além de apontar desvios, os 
sistemas de controle devem apontar soluções. Apesar de as características dos 
sistemas eficazes serem genéricas, o formato acaba sendo diferente de uma 
organização para outra. Os gestores devem adequar os “sistemas de controle 
às necessidades da organização”, compreendendo quais os fatores 
contingenciais que realmente trarão eficácia. As variáveis que interferem na 
adequação dos sistemas de controle estão relacionadas à dimensão da 
organização, nível hierárquico, estrutura organizacional, cultura organizacional, 
estilo de liderança e importância da atividade. 
5.2 Instrumentos de controle do desempenho 
Sobral e Peci (2013, p. 374) explicam que a eficiência e a eficácia da 
organização está relacionada à utilização de seus recursos para o atingimento 
dos objetivos.“No entanto, nenhum sistema de controle consegue abordar, de 
forma integrada, todas as atividades e operações de uma organização”, porque 
sempre há uma diversidade de atividades. Por isso existem diferentes 
“instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e 
elementos da organização”. No conjunto de instrumentos de controle do 
desempenho estão os seguintes elementos: “controle financeiro, os sistemas de 
informação gerencial,a auditoria, o balanced scorecard e o benchmarking”.O 
Quadro 7 apresenta um resumo do que são esses instrumentos: 
Quadro 7 – Instrumentos de controle do desempenho 
Controle 
financeiro 
Indicadores financeiros são parâmetros de fácil mensuração e controle. 
Busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma 
organização ou de uma atividade, avaliando, entre outras coisas, a 
capacidade de geração de lucros, a disponibilidade de recursos para 
pagar as despesas e a eficiência e produtividade da utilização dos ativos. 
Utiliza demonstrativos financeiros. 
Sistemas de 
informação 
gerencial (SIG) 
Utilização de tecnologias de informação e comunicação. 
Sistemas computadorizados que processam os dados e disponibilizam 
informações aos gestores, de forma regular e contínua. 
Auditoria Exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar 
a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. 
Balanced 
scorecard 
Integra várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais 
medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores 
críticos de sucesso de uma organização, como clientes, processos 
 
 
30 
(BSC) internos e capacidade de aprendizado e crescimento. 
Ao mesmo tempo em que se avaliam os resultados financeiros, torna-se 
possível também o acompanhamento do progresso na consolidação de 
competências e capacidades, pelas quais a empresa se tornará 
sustentável no longo prazo. 
Benchmarking Processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos 
de trabalho de uma organização com os de outras empresas, de forma a 
identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 375-380. 
Porém não só dos instrumentos acima depende o controle do 
desempenho. É preciso considerar em todos os momentos o fator humano: 
aspectos comportamentais, sociais e culturais associados aos resultados. É 
importante lembrar que são as pessoas que fazem uma organização, e são elas 
as responsáveis por todos os resultados. 
FINALIZANDO 
Nesta quarta aula estudamos o que são processos e a importância das 
decisões relacionadas a processos, pois decisões que envolvem o processo 
impactam diretamente nele e, indiretamente, nos seus produtos e serviços. Além 
disso, um processo só terá sentido e razão de existir se for necessário para dar 
forma ao produto ou serviço. Escolher o processo mais adequado e que funcione 
bem é a principal decisão a ser tomada. 
Vimos a necessidade de projetar, documentar e avaliar processos, bem 
como as técnicas que facilitam essas atividades. 
Falamos sobre os controles, fundamentais para a obtenção de resultados 
positivos, que estão completamente ligados ao planejamento, sem o qual o 
controle é impossível. Estudamos os diferentes tipos de controle baseados no 
sincronismo temporal. 
Por último, estudamos os processos e sistemas de controle, enfatizando 
que, para que o processo de controle seja realmente benéfico para a 
organização, contribuindo para a melhoria contínua, faz-se necessário que seja 
fundamentado em informações verídicas. Além de apontar desvios, os sistemas 
de controle devem apontar soluções. E ao final da nossa aula vimos os 
instrumentos de controle do desempenho. 
 
 
 
31 
REFERÊNCIAS 
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br.algoritmo.wikia.com/wiki/Arquivo:Fluxograma-de-processo-simples.jpg>. 
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SILVEIRA, C. B. Fluxograma de Processo – Aprenda com um exemplo prático. 
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. 
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	Conversa inicial
	FINALIZANDO
	SILVEIRA, C. B. Fluxograma de Processo – Aprenda com um exemplo prático. Citisystems, S.d. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/fluxograma/>. Acesso em: 4 jul. 2018.