ok - RECRUTAMENTO E TECNICAS DE SELEÇÃO - TEMA 06

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TEMA 06 – INDICADORES DE PROVIMENTO DE PESSOAL
MÓDULO 01 - PROVISÃO DE CAPITAL HUMANO
-Indice de preenchimento de vagas
É um indicador de tempo médio gasto para o preenchimento de vagas na empresa. 
É calculado da seguinte forma:
Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. Para a empresa em questão, saberíamos que seu processo seletivo acontece de forma rápida. Para incrementar nossa análise, poderíamos, por exemplo, comparar esse índice de um ano para outro, ou em séries temporais.
-Funil de recrutamento 
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma visão holística sobre nossos processos seletivos. Exemplo:
-Indice de utilização do plano de sucessão para o preenchimento de vagas
É um ótimo indicador para verificarmos se nossos planos de carreira em cargos mais elevados funcionam na empresa.
-Custo de treinamento per capita
-Indice para previsões em gestão de pessoas
A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou qualitativa, ou seja, por meio de números ou de análises de informações disponíveis. Observe:
1. Quantitativa - Nesta abordagem, podemos olhar as tendências com base na análise de algum indicador organizacional, como as vendas, por exemplo. Se temos uma situação em que as vendas da empresa estão crescendo em 50% ao período e a capacidade de atendimento de nossos vendedores já está em 80%, parece evidente que mais contratações serão necessárias. Podemos fazer uso de gráficos de tendência para chegarmos a um número mais preciso sobre quantos funcionários devem ser admitidos pela empresa.
2. Qualitativa - Nesta abordagem, ao invés de utilizarmos como base as vendas, de forma alternativa podemos também fazer um gráfico de tendência sobre a quantidade de funcionários que têm batido as metas estabelecidas pela organização. A título de ilustração, se determinarmos, como gestores, que 80% dos colaboradores da empresa terão de bater suas respectivas metas individuais, e chegarmos na metade do período com um número consideravelmente abaixo desse patamar, pode ser o caso de pensarmos em mudança de time e novas contratações de pessoal, obviamente sempre tomando os cuidados necessários inerentes à gestão ética e transparente.
Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir de critérios qualitativos, como por meio das opiniões de supervisores, gerente de departamento, especialistas e outros públicos capazes de compreender e opinar sobre as futuras necessidades de pessoal por parte da empresa.
Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade das previsões, solicitando e resumindo as opiniões de um grupo pré-estabelecido de especialistas. Nessa técnica os especialistas são ouvidos e, ao final, são coletivamente selecionadas as visões que mais podem contribuir para a gestão de pessoal na empresa.
Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal, destacam-se o índice de rotatividade e o índice de absenteísmo, que serão tratados a seguir.
· Indice de desligamento - Conforme nos ensina Assis (2012), o índice de desligamento relaciona os desligamentos de colaboradores com o número médio de funcionários da empresa. Trata-se, portanto, da taxa média de saída de funcionários, incluindo demissões voluntárias e involuntárias e o número médio de funcionários de uma empresa em determinado período. Quando nosso índice de turnover está fora de controle — e dependendo da forma como vamos definir a métrica —, é possível que exista alguma situação a ser melhor compreendida na empresa, pois pode representar uma fuga de talentos. É importante destacar, no entanto, que o turnover é uma relação entre a entrada de empregados (admissão) e as saídas (desligamentos). Assim, a contratação de empregados, por si só, também pode gerar o aumento da rotatividade. Daí o termo rotatividade (fluxo, giro, rotação). Há, portanto, uma hipótese alternativa para o crescimento do índice que pode ser decorrente das admissões de funcionários, e não dos desligamentos. Ainda que menos frequente, essa possibilidade dependerá, por exemplo, da inclusão ou não das reduções de quadro e dos aumentos de vagas na empresa.
Cabe ressaltar, novamente, que o índice de rotatividade leva em conta tanto os funcionários desligados quanto os empregados que pediram demissão.
Ambos os cenários estão relacionados à produtividade da organização. É importante destacar que a rotatividade, em si, não é um problema, visto que pessoas entram e saem das organizações. Torna-se um problema quando não está sob controle da gestão da empresa.
O que leva ao alto índice de desligamento em uma empresa:
· Falta de feedback dos gestores 
· desconforto no local de trabalho
· contratações inadequadas
· desvio de suas funções originais
· sobrecarga do trabalhador, este último podendo acarretar burnout, isto é, estado psicológico de extrema exaustão mental e física.
· Indice de absenteísmo - Caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos trabalhadores. Um exemplo poderia ser uma específica dificuldade de transporte público para que o funcionário possa chegar no horário em seu local de trabalho. Ao afetar diversos funcionários, o índice de absenteísmo seria impactado, ainda mais se for um problema comum na região em que se localiza a empresa, não necessariamente causando maior turn-over para a organização.
Independentemente da situação a ser analisada, altos índices de absenteísmo geram a perda de produtividade e ferem o princípio da economicidade das empresas, o qual defende a obtenção de resultados com o menor custo possível e com qualidade satisfatória.
· Gestão da diversidade 
As organizações são complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de seres humanos, cada um com suas características, valores e objetivos individuais, os quais podem ou não contrastar com os da empresa em que atuam. É justamente por esta complexidade que temos, como gestores, a necessidade (para não dizer a obrigação) de conhecermos as mais diversas características de nossos atuais e potenciais colaboradores.
Vantagens
· Exercício ético entre seus colaboradores, ao serem estimulados a respeitarem as peculiaridades de cada colega.
· Cultura da criatividade dentro da empresa, estimulada justamente pelo fato de haver pessoas tão diversas na organização, as quais podem trazer inovações e soluções diferentes para um mesmo problema.
Desvantagens
· Quando a gestão da diversidade não é bem trabalhada, ter colaboradores com características muito heterogêneas entre si pode implicar constantes conflitos e perda de motivação e de produtividade. Por isso, deve ser bem gerida.
De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco principais razões:
· Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista;
· Para encorajar uma maior criatividade e inovação;
· Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes;
· Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo;
· Para competir mais eficazmente no mercado global.
Dentro das diversas possibilidades de posicionamento cultural das organizações, três se destacam:
Etnocentrismo
A crença de que seu próprio grupo e sua subcultura são inerentemente superiores à de outros grupos e culturas.
Etnorelativismo
A crença de que grupos e subculturas são inerentemente iguais.
Pluralismo
A crença de que uma organização pode acomodar várias subculturas.
A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local de trabalho, constrói uma cultura corporativa que as valoriza, muda suas estruturas, políticas e sistemas para apoiar a diversidade, a inclui no processo de recrutamento de colaboradores, possui uma política transparente de plano de carreira, possibilita igualdade de condições para seus colaboradores e oferece treinamento contínuo para a tomada de consciência do pessoal sobre os tópicos relacionados à diversidade nas organizações.
Iniciativasde diversidade:
No recrutamento 
· Examinar a demografia do empregado;
· A composição do grupo de pessoas disponíveis da área;
· A composição da base de consumidores.
Processo na carreira
· Eliminar o teto de vidro;
· Alcançar relacionamentos de mentoring.
Necessidades especificas
· Creches;
· Materiais de treinamento ou informações para pessoas que não falam inglês;
· Licença-maternidade ou paternidade;
· Horários flexíveis de trabalho;
· Trabalho em casa;
· Seguro para assistência e benefícios, como seguros especiais de saúde e de vida.
· 
Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios fundamentais da consciência da diversidade nas empresas:
· Negação - Nesta fase, tida como o nível mais baixo de consciência organizacional quanto aos aspectos de diversidade, há uma visão provinciana do mundo, nenhuma consciência das diferenças culturais e, em casos extremos, perseguições baseadas em preconceitos diversos.
· Defesa - Esta fase é caracterizada pela percepção dos gestores de que há uma ameaça contra sua visão confortável de mundo, e eles respondem a essa ameaça por meio de estereótipos negativos e da defesa de sua cultura como sendo de qualidade superior.
· Minimizando diferenças - Esta fase se caracteriza por “colocar as diferenças por baixo do tapete”. Pode haver certa hipocrisia por parte da organização neste estágio; é comum que o foco esteja nas semelhanças entre seus colaboradores, e não em suas diferenças.
· Aceitação - Um pouco mais avançada, esta fase consiste em aceitar o diferente comportamento das pessoas por meio da compreensão de suas peculiaridades de valores e condutas, gerando um reconhecimento da validade de outros modos de pensar e perceber o mundo.
· Adaptação - Esta fase é um passo adiante, pois nela os indivíduos passam a estar dispostos a mudar de uma perspectiva cultural para outra, a partir da empatia existente sobre as culturas diversas.
· Integração - Como estágio mais avançado — e objetivo da boa gestão da diversidade nas empresas —temos a última fase, vista como uma atitude multicultural que permite a integração das diferenças, sem que uma cultura necessariamente prevaleça sobre a outra, prezando o convívio harmônico, em prol do grupo de trabalho.
· TOPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA DIVERSIDADE 
Dois fenômenos tem sido bastante frequentes no contexto de diversidade nas organizações: o ageísmo e a desigualdade de gênero 
O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo em que está presente em parte de nossas organizações, ainda parece ser pouco tratado de forma mais aberta e transparente. O termo diz respeito ao preconceito por idade, variando, obviamente, de uma empresa para outra, e a depender da sociedade em questão.
A desigualdade de gênero nas organizações também é objeto fundamental da gestão da diversidade. No contexto do gênero feminino, por exemplo, vemos que pensar em diversidade significa não estabelecer um lugar predeterminado para as mulheres no mundo. Significa possibilitar uma ampla liberdade para que a mulher possa assumir todo e qualquer cargo dentro das empresas, sem impedir a sua potencialidade com base em argumentos biológicos.