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Prof. Me. Rodrigo Rodrigues UNIDADE II Gestão de Projetos de TI Com base no Guia PMBOK® – Área de Conhecimento do Gerenciamento da Integração – Garante o controle unificado por meio de canais de comunicação e entregas que terão por fim um repositório específico para a composição de toda a documentação necessária. Gerenciamento da Integração em Projetos Fonte: Adaptado de GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017. Gerenciamento do Escopo Coleta de Requisitos Definição do Escopo Plano para o Gerenciamento do Cronograma Plano para o Gerenciamento de Custos Plano para o Gerenciamento de Riscos Identificar Stakeholders Áreas de Conhecimento Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Cronograma Gerenciamento dos Custos Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Partes Interessadas Documento: Termo de Abertura ou Project Charter Gerenciamento da Integração do Projeto Documento: Plano de Gerenciamento do Projeto Área de Conhecimento do Gerenciamento da Integração mantém interação direta com muitas outras demais Áreas de Conhecimento. Este motivo permite compreender o quão importante é a manutenção da documentação por esta área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no Termo de Abertura ou no Plano de Gerenciamento do Projeto poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos como entradas para outros documentos. Gerenciamento da Integração em Projetos: Interação com outras Áreas de Conhecimento Alocação otimizada de recursos: Infraestrutura, Aplicações, Pessoas e Informações; Evita a sobreposição de recursos numa mesma atividade; Gerenciamento unificado e fácil comunicação de dados atualizados em toda a documentação pertinente e proveniente de outras Áreas de Conhecimento; Verificação de caminhos alternativos para ocorrências diversas que tenham aferido um processo; Garantir a atualização e/ou documentação da base de conhecimento de projetos de forma consolidada e unificada. Gerenciamento da Integração em Projetos: Controles de gerenciamento Processo responsável pelo desenvolvimento do documento: Termo de Abertura do Projeto; Processo responsável pelo desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto; Processo que provê tanto a orientação quanto o gerenciamento necessário sobre procedimentos e atividades do projeto; Processo que provê aplicação do conhecimento e a melhoria contínua através da apropriação de novos saberes e do próprio conhecimento; Processo que permite tanto o monitoramento quanto o controle sobre todas as tarefas e recursos do projeto; Processo que permita o gerenciamento de mudanças de forma consolidada e unificada; Processo responsável por encerramento de todo o projeto e/ou de fases específicas. Gerenciamento da Integração em Projetos: Mapeamento de processos – “sete processos” Estrutura com elementos comumente requeridos para o Plano de Gerenciamento do Projeto. Gerenciamento da Integração em Projetos: Plano de Gerenciamento do Projeto Fonte: Autoria própria. ESTRUTURA PARA UM PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DESCRIÇÃO DO PROJETO PLANO DE ATIVIDADES Especificação Detalhamento Desenvolvimento Premissas Restrições Exclusões Cronogramas PLANO DE RECURSOS Organograma Time do Projeto Matriz de Responsabilidade Treinamento PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS GESTÃO DE MUDANÇAS Controle de mudanças Fluxograma para aprovação das mudanças Estrutura com elementos comumente requeridos para um Termo de Abertura do Projeto: Gerenciamento da Integração em Projetos: Termo de Abertura do Projeto Fonte: Autoria própria. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Nome do Projeto: Elaborado Por: Revisado Por: Nº do Projeto: Revisão: Data da Revisão: Designação Informar quem é o Gerente do Projeto Responsabilidades Descreva as responsabilidades do Gerente do Projeto Autoridade Escopo Objetivo Metas Premissas Restrições Riscos Prazo Investimento Principais Fases Datas Custos Príncipais Envolvidos Comentários Aprovado por: Estrutura com elementos comumente requeridos para um Organograma: Gerenciamento da Integração em Projetos: Organograma Fonte: Autoria própria. <NOME> ___________________________ Patrocinador / Sponsor <NOME> ___________________________ Gerente de Produto / Gerente de Serviços <NOME> ___________________________ Gerente de Projeto (GP) <NOME> ___________________________ Definições e Mudanças <TIME COREF> ___________________________ Desenvolvimento e Homologação <TIME COREF> ___________________________ Outras Atividades <NOME> ___________________________ Função <NOME> ___________________________ Função <NOME> ___________________________ Especificador / Parametrizador <NOME> ___________________________ Desenvolvedor Estrutura com elementos comumente requeridos para um Plano de Resposta aos Riscos: Gerenciamento da Integração em Projetos: Plano de Resposta aos Riscos Fonte: Autor (2020). Fases do Projeto Descrição dos Riscos 01 Fase 01 <Título> Risco <Descrever o Risco> Exemplo: Recursos parcialmente capacitados. Impacto <Descrever o Impacto> Exemplo: Dependência de Suporte externo poderá comprometer a entrega do projeto. Classificação Classificação: “Alta; Média; Baixa” – ou – “5; 4; 3; 2; 1” Considerar a probalidade do risco ocorrer. Resposta <Descrever a Resposta ao Risco> Descrever o que será feito na ocorrência do Risco. 02 Fase 02 <Título> Risco Impacto Classificação Resposta Fonte: Autoria própria. Estrutura com elementos comumente requeridos para um Plano de Controle de Mudanças: Gerenciamento da Integração em Projetos: Plano de Controle de Mudanças Fonte: Autoria própria. Projeto n° 0 Versão 0 Data de Abertura dd / mm / aaaa Requisição de Mudança Projeto:________________________________________________________________________ Sponsor________________________________________________________________________ Gerente de projetos Objetivo da Mudança: Impacto: Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Situação Aguardando Aprovação Requerente: Data da solicitação: Descrição da Mudança_______________________________________________________________ Análise da Equipe: ____________________________________________________________________ Tempo de Aplicação Custo da Operação Qualidade Responsável pela Implementação: Comitê de Mudança Aceite Mudanças Aprovadas em: Descrição Revista ____________________________________________________________________ Solução do Problema Data da implementação: Esforço Previsto: _____________________________________________________________________ Observações: ________________________________________________________________________ __________ Solicitante ____________ Gerente ____________ Sponsor Estrutura com elementos comumente requeridos para Aprovação de Mudanças: Gerenciamento da Integração em Projetos: Fluxograma para Aprovação de Mudanças Fonte: Autoria própria. Solicitação de Mudança do Escopo Aprovação <Gerente Funcional> (Pertinente) Análise por Pares <Gerente de Mudanças> (Pertinente) Avaliação / Validação <Gerente do Projeto (GP)> (Pertinente) Aprovação / Validação <Patrocinador / Sponsor> Alteração / Adequação de toda a Documentação pertinente Cancelado ou Não Autorizado ou Não Pertinente Sim Não Não Sim Mantém relação direta com praticamente todas as Áreas de Conhecimento, visto que os documentos pertinentes a esta área são de uso comum e crucial para o gerenciamento de todo o projeto. A estrutura dos elementos de controle varia de projeto a projeto e pode ser expandida em vários níveis. Destaque sobre boas práticas para o Gerenciamento da Integração: Garantir boas práticas para o Gerenciamento de Problemas e Mudanças; Acompanhar e validaro cumprimento das métricas preconizadas; Garantir que toda mudança seja proposta e validada a partir da visão total do projeto; Garantir um canal de comunicação seguro e comum a todos os pares pertinentes. Gerenciamento da Integração em Projetos: Considerações importantes sobre esta Área de Conhecimento Com base no Guia PMBOK® a Área de Conhecimento do Gerenciamento da Integração contempla processos, procedimentos e documentações que permitem o gerenciamento de projetos através da consolidação de processos pertinentes às demais Áreas de Conhecimento. Qual vantagem é obtida com este formato de gerenciamento? a) Descentralização do controle e Unificação de Processos. b) Consolidação da Documentação e Controle Unificado. c) Adaptação progressiva de processos. d) Adaptação remissiva de processo. e) Controle amplificado e estrutura organizacional. Interatividade Com base no Guia PMBOK® a Área de Conhecimento do Gerenciamento da Integração contempla processos, procedimentos e documentações que permitem o gerenciamento de projetos através da consolidação de processos pertinentes às demais Áreas de Conhecimento. Qual vantagem é obtida com este formato de gerenciamento? a) Descentralização do controle e Unificação de Processos. b) Consolidação da Documentação e Controle Unificado. c) Adaptação progressiva de processos. d) Adaptação remissiva de processo. e) Controle amplificado e estrutura organizacional. Resposta Com base no Guia PMBOK® – Área de Conhecimento de Gerenciamento do Escopo – contempla processos, procedimentos e documentações que permitem controlar tudo aquilo que foi definido para alcançar os objetivos do projeto dentro do menor esforço possível. Garantir o cumprimento das declarações pertinentes ao Termo de Abertura do Projeto e no Plano de Gerenciamento do Projeto. Trabalhar com a otimização dos recursos a fim de organizar a execução das atividades de forma menos onerosa e mais produtiva. Gerenciamento do Escopo em Projetos Com base no Guia PMBOK® – Área de Conhecimento do Gerenciamento do Escopo: Gerenciamento do Escopo em Projetos: Interação com outras Áreas de Conhecimento Fonte: Adaptado de GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017. Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo Partes Interessadas: Cultura, Estilo e Fatores ambientais Documento: Termo de Abertura ou Project Charter Documento: Plano de Gerenciamento do Projeto Coleta de Requisitos Definição do Escopo Criar EAP Gerenciamento do escopo Área de conhecimento Gerenciamento do Escopo Assim como a Área de Conhecimento “Gerenciamento da Integração em Projetos”, o Gerenciamento do Escopo em Projetos mantém semelhantes controles obtidos, tais como: Alocação otimizada de recursos: Infraestrutura, Aplicações, Pessoas e Informações; Controle sobre o andamento de atividades declaradas no Termo de Abertura do Projeto; Evita a sobreposição de recursos numa mesma atividade; Distribuição otimizada de recursos para atividades concorrentes; Verificação de caminhos alternativos para ocorrências; Garantir a atualização e/ou documentação da base de conhecimento de projetos. Gerenciamento do Escopo em Projetos: Controles obtidos Plano para Gerenciar o Escopo – Documento de base para o Gerenciamento do Escopo; Levantamento de Requisitos – Identificar todos os recursos necessários ao projeto; Preconizar o Escopo – Com base no Plano de Gerenciamento e nos requisitos identificados, elaborar o documento que será apresentado como Plano de Gerenciamento do Escopo; Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – Elaborar o sequenciamento para execução e controle das atividades/tarefas do projeto; Validar o Escopo – Garantir aderência do Plano de Gerenciamento do Escopo aos objetivos declarados; Controlar o Escopo – Garantir a execução das atividades alinhadas aos Planos de Gerenciamento: Projeto e Escopo. Gerenciamento do Escopo em Projetos: Mapeamento de processos – “seis processos” Estrutura com elementos comumente requeridos: Gerenciamento do Escopo em Projetos: Elementos de controle: Plano de Gerenciamento do Escopo Fonte: Autoria própria. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO Descrição de Processos Qualificação/ Prioridade das mudanças Fluxograma sobre o gerenciamento de mudanças Frequência para avaliação e validação do escopo Adequação de orçamento com base em mudanças Plano de gerenciamento Responsável pelo gerenciamento do plano Frequência de atualização da documentação Validação de entregáveis/deliverables Registro de alterações de parâmetros do plano Aprovações de parâmetros do plano Template de um Plano de Gerenciamento do Escopo: Gerenciamento do Escopo em Projetos: Elementos de controle: Plano de Gerenciamento do Escopo Fonte: Autoria própria. Estrutura: Gerenciamento do Escopo em Projetos: Fluxograma sobre o Gerenciamento de Mudanças Fonte: Autoria própria. Solicitação de Mudança do Escopo Aprovação <Gerente Funcional> (Pertinente) Análise por Pares <Gerente de Mudanças> (Pertinente) Avaliação / Validação <Gerente do Projeto (GP)> (Pertinente) Aprovação / Validação <Patrocinador / Sponsor> Alteração / Adequação de toda a Documentação pertinente Cancelado ou Não Autorizado ou Não Pertinente Sim Não Não Sim Frequência para avaliação e validação do escopo Informar qual será a frequência para avaliação e validação do andamento das atividades em comparação ao que foi devidamente preconizado no escopo do projeto. Adequação de orçamento com base em mudanças Informar qual será a fonte do orçamento necessário para custear as mudanças solicitadas/aprovadas. Plano de gerenciamento: Responsável pelo gerenciamento: Declarar o responsável por administração e controle do documento. Plano de gerenciamento: Frequência de atualização: Declarar como será definida e aprovada qualquer alteração sobre o Plano de Gerenciamento do Escopo. Gerenciamento do Escopo em Projetos: Elementos de controle – Plano de Gerenciamento do Escopo Validação de entregáveis/deliverables Declarar como serão definidos e aprovados os aceites sobre os entregáveis/ deliverables do projeto. Registro de alterações de parâmetros do plano Declarar informações que permitam a rastreabilidade e sequência das alterações solicitadas e aprovadas para execução: Aprovações de parâmetros do plano Declarar informações para a rastreabilidade e sequência das aprovações sobre alterações: Gerenciamento do Escopo em Projetos: Elementos de controle – Plano de Gerenciamento do Escopo Fonte: Autoria própria. Fonte: Autoria própria. Registro de alterações de parâmetro do plano Data Modificado por Descrição Aprovação de parâmetros do plano Nome Papel/Função/ Cargo Data da Aprovação Assinatura Sobre o Plano de Gerenciamento do Escopo – É importante ressaltar que não há um modelo exclusivo ou que atenda a todos os projetos independentemente de segmento e/ou área de negócio. É cabível a utilização de uma estrutura padrão que contemple informações importantes e constantes em casos de uso em que foram aplicadas técnicas de gerenciamento de projetos. A experiência necessária sob a Área de Conhecimento de Gerenciamento do Escopo requer especial atenção quanto à alocação de recursos em atividades de múltiplos processos, assim como a adequada composição do escopo do projeto a fim de garantir os entregáveis conforme objetivos declarados. Gerenciamento do Escopo em Projetos: Considerações importantes sobre esta Área de Conhecimento Com base no Guia PMBOK® a Área de Conhecimento de Gerenciamento do Escopo contempla processos, procedimentos e documentações que permitem controlar tudo aquilo que foi definido para alcançar os objetivos do projeto dentro do menor esforço possível, ou seja, garantir o cumprimentodas declarações pertinentes ao Termo de Abertura do Projeto e no Plano de Gerenciamento do Projeto. Quais elementos de controle não são pertinentes ou cabíveis ao documento Plano de Gerenciamento do Escopo? a) Rastreabilidade e Gerenciamento de Mudanças. b) Controle sobre a atualização da documentação. c) Conferência dos deliverables. d) Declaração de tempo e custos. e) Categorização e prioridade de mudanças. Interatividade Com base no Guia PMBOK® a Área de Conhecimento de Gerenciamento do Escopo contempla processos, procedimentos e documentações que permitem controlar tudo aquilo que foi definido para alcançar os objetivos do projeto dentro do menor esforço possível, ou seja, garantir o cumprimento das declarações pertinentes ao Termo de Abertura do Projeto e no Plano de Gerenciamento do Projeto. Quais elementos de controle não são pertinentes ou cabíveis ao documento Plano de Gerenciamento do Escopo? a) Rastreabilidade e Gerenciamento de Mudanças. b) Controle sobre a atualização da documentação. c) Conferência dos deliverables. d) Declaração de tempo e custos. e) Categorização e prioridade de mudanças. Resposta Com base no Guia PMBOK® a Área de Conhecimento do Gerenciamento do Cronograma declara as tarefas a serem executadas, os recursos e os custos associados a estas. Através de uma linha base – tempo / período – é possível acompanhar em tempo real o desempenho individual ou por grupos de todos os ativos em execução de um ou mais projetos. Esta perspectiva permite importante recurso sobre o gerenciamento de projeto quanto à previsão de atrasos e a provisão de respostas que possam adequar a linha do tempo sem inferir no prazo preconizado para os entregáveis do projeto e dos objetivos declarados. Gerenciamento do Cronograma em Projetos Com base no Guia PMBOK® – Área de Conhecimento do Gerenciamento do Cronograma: Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Interação com outras Áreas de Conhecimento Fonte: Adaptado de GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017. Documento: Plano de Gerenciamento do Cronograma Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos das Atividades Estimar as Durações das Atividades Desenvolver o Cronograma Partes Interessadas: Cultura, Estilo e Fatores ambientais Documento: Termo de Abertura ou Project Charter Documento: Plano de Gerenciamento do projeto Identificar os Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Área de Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento do Cronograma ou Gerenciamento do Tempo Identificação de alocação de recursos conflitantes através da linha do tempo do projeto; Otimização de recursos a fim de evitar a ociosidade do mesmo e até mesmo a sobrecarga e/ou burnout do mesmo; Acionar cross docking a fim de garantir entregas do projeto em que foi identificado que haverá atraso e comprometimento da linha base do tempo; Controle dos recursos em detrimento de custos e do caminho crítico; Controle dos custos em detrimento do desempenho das tarefas executadas. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Controles obtidos Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Cronograma – Contempla todas as definições preconizadas sobre a linha base de tempo; Declarar todas as tarefas que serão desenvolvidas no projeto; Declarar o sequenciamento lógico das tarefas declaradas – Garantir a coesão no sequenciamento lógico das atividades e garantir o não comprometimento por atraso e/ou ociosidade de tarefas; Declarar o tempo de execução por tarefa – Declaração individual das tarefas e recursos devidamente concatenadas a uma linha base de tempo; Declarar a linha do tempo do projeto, Cronograma – Contempla todos os recursos e tarefas pertinentes ao projeto dispostas numa linha de tempo; Declarar como será o controle do cronograma e qual recurso de TI será utilizado para tal. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Mapeamento de processos – “seis processos” Associar as necessidades de gerenciamento da linha base do tempo de um projeto às facilidades obtidas através de recursos de TI, como, por exemplo, o software Microsoft Project permite ao Gerente de Projeto (GP) e a toda a equipe pertinente ao gerenciamento de projeto, tais como os recursos que compõem o Escritório de Projetos, Sponsors, Stakeholders, entre outros. É possível trabalhar com ferramenta nacional para o gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter o máximo de recursos e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado. Existem diversas ferramentas muito eficazes, porém, é necessário que o gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento claro sobre processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto para obter o melhor uso da ferramenta. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Recursos/Ferramentas de TI Microsoft Project (Microsoft)/Artia (Disponível somente em modo on-line): Dispõe de uma gama enorme de recursos muito completos e complexos acerca do gerenciamento de projetos; Possui interface gráfica amigável em que disponibiliza medição de desempenho por elementos previamente selecionados, controle de duração, execução e conclusão de atividades. Permite aplicar alterações sobre o cronograma e visualizar o impacto em todo o projeto gerenciado; É possível controlar instalações on-premises em diversos clientes executando projetos distintos, porém gerenciados e controlados por instâncias dentro das ferramentas; Gerar gráficos e/ou relatórios por tarefas concluídas, equipes e/ou recursos que poderão gozar de descanso por um período devidamente mapeado dentro do projeto gerenciado. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Recursos/Ferramentas de TI – Ferramentas comumente utilizadas Documento no qual serão declaradas todas as definições, técnicas e regras para o Gerenciamento do Cronograma na linha base de tempo do projeto; O documento: Termo de Abertura do Projeto servirá como Entrada para este processo, assim como as informações sobre a estrutura organizacional; O documento de saída é o próprio Plano de Gerenciamento do Cronograma que servirá de entrada para outras Áreas de Conhecimento; O Plano de Gerenciamento do Cronograma é trabalhado explicitamente nos Grupos de Processos: Planejamento (Elaboração) e Monitoria e Controle (Acompanhamento). Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Plano de Gerenciamento do Cronograma – Documento Atividade do Processo: Declarar as tarefas que serão desenvolvidas no projeto Conceito: Este processo se trata da identificação de todas as tarefas necessárias para a execução do projeto e posterior entrega dos produtos e serviços esperados dentro da linha do tempo do projeto. A maioria dos recursos de TI associados ao Cronograma de Projeto permite elaboração, geração de gráficos e relatórios necessários a este processo: Tarefas, Atribuições e Marcos. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Declarar o sequenciamento lógico das tarefas declaradas Conceito: Este processo se trata da declaração lógica para a execução de todas as tarefas pertinentes ao projeto, bem como de tarefas predecessoras, sucessoras e até mesmo de recursos que possam trabalhar com tarefas em paralelo e/ou tarefas de projetos paralelos e comuns entre si. Este processo irá gerar como saída documentos concebidos a partir de recursos de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável! – como o Cronograma do Projeto, contemplando: tarefas, recursos, custos, sequenciamento, gráficos e relatórios a partir dos dados lançados/trabalhados. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Atividades de Processo (Grupode Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Declarar o tempo de execução por tarefa Conceito: Este processo se trata da atribuição de tempo necessário para a execução e entrega de cada tarefa. A experiência empírica do recurso que definirá a estimativa de tempo necessária à tarefa fará diferença quanto à assertividade neste processo. Este processo irá gerar como saída o tempo necessário para a execução de cada tarefa, assim como os recursos necessários para a execução da mesma dentro do período definido. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Declarar a linha do tempo do projeto, Cronograma Conceito: Este processo se trata da declaração do Cronograma propriamente dito, contendo todas as informações necessárias e pertinentes ao projeto dispostas em uma linha do tempo. Este processo contribuirá com o gerenciamento do projeto fornecendo todas as informações declaradas através da linha do tempo por meio de gráficos, relatórios e acompanhamento por grid das tarefas em execução. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Declarar como será o controle do cronograma e qual recurso de TI será utilizado para o gerenciamento Conceito: Este processo se trata do gerenciamento de todas as tarefas e recursos atribuídos ao projeto sobre a linha de tempo. Permite a proatividade quanto a mudanças e balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas e até mesmo custos do projeto. Este processo deve garantir o gerenciamento de todas as tarefas e recursos atribuídos ao projeto sobre a linha de tempo definida para o projeto em detrimento das métricas previamente definidas no Plano de Gerenciamento do Cronograma. Gerenciamento do Cronograma em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Monitoria e Controle) Com base no Guia PMBOK®, a Área de Conhecimento do Gerenciamento do Cronograma declara as tarefas a serem executadas, os recursos e os custos associados a estas. Através de uma linha base – tempo/período – é possível acompanhar em tempo real o desempenho individual ou por grupos de todos os ativos em execução de um ou mais projetos. Qual otimização de recursos por tarefas é possível através do monitoramento do cronograma? a) Evitar a ociosidade e/ou burnout de recursos. b) Controle sobre a atualização da documentação. c) Levantamento de requisitos. d) Declaração de escopo. e) Categorização e prioridade de mudanças. Interatividade Com base no Guia PMBOK®, a Área de Conhecimento do Gerenciamento do Cronograma declara as tarefas a serem executadas, os recursos e os custos associados a estas. Através de uma linha base – tempo/período – é possível acompanhar em tempo real o desempenho individual ou por grupos de todos os ativos em execução de um ou mais projetos. Qual otimização de recursos por tarefas é possível através do monitoramento do cronograma? a) Evitar a ociosidade e/ou burnout de recursos. b) Controle sobre a atualização da documentação. c) Levantamento de requisitos. d) Declaração de escopo. e) Categorização e prioridade de mudanças. Resposta Com base em GUIA PMBOK (2017), a Área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto contempla processos que vão além das estimativas de custos sobre tarefas a serem executadas em um projeto. Este processo deve contemplar dentro do orçamento destinado a um projeto as despesas de natureza endógena e exógena, ou seja, tudo aquilo que possui custo, como despesa, sobre o projeto. Somente a partir desta minuciosa análise para a estimativa de custos sobre o projeto será possível compreender se o valor, o orçamento destinado ao projeto será suficiente para atender às entregas até o alcance dos objetivos e obtenção dos resultados, produtos e/ou serviços esperados. Gerenciamento dos Custos em Projetos Com base no Guia PMBOK® – Área de Conhecimento do Gerenciamento dos Custos: Gerenciamento dos Custos em Projetos: Interação com outras Áreas de Conhecimento Fonte: Adaptado de GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017. Documento: Plano de Gerenciamento dos Custos Estimar os Custos Determinar o Orçamento Partes Interessadas: Cultura, Estilo e Fatores ambientais Documento: Termo de Aberta ou Project Charter Documento: Plano de Gerenciamento do projeto Identificar os Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Área de Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Custos Desenvolver o Plano de Gerenciamento dos Custos – Documento: Plano de Gerenciamento dos Custos em que serão contemplados todos os custos relativos e necessários ao projeto. Identificar e relacionar os elementos do projeto e seus custos: Levantar todos os requisitos, recursos, conformidades, acordos e parcerias para a execução e obtenção dos entregáveis. Analisar os custos envolvidos e declarar o orçamento necessário: Orçamento compatível com os custos identificados, bem como pontos de apoio na ocorrência de mudanças e oscilações de mercado. Garantir monitoria e controle dos custos declarados: acompanhar todo a evolução do projeto baseada na utilização do capital/orçamento preconizado. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Mapeamento de processos – “quatro processos” O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), tem especial importância por se tratar de um documento de entrada para a Área de Conhecimento de Gerenciamento dos Custos. O PGP servirá como elemento de entrada para este processo, assim como demais documentos pertinentes a serviços, contratos, acordos e/ou parceiras. Também serão considerados como elementos de entrada: Informações sobre a estrutura organizacional, saídas de outros processos e Áreas de Conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao PGP, relatórios e documentos concebidos a partir do gerenciamento de mudanças. Além de diretrizes, outros planos e compliances intrínsecas a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Documento Plano de Gerenciamento do Projeto – Importância para a área Atividade do Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento dos Custos Conceito: Este processo se trata de um documento – Plano de Gerenciamento dos Custos – no qual serão contemplados todos os aspectos relacionados aos custos sobre o projeto, orçamento determinado e forma de acompanhamento das despesas distribuídas ao longo da linha do tempo do projeto. A este processo é esperado como saída a declaração do documento propriamente dito: Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Identificar e relacionar os elementos do projeto e seus custos Conceito: Este processo é comumente desenvolvido com base em Estimativas Análoga (Opinião especializada com base em projetos similares) e Paramétrica (Relações Estatísticas com base em dados históricos, verdadeiramente utilizados e/ou coexistentes), e também por pares que têm expertise sobre os custos relacionados a cada elemento necessário ao projeto. Este processo é comumente desenvolvido e apresentado por recursos de TI contendo como saída a apresentação dos custos relacionados e/ou filtrados por tarefas, recursos, correlação de tarefas paralelas, balanceamento de recursos e custos que possam garantir os entregáveis do projeto e até mesmo estimar caminhos possíveis e os custos a cada um destes. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Analisar os custos envolvidos e declarar o orçamento necessário Conceito: Este processo está contemplado, comoinformação, dentro de um documento – Plano de Gerenciamento dos Custos – em que são declarados todos os custos identificados sobre o projeto e, o orçamento necessário e justificado para garantir os entregáveis e resultados esperados. Este processo é comumente desenvolvido e apresentado por recursos de TI contendo custos relacionados e/ou filtrados por tarefas, recursos, correlação de tarefas paralelas, balanceamento de recursos e custos. Também é cabível a este processo a declaração de fontes dos recursos destinados ao orçamento do projeto. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Domínios esperados sobre Atividades de Processos do Grupo de Processo: Planejamento Manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da Área de Conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um interlocutor do projeto a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto. Garantir que toda a equipe, e também o próprio gerente do projeto, tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto, por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Planejamento) Atividade do Processo: Garantir monitoria e controle dos custos declarados Conceito: Este processo está contemplado, como informação, dentro de um documento – Plano de Gerenciamento dos Custos – em que são declaradas as métricas para o acompanhamento e até mesmo garantir proatividade na contensão de ocorrências que possam sobrepor o orçamento preconizado para o projeto. Este processo deve garantir o gerenciamento de todas as tarefas e recursos atribuídos ao projeto sobre a linha de tempo definida para o projeto a fim de garantir que o custo consumado foi dentro da métrica do orçamento. As informações obtidas e geridas a partir do Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto servirá de entrada para outros documentos de gerenciamento do projeto. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Monitoria e Controle) Domínios esperados sobre Atividades de Processos do Grupo de Processo: Monitoria e Controle Realizar análise dos dados a fim de acompanhar a execução das tarefas e a correlação com o orçamento preconizado para cada elemento do projeto. A maioria dos recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite o balanceamento de tarefas e recursos em prol do cumprimento do orçamento definido. É comum a integração de ferramentas especializadas em gerenciamento de projeto com sistemas corporativos para a tomada de decisões estratégicas. Este processo permite explorar caminhos alternativos para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e custo possíveis. Gerenciamento dos Custos em Projetos: Atividades de Processo (Grupo de Processo: Monitoria e Controle) Com base em GUIA PMBOK (2017), a Área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto contempla processos que vão além das estimativas de custos sobre tarefas a serem executadas em um projeto. Este processo deve contemplar dentro do orçamento destinado a um projeto as despesas de natureza endógena e exógena, ou seja, tudo aquilo que possui custo, como despesa, sobre o projeto. Qual importante abordagem pode otimizar os custos com base na distribuição de recursos? a) Garantir o uso de cross docking. b) Categorização de recursos. c) Otimização das atividades com atribuição de recursos por execução paralela. d) Otimização da documentação administrativa. e) Categorização de atividades. Interatividade Com base em GUIA PMBOK (2017), a Área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto contempla processos que vão além das estimativas de custos sobre tarefas a serem executadas em um projeto. Este processo deve contemplar dentro do orçamento destinado a um projeto as despesas de natureza endógena e exógena, ou seja, tudo aquilo que possui custo, como despesa, sobre o projeto. Qual importante abordagem pode otimizar os custos com base na distribuição de recursos? a) Garantir o uso de cross docking. b) Categorização de recursos. c) Otimização das atividades com atribuição de recursos por execução paralela. d) Otimização da documentação administrativa. e) Categorização de atividades. Resposta ATÉ A PRÓXIMA!
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