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Gestão de Pessoas 
 
Sumário 
UNIDADE I .................................................................................................................... 3 
UNIDADE II ................................................................................................................... 8 
UNIDADE III ................................................................................................................ 18 
UNIDADE IV ............................................................................................................... 26 
BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA ............................................................................... 36 
UNIDADE I 
 
Gerir Pessoas significa Liderar. E liderar é uma escolha! 
 
Essencialmente, o exercício da liderança envolve o lidar com as 
pessoas, o influenciar as pessoas rumo a um conjunto de resultados. E 
as pessoas, por natureza, são complexas e possuem necessidades e 
interesses diversos, e por vezes conflitantes. Assim, entender, lidar e 
extrair o que há de melhor das pessoas não está entre as mais fáceis 
tarefas. 
Portanto, liderar, literalmente, dá trabalho! Basta reunirmos 
algumas pessoas para que os conflitos comecem a surgir. Por outro lado, 
o trabalho efetivo da liderança é capaz de produzir resultados fora do 
lugar comum. 
No mundo das organizações, liderar em muitos casos, significa 
ascender na carreira e até obter maiores ganhos e perspectivas. Em 
contrapartida, serão aqueles em posição de liderança os responsáveis 
finais pelos resultados ou pela resolução dos maiores e mais complexos 
problemas. 
Pressão! 
 
Assim, não tenhamos dúvida. Liderar é uma escolha! 
 
E esta escolha exige preparação. Nosso material de estudo pode 
contribuir com sua nobre escolha. Aqui, você poderá compreender os 
conceitos de liderança, os estilos de liderança, a relação entre liderança 
e motivação e algumas das fundamentais habilidades inerentes à 
escolha de liderar. 
Boas Escolhas e Bons Estudos! 
O que é Liderança 
 
 
“Se você quer liderar, deve servir” (Jesus Cristo); 
“Liderar é uma escolha, não é uma posição!” (Stephen Covey); 
“Em toda a minha vida profissional, jamais acreditei em mérito em um só 
indivíduo. Se algum merecimento tenho, é o de ter sabido despertar em 
meus companheiros o entusiasmo”. (Casimiro Montenegro Filho, 
Marechal-do-Ar Brasileiro); 
“Liderança é levar as pessoas a desejarem fazer o que tem que ser 
feito”; (Warren Bennis); 
A palavra Liderar em sua raiz quer dizer orientar; 
 
Líderes são pessoas que, por seus exemplos pessoais, influenciam os 
comportamentos e ações das pessoas; 
“Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo”. 
(Vicenti Falconi) 
 
 
Após sua observação e reflexão sobre as definições acima lhe 
recomendamos um breve exercício. Por alguns instantes, tente lembrar- 
se da pessoa que mais lhe influenciou positivamente, seja no âmbito 
pessoal ou profissional. Agora, reflita sobre as características desta 
pessoa. 
Por meio de suas reflexões, já é provável que você consiga ter sua 
própria definição de liderança. Embora, cada um de nós possa ter sua 
própria definição, em comum podemos afirmar que liderar está associado 
à capacidade de influenciar e orientar outras pessoas. O que por si só já 
nos faz pensar sobre a elevada responsabilidade inserida na função de 
liderar. 
A história é repleta, tanto de grandes líderes que foram capazes de 
influenciar as pessoas para objetivos nobres e daqueles que foram os 
responsáveis, por meio de sua capacidade de influência, de contribuir 
para a realização de grandes tragédias. 
Agora, se você fizer um segundo exercício de reflexão, será 
possível lembrar-se de grandes líderes da história, sejam aqueles 
voltados ao bem maior, ou aqueles que foram os causadores de grandes 
transtornos para a humanidade. 
Neste sentido, podemos até encontrar semelhanças entre estes 
dois tipos de líderes, entretanto a diferença está no objetivo, nos 
resultados, em onde se pretende chegar. Enquanto os grandes líderes da 
humanidade foram capazes de gerar transformações positivas, os piores 
foram responsáveis por resultados e consequências desastrosas. Ou 
seja, uma vez liderando, tendo a capacidade de influenciar as pessoas, 
estará com você a decisão de liderar positivamente ou negativamente. 
Liderança - capacidade de influenciar e orientar pessoas para que os 
resultados sejam alcançados. 
Após esta segunda reflexão, poderíamos pensar que liderar é 
exclusivo de seres extraordinários e capazes de liderar grandes 
multidões para resultados de grande vulto. De fato, existem ou existiram 
pessoas com enorme ou até mesmo com extraordinárias competências 
em influenciar as pessoas para objetivos considerados em um primeiro 
momento como não alcançáveis. 
Contudo, nós podemos liderar! Seja para os objetivos mais simples 
ou para objetivos mais complexos. Na verdade, por nossos exemplos 
estamos sempre liderando ou de certa forma influenciando aqueles que 
estão mais próximos. Seja você, o diretor de uma escola, o dono de uma 
empresa, um gerente, um líder de turma, o treinador de uma equipe de 
futebol, o organizador de um evento, o dirigente de uma igreja, o 
professor em sala de aula. 
Mas na prática, o que faz o líder? 
 
• Dá direção a sua equipe; 
• Estabelece metas/desafios; 
• Acompanha e verifica resultados; 
• Toma decisões; 
• Avalia o desempenho (individual e coletivo); 
• Compartilha informações; 
• Orienta, treina e desenvolve a equipe; 
• Cuida do cliente! 
 
Em resumo! 
“A primeira responsabilidade de um líder consiste em definir a realidade! 
A última, em dizer obrigado!” Max de Pree.
Coercivo 
Agressivo 
Confiável 
Agregador 
Democrático 
Conselheiro 
UNIDADE II 
 
Os Estilos de Liderança 
 
 
Portanto, uma vez que o trabalho final da liderança é alcançar e 
superar resultados, quais são os comportamentos das lideranças que 
produzem resultados? 
Em artigo de Daniel Goleman, renomado autor do campo da 
liderança e autor do livro Inteligência emocional, valiosas pesquisas 
recentes apontam seis estilos ou comportamentos distintos de lideranças 
eficazes, conforme a figura abaixo. A seguir, iremos sintetizar os 
principais achados das pesquisas, segundo o autor. 
 
 
Figura 1 – Estilos de Liderança 
 
Os líderes coercivos exigem obediência, os confiáveis mobilizam 
pessoas em direção a uma visão. Os agregadores criam laços 
emocionais e harmonia. Os democráticos constroem um consenso por 
meio da participação. Já os agressivos esperam excelência e auto 
direção. E os líderes conselheiros desenvolvem pessoas para o futuro. 
Estilo Frase 
Coercivo Faça o que digo! Senão! 
Agressivo Faça como eu faço, agora! 
Confiável Venha comigo 
Agregador As pessoas vêm primeiro 
Democrático O que você pensa? 
Conselheiro Tente isto 
 
Figura 2– Frases e Estilos de Liderança 
 
 
 
 
Em cada um dos estilos citados existem competências implícitas. 
Ou seja, neste momento já é importante percebermos que um estilo não 
é necessariamente inadequado ou adequado. Depende! 
 
 
 
Estilo Competências Implícitas 
Coercivo Execução, iniciativa 
Agressivo Execução, iniciativa 
Confiável 
Autoconfiança, empatia, mudança estimulante 
Agregador Empatia, construção relacionamentos, comunicação 
Democrático Colaboração, comunicação 
Conselheiro Empatia, desenvolvimento dos outros 
 
Figura 3 – Estilos: competências implícitas 
Depende da Situação! Quando os estilos melhor funcionam? 
 
Estilo Quando os estilos melhor funcionam? 
Coercivo Em uma crise, ou com problemas graves de funcionários 
Agressivo 
Na obtenção de resultados de uma equipe altamente 
motivada e competente 
Confiável 
Quando as mudanças requerem nova visão ou quando é 
necessária uma clara direção 
Agregador 
Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivação de 
pessoas durante circunstâncias estressantes 
Democrático 
Na consolidaçãoou no consenso, ou para obter diferentes 
contribuições dos funcionários 
Conselheiro 
Na ajuda a funcionários a melhorarem seu desempenho a 
longo prazo 
 
Figura 4 – Estilos: situação indicada 
 
Assim, necessariamente um estilo não é melhor ou pior do que o 
outro. Um estilo pode ser mais adequado ou não à determinada situação. 
Nesta ótica, segundo as pesquisas realizadas a adoção de um ou de 
outro estilo irá depender do momento, da natureza e envergadura dos 
desafios enfrentados, da maturidade das equipes, entre outros fatores. 
Contudo, é possível afirmar que os estilos coercitivos e agressivos 
tendem a causar significativos impactos negativos no ambiente de 
trabalho e frequentemente não irão provocar resultados duradouros. 
Por fim, a partir dos conceitos até aqui apresentados, é importante 
notar o conceito de Liderança Situacional. Onde basicamente, o estilo de 
liderança para ser efetivo precisa se adequar à situação. Um dos 
principais modelos de Liderança Situacional foi o desenvolvido por 
Hersey & Blanchard. Vejamos uma ilustração adaptada do modelo. 
 
 
 
 
 
Comprometimento 
Motivação 
 
 
 
 
Competência 
 
 
Figura 5 – Liderança Situacional 
 
Segundo este princípio de liderança, a principal variável 
encontrada por um líder ao exercer sua liderança se refere aos seus 
subordinados. Assim, conforme o modelo, o grau de apoio e direção da 
liderança será determinado pelo nível de comprometimento e 
maturidade/competência dos subordinados. 
Em resumo, conforme os quadrantes ilustrados temos quatro 
estilos fundamentais: 
Diretivo 
 
O Líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente o 
cumprimento das tarefas. 
Supervisão 
 
O Líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização de 
tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e incentiva o 
desenvolvimento. 
Apoio 
 
O Líder facilita e apoia os esforços dos subordinados para cumprir 
tarefas e compartilha com eles a tomada de decisões. 
Dirigir 
Controlar 
Delegar 
Compartilhar 
Treinar 
Apoiar 
Rever 
Apoiar 
Ouvir 
Delegação O Líder delega a responsabilidade do processo decisório e 
da solução de problemas aos subordinados, concentrando-se no 
acompanhamento dos resultados finais. 
Nesta direção, vale a pena notar que nenhum modelo ou teoria de 
liderança será perfeito. No entanto, os princípios e estilos de liderança 
apresentados, bem como o princípio de Liderança Situacional nos trazem 
uma importante contribuição, ou seja, a necessidade da liderança ser 
flexível e se ajustar aos diferentes contextos e desafios. 
Liderança e a Motivação 
 
“Se você quiser construir um barco, reúna seus homens, mas não os 
mande para a floresta derrubar árvores, serrar os troncos, pregar as 
tábuas. Em vez disso, ensine-os a desejar o mar.” Antoine de Saint Exupéry. 
A metáfora produzida pelo escritor francês ilustra bem o conceito 
de motivação. A palavra motivação é derivada da palavra em latim 
movere, que significa mover para realizar determinada ação. Ou seja, 
como seres humanos precisamos de motivos para realizar algo. 
Nesse sentido, a motivação é de natureza individual. Portanto, 
líderes não motivam pessoas. Líderes podem e dever criar condições 
favoráveis para o que melhor das pessoas possa ser posto em prática. 
Existem diferentes teorias sobre a motivação. Basicamente, as 
teorias são divididas em dois grupos: teorias de processo e teorias de 
conteúdo. 
As Teorias de Conteúdo tem como foco os fatores que motivam as 
pessoas. Dentre as mais conhecidas abordagens estão a teoria da 
hierarquia das necessidades, desenvolvida por Maslow e a teoria de 
McClelland. 
A teoria de Maslow procurou organizar as necessidades humanas 
em ordem hierárquica, conforme figura a seguir. Segundo o autor, as 
Necessidades Básicas: as necessidades básicas ou fisiológicas 
referem-se à sobrevivência. Neste grupo enquadram-se as necessidades 
de água, alimento e abrigo. Neste caso, aplicando-se ao mundo do 
trabalho a presença dos fatores, por si só, não é um fator motivacional; 
entretanto, por exemplo, se o salário recebido não for suficiente para 
arcar com as necessidades mais básicas a motivação será afetada. 
Necessidades de Segurança: as necessidades de segurança referem- 
se às necessidades de proteção das pessoas, quanto a sua integridade 
física e psicológica. O emprego e a própria proteção contra sua perda 
encontram-se neste grupo. 
pessoas são motivadas pelo desejo de satisfazer cinco tipos de 
necessidades: básicas, segurança, sociais, estima e auto realização. 
De maneira geral, as necessidades localizadas na base da 
pirâmide precisam ser primeiramente atendidas, antes do atendimento 
das necessidades que se encontram próximas ao topo. 
 
 
Figura 6 – Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
 
 
 
 
Necessidades de Estima: neste grupo estão incluídas as necessidades de 
reconhecimento por si mesmo e pelos outros. A realização pessoal, o desejo 
de status e poder se enquadram neste campo. Nesta categoria, as pessoas 
podem ser influenciadas pelo reconhecimento organizacional, materializado em 
recompensas adicionais ou pelo status conferido. 
Necessidades de Auto Realização: neste grupo estão inclusas as 
necessidades de maximização das competências e aptidões pessoais. 
Localizado no topo da pirâmide este grupo de necessidades busca 
desafiar o indivíduo. O objetivo maior está voltado para a realização de 
grandes desafios ou contribuições, ultrapassando o atendimento das 
necessidades anteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
Outra Teoria de Conteúdo amplamente desenvolvida é a Teoria de 
McClelland. Segundo McClelland, as necessidades podem ser 
agrupadas em três grandes grupos: realização, filiação e poder, 
conforme pode ser visualizado na tabela abaixo: 
Necessidades Sociais: as necessidades sociais envolvem a interação e 
relação com outras pessoas. Uma vez que, as necessidades básicas e 
de segurança estão satisfeitas os indivíduos procuram atender suas 
necessidades de afiliação, amizade e de aceitação por parte da 
comunidade, grupos ou equipes as quais pertence. 
 
Tabela 1: Teoria de McClelland 
 
Necessidade Descrição 
Realização 
Necessidade de sucesso, conforme padrões de excelência. 
Foco na concorrência. 
Filiação 
Necessidade de ser aceito e bem quisto pelos outros. Foco no 
relacionamento. 
Poder 
Necessidade de exercer comando e influência sobre outras 
pessoas. 
 
 
Já as teorias de processo procuram explicar como funciona a 
motivação. Dentre as existentes, cabe destacar a Teoria da Fixação de 
Objetivos. 
Segundo esta teoria, desenvolvida por Edwin Locke, os indivíduos 
reforçam sua motivação, por meio do estabelecimento, busca e alcance 
de objetivos. 
Conforme os trabalhos desenvolvidos por Locke, há fatores que 
afetam o comprometimento com os objetivos, como destacado por Hitt, 
Miller e Colella na obra Comportamento Organizacional – Uma 
Abordagem Estratégica. 
 
• Existe um elevado nível de eficácia pessoal na tarefa. 
• Existem exemplos de modelos bem-sucedidos. 
• A tarefa não é incrivelmente difícil. 
• A expectativa de sucesso é elevada. 
• Existe concorrência com outras pessoas. 
 
 
 
 
Há ainda, segundo os mesmos autores, fatores que fazem crescer 
este desejo: 
 
 
 
 
 
 
Uma vez que tenhamos observado algumas das teorias de motivação, 
sejam estas de conteúdo ou processo, podemos ter a impressão de 
estarmos diante de questões apenas teóricas. Contudo, não há nada 
melhor para uma prática eficaz do que uma boa teoria. Ou seja, as 
teorias contribuem e facilitam nosso entendimento acerca da complexa 
natureza humana. 
• O objetivo é estabelecido por uma pessoa que tenha autoridade 
para tal. 
• Recompensas e punições são vinculadas ao alcance dos objetivos. 
• O objetivo fomenta um sentido de realização pessoal e um 
potencial para o desenvolvimento. 
• A pessoa que estipula o objetivo é percebidacomo confiável. 
• A pessoa que estipula o objetivo é incentivadora, e promove a 
eficácia pessoal. 
• Os trabalhadores considerados como padrões estão 
comprometidos com o objetivo. 
• A pessoa que estipula o objetivo fornece uma argumentação 
racional para o mesmo. 
Em adição, de maneira prática, como líderes por meio da luz alçada 
pelas teorias, podemos estabelecer mecanismos e ações que 
impulsionem a motivação de nossas equipes. 
Neste sentido, em acordo com as teorias descritas, ambientes de 
trabalho que proporcionem, entre outros fatores: recompensas individuais 
diferenciadas e vinculadas ao desempenho; condições para que 
indivíduos e equipes possam remodelar seus trabalhos; e objetivos 
claros e contrapartidas atreladas aos mesmos, tendem a proporcionar 
maior sucesso na influência e desenvolvimento das pessoas. 
“Homens e Mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o 
ambiente adequado, eles o farão”. (Bill Hewlett – Fundador da HP). 
 
 
 
UNIDADE III 
 
Liderança: Habilidades e Funções 
 
 
A Liderança e a Administração do Tempo 
 
 
Não há dúvidas! Nos tempos de hoje se temos um recurso 
extremamente escasso, este é o tempo. Falta tempo. Com tantos 
afazeres e também distrações um dia de 24 horas já não é suficiente. Eis 
a reclamação geral de líderes e liderados – não temos tempo. 
No entanto, poucos são os líderes que administram com 
propriedade este valioso recurso. De fato, a pressão por resultados no 
dia-a-dia é intensa e crescente. Contudo, por vezes há falta de foco e 
concentração nas prioridades, isto é, naquilo que pode trazer mais 
resultados e é mais importante. 
Nos estudos desenvolvidos por Ghoshal e Bruch com gestores de 
diversas partes do mundo e descritos no Livro Liderança (publicado pela 
Universidade de Harvard), dois fatores se apresentam como essenciais 
para a efetividade da administração do tempo. Foco e Energia. 
Foco, conforme os autores significa atenção concentrada e a 
capacidade de fazer pontaria em determinada meta e executar a tarefa 
até a meta ser atingida. E energia, o vigor que é alimentado por um 
intenso engajamento pessoal. 
Para elucidar a combinação dos dois elementos, os mesmos 
autores desenvolveram a matriz foco-energia que ilustra o 
comportamento resultante da combinação, conforme ilustrado a seguir. 
 
 
 
 
 
Foco 
 
 
 
 
 
Energia 
 
Figura 7 – Matriz Foco-Energia 
 
Como ilustrado, em um extremo da matriz concentram-se os 
gestores procrastinadores. Palavra complicada que significa 
simplesmente aqueles que deixam tudo para depois. Neste quadrante, 
praticamente não existe foco e a energia empreendida limita a 
capacidade de execução. 
Por outro lado, em outro extremo há o comportamento considerado 
como ideal – a determinação. Neste, há adequado foco e energia 
direcionados. Isto é, há concentração naquilo que de fato é prioridade e 
energia suficiente para superar os obstáculos ao longo do caminho. 
Ainda, nos dois outros quadrantes temos a desarticulação, onde há 
uma elevada priorização, mas baixa energia que leve a cabo a 
finalização e consecução de resultados. E a distração, onde muita 
agitação é confundida com energia, com consequente dispersão de 
recursos por inúmeras iniciativas inacabadas. 
 
 
Desarticulação Determinação 
Procrastinação Distração 
A Liderança e a Administração do Desempenho 
 
 
Outra responsabilidade indelegável da liderança refere-se à 
capacidade de avaliar o desempenho das equipes. Nesta perspectiva, é 
preciso decidir o que fazer frente ao desempenho diferenciado e o que 
fazer frente ao desempenho insatisfatório. 
Em uma avaliação de desempenho, independente do método a ser 
utilizado, o essencial é que o desempenho seja avaliado de forma 
periódica, objetiva e imparcial, com a adoção de critérios claros e 
objetivos sobre o desempenho desejado. 
De maneira geral, os métodos de avaliação por resultados e 
avaliação por competências (CHA - conhecimentos, habilidades e 
atitudes) são os mais utilizados atualmente. Entretanto, como já citado 
não existem modelos perfeitos e a utilização de um ou de outro, irá 
depender da maturidade da organização. Neste sentido, modelos que 
agreguem os dois métodos tendem a ser mais efetivos. 
 
 
 
AVALIAÇÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
 
 
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESEMPENHO DE 
DETERMINADA ATIVIDADE. 
VANTAGENS 
• Melhoria do planejamento; 
• Compreensão dos objetivos organizacionais; 
• Avaliação objetiva; 
• Processo participativo; 
• Neutraliza resistências; 
DESVANTAGENS 
 
• Dificuldade na definição das competências; 
• Pode se tornar subjetivo; 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO POR 
RESULTADOS 
 
 
MÉTODO BASEADO NA COMPARAÇÃO ENTRE RESULTADOS PREVISTOS E REALIZADOS. 
VANTAGENS 
 
• Define perspectivas de longo prazo; 
• Medida de valor da organização; 
• Fonte para aprimorar a performance futura; 
• Aprimoramento dos processos críticos do trabalho; 
DESVANTAGENS 
• Interferências e interpretações distorcidas; 
• Dificuldade no cálculo; 
• Dificuldade na definição de objetivos e indicadores, pela 
falta de planejamento da organização; 
• Dificuldade em equilibrar objetivos individuais e 
organizacionais; 
 
Quadro 1 – Métodos de Avaliação 
Assim o importante é que líderes e liderados tenham a 
oportunidade de discutirem objetivamente o quê alcançaram, o quê não 
alcançaram e o seu porque, ao mesmo tempo em que debatam o que 
precisa ser feito em termos de desenvolvimento das competências para a 
melhoria dos resultados. 
Assim, um diálogo franco e aberto precisa ser estabelecido. E 
aqueles que avaliam precisam ter a firmeza emocional, não só para 
orientar, recompensar e incentivar, mas, sobretudo por meio de fatos e 
dados lidar com a realidade e tomar as providências em relação ao 
desempenho alcançado. 
Nesta direção, lidar com o mau desempenho ou com 
comportamentos fortemente inadequados também é tarefa da liderança. 
Portanto, por vezes, quando oportunidades de orientação e 
desenvolvimento já foram tentadas sem sucesso, o melhor para a 
organização é que o desligamento das pessoas de desempenho ou 
comportamento muito abaixo do esperado seja realizado. 
Por outro lado, desempenhos bem acima do esperado precisam de 
alguma forma ser recompensados, pois se a organização deseja criar 
uma cultura orientada para melhores resultados, a performance 
diferenciada demanda valorização. 
Finalmente, avaliar o desempenho consiste em fornecer o tão 
comentado feedback. E vejamos o que significa feedback. 
“Um dos maiores presentes que você pode dar a outro ser humano é um 
feedback construtivo acerca de uma deficiência que a pessoa nem imaginava 
possuir. É um grande desserviço não dizer o que precisa ser dito, 
simplesmente porque você não se sente à vontade. Importe-se o bastante com 
a pessoa para dar feedback honestos e precisos.” Stephen R. Covey. 
Reflita! Como está o seu desempenho e o de sua equipe? 
Liderança: trabalho em time, decisões e conflitos 
 
Além de lidar com a escassez de tempo e com as questões acerca 
do desempenho, o dia-a-dia das lideranças está repleto de outras 
questões. Questões estas as mais variadas e relacionadas, por exemplo: 
a sua equipe de trabalho, às decisões que precisam ser tomadas, à 
comunicação com funcionários, clientes, fornecedores e parceiros; e aos 
problemas e conflitos que surgem ou até mesmo ressurgem ao longo do 
caminho. 
Trabalhar em time, por exemplo, significa trilhar um caminho por 
vezes árduo até o alcance de um alto desempenho em equipe. De 
maneira geral, existem cinco estágios no desenvolvimento de uma 
equipe: formação, turbulência, normatização, desempenho e 
suspensão/dissolução, conforme pode ser visualizado abaixo. 
 
 
Figura 8 – Estágios de Desenvolvimento das Equipes 
 
Em um primeiro momento, após a visualização acima, poderíamos 
imaginar que o desenvolvimento das equipes de trabalhoacontece de 
forma linear ou sequencial. A experiência nos mostra que há riscos 
significativos de retorno aos estágios anteriores. Por exemplo, conflitos 
mal administrados no estágio de turbulência podem provocar a 
necessidade, em casos mais extremos, de formação de uma nova equipe 
ou no mínimo a substituição de determinados membros. 
Na fase de normatização, por exemplo, já é possível, uma vez 
vencidas as turbulências naturais em qualquer equipe de trabalho já 
termos com clareza definidos: normas, padrões, processos ajustados e 
coesos, permitindo o avanço para o estágio de desempenho, onde as 
maiores questões, isto é, resultados e desafios são a principal 
preocupação das equipes. 
 
 
 
Simultaneamente às preocupações de desenvolvimento de suas 
equipes de trabalho, a liderança ainda precisa de forma frequente tomar 
decisões. Sejam essas situações bem simples até situações 
extremamente adversas e complexas, seguindo ou não um processo 
formal de tomada de decisões. 
Nesta ótica, todo processo de tomada de decisões é uma atividade 
que engloba, tanto aspectos objetivos, como aspectos subjetivos. Assim, 
racionalidade e intuição estão presentes na tomada de decisões. 
De maneira geral, um processo decisório é composto pelas etapas, 
visualizadas a seguir. 
 
 
Figura 9 – Processo Decisório – Fonte: Comportamento Organizacional 
O processo acima representa uma situação ideal. Entretanto, a 
gestão inadequada do tempo, associada às pressões por resultados, 
nem sempre permitem tamanha ordenação. Neste contexto, o equilíbrio 
sempre é a melhor resposta. Em outras palavras, se não há condições 
para um “perfeito processo decisório” é importante que tomemos 
decisões satisfatórias, pautadas não só em percepções e experiências, 
mas principalmente em fatos e dados. 
Em soma, é recomendável que ao tomarmos decisões, 
principalmente as de maior impacto para a organização, que tentemos 
enxergá-las sob diferentes perspectivas. Uma técnica bastante 
conhecida para solucionarmos um problema ou tomarmos uma decisão, 
é a técnica dos seis chapéus, desenvolvida por Edward de Bono em seu 
livro Pensamento Lateral. 
 
 
Figura 10 – seis Chapéus 
 
 
 
A ilustração acima nos ajuda a perceber que um problema ou uma 
decisão pode ser enxergado sob diferentes formas. Neste sentido, 
envolver pessoas com perfis, visões e percepções diferentes pode 
contribuir para que o processo decisório seja abrangente e que a maior 
Competir - Uma das partes tenta “vencer” à custa das outras partes 
envolvidas. Nesta opção há uma solução forçada e perdedores. 
Acomodar - Significa que uma das partes “abre mão” de determinados 
pontos, esperando obter reconhecimento, retornos ou favores futuros. 
Não Enfrentar - Há consciência do conflito pelas partes. Mas opta-se por 
tentar ou pelo menos adiar a resolução do mesmo. 
Conciliar - As partes negociam e chegam a um acordo, onde cada um 
cedeu, mas obteve frações do que desejava. 
Colaborar - Forma ideal. Conflitos plenamente geridos, onde ambas as 
partes colaboram para que a outra parte obtenha tudo o que desejava. 
parte das questões em torno da decisão sejam endereçadas; e por 
consequência se aumente a qualidade do processo de tomada de 
decisões. 
Até aqui, observamos várias questões que exigem o cuidado das 
lideranças. E todas envolvem pessoas. E onde pessoas estão envolvidas 
o conflito será inevitável. 
Um conflito pode ser entendido como um desacordo entre as 
partes, resultante da diferença entre as mesmas. Conflitos podem trazer 
resultados positivos ou consequências negativas. Neste sentido, um 
conflito não deve ser evitado, nem estimulado, mas administrado. 
Os conflitos podem ser de relacionamento, quando o foco dos 
envolvidos está direcionado às diferenças pessoais não aceitas pelas 
partes; e de atividades, quando o foco das pessoas está direcionado ao 
conteúdo, às responsabilidades ou a como o trabalho será executado. 
As lideranças podem responder aos conflitos de diferentes formas. 
Assim, existem cinco caminhos possíveis: Competição, Acomodação, 
Não-Enfretamento, Conciliação e Colaboração. 
Contudo, independente da forma é indicado que a liderança, caso 
esteja mediando o conflito, escute, se possível, todos os lados 
envolvidos. Caso seja parte do conflito, a escolha da estratégia mais 
adequada irá depender do momento, da velocidade necessária à 
resolução, da maturidade dos envolvidos, assim como da importância da 
questão. Em suma, não devemos evitar os conflitos. 
Procure negociar, conciliar e se possível extrair o melhor de 
situações, em princípio, desagradáveis e adversas. Pois, uma vez que 
escolhamos liderar não há como fugir de lidar com pessoas, conflitos, 
problemas e resultados. 
 
 
UNIDADE IV 
 
Liderando Você Mesmo 
 
 
Conhece-te a ti mesmo, assim diz o famoso ditado grego. 
 
 
Este é um dos principais conselhos que deveríamos escutar e 
praticar. Se lhe perguntarem qual a pessoa mais difícil de liderar, é 
provável que você se esqueça de você mesmo. 
Como desejamos liderar outros, senão sabemos como liderar a si 
mesmo? 
Vejamos uma relevante possibilidade para esta difícil, mas possível 
tarefa. 
Um dos estudos de enorme destaque no campo da liderança foi o 
desenvolvido por Daniel Goleman. O mesmo cunhou o termo inteligência 
emocional, como já mencionado. Segundo o destacado autor, os líderes 
eficazes têm um alto grau de inteligência emocional. Ainda conforme 
Goleman, as capacidades técnicas são importantes. Mas são como 
capacidades limiares, ou seja, elas são requisitos necessários para 
posições de liderança, mas não são suficientes para a eficácia em 
liderar. 
Assim, foram definidos cinco componentes para a inteligência emocional 
como pode ser observado a seguir. 
Tabela 2 – Componentes da Inteligência Emocional 
 
Componente Definição Marca 
 
 
Autoconsciência 
A habilidade de 
reconhecer e entender 
seu temperamento, suas 
emoções e iniciativas, 
assim como seus efeitos 
Autoconfiança, Auto 
avaliação realista, Senso 
de humor com seus 
próprios defeitos. 
 nos outros. 
 
 
 
 
Autodisciplina 
A habilidade de controlar 
ou redirecionar impulsos e 
temperamentos 
desordenados. A 
propensão a protelar 
julgamentos, pensar antes 
de agir. 
Confiança e integridade. 
Conforto com a incerteza. 
Sinceridade para 
mudança. 
 
 
 
 
Motivação 
Uma paixão pelo trabalho 
por razões que vão além 
do dinheiro ou posição. 
Uma propensão a 
perseguir metas com 
energia e persistência. 
Forte motivação para a 
execução de atividades. 
Otimismo, mesmo ao se 
defrontar com o fracasso. 
Compromisso 
organizacional. 
 
 
 
 
Empatia 
Capacidade de entender o 
modo de ser emocional 
das outras pessoas. 
Habilidade em treinar 
pessoas de acordo com 
suas reações emocionais. 
Especialidade em 
construir e reter talentos. 
Sensibilidade relacionada 
a diferentes culturas. 
Serviço aos clientes e 
compradores. 
 
 
 
 
Habilidade Social 
Capacidade de gerenciar 
relacionamentos e 
desenvolver rede de 
relacionamentos. 
Habilidade para encontrar 
fundamento comum e 
construir entendimento. 
Eficácia em liderar 
mudanças. 
Persuasão. 
 
Especialidade em 
construir e liderar equipes. 
Fonte: Liderança – O que faz um líder? Daniel Goleman 
 
 
 
 
Portanto, sem dúvida, aos observamos os componentes da inteligência 
emocional estamos diante de um robusto instrumental para nossa auto 
reflexão e identificação de oportunidades de melhoria, quanto aos nossos 
impulsos, emoções, qualidade dos relacionamentos com as pessoas e 
competências de liderança. 
Liderando sua Carreira 
 
Caminhando na direção da auto liderança, um importante desafio é liderarmos 
nossa própria carreira. 
Mas o que significa liderarmos a própria carreira? É o que veremos logo 
abaixo! 
Na origem da palavra carreira, um dos termos inseridos é a palavra 
correria. Noentanto, o termo correria poderia levar nosso entendimento 
ao observarmos uma carreira, em especial, uma carreira profissional, à 
compreensão que estamos participando de uma acelerada corrida de 
cem metros. Onde em cerca de 10 segundos já teremos um resultado 
definido. 
Contudo, em verdade, a carreira profissional é mais do que uma 
corrida de cem metros. É uma verdadeira maratona, inserida na 
velocidade exacerbada das mudanças no mundo do trabalho. No 
entanto, estamos inseridos em uma corrida de longa duração, com 
variados e significativos obstáculos que podem ser superados por meio 
da persistência e de opções acertadas. 
Reflita! Você pode estar iniciando sua carreira ou até mesmo 
pensando em fazer alterações de rota. O essencial é que esta reflexão 
não proporcione respostas imediatas e prontas, mas lhe permita 
enxergar além de sua posição atual. 
Desafios para sua Carreira 
 
 
De uma maneira geral, podemos entender uma carreira, em 
especial a carreira profissional, como as posições ou cargos ocupados 
por um indivíduo ao longo de sua vida produtiva. Já em uma perspectiva 
mais pessoal e mais ampla a carreira profissional liga um indivíduo a 
seus sonhos e a seus objetivos de vida, configurando-se assim como 
algo de relevante importância. 
Desde muito cedo já observamos esta importância e sem perceber 
já pensamos em nossa carreira. Qual profissão devo exercer? Que tipo 
de trabalho quero aprender? Onde quero trabalhar? Onde conseguir um 
emprego? Devo fazer um concurso público? Devo montar o meu próprio 
negócio? O que gosto e o que não gosto de fazer? Como fazer para 
crescer na carreira? Como mudar de carreira? 
A lista de questões poderia ser interminável. Pois, estamos lidando 
ao mesmo tempo com algo necessário à sobrevivência e à realização de 
nossos sonhos. É por meio de nossa carreira, de nossos empregos ou 
trabalhos que podemos realizar, desde nossos anseios mais básicos de 
alimentação e moradia e até alcançar nossos grandes sonhos. Também, 
ao mesmo tempo, é essencial observarmos que ao longo de nossa 
trajetória profissional, sucesso e fracasso caminham lado a lado em 
tempos cada vez mais desafiadores. 
Antes de prosseguirmos sobre os tempos desafiadores, 
precisamos ressaltar pontos de extrema importância sobre qualquer 
carreira profissional. O primeiro! A carreira é sua. Você é o dono! E como 
dono devemos cuidar de nossa carreira e não transferir a 
responsabilidade para outros. Não dá para terceirizar e delegar a 
carreira. 
O segundo! Cuidado, a vida não se resume à carreira profissional. 
A carreira profissional é apenas uma dimensão importante da vida. E 
mais do que uma dimensão estamos diante de uma consequência. 
Consequência do que se quer para a vida. Isto é, sua carreira, em uma 
perspectiva ideal, dever estar em harmonia com seus objetivos de vida. 
O Terceiro! Sucesso e fracasso são relativos e pessoais. Isto é, 
damos o peso que queremos para as situações, adversidades, objetivos 
e sonhos. Assim, não existe receita de bolo, fórmula mágica e caminhos 
certeiros para uma carreira vencedora. 
Voltemos aos tempos desafiadores! 
 
Uma característica já marcante do século XXI é a mudança 
crescente no mercado de trabalho para os mais diversos profissionais. A 
competição entre as empresas é constante e enorme, assim como, as 
oscilações na economia e seus impactos no mercado de trabalho. 
Neste contexto, o perigo de uma demissão está sempre presente e 
o sondo do emprego seguro por um longo período em grandes empresas 
tem desaparecido, até mesmo para os profissionais mais qualificados. 
Já se foram vinte anos, quando Jeremy Rifkin, em seu livro “Fim 
dos Empregos” (1996), afirmou que mais de 75% da força de trabalho na 
maior parte das nações industrializadas já desempenhavam funções que 
podiam ser automatizadas, robotizadas ou terceirizadas. 
De fato, o contexto para o emprego mudou, a conjuntura é outra e 
há a necessidade de criação de alternativas para um “mundo sem 
empregos”. No Brasil, não é diferente. Seja pelas sucessivas e graves 
crises econômicas ou pela própria realidade imposta pelas mudanças no 
mundo do trabalho. 
Neste cenário, a estabilidade é apenas uma aparência e há grande 
insegurança. Conforme os consultores Mandelli e Cortella no 
interessante livro Vida e Carreira Um Equilíbrio Possível, neste novo 
mundo, “se eu não for o melhor, não tenho onde trabalhar”. E pode ser 
preciso mudar de emprego com mais frequência, mudar de cidade, 
mudar de carreira e até mudar de país. 
Assim, quando pensamos em nossa carreira devemos pensar em 
sobreviver, crescer e prosperar, como enfatizado em artigo sobre o tema 
carreiras, produzido pelo renomado consultor Pedro Mandelli. Sobreviver, 
Crescer e Prosperar significa que precisamos melhorar e aprender 
sempre. Não importa o momento. Podemos estar empregados e 
acomodados e sem entender que a estabilidade no emprego é uma 
ilusão. E, pode ser que percamos o emprego e tenhamos que recomeçar. 
Por outro lado, talvez não estejamos satisfeitos com a ocupação 
atual e desejemos melhores desafios. E, será necessário mudar a 
carreira. Em síntese, seja em uma ou outra situação é necessário 
aprender, aprimorar ou desenvolver novas competências. 
Agora antes de qualquer outra questão, voltemos a um ponto, a uma 
ação essencial! 
Conhece a ti mesmo! Assim dizia o famoso ditado grego. A frase 
revela a importância do autoconhecimento. O primeiro passo é este! Por 
meio do autoconhecimento temos mais chance de aproximar nossas 
escolhas profissionais a nossa maneira de ser. Ao que temos mais 
afinidade e maior capacidade de contribuição, ao que mais “gostamos”, 
ao que mais nos inspira e direciona. 
Nesta perspectiva, Edgar Schein, renomado professor do MIT - 
Massachusetts Institute of Technology, desenvolveu o conceito e o 
instrumento, denominado âncoras de carreira. Em seus trabalhos o autor 
sugere que cada um de nós tem uma orientação específica para o 
trabalho ao qual todos nós aproximamos nossa atuação, escolhas e 
trajetória profissional a um determinado conjunto de prioridades e 
valores. A que o autor denominou como Âncoras de Carreira. Ou seja, 
uma combinação de áreas percebidas de competência, motivações e 
valores relativos a opções de trabalho profissional, conforme 
desenvolvido pelo autor. Em acordo, com o quadro a seguir é possível 
identificar e refletir sobre as âncoras de carreira. 
 
 
 
Âncora Descrição 
 
TF - Competência 
Técnica/Funcional 
Orientação para funções técnicas. Maior aptidão e 
desejo de atuar, utilizando as habilidades técnicas. 
Foco em atuar e desenvolver-se em determinada área 
de especialidade. 
 
GG - Competência Gerência 
Geral 
Orientação para funções gerenciais. Aptidão e desejo 
de atuar na coordenação de pessoas e de ser 
responsável por resultados de sua unidade ou grupo 
de trabalho. Visão generalista. 
 
 
AI - Autonomia/Independência 
Desejo por autonomia e atuação independente. 
Orientação para atuar em funções ou exercer 
trabalhos que proporcionem maior liberdade para 
definir as próprias regras, resultados e ações. 
 
 
SE - Segurança/Estabilidade 
Decisões e orientação de carreira orientadas pela 
segurança. Desejo por mais estabilidade e menos 
alterações ou volatilidade na carreira. Desejo de 
segurança no emprego. 
 
CE - Criatividade/Empreendedora 
Interesse e orientação para a criação de 
oportunidades de negócio. Desejo de criar e 
empreender as próprias oportunidades. 
SD - Serviços/Dedicação a uma 
Causa 
Interesse e orientação para causas coletivas. Desejo 
em atuar em trabalhos e projetos que possam ter 
impacto na vida de outras pessoas. 
 
DP - Puro Desafio 
Desejo em 
aparentemente 
dificuldade. 
atuar em 
insolúveis, 
questões e 
com elevado 
projetos, 
grau de 
EV - Estilo De Vida Busca de equilíbrio entre as diversas dimensões da 
vida: família, exigências da carreira,saúde. Nesta 
 
Quadro 1 – Âncoras de Carreira 
 
Assim, uma vez que o profissional tenha conhecimento de seus 
anseios, sobre o tipo de trabalho que mais lhe atrai, o ideal é que consiga 
conectar seus anseios de carreira, sua âncora de carreira às 
oportunidades de mercado. Apesar, de nem sempre ser possível realizar 
esta conexão, é importante estarmos permanentemente atentos a nossa 
verdadeira essência. Para que no momento oportuno possamos fazer o 
encontro de nossas aspirações profissionais com o mercado de trabalho. 
Portanto, o que não pode haver é conformismo. Assim, precisamos estar 
atentos e continuamente aprimorando nossas competências, conforme 
veremos em nossa próxima unidade. 
SAIBA MAIS SOBRE COMO LIDERAR SUA PRÓPRIA CARREIRA! 
 
Leia o artigo disponível em seu AVA - Atestado de Bons Antecedentes e 
reflita sobre sua carreira! 
Por último, vamos sintetizar e resumir os principais conceitos vistos em 
nossas unidades! 
 
 
Liderar é uma escolha! A escolha de lidarmos com pessoas a todo 
o momento em busca de resultados. 
 
Neste contexto, existem estilos ou formas de atuação que podem 
ser mais ou menos adequados, dependendo do momento e situação 
enfrentada pelas lideranças. Ou seja, a Liderança é Situacional. 
 
Assim ao exercermos uma forma ou outra de liderança devemos 
considerar a situação, os desafios envolvidos, assim como nossa 
capacidade de entender e criar condições favoráveis para despertar a 
perspectiva, sucesso significa integração e 
balanceamento entre os diferentes aspectos. 
motivação das pessoas. Pois não motivamos as pessoas. Temos apenas 
a capacidade de influenciar e criar condições adequadas. 
 
Adicionalmente, ao exercício da liderança ainda estão incluídos os 
desafios de administrar o tempo, avaliar as pessoas, tomar decisões, 
desenvolver equipes e gerenciar de forma efetiva os possíveis conflitos. 
 
Por fim, devemos continuamente buscar o auto conhecimento 
como o caminho para o aprimoramento pessoal e de nossa capacidade 
de liderar. 
BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA 
 
BLOCK, Peter. Comportamento Organizacional: desenvolvendo organizações 
eficazes. 1 ed. São Paulo. M.books, 2004. 
 
ROBBINS, Stephen P.;JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento 
Organizacional. 14 ed. São Paulo Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
2 ed. São Paulo: Pearson Education,2013. 
 
Bibliografia Complementar 
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Organizacional. 1ed. São Paulo. Learning, 1992. 
 
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antropológica.1 ed. São Paulo. Cengage, 2010. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4 ed. Rio 
de janeiro. Elsevier, 2007. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8 ed. São 
Paulo. Atlas, 2011. 
 
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da Administração: 
clássicas e modernas. 1 ed. São Paulo. Futura, 2013.