APOSTILA - TEMPOS E MëTODOS APLICADOS A PRODUçâO

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FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E 
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. 
Núcleo de Educação a Distância;
SANTOS, Felipe Delapria Dias dos.
Tempos e Métodos Aplicados a Produção.
Felipe. Delapria Dias dos Santos.
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 84 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
Zineide Pereira dos Santos.
UNIFATECIE Unidade 1
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Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 2
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(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 3
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Centro, Paranavaí-PR
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UNIFATECIE Unidade 4
BR-376 , km 102, 
Saída para Nova Londrina
Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
www.fatecie.edu.br
As imagens utilizadas neste 
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
●	 Mestre em Engenharia Mecânica com ênfase em Materiais Poliméricos pela UEM 
(Universidade Estadual de Maringá). 
●	 Bacharel em Engenharia Mecânica (UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do 
Paraná). 
●	 Bacharel em Administração (FAPAN - Faculdade de Paraíso do norte). 
●	 Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho (UCAM - Universidade Cân-
dido Mendes).
●	 Especialista em Processos da Qualidade (UniFCV - Faculdade Cidade Verde).
●	 Professor Conteudista UniFatecie.
●	 Engenheiro Mecânico - MEF.
Ampla experiência na área metalúrgica, com experiência em desenhos e projetos mecâ-
nicos 2D e 3D via ferramentas de modelagem e simulação (SolidWorks). Experiência com 
produção, supervisionamento e acompanhamento de processos e rotinas de empresas.
AUTOR
 Muito obrigado e bom estudo! 
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Querido(a) aluno(a), esperamos que você aproveite o máximo possível o conteúdo 
desta	disciplina.	Queremos	contribuir	ao	máximo	com	sua	formação	profissional	e	pessoal,	
especialmente na disciplina de Tempos e Métodos Aplicados à Produção, em que iremos 
falar	da	rotina	de	tempo	e	qualidade	que	uma	empresa	precisa	ter	para	se	manter	firme	no	
mercado.
Na unidade I começaremos a conversar sobre tempos e métodos aplicados 
à produção. Será apresentado o surgimento e um breve histórico do assunto. Em 
seguida, falaremos sobre projetos de métodos e seus objetivos, além de abordamos 
assuntos relacionados à análise e melhoria de trabalho e análise e melhoria de um posto 
de trabalho, que irá servir de introdução para novos conceitos e ferramentas de 
qualidades que serão apresentados nas próximas unidades.
Já na segunda unidade iremos ampliar nossa visão a respeito de qualidade. Será 
discutido o que é qualidade, de onde surgiu e por que ela é tão importante assim. Além 
disso, serão apresentadas diversas ferramentas de qualidade, como o brainstorming, 
5W1H, MAP, MASP, Programa 5S, Programa Seis Sigmas entre outros.
Na terceira unidade, voltaremos a falar um pouco mais de tempo, iremos estudar 
como se dá o cálculo de tolerância e do número ideal de ciclos para uma cronometragem, 
por exemplo. Estudaremos ferramentas de medição que irão facilitar a vida na indústria e 
veremos o porquê delas serem tão importantes assim.
Por	fim,	na	última	unidade	o	 foco	será	em	pessoas.	Começaremos	discutindo	o	
Toyotismo,	 que	 é	 uma	 filosofia	 japonesa	 que	 surgiu	 com	 a	 necessidade	 de	 tornar	
seus	 funcionários	 mais	 eficientes.	 Depois,	 introduziremos	 conceitos	 de	 funcionários	
polivalentes,	divisão do trabalho, gestão participativa entre outros. Falaremos também como 
aplicar esses conceitos na empresa, aumentando a produtividade dos colaboradores e os 
deixando mais motivados.	 Esperamos	 contribuir	 para	 seu	 crescimento	 pessoal	 e	
profissional	e	que	esse	curso seja aproveitado da melhor forma possível!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 6
Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
UNIDADE II ................................................................................................... 26
Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
UNIDADE III .................................................................................................. 44
Medida do Trabalho
UNIDADE IV .................................................................................................. 61
Organização do Trabalho
6
Plano de Estudo:
• Introdução e histórico aos tempos e métodos aplicados;
• Conceitos de projeto de Métodos e seus objetivos;
• Linguagem especial e simbologia utilizada na descrição dos Métodos de Trabalho;
• Definição	de	ferramentas	para	registro	e	análise	do	processo;
• Tipos de análise e melhorias do processo;
• Gráfico	do	fluxo	do	processo	e	fluxograma;
• Análise e melhoria do Método de Trabalho e Análise e melhoria de um posto de trabalho.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar o assunto de tempos e métodos aplicados na indústria, com
uma	abordagem	mais	exemplificada;
• Compreender os tipos de métodos existentes e seus objetivos;
• Estabelecer	a	importância	da	simbologia	de	um	fluxograma,	bem	como	seu
entendimento;
• Definir	ferramentas	para	registro	e	análise	de	processo;
• Promover	o	conhecimento	a	respeito	do	fluxograma;
• Analisar assuntos relacionados à melhoria do método de trabalho e da melhoria de um
posto de trabalho.
UNIDADE I
Introdução, Histórico aos Tempos e 
Métodos Aplicados na Produção
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
7UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
INTRODUÇÃO
Nesta primeira unidade serão apresentadas e contextualizadas a história e a 
evolução aos tempos e métodos aplicados. Serão apresentados conceitos fundamentais 
para o bom entendimento do curso, conceitos dos quais serão complementados nas 
apostilas seguintes. Além disso, esta unidade tratará de assuntos como projetos de métodos, 
linguagem especial e simbologia utilizada em métodos de trabalho; serão apresentadas e 
definidas	ferramentas	para	registro	e	análise	de	processos,	serão	introduzidos	os	tipos	de	
análise	e	como	é	feita	a	melhoria	de	um	processo,	Para	concluir	esta	apostila,	finalizaremos	
com	gráficos	do	fluxo	de	processo,	os	chamados	fluxogramas	e	com	a	análise	de	melhoria	
do método de trabalho, juntamente com a melhoria de um posto de trabalho.
8UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
1 INTRODUÇÃO E HISTÓRICO AOS TEMPOS E MÉTODOS APLICADOS
A pesquisa de Barnes (1977) nos mostra que o estudo de tempos e 
métodos aplicados começou, de fato, em 1881, em uma indústria de bombas hidráulicas, 
chamada Midvale Steel Company, com Frederick W. Taylor e Frank B. Gilbreth.
Segundo Maynard (1970), Taylor foi o principal introdutor do tempo e 
métodos aplicados.	O	autor	informa	que	Taylor	escreveu no	fim	do	século	passado,	que	é	
necessário	subdividir uma operação em elementos para estabelecer um tempo padrão. 
Desta forma, é necessário descrever essas subdivisões, medi-las, cronometrar e adicionar 
uma margem de erro.
A subdivisão de uma tarefa deu a possibilidade de eliminar 
movimentos desnecessários, tornando mais simples os movimentos requeridos, 
poupando força e tempo	do	colaborador.	Felippe	et al.	(2012)	afirmam	que	Taylor	foi	a	
primeira	pessoa	a	usar	
o cronômetro para estudar o trabalho e que, devido a isso, ele é conhecido como o “pai
do	estudo	do	tempo”.	O	estudo	de	tempos	e	métodos	tem	como	definição	um	estudo	de
sistema que possui as seguintes fases: entrada – transformação e saída.
Possuir indicadores, para Takashina (1999), é fundamental para um bom 
planejamentoe controle de processo. Neste âmbito, a cronoanálise é um alicerce que 
auxilia no controle das muitas etapas que um processo produtivo possa vir a ter, uma vez 
que fornece o parâmetro inicial (tempo padrão para a análise), além de indicadores tanto de 
qualidade quanto de produtividade. Toledo (2004) escreve que a cronoanálise possui sua 
9UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
origem	da	pesquisa	de	tempos	e	métodos,	diz	ainda	que	a	crono análise	define 
parâmetros tabulados de diversas formas, convergindo para um melhor planejamento 
industrial. 
Felippe et al. (2012), em seu artigo, constata que o estudo do tempo 
padrão necessita	 de	 prévias	 especificações	 do	 método	 empregado	 para	 sua	
execução.	 Além	 disso, as técnicas, bem como seus princípios, são universais, tendo 
validade para qualquer trabalho que envolva o ser humano. No entanto, dizer qual é a 
melhor técnica, irá caber à situação, técnicas das quais serão estudadas futuramente.
10UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
2 PROJETO DE MÉTODOS E SEUS OBJETIVOS
Projeto	 de	 métodos,	 de	 acordo	 com	 Vargas	 (2000),	 tem	 como	 definição	
um	empreendimento	 com	uma	sequência	 clara	e	 lógica	de	eventos,	 com	 início,	meio	e	
fim.	É	 importante que esse empreendimento seja não repetitivo. O projeto deve possuir 
objetivos claros	 e	 definidos.	 Precisa	 ser	 direcionado	 e	 que	 se	 comprometam	 a	 levar,	
dentro	do	tempo,	curso	e	qualidade,	previamente	definido.	
O livro Um Guia de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos, 
Project Management Institute (PMI, 2000), transcreve que o processo envolve 
planejamento, execução, acompanhamento e controle, para que as tarefas não 
atrapalhem uma a outra. 
O trabalho que é desenvolvido nas empresas é composto por serviços e/ou 
projetos, afirma	Menezes	(2001).	Ainda	segundo	o	autor,	existem	diferenças	entre	projeto	
e	serviço.	No serviço, as atividades são rotineiras e repetitivas, ao contrário do projeto que 
apresenta caráter temporário. A semelhança entre ambos é que são desenvolvidos por 
pessoas da empresa, com recursos limitados, que devem ser planejados, executados, 
acompanhados e controlados. O livro Project Management Institute (2000) fala que 
projeto é temporário e objetiva a criação de um serviço único.
Menezes	 (2001)	 traz	 algumas	 dificuldades	 que	 um	 projeto	 pode	 apresentar.	
Em	 empresas com grandes pirâmides organizacionais, pode ser que a política 
envolvida, de aprovação,	 alocação	 de	 recurso,	 pessoal,	 material	 e	 equipamento,	
dificulte	 ou	 atrase	 a	 execução	 de	 um	 projeto.	 Contudo,	 de	 acordo	 o	 autor,	 essas	
dificuldades	 podem	 tornar	 a	 empresa mais forte, fazendo com ela passe a buscar 
melhorias internas em seus processos e aperfeiçoando sua linha de produção.
11UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
3 LINGUAGEM ESPECIAL E SIMBOLOGIA UTILIZADA NA DESCRIÇÃO DOS MÉTODOS 
DE TRABALHO
Martins	 (2012)	diz	que	o	fluxograma	é	uma	 ferramenta	de	qualidade,	que	 tem	a	
função de mostrar a sequência das atividades de um determinado processo através de 
símbolos	 gráficos.	 Os	 símbolos	 ajudam	 na	 visualização	 e	 facilitam	 o	 entendimento	 do	
processo	em	questão,	 tornando	o	processo	mais	 visual	 e	 intuitivo.	Um	bom	fluxograma	
permite	 identificar	problemas	e	trabalhar	em	soluções,	além	disso,	permite	também	criar	
normas padrão para a execução do processo; demonstrar sequência entre as atividades; 
ser utilizado para a realização de análise crítica.
3.1 Símbolos do Fluxograma
Segundo	Martins	(2012),	os	gráficos	de	fluxo	utilizam	símbolos	para	a	facilitação	
do	entendimento,	há	diversos	símbolos	com	diferentes	significados.	Ela	ressalta	ainda	que	
não	é	obrigatório	a	utilização	de	todos	os	símbolos.	É	importante	saber	utilizar	e	utilizá-los 
apenas	quando	houver	a	necessidade.	Os	mais	importantes	são	os	símbolos	de	início,	fim	
e de tomada de decisão. A Figura 1 mostra alguns dos símbolos utilizados.
12UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
Figura 1 -	Símbolos	utilizados	em	fluxograma
Fonte: adaptado de Martins (2012).
3.2 Tipos de Fluxograma
Existem	vários	 tipos	de	fluxograma	que	devem	ser	utilizados	em	diferentes	situa-
ções. A Figura 2 destaca alguns desses modelos:
Figura 2 - Modelos de Fluxograma
Fonte: adaptado de Martins (2012).
13UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
4 FERRAMENTAS PARA REGISTRO E ANÁLISE DO PROCESSO
Gaspar (2016) escreve que existem diversos métodos para a medição e para a 
determinação do tempo. Esses métodos estão descritos na Tabela 1.
Tabela 1 - Métodos de Medição
ESTIMATIVA DADOS HISTÓRICOS AMOSTRAGEM
-Indicado para tarefas que
raramente se realizam
-Tempo obtido por esti-
mativa
-Pouco rigor
-Não é considerado técnica
de medição
-Análise de dados
-Registros	fiáveis
-Aconselhável para tarefas
longas
-Fundamentos estatísticos 
para determinar tempo padrão
Fonte: adaptado Gaspar (2016).
No entanto, de acordo Gaspar (2016), os mais conhecidos e utilizados são os de 
cronometragem, comparação e MTM. Tais técnicas requerem equipamentos que possam 
fornecer apoio para uma boa utilização. Entre os equipamentos pode-se citar: cronômetro, 
máquina	de	filmar,	prancheta,	folhas	de	observação.	Nem	sempre	serão	utilizados	todos	de	
uma só vez, podendo existir situações que serão utilizados outros, além dos citados.
14UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
4.1 Medição dos Tempos pela Técnica de Cronometragem 
Gaspar	(2016)	define	essa	técnica	como	sendo	a	mais	comum	no	meio	dos	estudos	
do	tempo.	Segundo	ele,	é	o	método	de	menor	nível	de	dificuldade	e	implementação,	capaz	
de se aplicar a todas as tarefas ou processos na área fabril. 
A cronometragem divide-se em três etapas fundamentais: 
I) Preparação do estudo;
II) Cronometragem dos tempos;
III) Análise de resultados.
Segundo Gaspar (2016), primeiramente, é necessário o observador informar ao 
responsável	do	setor	que	há	um	estudo	sendo	desenvolvido	ali.	É	preciso	agrupar	o	máximo	
possível de informações referentes à atividade que será medida a respeito do colaborador 
que	será	utilizado	como	cobaia	para	o	teste.	É	fundamental	que	haja	a	explicação	para	o	
colaborador do que está sendo realizado ali e que ele precisa realizar a função no tempo 
normal que ele faria (tentando não acelerar ou retardar seus movimentos)
Para que se possa ter uma cronometragem completa dos tempos, este é composto 
por três etapas: 1- Medição do ciclo operatório; 2- Medição dos elementos do ciclo operatório 
e 3- Medição das atividades frequências. 
Tendo como exemplo a produção de uma peça, a medição do ciclo operatório 
ou ciclo de trabalho corresponde ao tempo total da produção da peça; a me-
dição dos elementos do ciclo operatório corresponde a uma solda, aparafusa-
mento	ou	colagem.	É	a	contabilização	de	uma	tarefa	em	específico	dentro	do	
ciclo	de	trabalho.	Por	fim,	a	medição	das	atividades	frequenciais	corresponde	
ao tempo de mudança de ferramenta ou aprovisionamento (GASPAR, 2016, 
p. 6).
Por	fim,	na	 terceira	 fase	 (análise	dos	 tempos)	é	 feito	o	cálculo	do	 tempo	médio	
unitário. Para isso, há vários métodos que podem ser utilizados, como: método de Taylor, 
método do tempo Modal ou método do tempo médio (GASPAR, 2016).
15UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
5 ANÁLISE E MELHORIAS DO PROCESSO
Para	que	possamos	definir	melhoria	do	processo,	primeiro	é	necessário	entender	e	
analisar o processo a ser melhorado para que se possa saber o que é preciso otimizar. Para 
Veyrat (2017), é fundamental conhecer a empresa como um todo, é importante ter essa 
visão para que se possa encontrar situações que não vão de encontro com seus objetivos 
e valores. Depois de conhecer amplamente a empresa, é a hora de conhecer o processo aser melhorado. Para isso, há algumas técnicas a serem aplicadas. 
1 - Análise das Métricas de Desempenho
Caso	 já	 sejam	 conhecidos,	 é	 necessário	 certificar-se	 que	 os	 KPIs	 (Indicadores	
de desempenho) estão sendo atingidos. Isso é importante para saber se o processo está 
atendendo às necessidades da organização, caso contrário, deverá ser dada uma atenção 
especial e direcionar estratégia de melhorias deste processo.
2 - Análise das interações com os clientes
Se a organização possui como missão a satisfação do cliente (pelo atendimento), é 
importante ter em mente que a nota de satisfação do cliente será menor se:
● Houver consumição fora de padrão e fora de horários convencionais;
● Houver excesso de ligações e emails;
● Houver duplicidade de comunicação ou mais de um operador ligando/cobrando
o cliente, provocando situações desagradáveis.
16UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
3 - Gargalos
Gargalos é o atraso do processo causado pelo travamento no decorrer de alguma 
atividade. Normalmente um gargalo é gerado pela restrição de um recurso, de um produto, 
de um serviço ou de uma informação.
4 - Regras do negócio
Essa regra trata de procedimentos formais que são estabelecidos de forma a facilitar 
o trabalho do colaborador, ajudando-o a tomar decisões de forma mais rápida e assertiva.
Em geral, regras de negócio são mantidas em documentação textual.
5 - Handoffs
Handoff	 trata	 de	 um	 problema	 muito	 comum	 em	 empresas	 grandes,	 em	 que	
o fluxo	de	 informação	passa	por	muitos	sistemas	e/ou	pessoas.	Quando	 isso	acontece,
naturalmente há a perda de informação, provocando uma falha na comunicação interna da
empresa.
5.1 O Que é Melhoria de Processos?
Veyrat (2017)	 define	melhoria	 de	 processo	 como	 sendo	 a	 análise	 do	 processo	
de	 como	se	encontra	agora	 (chamada	de	 fase	 “AS	 IS”),	 para	 se	encontrar	 ineficiências	
e	atividades	que	podem	ser	 realizadas	de	uma	 forma	melhor,	com	o	objetivo	de	definir:	
metas,	fluxo	de	trabalho,	controle	e	integração	com	outros	processos.
É	fundamental	detectar	se	o	processo	é,	de	fato,	ineficaz,	por	meio	da	análise	dos	
KPIs e, em seguida, melhorar ao máximo as interações com o cliente; descobrir as causas 
de	gargalos;	verificar	se	os	Handoffs	são	eficientes	e	se	as	regras	do	negócio	podem	ser	
melhoradas ou mesmo se é preciso criar novas (VEYRAT, 2017).
Assim, para cada um dos cinco pontos citados, a otimização do processo deverá 
encontrar	as	suas	possíveis	causas	raízes.	A	partir	disso,	será	necessário	definir	estratégias	
para corrigir as causas. Para isso podem ser usadas algumas ferramentas de melhoria de 
processos tradicionais, tais como o ciclo PDCA, o diagrama de Ishikawa e a metodologia 
dos 5 porquês, entre muitas outras.
17UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
6 GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO (FLUXOGRAMA)
Tardin	 (2013)	 define	 fluxograma	 como	 sendo	 uma	 ferramenta	 de	 representação	
gráfica	do	 trabalho	 realizado	em	empresas.	Para	ele,	 nada	mais	é	do	que	a	 sequência	
normal	 de	 qualquer	 trabalho	 na	 organização.	 Para	 simplificar,	 são	 utilizados	 símbolos	
que colocam em destaque a origem, o tipo de processo que sofre/sofreu e o destino da 
informação.
Para	Dantas	(2007),	o	fluxograma	nada	mais	é	que	a	representação	na	forma	de	
gráficos	do	sequenciamento	lógico	de	um	processo	ou	atividade.	De	acordo	o	autor,	pelo	
fluxograma	 é	 possível	 identificar	 falhas	 de	 operação,	 como	 atividades	 desnecessárias,	
gargalos, desperdícios e oportunidades para melhorar.
Na	Figura	3,	Tardin	 ilustra	as	cinco	figuras	mais	utilizadas	num	fluxograma,	elas	
foram introduzidas pela American Society Mechanical Engineers (ASME).
18UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
Figura 3 -	Figuras	utilizadas	em	fluxograma
Fonte: Tardin (2013).
O	fluxograma	vertical,	exemplo	ilustrado	na	Figura	4,	é	o	tipo	de	fluxo	mais	utilizado	
quando se trata de estudo de processos, pois ele permite dividir um grande processo em 
vários outros mais simples. Suas vantagens são a rapidez de preenchimento, a clareza na 
apresentação e a facilidade de leitura.
Figura 4 -	Exemplo	de	fluxograma	vertical
Fonte: Voitto (2017).
No	entanto,	há	outros	tipos	de	fluxogramas	que	serão	apresentados	a	seguir.
19UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
6.1 Mapofluxograma 
Segundo	Barnes	(1977),	o	mapofluxograma	segue	uma	rotina	fixa	para	representar	
a movimentação física de um ou mais de um item através dos postos de trabalho disponíveis 
em	uma	empresa.	Logo,	a	aplicação	deste	fluxograma	pode	ser	um	pouco	mais	complicada,	
uma vez que é necessário o entendimento do processo, que exige uma série de informações.
6.2 Gráfico das Duas Mãos 
O	 gráfico	 das	 duas	 mãos,	 segundo	 Tardin	 (2013),	 é	 também	 conhecido	 como	
gráfico	de	SIMO.	Este	tipo	de	fluxograma	apresenta	uma	operação	com	detalhe,	que	foca	
nos	movimentos	do	operador.	Para	o	autor,	esse	gráfico	só	deve	ser	aplicado	quando	o	
trabalho é manual, com grande número de repetições. Nesse estudo, além de apresentar 
um diagnóstico de operações, permite reduzir ou até mesmo eliminar movimentação que 
não agrega valor. Aqui, os movimentos que são realizados pelas mãos direita e esquerda 
são descritos separadamente e acompanhados por símbolos, conhecidos como Therblig.
20UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
7 ANÁLISE E MELHORIA DO MÉTODO DE TRABALHO E ANÁLISE DE MELHORIA DE 
UM POSTO DE TRABALHO
7.1 Análise e Melhoria do Método de Trabalho
A evolução do homem é um processo contínuo de transformação. Desde quando se 
percebeu a necessidade de organização, o homem procurou evoluir mediante a melhoria 
dos métodos de trabalho, ou seja, mudanças planejadas. Nas cavernas, para sobreviver, 
adotou novos métodos para moradia e caça, trabalho em equipe, criando armas com 
madeira e pedras (ALMEIDA, 2015).
Ainda segundo o autor, historiadores citam o rei da Babilônia, Hamurabi (1728-1686 
a. C.), como exemplo de planejador, rei que realizou mudanças e melhorias no controle de
produção, elaborando métodos para cálculo da carga de trabalho e melhor aproveitamento
da mão-de-obra em tarefas que previam a existência de um salário mínimo.
Quanto menor tempo, maior é o aproveitamento do esforço e dos recursos aplicados, 
sendo capaz de alcançar o objetivo com menor dispêndio e perdas (ALMEIDA, 2015). A 
melhoria do método é o resultado da aplicação de diversas técnicas interdependentes que, 
quando ajustadas, estabelecem a melhor sequência de fases a ser seguida na solução 
de determinados problemas. De acordo Almeida (2015), a melhoria do método é uma 
excelente	forma	de	realizar	eficientemente	uma	tarefa	especializada,	uma	vez	que	permite	
aplicar de forma racional os conhecimentos adequados, trabalhando de forma específica o 
conjunto	de	peculiaridades	e	informações	necessárias.	Podemos	exemplificar	se	levarmos	
esse pensamento para a indústria, onde as tarefas são combinações e composições de 
21UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
diversos movimentos. Nas células de produção, as peças podem sofrer o acabamento e a 
pintura na mesma seção, por exemplo. 
O processo é a esquematização de um método que, segundo Almeida (2015), 
representa	a	maneira	 pela	 qual	 é	 implementado	e	 reflete	o	 seu	estado	dinâmico.	Parte	
da necessidade de adaptação do método à realidade, essa adaptação acontece por meio 
de	 ações	 estratégicas	 e	 táticas	 que,	muitas	 vezes,	 exigem	 algumas	modificações	 para	
compatibilizar as exigências técnicas com as características da conjuntura que o envolve. 
Exemplo: antigamente, na construção civil, o processo para levantar um prédio era primeiro 
a construção de toda a estrutura interna (Esqueleto) e depois realizar o acabamento. 
Atualmente, o prédio sofre acabamentona medida em que o esqueleto é levantado, com a 
utilização de gruas, guindastes e outros recursos modernos de construção.
No	Quadro	1	está	um	resumo	simplificado	dos	objetivos	e	da	importância	do	método.
Quadro 1 - Objetivos e importância relacionado ao método
OBJETIVOS DO MÉTODO IMPORTÂNCIA DO MÉTODO
Evitar a improvisação e orientar os 
executores
Orientar o impulso criador, tornando-o mais pro-
dutivo
Estabelecer a sequência lógica e mais 
produtiva
Introduzir ordem no trabalho e na utilização dos 
recursos
Aproveitar e aplicar melhor os recur-
sos disponíveis
Facilitar o trabalho dos executores
Prevenir e diminuir o nível de aciden-
tes e incidentes
Facilitar o trabalho das lideranças e supervisão
Diminuir o tempo das tarefas e os cus-
tos operacionais
Implantar a subordinação do interesse particular 
ao geral
Definir	o	caminho	e	a	forma	de	perse-
guir racionalmente as metas
Diminuir o desperdício e aumentar a segurança 
no trabalho
Possibilitar substituições pela despersonaliza-
ção do trabalho
Proporcionar elementos para a programação, 
acompanhamento e controle do trabalho.
Fonte: adaptado de Almeida (2015)
7.2 Análise de Melhoria de um Posto de Trabalho
Kruger (2013), em sua pesquisa, diz que a norma regulamentadora NR-17 
(sobre Ergonomia) abrange questões e estabelece parâmetros que visam uma melhoria 
das condições de trabalho, de modo a proporcionar o máximo de conforto, segurança e 
desempenho	eficiente.	A	autora	diz	ainda	que	quando	nos	referimos	a	condições	de	trabalho,	
estamos falando de levantamento de peso, transporte e descarga de materiais, condições 
22UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
ambientais do posto de trabalho e a própria organização do trabalho. Para uma boa avaliação 
das condições de trabalho, o empregador deve realizar uma análise minuciosa de sua 
empresa, devendo abordar, no mínimo, as condições de trabalho, conforme estabelecido 
na Norma Regulamentadora NR-17. 
Segundo Gonçalves (2008), as condições gerais no ambiente de trabalho, bem 
como os equipamentos, devem estar adequadas às características dos trabalhadores e 
à natureza do trabalho que será realizado, de forma a evitar qualquer tipo de distúrbio ou 
doença ocupacional. 
O Ministério do Trabalho e Emprego (TEM), por meio da NR, descreve alguns itens 
relevantes à pesquisa: 
● Sempre que o trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto de
trabalho deve ser planejado ou adaptado para essa posição;
● Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as bancadas,
mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador
condições de boa postura, de visualização e de operação, devendo atender
aos seguintes requisitos mínimos: ter altura e características da superfície de
trabalho compatíveis com o tipo de atividade, com a distância requerida dos
olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; ter área de trabalho de
fácil alcance e visualização pelo trabalhador; e ter características dimensionais
que possibilitem posicionamento e movimentação adequados dos segmentos
corporais;
● Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem ter altura ajustável à
estatura do trabalhador e à natureza da função exercida, característica de pouca
ou nenhuma conformação na base do assento, borda frontal arredondada e
encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região
lombar;
● Para as atividades em que os trabalhos devem ser realizados sentados, a partir
da análise ergonômica do trabalho, poderá ser exigido suporte para os pés que
se adapte ao comprimento da perna do trabalhador;
● Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho devem estar
adequados	às	características	psicofisiológicas	dos	trabalhadores	e	à	natureza
do trabalho a ser executado;
● As condições ambientais de trabalho devem estar adequadas às características
psicofisiológicas	dos	trabalhadores	e	à	natureza	do	trabalho	a	ser	executado;
23UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
● Em todos os locais de trabalho deve haver iluminação adequada, natural ou
artificial,	geral	ou	suplementar,	apropriada	à	natureza	da	atividade,	devendo	ser
uniformemente distribuída e difusa;
● Na organização do trabalho, devem-se levar em consideração, no mínimo: as
normas de produção; o modo operatório; a exigência de tempo; a determinação
do conteúdo de tempo; o ritmo de trabalho; e o conteúdo das tarefas.
SAIBA MAIS
Aluno(a), deixo aqui o resumo, juntamente com o link, de um estudo de caso intitulado 
Análise descritiva do estudo de tempos e métodos: uma aplicação no setor de embala-
deira de uma indústria têxtil.
Este trabalho tem por objetivo relatar a importância da utilização dos estudos de tem-
pos	e	métodos	em	setores	produtivos,	definindo	o	fluxo	operacional	mais	adequado	ao	
trabalho	e	 identificar	gargalos	produtivos.	O	 foco	é	a	definição	do	 tempo	padrão	das	
operações envolvidas em um processo produtivo através de ferramentas de cronoa-
nálise	e	cronometragem,	promovendo	o	controle	do	fluxo	de	processo	e	possibilitando	
análises	diversas,	 tais	como:	carga	máquina,	carga	homem,	eficiência,	produtividade	
entre outros. Assim, foi realizado um estudo de caso em uma indústria têxtil de Santa 
Catarina, no setor da embaladeira dos rolos de malha que seguem para a expedição, 
demonstrando que os resultados obtidos dão consistência aos números necessários 
ao controle da produção. Descreveu-se a aplicação e os resultados deste trabalho au-
xiliaram	na	identificação	de	pontos	para	melhorias	relacionadas	ao	método	e	tempo	no	
posto	de	trabalho	analisado.	Verificou-se	ainda	a	praticidade	na	análise	dos	tempos	de	
cada parte da embaladeira.
Fonte: Felippe, A. D. et al. Análise descritiva do estudo de tempos e métodos: uma aplicação no setor 
de embaladeira de uma indústria têxtil. Simpósio de excelência em gestão e tecnologia, 2012
Neste estudo de caso, o responsável, por meio da utilização da cronometragem, estabe-
leceu o tempo padrão real para cada etapa do processo e estudo dos tempos, enquanto 
que, com a cronoanálise, tratou-se as observações das melhorias possíveis deste estu-
do de tempo aplicado ao setor em análise.
REFLITA 
“Não é falta de tempo, é falta de prioridade. Se não existe comprometimento, o 
tempo sempre será uma desculpa” – Autor Desconhecido.
24UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade vimos o quão antiga é a presença dos tempos e métodos na 
vida do ser humano. Vimos também que, apesar de antigo, ainda hoje é muito utilizado e 
aplicado nas empresas, sendo um recurso importante. 
Aprendemos que dentro da metodologia de tempo, há várias ferramentas que 
auxiliam	para	tornar	o	estudo	mais	exato,	como	o	fluxograma,	que	apresenta	uma	linguagem	
própria para facilitar sua execução. 
Por	fim,	estudamos	como	se	dá	a	análise	e	a	melhoria	do	processo,	aprendemos	
sua importância e analisamos melhorias do método de trabalho e de postos de trabalho, 
relacionados à ergonomia.
25UNIDADE I Introdução, Histórico aos Tempos e Métodos Aplicados na Produção
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título: A Tríade do Tempo
• Autor: Christian Barbosa
• Editora: Buzz Editora
• Sinopse: Considerado o maior especialista em gestão do tempo
no	Brasil,	Christian	Barbosa	oferece	uma	solução	definitiva	para
quem deseja uma vida mais equilibrada, voltada para a realização
dos seus sonhos. Com base em uma pesquisa realizada com
mais de 42 mil pessoas em todo o mundo, ele apresenta um
inovador método de planejamento pessoal que vai ajudar você a
organizar sua vida e se tornar mais produtivo. A partir do conceito
de que o tempo se divide em três esferas – importante, urgente e
circunstancial –, o autor ensina como equilibrá-las para melhorar
seu desempenho e como agir caso você esteja desperdiçando
energia demais na esfera errada. A prática dessa metodologia, já
testada e aprovada por milhares depessoas, vai permitir que você
encontre um momento para respirar entre uma tarefa e outra e
consiga se dedicar ao que é realmente importante para sua vida.
A Tríade do Tempo traz ferramentas modernas que podem ser
colocadas em prática tanto por quem utiliza agendas convencionais
quanto por quem prefere soluções tecnológicas.
Além disso, com este livro, você vai:
• Aprender	efetivamente	a	equilibrar	vida	pessoal	e	profissional.
• Identificar	em	que	atividades	está	desperdiçando	seu	tempo.
• Realizar projetos baseados em seus planejamentos.
• Definir	metas	e	estabelecer	prazos	para	executá-las.
• Evitar reuniões desnecessárias e outros compromissos inúteis.
• Gerenciar seu e-mail e informações de uso pessoal.
• Descobrir novas ferramentas para gerenciamento de equipes.
FILME/VÍDEO
• Título: O Preço do Amanhã
• Ano: 2011
• Sinopse: Em um futuro próximo, o envelhecimento passou a
ser controlado para evitar a superpopulação, tornando o tempo a
principal moeda de troca para sobreviver e também obter luxos.
Assim, os ricos vivem mais que os pobres, que precisam negociar
sua existência, normalmente limitada aos 25 anos de vida. Quando
Will Salas (Justin Timberlake) recebe uma misteriosa doação,
passa a ser perseguido pelos guardiões do tempo por um crime
que não cometeu, mas ele sequestra Sylvia (Amanda Seyfried),
filha	 de	 um	magnata,	 e	 do	 novo	 relacionamento	 entre	 vítima	 e
algoz surge uma poderosa arma com o sistema e organização que
comanda o futuro das pessoas.
26
Plano de Estudo:
• Ferramentas da qualidade;
• Metodologias para Resolução de
Problemas;
• Brainstorming;
• 5W1H;
• MAMP (Metodologia de Análise e Melhoria
do Processo);
• MASP (Método de Solução de Problemas);
• Programa 5S;
• Programa de Sistemas de Sugestões;
• Programa de Círculo de Controle de
Qualidade – CCQ;
• Programa Seis Sigma.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar ferramentas da qualidade;
• Compreender o que é necessário para uma
eficaz	resolução	de	problemas;
• Definir	 ferramentas	 de	 fácil	 aplicação	 no
dia a dia de uma empresa para aumentar a
qualidade, como o 5W1H, o MASP, 5S, CCQ
entre outras;
• Por	 fim,	 aprenderemos	 o	 Programa	 Seis
Sigma, ferramenta que é considerada a fer-
ramenta da qualidade do nosso século.
UNIDADE II
Ferramentas Utilizadas na 
Produção Lean
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
27UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
INTRODUÇÃO
Nesta unidade iremos aprender diversas ferramentas da qualidade que ajudarão 
a resolver problemas do dia a dia na empresa, além de servirem para impulsionar o 
lucro de uma organização. Dentre as ferramentas que serão estudadas, podemos citar 
o Brainstorming, uma ferramenta, que apesar de antiga, é uma técnica muito difundida
pelas empresas. Outra ferramenta muito interessante é o 5S, que pode ser aplicada em
todos os ambientes de nossas vidas, desde nossos lares até nosso ambiente de trabalho.
E chegaremos a ferramentas de alto nível de complexidade e lucratividade, que é o caso
do Seis Sigma, ferramenta cuja empresa que domina possui um diferencial competitivo
grande.
28UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Com o avanço dos estudos da gestão e o crescimento do número de ferramentas da 
qualidade que ajudam a obter resultados sustentáveis e competitivos para a empresa, Pagliuso 
(2015) faz a seguinte questão: “Por que algumas delas, ao serem aplicadas, produzem sucesso 
em alguns casos e fracassos em outros?” Seguindo o autor, não existe ferramenta ruim, mas 
sim falta de compreensão e falta de conhecimento por parte de quem aplica.
Pagliuso (2015) escreve ainda algumas importantes conclusões a respeito das 
ferramentas de gestão. As ferramentas possuem maior assertividade quando fazem parte de 
um	grande	projeto.	É	importante	que	os	gestores	não	fiquem	trocando	com	frequência	suas	
ferramentas para não haver confusão no meio do caminho. Deve-se ter em mente que estratégias 
realistas	geram	resultados	tangíveis	com	ferramentas	servindo	de	suporte	ao	resultado.	Por	fim,	
a implantação da ferramenta e os resultados alcançados com o uso de cada uma delas serão 
sempre diferentes para cada empresa.
Seleme	 e	 Stadler	 (2010)	 afirmam	 que	 a	 qualidade	 passou	 de	 modismo	 para	
necessidade, se tornando um diferencial competitivo. No entanto, não basta apenas querer 
possuir a qualidade, é preciso que haja uma implantação da qualidade. Os colaboradores 
precisam viver a qualidade em todas as fases do processo, é preciso estar em contato com a 
qualidade a todo momento.
Cabe	ao	gestor	identificar	pontos	de	melhoria	e	estabelecer	objetivos	para	que	seja	
assertiva a escolha da ferramenta da qualidade. Após a escolha, é esperado que todos os 
funcionários e setores da empresa se envolvam, fazendo com que haja melhorias em curto, 
médio e longo prazos, de acordo com as necessidades e objetivos traçados (PAGLIUSO, 2015).
29UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
2 METODOLOGIAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Para Camargo (2011), é essencial conhecer o passo a passo de uma metodologia 
para que se possa aplicá-la corretamente. Para se obter sucesso, é necessário buscar 
conhecimento,	 condições	 favoráveis,	 dominar	 a	 área	 de	 atuação	 e	 estar	 qualificado.	O	
autor cita dez fatores que se deve levar em conta para se obter sucesso na aplicação de 
uma metodologia de resolução de problemas. No Quadro 1 está descrito cada fato.
Quadro 1 - Fatores a serem considerados na aplicação de uma metodologia de qualidade
1) NECESSIDADE DO CLIENTE
O cliente espera que suas necessidades sejam aten-
didas.	Significa	a	satisfação	plena	em	relação	ao	ser-
viço/produto adquirido.
2) SOBREVIVÊNCIA DA
ORGANIZAÇÃO
Uma	boa	gestão	de	qualidade	significa	a	continuida-
de	de	uma	organização.	É	necessário	que	a	empresa	
renda lucros para que esse lucro ser investido nova-
mente na empresa e em seu crescimento. 
3) PRIORIZAR SOLUÇÕES
Faz-se	 necessário	 identificar	 com	 antecedência	 os	
problemas e ordenar corretamente as devidas solu-
ções. 
4) DECISÕES RACIONAIS
Informações obtidas através de dados reais devem 
ser tratadas e usadas como a base para as tomadas 
de decisões em uma organização. Ações ligadas à 
realidade, por meio de dados verdadeiros, tornam o 
processo mais dinâmico. 
30UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
5) GERENCIAMENTO POR
PROCESSO
Um processo bem elaborado sem pular passos funda-
mentais torna o processo produtivo e lucrativo.
6) PREVENÇÃO NA ORIGEM
Políticas para reduzir retrabalho são fundamentais em 
uma empresa. Fornecer treinamento e capacitação, 
equipamentos adequados, atualizados e com manu-
tenção regular, controle de qualidade na entrada do 
processo produtivo (matéria prima, fornecedores, pes-
soal etc.) certamente farão a diferença no processo e 
na	qualidade	final.
7) FOCO NAS CAUSAS
PRINCIPAIS
A organização deve possuir/desenvolver a capacidade 
de determinar causas que possam causar desvio do 
processo. 
8) RESPEITAR E MOTIVAR
Em qualquer ambiente, o ser humano é elemento cru-
cial para o bom desempenho da atividade. Se o cola-
borarador não se sente confortável, não possui bons 
equipamentos,	 não	 possui	 treinamento	 específico	 e	
não	se	sentir	realizado,	certamente	o	produto	final	não	
terá a melhor qualidade possível.
9) CLIENTE
A razão da organização existir é o cliente. Deve sem-
pre ser tratado de forma cordial, buscar agradar o gos-
to do público alvo é essencial. De nada adianta produ-
zir algo se não há quem compre. 
10) ESTRATÉGIA	DEFINIDA
Elaborar	estratégias	definindo	ganhos,	crescimento	e	
desenvolvimento, porém sempre sendo realista. Não 
adianta estabelecer objetivos difíceis sem metas tan-
gíveis. 
Fonte: adaptado de Camargo (2011).
31UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
3 FERRAMENTAS
3.1 BRAINSTORMING
Seleme e Stadler (2010) explicam que brainstorming (tempestade de ideias) 
nada mais é que uma ferramenta utilizada em reuniões, em que os funcionáriosparticipantes desta possuem total liberdade para expressar suas ideias, mesmo que 
pareçam absurdas. Muitas organizações utilizam a técnica do brainstorming	 para	
identificar	ideias	que	possam	melhorar produtos ou para achar soluções inovadoras para 
os problemas existentes. No Quadro 2, está representado um passo a passo para a 
aplicação do Brainstorming, dividido em três etapas.
Quadro 2 – Passo a passo para a aplicação do brainstorming
ETAPA PASSO DESCRIÇÃO
1
1 O líder do processo irá esclarecer o objetivo a ser alcançado
2 Formação de grupos divididos igualmente
3 Escolha de um lugar confortável que possibilite a geração de ideias
4 Define-se	um	tempo	(normalmente	de	5	à	10	min.)
2
5 Todas as ideias são válidas
6
Ao	final,	as	ideias	devem	estar	expostas	para	que	todos	os	
participantes vejam
3
7 Ideias duplicadas são eliminadas
8 Ideias que fogem do objetivo são eliminadas
9
Das ideias restantes, escolhe-se a mais viável para a organização (se 
possível, a escolha deve ser feita por votação)
Fonte: adaptado de Seleme e Stadler (2010).
32UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
3.2 5W1H
Daniel e Murmack (2014) explicam que o 5W1H surgiu da necessidade de estabelecer 
um plano de ação tático em um espaço de tempo curto em situações em que algo está 
dando errado. No geral, essa ferramenta é bem-sucedida não apenas na produção, mas em 
todas as áreas da empresa, já que permite organizar ações de forma clara e objetiva, isso 
só	é	possível	através	do	plano	de	ação,	que	permite	identificar	e	orientar	as	diversas	ações	
por meio de um questionamento que é aplicado. Esse plano de ação deve ser estruturado 
de acordo o seguinte questionamento:
● What – O que será feito?
● Why – Por que deve ser executada a tarefa?
● Where – Onde cada etapa será executada?
● When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada?
● Who – Quem realizará as tarefas?
● How- Como deverá ser realizada cada tarefa? 
3.3 MAMP (METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO)
Avelino	e	Correia	(2017)	definem	MAMP	como	sendo	um	modelo	de	condução	para	
projetos de mapeamento e análise de melhoria de processos dentro de uma organização. 
Esse modelo é feito em cima dos conceitos aplicados ao Six Sigma, ferramenta que será 
abordada nos próximos tópicos.
Albertini,	Prata	e	Manfrinatti	 (2016)	afirmam	que	Seis	Sigma	é	uma	metodologia	
disciplinada com lógica, sequência e estrutura para implementar projetos de melhoria. O 
termo “DMAIC” é uma abreviação para: Define, Measure, Analyse, Improve e Control, que 
em	português	significa	definir,	medir,	analisar,	melhorar	e	controlar.	Esses	processos	estão	
ligados à estratégia de qualidade, baseada em dados para a melhoria de processos e é 
parte integrante da Six Sigma Quality Initiative. 
Segundo Avelino e Correio (2017), a chave para o sucesso do Seis Sigma é seguir o 
sequenciamento dos processos do DMAIC. Os passos do modelo estão melhor explicados 
no Quadro 3.
33UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
Quadro 3 –	Definição	dos	processos	do	DEMAIC
DEFINIÇÃO
Nesta	etapa	acontece	a	definição	de	objetivos	de	projeto,	de	tal	forma	
que todos os objetivos do cliente sejam atendidos. Para documentar o 
planejamento do projeto, é realizado um Plano de Trabalho que contém 
todas as características do projeto (objetivo, escopo, cronograma etc.). 
Este documento servirá para acordar de forma formal o combinado en-
tre cliente e empresa. 
MAPEAMENTO
Essa	etapa	tem	como	objetivo	mensurar	e	desenhar	de	forma	fiel	a	exe-
cução do processo. Aqui é feito o desenho do processo atual, a constru-
ção desse desenho se dá por informações obtidas por meio de formulá-
rios a respeito do processo de ciclos de reuniões de validação. 
ANÁLISE
A	 fase	de	análise	 consiste	 em	avaliar	 o	 processo	 cliente	 atual,	 a	 fim	
de	encontrar	 ineficiências,	gargalos	e	problemas	de	forma	geral.	Esta	
etapa usa o mapeamento da fase anterior como documento de entrada. 
A partir disso são sugeridas mudanças e validadas juntamente com o 
cliente,	ficando	registrado	num	“documento	de	mudança”.	
MELHORIA
Na fase de melhoria é realizado o redesenho do processo incorporando 
as melhorias discutidas no “documento de mudança” na fase anterior. 
Nesta	etapa	também	acontece	a	definição	de	métodos	de	controle	e	o	
plano de implantação do novo processo. 
CONTROLE
A última fase engloba a realização de treinamentos com os clientes, 
abordando	o	novo	processo,	até	implantação	deste,	definida	previamen-
te na fase de melhoria e o acompanhamento do primeiro ciclo de exe-
cução do processo. 
Fonte: adaptado de Avelino e Correia (2017).
3.4 MASP (MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS)
Noblat, Barcelos e Souza (2015) explicam que a metodologia de análise e Solução 
de Problemas (MASP) é uma forma organizada de analisar e solucionar problemas da 
rotina	diária	das	organizações.	É	tido	como	um	derivante	do	método,	conhecido	como	ciclo	
PDCA – P (Plan/Planejamento), D (Do/Execução), C (Check/	Verificação)	e	A	(Action/Ação). 
A Figura 1 contém a estrutura esquematizada do ciclo PDCA.
34UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: Noblat, Barcelos e Souza (2015).
Menezes (2015) cita como uma das principais causas da falha de muitas empresas a 
falta de métodos e padrões. Mesmo que os líderes busquem especializar seus funcionários, 
muitas	vezes	o	conhecimento	 teórico	não	é	aplicado	na	prática	devido	ao	elevado	fluxo	
de trabalho, tornando cada vez mais dinâmico a tomada de decisão para a solução dos 
problemas.
O MASP foi desenvolvido para que os líderes e gerentes adquirissem, com facilidade, 
a habilidade de tomar decisões de forma assertiva, uma vez que é um processo dinâmico 
de	fácil	aplicação,	pois	não	é	um	processo	flexível.	Busca	priorizar	e		dividir	o	problema	em	
partes	com	a	finalidade	de	facilitar	a	análise	e	expor	situações	que	necessitam	de	atenção	
(MENEZES, 2015).
Formentini	(2014)	afirma	que	o	objetivo	deste	método	é	resolver	de	forma	rápida	
um	problema,	recorrente	ou	não,	da	empresa.	A	solução	começa	com	a	identificação	do	
problema,	 seguido	 pela	 análise	 e	 finalizado	 com	 a	 estratégia	 de	 correção.	A	 etapa	 de	
finalização	é	um	processo	 lógico	de	 retirar	 o	máximo	possível	 de	 informação	durante	a	
busca por possíveis soluções. Neste método, a cada etapa surgem novas informações. O 
MASP é composto por oito etapas simples e sua estrutura é baseada no PDCA, conforme 
apresentado na Figura 2.
35UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
Figura 2 – Estrutura do MASP baseado no PDCA
Fonte: Menezes (2013).
3.5 PROGRAMA 5S
A técnica intitulada “programa 5S” nasceu no Japão, Após a Segunda Guerra 
Mundial, vinda da necessidade que ordenar a confusão que o país se encontrava. A 
técnica se apresentou promissora e é aplicada até hoje, não só por empresas como nos 
mais diversos ambientes, inclusive em casa. Para o sucesso do programa, as pessoas 
envolvidas devem estar abertas a mudanças culturais (CAMARGO, 2011).
O 5S é representado por cinco palavras, cada uma começada com a letra “S” (daí 
o nome da técnica), como apresenta a Imagem 3.
36UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
Figura 3 – Os cinco Sensos do 5S
Fonte: Camargo (2011).
A seguir, veremos uma descrição de cada uma das palavras.
● Seiri: aqui é preciso trabalhar na separação do necessário e não necessário. Tudo
o que for material quebrado, estoque, material já utilizado, antigo, descarte ou em
desuso	deve	ser	separado.	O	senso	Seiri	recomenda	fazer	uma	reflexão	do	porquê
do acúmulo de material, para que isso não volte a acontecer (SILVA, 2005).
● Seiton: no senso anterior, foi separado o material necessário do não necessário,
neste senso, será organizado o que foi separado. Aqui se deve etiquetar, ordenar,
guardar tudo o que se possui. O hábito da ordenação favorece o dia a dia do
processo.	É	recomendado	que	cada	material	tenha	seu	próprio	lugar,	de	preferência
nomeadoe etiquetado para que não haja confusão (CAMARGO, 2011).
● Seiso: é o senso da Limpeza; não basta apenas limpar, é necessário inspecionar
para	descobrir	e	atacar	as	causas.	É	recomendado	que	seja	feita	pelo	próprio
usuário do ambiente. Importante, além de cultivar e praticar o hábito de não
sujar (CAMARGO, 2011).
● Seiketsu:	as	condições	do	ambiente	de	trabalho	influenciam	na	saúde	de	quem
vivencia	esse	ambiente.	É	necessário	manter	o	ambiente	de	trabalho	sempre
higienizado, desta forma tornará o local saudável e agradável. Esta prática
favorece o estado físico e mental (SILVA, 2005).
● Shitsuke: neste senso é importante ter a autodisciplina de pôr em prática, de
forma constante, todos os sensos já discutidos aqui. Não basta fazer uma vez,
é preciso ser rotina diária (SILVA, 2005).
37UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
O Quadro 4 traz um copilado de todas as vantagens citadas pelo autor Camargo 
(2011) em sua obra.
Quadro 4 – Vantagens da aplicação do 5S
VANTAGENS 
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Liberação de 
utensílios, equi-
pamentos e docu-
mentos desneces-
sários 
Rapidez e faci-
lidade na busca 
dos insumos 
necessários à 
atividade
Manutenção do 
ambiente limpo e 
arrumado (bem-
-estar)
Melhora a saú-
de e o nível de 
satisfação geral 
dos funcionários 
Cumprimento das 
atividades com res-
ponsabilidade
Desocupar espa-
ços 
Agilidade nos 
processos 
Ambiente de tra-
balho com aspec-
to de higiene e 
melhor qualidade 
de vida 
Higienização 
mental e física 
das pessoas 
que atuam no 
local
 Atendimento à 
moral, à ética e aos 
valores pessoais e 
da organização 
Melhor visualiza-
ção e conforto no 
local de trabalho
Controle do uso 
de equipamen-
tos e documen-
tos necessários
Elimina desper-
dícios e previne 
acidentes
Melhoria do 
ambiente de 
trabalho
Prática de bons há-
bitos
Evita compras 
desnecessárias 
de materiais 
Estímulo à criati-
vidade
Local agradável 
e saudável para 
quem nele traba-
lha
Melhoria em 
todos os setores
Administração 
proativa e partici-
pativa
Aumenta a produ-
tividade e reduz 
custos
Facilidade de 
comunicação
Ambiente favo-
rável à saúde 
Facilidade na exe-
cução das tarefas
Redução do Tem-
po de Procura 
Redução dos ris-
cos de acidentes
Redução de aci-
dentes
Ganho de resulta-
dos com qualidade 
dentro do planejado
Racionalização 
dos espaços
Proporciona o au-
todesenvolvimento 
pessoal	e	profissio-
nal
Evita estoque 
em duplicidade
Qualidade geral 
dos serviços e das 
relações interpes-
soais
Racionaliza a 
execução das 
tarefas
Redução do 
esforço físico e 
mental
Fonte: adaptado de Camargo (2011).
38UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
3.6 PROGRAMA DE SISTEMAS DE SUGESTÕES
Para Penteado e Kovaleski (2008), as sugestões das ideias muitas vezes têm um 
foco. Os focos mais comuns são: redução de custo de produto e/ou tempo; aumento de 
produtividade e melhoria na segurança.
Penteado e Kovaleski (2008) citam que o sistema de sugestões depende da 
necessidade da empresa, no entanto deve sempre possuir uma estrutura simples. Este 
sistema	 pode	 ser	 do	 tipo	 de	 formulários,	 fichas,	 internet/intranet,	 aplicativos,	 portais	
corporativos, entre outros. As ideias sugeridas devem sempre ser registradas e avaliadas 
pelo	responsável	do	projeto.	É	interessante	também	que	haja	recompensa	para	a	solução	
escolhida. 
Souza e Yonamine (2002) descrevem três procedimentos para a aplicação do 
processo: 
1. Todos os funcionários devem ter sua ideia registrada, individualmente ou em
grupo.
2. Um time de técnicos, normalmente formado pelos líderes do processo, irão
analisar as ideias e separar entre ideias viáveis e ideias não viáveis para a
organização.
3. A ideia escolhida, considerada a mais viável no momento para a organização,
deve ganhar um prêmio, estímulo	em	dinheiro	ou	algum	tipo	de	bonificação.
3.7 PROGRAMA DE CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE – CCQ
Chaves (2000) explica que o Programa de Círculo de controle de 
Qualidade (CCQ) surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, com o professor 
Kaoru Ishikawa. Esse programa é composto por funcionários que se voluntariam para 
tornar o ambiente de trabalho melhor. O CCQ tem a função de promover o trabalho 
em equipe, estimular o crescimento humano, contribuir para o desenvolvimento da or-
organização e valorizar o ambiente de trabalho e a natureza.
O CCQ é composto por pequenos times, geralmente de três a sete funcionários em 
cada grupo e, no máximo, oito grupos. Os grupos são formados por pessoas do mesmo setor 
ou de setores próximos e buscam proporcionar a melhoria dos resultados em qualidade, 
custos, atendimento, moral, meio ambiente e segurança. Os times devem trabalhar com 
partição total dos seus integrantes em reuniões, que não ultrapassem quatro horas mensais 
(ChAVES, 2000).
 Para Gomes e Penedo (2008), as decisões do grupo devem ser tomadas em 
conjunto, por meio de consenso. Apesar de não ser um projeto com hierarquia, é necessário 
39UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
o apoio de um gestor. Os grupos escolhem os temas e problemas que querem atacar e,
por meio de ferramentas, como o brainstorming, sugerem uma possível solução para o
problema, passando a solução para o líder e deixando-o aplicar a estratégia.
O CCQ é uma ferramenta que auxilia líderes, gerentes e supervisores a solucionarem 
problemas da empresa com o auxílio de seus funcionários. Nestes grupos de CCQ, os 
colaboradores devem ter autonomia, um objetivo claro, respeitar as ideias e individualidades 
dos outros participantes e possuir senso de cooperação (GOMES; PENEDO, 2008).
3.8 PROGRAMA SEIS SIGMA
Trad e Maximiano (2009) enfatizam que o programa Seis Sigma é considerado a 
metodologia do século. As empresas têm alcançado resultados impressionantes graças ao 
programa, que tem o propósito de ganhos drásticos na lucratividade.
O	programa	Seis	Sigma	é	entendido	como	sendo	um	sistema	amplo	e	flexível,	que	
tem como objetivo a maximização do sucesso do negócio. O programa é orientado pelo 
bom entendimento dos requisitos dos clientes, pelo uso disciplinado de dados e análises 
estatísticas e pelo foco que deve ser dado à melhoria e reinvenção dos processos de 
negócios (TRAD; MAXIMIANO, 2009). 
Já	Figueiredo	(2006)	define	Seis	Sigma	como	sendo	um	processo	de	negócio	que	
permite as organizações expandirem seus lucros por meio da otimização das operações, 
melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. A empresa que implanta o 
Seis Sigma não está visando a melhoria na qualidade, mas sim a melhoria da lucratividade.
A metodologia Seis Sigma consiste na adoção de um conjunto de técnicas 
e na capacitação de um quadro de líderes da empresa, conhecidos como 
Black	Belts,	 para	que	 cheguem	a	um	alto	 nível	 de	eficiência	 na	aplicação	
dessas técnicas. Empresas com sólidos programas Seis Sigma conseguem 
fazer produtos e serviços melhores, mais baratos e de forma mais rápida, 
uma vez que a metodologia contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo 
de operações e reduzir custos. (FIGUEIREDO, 2006, p. 16). 
Seis Sigma não introduz nenhum conceito novo. As técnicas e ferramentas 
estatísticas utilizadas já faziam parte do arsenal da qualidade para eliminação de defeitos. 
O	que	difere	a	abordagem	do	Seis	Sigma	e	sua	forma	de	implementação	que	justificam	seu	
sucesso (TRAD; MAXIMIANO, 2009). 
Figueiredo	 (2006)	 também	 afirma	 que	 o	 sucesso	 do	 Seis	 Sigma	 é	 devido	 ao	
programa ser baseado nos conhecimentos dos clientes e nos indicadores de desempenho 
de processo, uma vez que os indicadores alinham as necessidades da empresa com as do 
40UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
cliente. Operar em um elevado nível de qualidade não só resulta em maior satisfação por 
parte do cliente, como resulta em economia de dinheiro, tempo e material.
Para melhor entendimento, a Tabela 1 relaciona a taxa de acerto, taxa de erro(100%-taxa de acerto) e o nível de produtos (oportunidade) de erro por milhão para diferentes 
escalas de Sigma. Quanto maior o sigma, menor será o defeito presente no produto e maior 
será o lucro.
Tabela 1 – Escala de Sima
TAXA DE ACERTO TAXA DE ERRO DEFEITO POR MILHÃO ESCALA SIGMA
30,90% 69,10% 691.462 1
69,10% 30,90% 308.538 2
93,30% 6,70% 66.807 3
99,38% 0,62% 6.210 4
99,98% 0,023% 233 5
100,00% 0,00034% 3,4 6
Fonte: adaptado de Trad e Maximiano (2009).
Figueiredo (2006) relata que o programa Seis Sigma pode ser aplicado em todas 
as	atividades	de	uma	empresa.	É	uma	 ferramenta	 fundamental	para	as	empresas,	uma	
vez que se destina a corrigir causas (e não efeitos), origem dos problemas (e não os seus 
sintomas) e processos (e não produtos ou atividades isoladas), tornando as melhorias 
mais duradouras. A seguir alguns exemplos bem-sucedidos de aplicação do Seis Sigma 
apresentados pelo autor.
● A empresa Allied Signal, que possui faturamento maior que US$ 14 bilhões e 
estava à beira da falência há alguns anos, iniciou, no ano de 1994, a 
implementação do Seis Sigma. A partir de então , reduziu seus custos em US$ 
2 bilhões e obteve um crescimento de 12%, em 1998, e, de 14,1% no primeiro 
trimestre de 1999;
● O presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o programa Seis 
Sigma como “a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu”. Só em 
1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão por causa do programa. 
41UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
SAIBA MAIS
Você sabia que a área de gestão da qualidade é tão grande que existe um curso voltado 
apenas para o assunto? O curso de Gestão da Qualidade é de formação tecnólogo, com 
duração	de	dois	anos.	O	profissional	que	escolher	esta	área	terá	como	campo	de	atua-
ção empresas, principalmente do ramo de petroquímica, alimentícia e automobilística, 
com o objetivo de implantar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade. Há também 
emprego em empresas de pequeno e médio portes, no geral, para manter a qualidade 
dos serviços já prestados, além de participar da implantação de padrões e normas acei-
tos internacionalmente. Outro possível ramo de atuação é em auditorias, para auxiliar a 
empresa em seus processos de trabalho. 
 Existem instituições nacionais, como o SEBRAE, que disponibilizam cursos de 
Gestão	da	Qualidade	ou	de	ferramentas	específicas	para	que	funcionários,	empresários	
e gerentes, possam implementar a qualidade em seus negócios.
Fonte: MONTES (2016).
REFLITA 
“A qualidade nunca se obtém por acaso ela é sempre o resultado do esforço 
inteligente” (Ruskin, J. Political Economy of Art. Smith, Elder & Company, 1868).
42UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na	Unidade	I	, houve	uma	introdução	de	ferramentas	da	qualidade,	como	o	fluxograma.	
Na Unidade II, aprofundamos mais nessas ferramentas e aprendemos diversas outras, 
como 
o MASP, PDCA, Seis Sigma, 5S, 5W1H e outras. Aprendemos a sua importância e vimos o
quão fácil pode ser a sua aplicação.
Aprendemos também que essas ferramentas são o grande diferencial das empresas 
hoje em dia e que elas podem poupar bilhões para uma empresa. Tais conceitos estudados 
aqui terão grande importância no decorrer do curso.
43UNIDADE II Ferramentas Utilizadas na Produção Lean
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título: O líder Humano
• Autor: Fábio Augusto Vieira
• Editora: Atlas Editora
• Sinopse: Este livro atende à necessidade do mercado, que é
exatamente a falta de líderes capazes de inspirar pessoas e
aumentar a produtividade das suas carreiras e empresas. O texto
traz uma conversa franca e descontraída, numa linguagem que
o profissional	 entenderá	 facilmente,	 sobre	 a	 crise	 de	 liderança
e como se tornar um líder humanizado. O autor conta suas
próprias experiências durante a carreira, com orientações sobre
comportamentos e posturas da gestão do líder, para que este
obtenha sucesso, uma equipe motivada e, principalmente, o poder
de inspirar carreiras altamente produtivas.
De leitura fácil e com muitos exemplos práticos, esta obra é
aplicada em todas as áreas e carreiras, tanto para líderes quanto
aos que aspiram esta posição, já que seu enfoque se concentra no
desempenho, produtividade e humanização dos relacionamentos
e estruturas, visando a produtividade e bem-estar das empresas e
pessoas. Certamente o leitor terá ótimos resultados através da sua
leitura e muito sucesso em sua nova visão do que é uma liderança
eficaz	e	humana.
Obra	 recomendada	 para	 profissionais	 das	 áreas	 de	 Gestão	 e
Recursos Humanos, além dos próprios gestores, gerentes e
diretores. Leitura complementar para as disciplinas de Psicologia
Aplicada à Administração, Gestão de Processos Organizacionais,
Gestão de Pessoas, Gestão Estratégica em Relações Humanas
dos cursos de Administração, Gestão de Recursos Humanos e
Psicologia.
FILME/VÍDEO
• Título: O Jogo da Imitação
• Ano: 2015
• Sinopse: Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico
monta uma equipe que tem por objetivo quebrar o Enigma, o
famoso código que os alemães usam para enviar mensagens
aos submarinos. Um de seus integrantes é Alan Turing (Benedict
Cumberbatch), um matemático de 27 anos, estritamente lógico e
focado no trabalho, que tem problemas de relacionamento com
praticamente todos à sua volta. Não demora muito para que
Turing, apesar de sua intransigência, lidere a equipe. Seu grande
projeto é construir uma máquina que permita analisar todas as
possibilidades	de	codificação	do	Enigma	em	apenas	18	horas,	de
forma que os ingleses conheçam as ordens enviadas antes que
elas sejam executadas. Entretanto, para que o projeto dê certo,
Turing terá que aprender a trabalhar em equipe e tem em Joan
Clarke (Keira Knightley) sua grande incentivadora.
44
Plano de Estudo:
• Definições	de	Medida	do	Trabalho;
• Conceituar Técnicas de Medidas do Trabalho;
• Aprofundamento da Cronometragem;
• Campos de estudo do Tempo - Pré-determinados (Sistema MTM) - Aula prática de MTM;
• Tempos Históricos;
• Amostragem do Trabalho.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar Medidas do trabalho e contextualizar suas técnicas;
• Compreender os tipos de técnicas tais como a cronometragem, MTM, Tempos históricos
e amostragem;
• Estabelecer a importância das técnicas de medidas de trabalho.
UNIDADE III
Medida do Trabalho
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
45UNIDADE III Medida do Trabalho
INTRODUÇÃO
Nesta terceira etapa da matéria de Tempos e Métodos Aplicados, serão apresentados 
o conceito de medida de trabalho e as quatro técnicas mais conhecidas e usuais utilizadas
para realizar a medição de trabalho. Veremos o motivo da cronometragem ser a técnica
mais utilizada e quais são as vantagens e desvantagens do uso de cada uma das técnicas,
bem	como	suas	dificuldades.
46UNIDADE III Medida do Trabalho
1 MEDIDA DO TRABALHO
A intenção aqui será de medir o trabalho, mas como faremos isso? Será necessário 
determinar o intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada. Cada 
operação irá possuir um tempo padrão que é obtido através dos métodos já estudados de 
cronometragem.	É	importante	fazer	uma	série	de	anotações,	tanto	sobre	o	operador	como	
sobre o método de trabalho seguido (MOREIRA, 2008). 
Segundo Barbosa et al. (2017), a medição do tempo padrão é determinada com 
os seguintes objetivos:
I. Servir para estudos futuros que busquem estabelecer o custo industrial associado 
a um determinado produto;
II. Ser utilizado na avaliação, através da redução ou não do tempo padrão, da
troca de método de trabalho quando se faz um estudo de otimização.
 Segundo Milnitz (2018), há quatro formas principais para a obtenção do tempo 
padrão:
a) estudo de tempos com cronômetros;
b) tempos históricos;
c) dados padrão pré-determinados;
d) amostragem do trabalho.
47UNIDADE III Medida do Trabalho
Cada uma dessas técnicas possui vantagens e desvantagens, que pode variar de 
situação para situação. Os próximos tópicos irão tratardessas técnicas.
1.1 Detalhes do Estudo de Tempos 
Antes de prosseguir com as técnicas de medidas do tempo, Silva (2007) escreve 
alguns cuidados que se deve ter durante as medidas.
I. Antes de iniciar qualquer estudo é necessário comunicar ao operador o que 
será	feito	para	evitar	desconfiança	e	causar	atritos	desnecessários.
II. É	 fundamental	 conhecer	 a	 operação	 que	 será	medida,	 conhecer	 o	 local,	 os 
equipamentos que estão envolvidos, as condições de operação e detalhes 
gerais.
III. Se necessário, para facilitar o estudo da medida, deve dividir a tarefa em partes, 
chamadas	de	processos	ou	elementos.	A	quantidade	de	elementos	fica	a	cargo 
do analista, que irá medir o tempo e organizar da forma que achar melhor. 
48UNIDADE III Medida do Trabalho
2 CRONOMETRAGEM
Antes de se obter o tempo padrão de uma operação, Moreira (2008) relata que há 
dois tipos de tempos que antes devem ser determinados sobre essa mesma operação: o 
tempo real e o tempo normal.
Bastos	 (2017)	 define	 tempo	 real	 como	 sendo	 aquele	 que	 é	marcado	 quando	 é	
realizada uma operação. Normalmente é obtido por meio da cronometragem direta do 
operador em seu posto de trabalho, podendo variar de colaborador para colaborador ou 
variando até mesmo para o mesmo colaborador em momentos diferentes. Dessa forma, 
será necessário realizar uma série de marcações para que possa fazer uma média e ter um 
valor	confiável.	O	tempo	real	(a	partir	da	média)	é	corrigido	e	resultará	no	tempo	normal.
O tempo normal é o tempo em que um operador leva para executar sua função em 
velocidade normal. Velocidade normal é aquela em que o operador consegue manter durante 
todo o período de trabalho, sem causar fadiga. Um operador trabalhando em velocidade 
normal	possui	eficiência	de	100%.	Seguindo	essa	lógica,	um	trabalho	que	tem	um	menor	
tempo	possui	eficiência	acima	de	100%,	e	o	trabalhador	com	tempo	maior	possui	eficiência	
menor que 100%. O analista que está marcando esse tempo deve ser previamente treinado 
e capacitado para que não fuja dos padrões (MOREIRA, 2008).
Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão é aquele requerido por uma 
operação, quando as interrupções e condições especiais da operação forem 
levadas em conta. Costuma-se, para tanto, acrescentar ao tempo normal um 
certo percentual de tempo perdido devido à fadiga e às demoras inevitáveis, 
ou seja, que não dependem da vontade do operador (MOREIRA, 2008, p. 
242).
49UNIDADE III Medida do Trabalho
Para a aplicação da técnica, antes há de ser respondida a seguinte questão: 
quantas medidas são necessárias? Ou seja, qual o número de ciclos a ser cronometrado? 
Santos et al.	(2017)	relatam	duas	possíveis	formas	de	se	definir	esse	número:
1. Pelo bom senso em que o analista vai fazendo medidas conforme ele acha
necessário	e	para	quando	sente	confiança;
2. Por meio de um cálculo estatístico que será explicado a seguir.
Não iremos entrar em detalhes de cálculos estatísticos, cálculos que são baseados 
na distribuição normal de probabilidade. No entanto, para compreender o cálculo, é 
necessário compreender o seguinte raciocínio: o analista deseja fazer um número “N” 
de	medidas;	esse	número	“N”	tendo	um	grau	de	confiança	(chamado	de	“C”,	medido	em	
porcentagem de 0 a 100%). A média obtida desses N ciclos não pode ser diferente em mais 
de “a”%” (chamado de erro ou te precisão (MOREIRA, 2008). 
Para se obter o número de medidas, é necessário primeiro que haja um número de 
“n”	medidas	iniciais.	É	necessário	que	seja	determinada	sua	média	“x”	e	seu	desvio	padrão	
“s”. A Equação 1 nos dá como resposta o número N de ciclos (FERREIRA, 2013).
Equação 1
Em que: 
z	=	corresponde	ao	grau	de	confiança	C	desejado	(dado	um	grau	de	confiança	C,	o	valor	de	
Z é obtido de tabelas de curva normal);
s = desvio padrão das medidas;
a	=	precisão	final	desejada	(valor	em	porcentagem);	
x = média das amostras.
Vejamos agora um exemplo retirado de Moreira (2008).
Em uma organização, uma atividade é constituída por três processos com tempos 
distintos, pela cronometragem, a partir de cinco medidas amostrais, construiu-se a tabela 
a seguir: 
50UNIDADE III Medida do Trabalho
Tabela 1 - Exemplo
ELEMENTO x s COEFICIENTE DE VARIAÇÃO
A 25,10 5,40 0,22
B 14,20 4,00 0,28
C 34,60 8,90 0,26
Fonte: adaptado de Moreira (2008).
Para	um	grau	de	confiança	de	95%,	com	a	média	final	no	intervalo	(erro)	de	10%	
para	mais	ou	menos,	defina	o	número	de	ciclos	necessários.
SOLUÇÃO:
Escolhe-se	o	elemento	de	maior	coeficiente	de	variação.	Neste	caso,	o	elemento	
B, pois é o elemento que levará ao maior número de medidas e por ser um processo, essa 
medida será a mesma para todos as atividades.
Temos:
z	=	1,96	(grau	de	confiança	de	95%),	retirado	da	tabela	da	normal	reduzida	
a = 10%
x= 14,2 (retirado da tabela)
s= 4,0 (retirado da tabela)
Aplica-se a fórmula:
Logo, conclui-se que o número de ciclos ideal a ser medido é de 30.
51UNIDADE III Medida do Trabalho
3 TEMPOS HISTÓRICOS
Moreira (2008) caracteriza tempos históricos como sendo um derivado dos próprios 
estudos de tempo da empresa. O autor explica que é normal, com o passar dos 
anos, os processos produtivos da organização sofrerem alterações. No entanto, há 
elementos e processos que podem não mudar e permanecerem imutáveis por anos. 
Cabe ao analista de tempo notar esses processos e tomar o valor do seu tempo do 
histórico registrado, poupando, assim, o retrabalho de cronometrar o processo 
novamente. O autor elaborou um passo a passo para o uso desse arquivo:
I. O	primeiro	 passo	 é	 analisar	 a	 operação	 que	 será	 cronometrada	 e	 identificar
seus elementos, separando-os em classes (serão colocados na mesma classe
elementos que possuem semelhança). Desta forma, operações que pertencem
a mesma classe, terão elementos iguais ou semelhantes;
II. O	segundo	passo	é	verificar	nos	registros,	caso	a	empresa	já	possua	um,	quais
os processos já possuem seu tempo cronometrado;
III. Usar cronometragem direta para os elementos dos processos que não constam
no arquivo;
IV. Após cronometrar o tempo de cada elemento de todas as classes, deve-se
somar o tempo dos elementos para obter o tempo total normal da operação
completa;
V. Aplicar a tolerância devida para obter o tempo padrão.
52UNIDADE III Medida do Trabalho
Pode ser que aconteça do tempo normal relativo a um elemento variar em função de 
características próprias da operação ou até mesmo em função do operador, equipamento 
ou	material	utilizado.	Exemplificando,	pode	ser	que	o	arquivo	possua	um	registro	de	tempo	
para mover uma ferramenta do ponto A para o ponto B por uma distância “X”, no entanto 
pode ser que não haja o registro de tempo para a distância “X”, mas contenha o tempo para 
outras distâncias, tornando possível uma interpolação de resultados (PEINADO; GRAEML, 
2007).
Para Moreira (2008), o arquivo de dados históricos apresenta como vantagem a 
eliminação do custo envolvido na determinação de tempo, além de eliminar a necessidade 
de	avaliar	a	eficiência	do	operador.	Moreira	(2008)	afirma	ainda	que	essas	vantagens	são	
obtidas a partir do tempo registrado já normalizado, ou seja, do tempo registrado com a 
margem de erro inserida. Porém o método apresenta a desvantagem de necessitar frequente 
atualização, além de poder perpetuar medidas erradas feitas no passado.
53UNIDADE III Medida do Trabalho
4 TEMPO PRÉ-DETERMINADO (SISTEMA MTM)
De acordo Moreira (2008), dados padrões predeterminados são tempos normais 
elementares publicados por associações especializadas. Esses elementos recebem o 
nome de “therbling”, pois são elementos de ações curtas/rápidas, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Ações conhecidas como therbling
Fonte: adaptado de New Machine Parts (2014).
Esses elementos chamados de therbling podem ser utilizados para a composição 
de operações que nem existem ainda para estimar o seu tempo total ou parcial (NOVASKI; 
SUGAI, 2002). 
54UNIDADE III Medida do TrabalhoHá vários sistemas que trabalham em cima do tempo pré-determinado, um dos 
mais conhecidos é o chamado Sistema MTM (Methods Time Measurement), desenvolvido 
na década de 40 pelo Methods Engineering Council. Nesse sistema existe uma unidade de 
tempo própria, chamada de TMU (Time Measurement Unit), 1 TMU pode ser equiparado a 
0,00001 horas, ou a 0,0006 minutos ou ainda a 0,036 segundos (MOREIRA, 2008)
Machado (2017) relata que o MTM apresenta diversas tabelas já com o registro 
de tempo para uma série de atividades básicas, como mover, girar, levantar, sentar, soltar 
entre outras. As tabelas também apresentam os tempos para diferentes circunstâncias. Na 
Tabela 2 há um exemplo de uma tabela MTM para a ação “girar e aplicar pressão”.
Tabela 2 – Tabela de tempo MTM para a função de giro com aplicação de pressão
TEMPO MTM PARA GRAU DE GIRO
PESO (kg) 30° 45° 60° 75° 90° 105° 120° 135° 150° 165° 180°
PEQUENO - 0 A 0,90 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
MÉDIO	-	0,91	A	4,50 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,6 10,6 11,6 12,7 13,7 14
GRANDE - 4,51 A 16,00 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
Fonte: adaptado de Document (2015).
Segundo Machado (2017), o uso do MTM apresenta inúmeras vantagens, como 
a eliminação da avaliação de um operador, maior nível de precisão e noção do tempo de 
operação antes mesmo da operação ser projetada e executada. No entanto há também 
desvantagens,	como	o	alto	nível	de	treinamento	e	cursos	específicos	que	um	analista	de	
tempo precisa fazer para executar a técnica sem falhas e vícios.
55UNIDADE III Medida do Trabalho
5 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Em 1930, na Inglaterra, Tippet desenvolveu uma técnica estatística chamada 
“amostragem de trabalho” para aplicação na indústria têxtil (SILVA, 2007). Atualmente 
a técnica possui diversas aplicações, não se restringindo apenas à indústria têxtil. Uma 
importante aplicação que vale a pena destacar é determinar a porcentagem de tempo que 
os operários e/ou máquinas utilizam em determinadas atividades. Para isso é necessário 
observar o trabalho e reparar nos intervalos aleatórios de tempo. 
Por exemplo, um analista observa 600 vezes e elabora uma planilha de observações 
do operário, separando as atividades que o operário executa. A tabela seria no esquema 
da Tabela 3.
Tabela 3 – Anotações de atividades de um analista
ATIVIDADE NÚMERO DE OBSERVAÇÃO
Trabalhando 415
Aguardando Material 85
Conversando 54
Ausente 46
Total 600
Fonte: adaptado de Moreira (2008).
Logo de cara, Moreira (2008) demonstra que a anotação deve ser simples e clara, 
sendo	necessário	ser	fiel	à	atividade	executada	pelo	operário,	para	que	o	nível	de	acerto	da	
técnica seja o maior possível.
56UNIDADE III Medida do Trabalho
Nesta técnica, há dois problemas que devem ser solucionados para a 
aplicação do	 método.	 O	 primeiro	 é	 definir	 um	 número	 N	 de	 observações	 que	
precisam	 ser	 feitas e o segundo é referente à escolha dos horários que as observações 
irão ser realizadas, levando em conta que deverão ser horários aleatórios (MOREIRA, 
2008). A determinação do número de ciclos “N” é semelhante à já estuda na técnica de 
cronometragem. Como pudemos analisar no exemplo dado no tópico da 
cronometragem, o elemento que serviu de base para o cálculo foi o elemento que 
possuía o maior número de variação, aqui será escolhido o elemento de maior variação. 
Chamaremos de “p” a probabilidade de ocorrência, “N” continuará sendo o número 
de	ciclos	e	“C”	o	grau	de	confiança	com	um	intervalo	de	erro	“a”%.	Logo,	temos	a	Equação	
2, apresentada a seguir:
 Equação 2
Em que:
z	=	corresponde	ao	grau	de	confiança	C	desejado	(dado	um	grau	de	confiança	C,	o	valor	de	
Z é obtido de tabelas de curva normal);
a	=	precisão	final	desejada	(valor	em	porcentagem);	
p = probabilidade de ocorrência.
Vejamos agora um exemplo retirado de Moreira (2008).
Tomando	como	exemplo	a	Tabela	3,	deseja-se	um	grau	de	confiança	de	95%	com	
um erro de 10%.
SOLUÇÃO:
p= proporção para “Ausente” (menor frequência) é de 46/600 = 0,08; 
z = 1,96 (tabela de áreas sob a normal reduzida)
a = 10% Aplicando
Por meio da fórmula é possível notar que a medida que “p” diminuiu, o número 
de ciclos aumenta, como já foi dito, é por esse motivo que é rotineiro adotar como base a 
menor frequência, ao contrário do que é feito na cronometragem.
57UNIDADE III Medida do Trabalho
SAIBA MAIS
 O líder de uma distribuidora precisa determinar o número de funcionários a ser 
contratados para garantir a realização de todas as tarefas com qualidade e no prazo 
planejado/acordado.
	 Cabe	ao	líder	de	produção	definir	a	quantidade	de	matéria-prima	necessária	para	
atender as demandas da produção para que se possa adequar o número de operários 
para atender a demanda sem comprometer prazos.
Embora pareça que são problemas distintos, a base para a solução de ambos é a mes-
ma: o dimensionamento de recurso humano para a execução das tarefas proposta. 
Esse dimensionamento depende principalmente de dois fatores: a demanda a ser aten-
dida e a capacidade de recurso necessário para atendê-la.
 A demanda é expressa baseada no tempo de execução da tarefa de tal forma que 
a qualidade seja atendida. Uma vez que o processo é conhecido, planejado e executa-
do, é possível determinar o tempo de duração de cada um. Todo o trabalho pode ser pla-
nejado de forma certeira quando se conhece o tempo gasto nas atividades e os recursos 
que serão necessários.
	 Logo,	o	estudo	de	tempos	e	métodos	–	a	definição	de	“como	fazer”	e	“quanto	tem-
po” utilizar – é a base racional e fundamental para a adequação de recursos, evitando 
desperdício, ociosidade e tempo.
Fonte: o autor.
REFLITA
“A sabedoria consiste em compreender que o tempo dedicado ao trabalho nunca é per-
dido.” EMERDON, R. W. A Conduta Da Vida. 1° Edição. Auster. 2019.
58UNIDADE III Medida do Trabalho
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A terceira unidade trouxe, de forma mais aprofundada, o conceito de cronometragem. 
Aprendemos	que	existem	duas	técnicas	para	definir	o	número	de	ciclos	na	cronometragem	
e vimos como o cálculo é feito.
Nas	 outras	 técnicas	 citadas	 no	 decorrer	 da	 unidade,	 vimos	 as	 dificuldades	 que	
elas apresentam e quais as suas vantagens. Pelas técnicas apresentadas pudemos ter 
noção do quão profundo o estudo de tempos e métodos pode ser e o quão interdisciplinar 
também, precisando de conceitos estatísticos para compreender alguns pontos. 
Por	fim,	foi	apresentado	e	ensinado	via	exemplo	o	cálculo	do	número	de	amostragem	
para a técnica de amostragem, que pode ser tão interessante quanto a de cronometragem, 
que é a mais utilizada atualmente.
59UNIDADE III Medida do Trabalho
LEITURA COMPLEMENTAR 
Deixo como leitura complementar um estudo de caso realizado na cidade de 
Mossoró, no Rio Grande do Norte, em que os pesquisadores estudaram o tempo dos 
processos por meio da cronoanálise e propuseram uma otimização do processo a partir 
das conclusões retiradas do método. O artigo é da revista eletrônica Gestão e Sociedade 
e se chama Estudo de Tempos e Métodos no Processo Produtivo de uma Panificadora 
Localizada em Mossoró/RN. 
Segue o resumo elaborado pelos autores:
“Este estudo tem por objetivo analisar como o estudo de tempos e métodos pode 
auxiliar	 na	 otimização	 do	 processo	 produtivo	 de	 uma	 panificadora	localizada	na	cidade	
de	Mossoró/RN	com	 foco	na	definição	do	tempo	padrão	de	uma	operação,	através	das	
ferramentas de cronoanálise e cronometragem. Os dados foram coletados por meio 
de entrevistas, questionários semiestruturados e observação in loco com o auxílio 
de cronômetro,	 filmadora	 e	 preenchimento	 da	 folha	 de	 observações	 com	 o	 operário	
que	realiza	a	operação.	Os	resultados	demonstram	a	definição	do	tempo	padrão	em	
70,7481	minutos, determinação da capacidade produtiva e sugestões para a melhoria do 
processo produtivo. A conclusão indica que essa quantidade de tempo é necessária para 
desenvolver a operação,