AULA 3 Estrategias Digitais

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NEGÓCIOS ELETRÔNICOS
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Czajkowski Júnior
CONVERSA INICIAL
Olá, aluno! Seja muito bem-vindo a nossa aula. Nela, conheceremos mais detalhes sobre
planejamento estratégico e a importância de balizar nossas estratégias digitais em propostas que
contenham respaldo de dados atualizados e confiáveis, bem como apoio de atores essenciais para
conduzir todo o processo.
Como você já deve ter percebido a partir da sua experiência profissional, a administração
estratégica, a exemplo das demais ciências humanas, é um saber muito dinâmico, e que mesmo
sendo dotada de uma história bastante rica e interessante, nunca parou no tempo, desenvolvendo
continuamente novas metodologias em prol dos objetivos almejados por gestores e corporações que
desejam se destacar na atual sociedade da informação.
E se nos últimos tempos nos deparamos com uma revolução sem precedentes na história da
humanidade – decorrente dos processos de digitalização e informatização, a exemplo do que
observamos em nossas primeiras aulas – tais mudanças obrigaram os profissionais a (re)ver,
(re)pensar e, por conseguinte, atualizar certas práticas como forma de manter suas organizações
competitivas e capazes de responder de forma satisfatória aos anseios de investidores (sejam sócios
ou acionistas), clientes, colaboradores e demais partes interessadas. Até mesmo porque, como muito
bem exemplifica o CEO do Starbucks (um dos cases de maior sucesso quando pensamos em
empresas de alcance global), Howard Schultz, “todo mundo começa forte. O sucesso vem para
aqueles que têm um compromisso inabalável de continuar assim até o fim”.
Nessa etapa da nossa disciplina também é muito importante que você perceba que uma
organização realmente efetiva (ou seja, que consegue ser simultaneamente eficaz e eficiente) é
aquela que se mostra capaz de otimizar seus recursos, ao mesmo tempo em que promove esforços
contínuos para satisfação de seus clientes, consumidores e colaboradores (sem os quais nenhum
processo pode ser corretamente conduzido). Satisfação esta que enxerga novas tecnologias como
elementos facilitadores, como ferramentas à disposição dos gestores, as quais somente produzirão os
resultados esperados se forem corretamente utilizadas por pessoas motivadas e preparadas.
Diante dessa nova conjuntura, permeada por inúmeras novas tecnologias, as quais precisam
sempre ser pensadas de forma integrada, a presente aula se propõe a apresentar os seguintes
conteúdos:
Estratégias de Negócios: o que é uma Estratégia Digital Integrada?
Estratégias Digitais e Análise Ambiental: Negócios Eletrônicos e Cibercultura.
Vendas online versus vendas offline na Economia Compartilhada.
Comércio Eletrônico e Processo de Compra de Alto e Baixo Envolvimento.
Estratégias de Venda Multicanal: Omnichannel.
Então, vamos começar? Bons Estudos!
CONTEXTUALIZANDO
Segundo dados fornecidos pelo Gartner Group , até 2022 o mercado digital sofrerá sensíveis
mudanças que ampliarão sua importância para organizações de todos os portes. Só para o ano de
2020, já existe previsão de que os investimentos, em território nacional, apenas no setor de
tecnologia, chegarão a aproximadamente US$ 48 bilhões, aporte financeiro que alavancará novas
tecnologias vinculadas ao emprego da inteligência artificial (IA), bem como o aprimoramento da
tecnologia 5G (cujos primeiros testes terão seu início no presente ano). Frente ao desembarque desse
montante de investimentos, o Gartner Group fez uma previsão bastante otimista, de que até 2022
aproximadamente 2,3 milhões de novos empregos serão criados, estando vinculados,
preferencialmente, a carreiras ligadas à inteligência artificial e às demais novas tecnologias digitais.
E as boas notícias não param por aí. O estudo From Roadblock to Scale: The Global Sprint to AI
(Dos obstáculos à escala: a disparada global à IA ), desenvolvido pela IBM, prevê de que até o final
de 2020 uma quantidade considerável de empresas nacionais implementará projetos vinculados à
inteligência artificial em seus negócios. Isso fará com que empresas que atuam com negócios digitais
tenham um incremento em sua lucratividade, visto que tal ferramenta tecnológico culminará na
otimização das atividades cotidianas.
[1]
[2]
Crédito: Laurent T/Shutterstock.
Diante desse cenário bastante animador, qual é o grande desafio de gestores que atuam com
negócios eletrônicos? O de saber administrar com efetividade os ativos das organizações, ou seja,
não basta simplesmente atingir os resultados almejados; tal processo deve ser posto em prática a
partir de uma perspectiva que prime pelo uso mais racional possível dos recursos disponíveis.
É diante dessa leitura da realidade que temáticas vinculadas à Administração Estratégica e seus
respectivos vínculos com estratégias digitais integradas ganham uma importância ainda mais
exacerbada. E, para que tal intento seja atingido, isto é, a promoção de políticas de integração entre
as vendas online versus vendas offline, faremos uma análise da necessidade de estas serem pensadas
como algo único; leitura esta que é, inclusive, materializada de forma mais intensa em nosso último
tema: políticas de omnichannel.
TEMA 1 – ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS: O QUE É UMA ESTRATÉGIA
DIGITAL INTEGRADA?
 Com o avanço da internet, até mesmo empresas mais tradicionais e devidamente consolidadas
no mercado nacional e internacional precisaram se adaptar, num curto espaço de tempo, às novas
tendências observadas no mercado. Hoje em dia, a prática de negócios digitais (online) deixou de ser
tendência e se tornou realidade para a maior parte das organizações de sucesso, até mesmo porque
as novas TDICs favorecem a promoção de transações financeiras, além de facilitarem a venda de bens
e serviços pela internet (Kotler; Keller, 2012, p. 470) – fatores que trazem benefícios para clientes e
gestores.
Nesse sentido, ao promoverem soluções para seus clientes, os gestores podem operar por meio
de três modalidades de canais: tradicional (pelo PDV físico), online (por exemplo, pelo e-commerce,
que pode se dar a partir de sites e/ou aplicativos) e híbrida (que mescla características das duas
primeiras). Diante das três opções, é de suma importância lembrar que os gestores que atuam em
organizações já consolidadas no comércio tradicional e desejam trabalhar com e-commerce, precisam
estudar com muito cuidado o mercado e a forma de obter a melhor relação custo-benefício diante
dos diversos canais existentes. Em países como o Brasil, o que se observou nos últimos tempos foi
um otimismo um tanto quanto exacerbado por parte de gestores locais que viram nas plataformas
digitais a solução para todos os seus problemas.
Além do mais, a exemplo do que podemos observar a partir do gráfico e da tabela a seguir,
constituídos com dados oriundos de pesquisas feitas recentemente pelo instituto Nielsen/Ebit (2018
e 2019), mesmo tendo ocorrido um crescimento bastante robusto do comércio online no Brasil, nos
últimos anos (o que continuará em ascensão para os próximos anos), as compras online não
representam nem 5% (em 2018 representam 4,8%) do total de vendas feitas no varejo. Isso quer dizer
que aproximadamente 95% de todos os processos de compra e venda no Brasil continuam a se
concretizar pelo varejo tradicional e/ou por modelos híbridos (evidenciando a importância do PDV
físico).
Tabela 1 – Total de vendas no varejo e no e-commerce no Brasil
Gráfico 1 – Forecast do crescimento do e-commerce
Dessa forma, mesmo sendo inegável o emprego de estratégias que complementem os meios
digitais, há necessidade de essas serem devidamente integradas com outras, cujo suporte prioritário
ainda seja o PDV físico, uma vez que ainda há uma parcela bastante considerável da população
brasileira que não se sente confortável e/ou não possui o hábito de fazer compras empregando
apenas os meios digitais. Tal processo implica no emprego de conhecimentos oriundos da chamada
Administração Estratégica,disciplina que objetiva facilitar a vida dos gestores por meio de uma leitura
assertiva tanto do mercado e também das próprias organizações, justamente para que seja possível
construir de forma coerente e balizada em dados confiáveis de cenários futuros baseados nas
oportunidades e ameaças que se farão presentes.
1.1 IMPORTÂNCIA DO PDV FÍSICO – POPAI BRASIL
Atualmente, o Popai Brasil (Point of Purchase Advertising International) – entidade especializada
no estudo de práticas de comunicação integrada e de merchandising no PDV – se dedica a pesquisas
referentes às atividades varejistas e pode ser vista como a principal entidade que desenvolve estudos
vinculados à importância do PDV físico para organizações no Brasil.
O Popai, a partir de dados coletados em pesquisas quantitativas, qualitativas e etnográficas,
desenvolve observações em vários lugares do mundo, sendo que tais estudos objetivam
compreender, por exemplo, quais são os estímulos (internos e externos; biológicos e socioculturais)
que realmente pesam no processo de compra, bem como o quanto esse se dá a partir de um
planejamento estratégico prévio. Para os alunos que possuem interesse em se aprofundar nas
temáticas vinculadas ao varejo digital ou ao processo de compra (por exemplo, por dispositivos
eletrônicos), recomendamos que acessem o site do Popai Brasil (<http://popaibrasil.com.br>) e leiam
os materiais lá dispostos.
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS DIGITAIS E ANÁLISE AMBIENTAL:
NEGÓCIOS ELETRÔNICOS E CIBERCULTURA
Mesmo quando não percebemos de forma plenamente consciente, estamos o tempo todo
desenvolvendo ações que se baseiam em processos estratégicos diante da análise (do cálculo mental)
da relação existente entre custos e benefícios de cada atividade que colocamos em prática em nosso
cotidiano . Partindo da premissa de que vivemos em um eterno contexto de escassez/finitude de
recursos (pois estes sempre são e sempre serão finitos, ao contrário dos nossos desejos ou
necessidades), gestor sábio é aquele que consegue não só colocar em prática aquilo que deseja, mas
também o faz com a maior lucratividade e com o menor dispêndio possível de insumos.
A partir de uma leitura mais acadêmica, podemos vislumbrar a administração estratégica como
“a direção e o escopo de uma organização no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente
em mudança, através de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender às
expectativas dos stakeholders” (Johnson; Scholes; Whittington, 2011, p. 41), ou seja, ao
implementarmos qualquer tipo de estratégia digital sempre devemos ter em mente de forma muito
clara quais são as principais características da atual conjuntura e o perfil dos nossos diversos targets
(públicos-alvo).
Ao nos referimos à conjuntura por hora vigente, é imperativo que conheçamos o termo
cibercultura , originalmente criado por Pierre Levy e que pode ser compreendido como o resultado
sociocultural das práticas que ocorrem quando os indivíduos interagem com a tecnologia. Tais
processos estão, na contemporaneidade cada vez mais fortemente vinculados às tecnologias digitais,
muitas das quais apenas transpuseram para o meio virtual processos que antigamente eram feitos de
forma manual, a exemplo da escrita de um documento (que passou a ser feito por um software ou do
envio de uma mensagem (que passou a ser transmitida por aplicativos como o Whatsapp), até
mesmo porque a “a internet nada mais é do que um potencializador de comportamentos” (Barwinski,
2010).
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[4]
http://popaibrasil.com.br/
Crédito: Metamorworks/Shutterstock.
Quando pensamos no perfil dos nossos diversos targets (públicos-alvo), é necessário que as
empresas que desejam atuar no meio virtual conheçam em detalhes seus hábitos de compra de
modo a garantir que a comunicação implementada no meio virtual não se choque com a já existente
nos canais mais tradicionais (Mattar, 2011, p. 592), sob pena de o resultado final ser desastroso.
Por fim, e seguindo os princípios da administração estratégica, toda a comunicação desenvolvida
no meio virtual deve ser pensada em termos de efetividade. Portanto, para que possam aprimorar
continuamente as taxas de conversão, as organizações, por exemplo, devem tornar seus sites rápidos
e os aplicativos simples e fáceis de serem usados e acessados (ideia de usabilidade). “Algo tão simples
como ampliar imagens do produto na tela pode aumentar o tempo de leitura e o volume de compras
dos clientes” (Kotler; Keller, 2012, p. 471), pois, em um contexto em que os clientes possuem cada vez
menos tempo, toda comunicação deve ser de rápida compreensão e assimilação.
TEMA 3 – VENDAS ONLINE VERSUS VENDAS OFFLINE NA
ECONOMIA COMPARTILHADA
Hoje em dia, as empresas passam por um novo desafio: o de incorporar as novas tecnologias aos
seus modelos de negócio, sem abandonar por completo os formatos mais tradicionais (baseados no
PDV físico). Para que possamos compreender com mais detalhes o atual momento, devemos,
primeiramente, compreender o conceito de economia compartilhada e seus efeitos nos negócios
eletrônicos.
Tal como mencionamos em nossas aulas anteriores, a tendência para os próximos anos, segundo
a leitura feita por autores como Tarnoff (2016), é a de que as organizações optem por oferecer
[5]
soluções que não garantam obrigatoriamente a propriedade, mas que primem, em contrapartida, por
uma customização cada vez mais acentuada dos benefícios oferecidos, bem como pela promoção de
experiências diferenciadas e personalizadas. O exemplo que Tarnoff (2016) nos traz é o de que, a
partir de uma análise meramente racional (financeira), não haveria razão em possuir um carro
próprio, quando o americano típico utiliza seu automóvel, em média, apenas 4% do tempo de um dia
de trabalho (o que equivale, aproximadamente, a uma hora por dia).
A economia compartilhada, segundo o Sebrae (2017), “é um ecossistema socioeconômico que
se baseia no compartilhamento de recursos humanos, físicos ou intelectuais. Envolve etapas como
criação, produção, distribuição, comércio e consumo compartilhado de bens e serviços por diferentes
pessoas e organizações com o propósito de transformação social”. A economia compartilhada acaba
apresentando desdobramentos nos negócios eletrônicos, pois redunda no fortalecimento de outra
tendência bastante relevante: o consumo colaborativo, tal como observamos com espaços de
coworking e demais modalidades de escritórios compartilhados. O próprio conceito de hostel pode
ser considerado fruto do consumo colaborativo associado a práticas de sustentabilidade.
Destacamos também que, conforme a jornalista Natasha Pinelli (2017), “o modelo em que a
experiência vale mais do que a posse não é tão inovador, mas, com a ajuda da tecnologia, impacta de
forma definitiva as relações de consumo”, isto é, todos os gestores que atuam com negócios
eletrônicos devem ter a noção clara de que tal tendência não é algo apenas passageiro ou
momentâneo, visto que a mentalidade deve se consolidar ainda mais para os próximos anos. Como
forma de destacarmos o sucesso deste tipo de proposta, basta mencionar que em janeiro de 2016,
quando o Uber desembarcou no Brasil, “a empresa estava presente em apenas cinco cidades do país,
contava com 10 mil motoristas parceiros e ainda nem havia ultrapassado a marca de um milhão de
usuários” (Pinelli, 2017); e, num curto espaço de tempo (aproximadamente cinco anos), se expandiu
em todo o território nacional.
No caso da economia compartilhada, é importante ressaltar que não estamos diante de uma
inovação disruptiva por completo, até mesmo porque, tal como destaca o professor Roberto Kanter
“todas essas relações já existiam há milhares de anos e vêm acontecendo desde então, mas tudo era
feito de maneira informal. Hoje, o que diferencia não é o modelo, mas a escala, pois a tecnologia
facilitou o processo de colocar oferta e demanda em contato” (Pinelli, 2017).
[6]
Mesmo sendo ilusão pensar que nos próximos anos teremos uma economia 100%compartilhada e/ou que as pessoas têm se tornado menos consumistas – pois o fato de as pessoas
não desejarem aumento em termos de patrimônio não as torna menos propensas ao consumismo
(dispêndio financeiro) – a economia compartilhada é uma tendência que veio para ficar.
3.1 TENDÊNCIAS PARA NEGÓCIOS DIGITAIS
O mercado digital é extremamente dinâmico, incorporando o tempo todo tendências que
surgem nos mais diversos lugares. Parte destas tendências podem ser vistas no site <https://www.tray
corp.com.br/conteudo/tendencias-ecommerce/>. Esse material apresenta algumas tendências de
consumo para o ano de 2020 e mostra seus impactos no varejo online. Tais tendências devem ser
observadas por todos os gestores (principalmente por parte dos empreendedores), visto que a partir
do seu conhecimento existe uma possibilidade muito mais acentuada de promover o encantamento
dos vários públicos envolvidos. Além do mais, em um mercado caracterizado por crescentes níveis de
competitividade, os pioneiros em implementar alguma tendência possuem uma chance muito maior
e sucesso.
Em paralelo, os alunos podem encontrar outras tendências para o ano de 2020 em sites como <h
ttps://trendwatching.com>, no qual é feita uma análise bastante minuciosa das projeções que
deverão se concretizar no futuro a partir de uma segmentação regional.
TEMA 4 – COMÉRCIO ELETRÔNICO E PROCESSO DE COMPRA DE
ALTO E BAIXO ENVOLVIMENTO
Ao estudarmos os tipos de decisão de compra, precisamos nos amparar em ciências como a
Psicologia, a Sociologia e a Antropologia, que dão base para a disciplina de Comportamento do
Consumidor, com o objetivo de que sejamos capazes de compreender de forma mais precisa,
embasada e assertiva como ocorre processo de compra e venda, que se mostra intimamente
vinculado às percepções desenvolvidas pelos indivíduos ao longo de suas vidas, seja no ambiente
virtual (digital), ou não.
O comportamento do consumidor, por sua vez, pode ser compreendido como “o estudo dos
processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam
produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos” (Solomon, 2016, p.
https://www.traycorp.com.br/conteudo/tendencias-ecommerce/
https://trendwatching.com/
27). Nesse sentido, é importante frisar que, segundo o entendimento de Solomon (2016, p. 28), o
comportamento do consumidor não pode ser visto como algo desorganizado, aleatório ou ainda
casuístico, mas, sim, como um processo decisório lógico, coerente e estruturado a partir de estímulos
internos e externos.
Tal explanação se faz necessária, pois ainda preexiste em muitas organizações no Brasil e no
exterior a leitura equivocada de que o processo de compra se dá prioritariamente a partir de critérios
concebidos como racionais (e/ou quantitativos), quando, a bem da verdade, a aquisição de um
produto decorre da combinação, em boa parte dos casos, de elementos subjetivos (psicológicos) que
não podem ser facilmente delimitados e/ou auferidos pelos métodos mais tradicionais.
Kotler e Keller (2012, p. 208), ao descreverem o processo de decisão de compra desenvolvido
pelos clientes, salientam que “o ato de comprar não surge do nada. Seu ponto de partida é a
motivação, que vai conduzir a uma necessidade, a qual por sua vez, despertará um desejo”, o qual
poderá, ou não, ser realizado . Samara e Morsch (2005 p. 34), ao estudarem o mesmo tema, afirmam
que existem estágios do processo de decisão de compra, que, “a saber, envolvem o reconhecimento
da necessidade, a busca por informações, a avaliação das alternativas de produto e de compra, a
decisão de compra e o comportamento pós-compra”. Ao longo desse processo, “os consumidores
tentam identificar a compra que lhes trará o maior valor” (Churchill; Peter, 2012, p. 153), ou seja, após
o consumidor decidir por um produto, o mesmo verificará vantagens e benefícios de todos os meios
de acesso para sua respectiva obtenção, que não precisa se dar apenas pelos canais de distribuição
mais tradicionais, como o varejo clássico (Samara; Morsch, 2005, p. 34), visto que os meios eletrônicos
se fazem cada vez mais presentes.
Ao estudamos a decisão de compra, esta pode ser basicamente de dois tipos: de alto
envolvimento e de baixo envolvimento. Ambas possuem peculiaridades que merecem a nossa
atenção , pois acontecem com os mesmos clientes, em diferentes momentos e/ou fases de suas
vidas. As compras de baixo envolvimento, como o próprio nome assim sugere, são aquelas que não
prescindem de planejamento prévio pois se dão sem a existência de algum tipo de enlace emocional
mais intenso ou duradouro. Nesse tipo de processo de aquisição, os clientes tendem a dispender
reduzida quantidade de tempo em termos de pesquisa (e/ou de análise das alternativas existentes),
visto que o baixo envolvimento se vincula, em paralelo, à inexistência de diferenças significativas
entre as marcas e/ou produtos, como acontece com muitas das compras realizadas nos
[7]
[8]
supermercados. Kotler e Keller (2012, p. 186) exemplificam esse tipo escolha quando os clientes
precisam comprar um produto costumeiro, como sal ou açúcar, de tal sorte que a escolha se dá, em
boa parte dos casos, “por força do hábito, e não por uma forte fidelidade”.
Situação bem diferente ocorre nas compras de alto envolvimento, casos em que, segundo o
entendimento de Mattar (2001, p. 121), o consumidor dedicará mais tempo e esforços à pesquisa das
opções existentes, recorrendo, inclusive, “muitas vezes às opiniões de outros consumidores sobre o
nível de satisfação e de segurança”. Nessas situações, ainda mais nos casos em que existe alta
percepção de risco, os clientes procuram se municiar da maior quantidade possível de informações,
visto que nas compras de alto envolvimento, um forte vínculo emocional se faz presente. Tais
aquisições também pressupõem investimentos mais expressivos, como acontece na aquisição de um
imóvel e/ou de um carro, de tal sorte que o vendedor, nessa situação, possui um papel muito mais
relevante (Mattar, 2011, p. 121), pois é ele, em muitos casos, que elevará o sentimento de segurança
vinculado à decisão de compra, seja nos canais tradicionais ou no meio virtual (Mattar, 2011, p. 589).
TEMA 5 – ESTRATÉGIAS DE VENDA MULTICANAL: OMNICHANNEL
A partir do exposto, percebemos que o crescimento do comercio online, observado nos últimos
anos, mesmo diante das suas inegáveis vantagens, também gerou um novo desafio aos gestores:
“manter preços competitivos à concorrência na internet e, ao mesmo tempo, equalizados com os
próprios preços no varejo tradicional” (Mattar, 2011, p. 574). Como forma de tentar superar os
desafios existentes, muitas organizações têm fomentado políticas denominadas como omnichannel e
destinadas a conferir maior convergência entre as ações desenvolvidas pelas lojas físicas, lojas
virtuais, aplicativos de smartphone, redes sociais virtuais e demais ferramentais digitais. Percebeu-se,
na prática, que a inexistência de uma política clara de integração entre os canais pode gerar
insatisfação por parte dos consumidores. O omnichannel pode ser visto como evolução dos modelos
de multicanal, pois, ao contrário desses, prima pela integração entre as plataformas, como podemos
ver na figura a seguir:
Figura 1 - Omnichannel
Crédito: Hstrongart/Shutterstock.
Mesmo diante das inúmeras vantagens, os modelos de negócios que empregam o meio virtual
enquanto plataforma de atuação (combinada ou não com práticas que se pautam no meio físico),
ainda enfrentam alguns desafios de grande importância, pois “o bem ou serviço ideal é aquele que é
produzido instantaneamente e sob medida, em resposta à demanda do cliente” (Mattar, 2011, p.
594), o que demanda elevado grau de customização (Solomon, 2016), bem como um estudo
detalhado em torno das reais demandas dos clientes.
É importante também destacar que a adoção de um sistema de omnichannel possibilita, pelo
menos em tese, o fim da competição entre canais, permitindo,por exemplo, que um produto
adquirido online possa ser trocado numa loja física, o que redunda maior segurança aos (potenciais)
clientes. O desafio enfrentado, nesse caso, está em boa parte na necessidade de serem constituídos
estudos consistentes, pautados em dados confiáveis, atualizados (recentes) e que promovam um
aprofundamento tanto teórico-conceitual como também empírico-mercadológico, capaz de fornecer
subsídios sólidos destinados a balizar tais práticas por parte das empresas locais.
Ao adotar uma postura omnichannel, as organizações permitem que seus clientes tenham acesso
às mesmas pelos meios online e offline, os quais conferem as mesmas facilidades, a exemplo do
preço de uma dada mercadoria. Dessa forma, os clientes passam a ter acesso aos serviços do seu
interesse 24 horas por dia, sete dias por semana, fazendo com que as chances de gerar conversões
e/ou de concretizar novos negócios se ampliem.
TROCANDO IDEIAS
Ao longo dessa aula, tivemos a oportunidade de perceber que as práticas que se dão no meio
virtual ainda estão passando por um processo de consolidação que demanda, inclusive, adaptação
cultural frente às recentes transformações. Muito embora tenham sido apresentadas inúmeras
tendências ao longo dessa aula, estamos vivendo um processo de mudança de mindsetting por parte
das organizações e dos consumidores.
Diante de tudo aquilo que você já aprendeu, aliado às suas vivências, fale sobre alguma
experiência em que você tenha tido oportunidade de usufruir algum mecanismo de consumo
compartilhado. Você indicaria tal modalidade de relação comercial para algum colega seu?
NA PRÁTICA
 A partir dos conhecimentos aprendidos ao longo dessa aula, leia o texto a seguir e saliente as
estratégias que a rede de lojas Casas Bahia deve adotar para os próximos anos, caso deseje prosperar
novamente no mercado. Para a construção da resposta, é muito importante falar sobre a necessidade
de reinvenção do modelo adotado pelas Casas Bahia, em especial no que diz respeito a uma maior
interação entre as vendas online e offline.
Desafios, oportunidades e lições dos concorrentes na volta dos Klein ao varejo
"Os Klein saíram das Casas Bahia, mas as Casas Bahia nunca saíram dos Klein." A frase do
sócio-diretor da GS&Consult, Jean Paul Rebetez, sintetiza o posicionamento de uma das mais
emblemáticas famílias do varejo brasileiro e que agora está retornando ao comando da Via
Varejo, após o grupo francês Casino - por meio do GPA - vender sua participação na empresa,
que opera as marcas Casas Bahia e Ponto Frio. A volta dos Klein à liderança de uma grande
varejista brasileira tem um grande ponto positivo: "eles conhecem como ninguém a
especificidade das operações e o mercado", diz Patrícia Cotti, diretora executiva do Instituto
Brasileiro de Executivos de Varejo & Mercado de Consumo (Ibevar).
Outro aspecto favorável, segundo ela, é que os donos da Via Varejo têm "eletro nas veias",
referindo-se ao conhecimento deles em relação ao segmento de eletroeletrônicos. Este foi um
dos mais afetados pela desaceleração da atividade econômica. Fortemente dependente de renda
e concessão de crédito, as vendas caíram 2,3% nos 12 meses encerrados em abril,
comparativamente a igual período, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE).
Os desafios da Via Varejo
O principal desafio dos Klein à frente da Via Varejo vai ser a reinvenção da empresa, que,
durante a gestão da GPA - pertencente ao grupo francês Casino -, perdeu espaço para os
concorrentes no cenário digital. "Nesse intervalo, as outras empresas se remodelaram,
particularmente o Magazine Luíza, que reforçou ainda mais suas operações no online", diz
Patrícia. O caminho a ser seguido pelos Klein, para fazer frente a essa concorrência crescente,
precisa passar por pensar mais digitalmente as operações da Via Varejo, afirma Rebetez, da
GS&Consult."
Segundo ele, isto depende de investir em processos inteligentes, integrar as operações
online e offline e cuidar da aderência ao novo perfil do consumidor. E também passa por
trabalhar com modelos menores de lojas, usar estratégias como o click & collect (retirada dos
produtos nas lojas) e dar atenção especial ao marketplace. "Vai ser preciso ter uma mente bem
sensível e ser o menos centralizador possível", diz o consultor.
As lições a serem seguidas
A analista de varejo da XP Investimentos, Mariana Vergueiro, aponta que a B2W (empresa de
e-commerce surgida a partir da fusão de marcas como marcas Americanas.com, Submarino e
Shoptime), desde 2016, quando decidiu reduzir o número de categorias de sua operação própria
de e-commerce e aumentar sua exposição ao marketplace (onde outros varejistas vendem seus
produtos por meio de plataformas online que não são suas), observa-se uma melhora nos
resultados. Um dos fatores que contribuiu para que a Via Varejo ficasse atrás nessa corrida,
segundo os especialistas ouvidos pela Gazeta do Povo, foi a perda de foco nos últimos anos. O
motivo foi a atuação em segmentos diferentes: enquanto o forte do GPA é o varejo alimentar,
menos sujeito às idas e vindas da economia, o da Via Varejo é o de eletroeletrônicos, que é
muito sujeito às variações da economia.
Outro problema, segundo a executiva do Ibevar, foi o de levar "a ferro e fogo", a separação
entre as operações online e offline, cada uma com estruturas diferentes e pensando em públicos
diferentes. "Acreditou-se, durante algum tempo, que as pessoas com mais idade prefeririam as
lojas físicas, enquanto as mais jovens, o modelo online." "Romper a cultura de uma empresa mais
tradicional é uma das principais missões da nova fase da Via Varejo, aponta Rebetez."
"O principal modelo bem-sucedido no varejo digital, de acordo com Patrícia, é um dos
maiores concorrentes da Via Varejo: o Magazine Luíza, que há 20 anos mantém unidas as
operações físicas e digitais e que neste mês reforçou sua expertise no comércio eletrônico ao
adquirir a Netshoes, que tem uma cultura predominantemente digital. "A estratégia de
transformação digital coloca a Magalu em posição favorável para continuar investindo no cliente.
A Magalu liderou o movimento de transformação digital, se tornando referência em inovação e
multicanalidade no segmento de varejo", diz Mariana, da XP Investimentos."
No caminho da reinvenção
Apesar de a Via Varejo ter de correr atrás, Patrícia Cotti aponta que a empresa está no
caminho da reinvenção. “Está no grupo dos que estão se preparando para os novos tempos. E
para isso, uma das apostas pode ser nas classes C e D, um grupo estimado em 76 milhões de
domicílios, segundo a consultoria IPCBr. "Ainda existe uma demanda reprimida muito grande
nessas faixas e que foi potencializada pela crise. O conhecimento prévio desses segmentos, algo
que os Klein têm, pode ajudar muito", diz Patrícia, do Ibevar.
Fonte: Gazeta do Povo. Disponível em: <https://www.gazetadopovo.com.br/economia/desafi
os-oportunidades-e-licoes-dos-concorrentes-na-volta-dos-klein-ao-varejo/?fbclid=IwAR314ZR-
pydHdqpr5Ypc-5KlJyg2ya9Xh73zpXTQqBBhXshKWoqtrobj_C4>. Acesso em 15 abr. 2020.
FINALIZANDO
Após assimilar os conteúdos abordados nesta aula, é fundamental ter consciência da
importância de as organizações primarem por estratégias digitais integradas que ainda concebam o
meio físico (PDV tradicional) como algo de extrema relevância para sucesso de uma estratégia de
negócios. Paralelamente, devemos enxergar a economia compartilhada enquanto impulsionadora do
consumo colaborativo, como uma tendência que veio para ficar, muito embora ainda esteja se
consolidando no Brasil. Em certos modelos de negócios, a exemplo do que aconteceu com as
bicicletas compartilhadas (Yellow Bikes ), o otimismo exacerbado acabou se mostrando perigoso,
tanto é verdade que tal proposta está passando por uma readaptação (reposicionamento), mas, de
maneira geral, tem se mostrado um grande sucesso.
Por fim, os alunos devem se inteirar acerca das vantagens de as empresas adotarem modelos
híbridos,caracterizados, por exemplo, pela valorização do omnichannel, pois em prol de uma maior
satisfação por parte dos clientes, há a necessidade, cada vez mais, de que os diversos canais sejam
plenamente integrados. Isso é ainda mais relevante no Brasil, pois muitos clientes pesquisam e até
mesmo compram pela internet, contudo, preferem retirar seus produtos no PDV físico (Euromonitor,
2018).
REFERÊNCIAS
[9]
https://www.gazetadopovo.com.br/economia/desafios-oportunidades-e-licoes-dos-concorrentes-na-volta-dos-klein-ao-varejo/?fbclid=IwAR314ZR-pydHdqpr5Ypc-5KlJyg2ya9Xh73zpXTQqBBhXshKWoqtrobj_C4
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo:
Saraiva, 2012.
COSTA, G. C. G. da. Negócios Eletrônicos – Uma Abordagem Estratégica e Gerencial. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 14 ed. Pearson/Prentice Hall: São Paulo.
2015.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2012.
LAS CASAS, A. L.; GARCIA, M. T. Estratégias de marketing para varejo. São Paulo: Novatec,
2012.
MATTAR, F. N. Administração de varejo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
SAMARA. B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do Consumidor: conceitos e casos. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SOLOMON, M. R. O Comportamento do Consumidor – Comprando, Possuindo e Sendo. 11 ed.
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TARNOFF, B. The future: where borrowing is the norm and ownership is luxury. The Guardian.
2016. Disponível em: <https://www.theguardian.com/technology/2016/oct/17/sharing-economy-
capitalism-uber-airbnb-ownership>. Acesso em: 15 abr. 2020.
TRENDWATCHING. Relatório de Tendências para a América Latina. 2016. Disponível em: <http
s://trendwatching.com/pt/trends/5-latin-trends-for-2016/>. Acesso em: 15 abr. 2020.
 Dados complementares podem ser obtidos em: <https://transformacaodigital.com/tendencia
s-gartner-as-principais-previsoes-do-mercado-ate-2022> e <https://rockcontent.com/blog/maiores-t
endencias-de-marketing-digital>.
 Veja as conclusões desse estudo em: <https://www.ibm.com/blogs/ibm-comunica/pesquisa-g
lobal-mostra-que-2020-sera-o-ano-em-que-a-ia-tera-ampla-adocao>. O material completo pode ser
[1]
[2]
https://trendwatching.com/pt/trends/5-latin-trends-for-2016/
https://transformacaodigital.com/tendencias-gartner-as-principais-previsoes-do-mercado-ate-2022
https://rockcontent.com/blog/maiores-tendencias-de-marketing-digital
https://www.ibm.com/blogs/ibm-comunica/pesquisa-global-mostra-que-2020-sera-o-ano-em-que-a-ia-tera-ampla-adocao
encontrado em: <http://filecache.mediaroom.com/mr5mr_ibmnews/183710/Roadblock-to-Scale-exec
-summary.pdf>.
 Para saber mais sobre esse processo, procure conhecer mais sobre a expressão trade off
(custo de oportunidade). O estudo dessa expressão permitirá que você saiba qual é o desconto
máximo que pode conceder a um comprador no momento de uma negociação ou venda. Isso pode
maximizar as chances de um negócio ser concretizado, sem que acarrete prejuízos futuros.
 Para se aprofundar no tema cibercultura, recomendamos a leitura do material disponível em:
<https://www.tecmundo.com.br/internet/4232-o-que-e-cibercultura-.htm>.
 Para ver informações complementares acesse: <https://epocanegocios.globo.com/Caminhos-
para-o-futuro/Desenvolvimento/noticia/2017/01/economia-compartilhada.html>.
 Veja mais informações em: <https://blog.sebrae-sc.com.br/economia-compartilhada-como-o
portunidade-de-negocio>.
 Como forma de permitir que os alunos conheçam mais detalhes de todas as etapas inerentes
ao processo de compra, recomendamos a leitura do sétimo capítulo do livro Administração de
Marketing, escrito por Kotler e Keller.
 Nada impede que mercadólogos, a partir de estudos do comportamento do consumidor,
desenvolvam estratégias voltadas a ampliar o envolvimento dos consumidores no momento das suas
compras. Segundo o entendimento Kotler e Keller (2012, p. 186), existiram quatro técnicas capazes de
gerar tal resultado: a) vincular o produto a um problema envolvente; b) vincular o produto a uma
situação pessoal envolvente; c) criar propaganda para estimular emoções fortes, relacionadas a
valores pessoais ou à defesa do ego; d) acréscimo de atributo importante ao produto. Essas
estratégias, contudo, “na melhor das hipóteses, aumentam o nível de envolvimento, que pode passar
de baixo para moderado, mas não impelem o consumidor para um comportamento de alto
envolvimento” (Kotler; Keller, 2012, p. 186).
 Mais informações podem ser obtidas em: <https://exame.abril.com.br/pme/grow-dona-da-ye
llow-tira-bikes-de-circulacao-e-deixa-14-cidades>.
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
http://filecache.mediaroom.com/mr5mr_ibmnews/183710/Roadblock-to-Scale-exec-summary.pdf
https://www.tecmundo.com.br/internet/4232-o-que-e-cibercultura-.htm
https://epocanegocios.globo.com/Caminhos-para-o-futuro/Desenvolvimento/noticia/2017/01/economia-compartilhada.html
https://blog.sebrae-sc.com.br/economia-compartilhada-como-oportunidade-de-negocio
https://exame.abril.com.br/pme/grow-dona-da-yellow-tira-bikes-de-circulacao-e-deixa-14-cidades