Apresentação geral

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AS SEIS FASES DA GESTÃO POR 
PROCESSOS: PROPOSTA DE UM MÉTODO
ENEGEP - 2014
Natália Caetano Sendra - 1611393
Gabrielle Da Silva Teteo - 1811972
Guilherme Fonseca Ferrari - 2010024
Eduardo Lucas De Faria Bentolila - 2011413
Daniela Magalhaes De Paulo - 2012846
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AGENDA:
1-Introdução
2-Visão por processos
3-Comparativo de métodos de 
melhoramento e gestão de processos
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4-Gerenciamento orientado a 
processos: proposta de um método 
5-Método de pesquisa
6-Estudo de caso
7-Considerações finais
Introdução
3
Introdução
● Mercado competitivo → Gestão por processos → Excelência 
● Análise interna → Otimiza o trabalho
● Novo método dividido em 6 fases utilizado em um estudo de uma farmácia de 
manipulação
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Visão por processos nas 
organizações
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Definição de um Processo
O esquema de um processo segundo a definição de Davenport(1993)
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Conjunto estruturado com o objetivo de gerar um layout
Visão por processos 
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● 1970-1980 o gerenciamento de operações ficou popular
● Final da década de 80 surge um modelo de gestão de processos 
● Visão sistêmica de interdependência prevaleceu
● Século XXI → Visão por processos → Processos mensurados e projetados
De um organograma tradicional para um integrado:
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● São identificados ao menos cinco estágios de um modelo exclusivamente funcional até o baseado em 
processos. O quadro acima ilustra essas etapas.
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Comparativo de métodos 
de melhoramento e gestão 
de processos 
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Visão por Processos
● Conhecer processos
● Identificar melhorias
● Implementação das melhorias
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6 Fases da gestão de processos
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Gerenciamento orientado a 
processos: proposta de um 
método 
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Fase I - Conhecimento da Organização
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● Plano de Organização e Conhecimento do 
Negócio
● Distribuição de produtos ou serviços no 
mercado
● Cadeia de valor como ferramenta de impulsionar 
prioridades competitivas
Fase II - Seleção do Processo
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● Processos críticos
● Identificação desses processos através de entrevistas com 
gerência e análise de impactos negativos gerados pelos 
processos
● Seleção de responsáveis pelos processos
Fase III - Mapeamento do Processo
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● Requisitos para execução do processo
● Saída esperada
● Fase em que se adquire conhecimentos para 
aperfeiçoar o processo
● Entender a relação entre os indivíduos e suas 
tarefas no processo
Fase IV - Análise do Processo
● Construção do fluxograma
● Análise do processo atual
● Identificação das atividades que necessitam de 
melhorias
● Indicadores de desempenho como meio de facilitar 
as análises
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Fase V - Estabelecimento de mudanças
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● Definição do que vai ser alterado
● Dois possíveis caminhos
● Aperfeiçoamento dos atuais 
processos 
● Reestruturação dos processos
● Sugerido um sistema de indicadores 
durante o processo
Fase VI - Implementação e monitoramento 
do processo
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● Construção de POP’s - Procedimentos 
Operacionais Padrões
● Implementação das mudanças
● Gestão do novo processo
● Introdução enfim da gestão por processo 
na instituição
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A tabela ao lado 
representa um 
resumo do 
método proposto
Método de pesquisa 
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Análise de um fenômeno para criar um entendimento
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Observação Registro Análise Classificação Interpretação
Análise 
observatória de um 
processo 
Passo 1
Registro de todas 
as análises feitas
Passo 2
Construção de caso 
uso com os dados
Passo 3
Identificar 
oportunidades
Passo 3
Avaliação do 
estudo de caso 
estudado 
Passo 4
Caracterizado como um estudo de caso exploratório explicativo
Estudo de caso
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Empresa farmacêutica de manipulação
Farmácia de manipulação do Sul do Brasil que 
investe na busca da excelência em gestão
Crescente a busca por mudanças no seu modo de 
administrar
01CUSTO
02
03
$
PRODUTIVIDADE
OTIMIZAÇÃO DE 
TEMPO
 Busca por mudanças no seu modo de administrar
Processos principais e de apoio:
Cadeia de Valor
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- Fornecedores
- Matéria-prima
- Embalagens 
- Correlatos e produtos de revenda 
- Assessoria (técnica, administrativa e 
de marketing) 
- Serviços de saúde, psicologia, 
informática e manutenção
Produtos manipulado
 
Produtos de revenda
ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS
PROCESSOS PRINCIPAIS:
- Atendimento e venda de produtos
- Manipulação de medicamentos
PROCESSOS DE APOIO 
Compras 
Controle de qualidade 
Almoxerifado 
Marketing 
Financeiro 
Recursos humanos 
Informática
Manutenção de equipamentos e instalações 
Seleção e mapeamento do processo
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Decisão
Pela demanda de medicamentos 
manipulados 
Seleção do processo
Optou-se pelo estudo de um dos 
processos principais
Hammer
Mudar para uma visão por processos
Métodos 
Acompanhamento de produção, leituras de 
POP’s e entrevistas informais 
Identificar possíveis processos
Analisar processos com possíveis melhorias 
Próximo passos
Conhecer o processo escolhido e realizar um 
levantamento de dados 
Mapeamento Seleção
1
2
Mapa do Contexto Organizacional 
Macrofluxo do processo
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Identificação de falhas
relacionamento entre funções e 
departamento
Visão horizontalizada 
visualização das entradas e saídas 
que influenciam as funções 
Método de Rummler e Brache
possibilita entender a relação 
empresarial com ambiente de 
negócio 
Análise de processo
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A equipe adotou a frequência com o 
que o evento ocorre e a gravidade 
da ruptura
Encontra oportunidade de melhoria 
e atividades críticas dentro da 
cadeia produtiva
Fluxograma do processo
Relacionado ao efeito provocado 
pela ruptura em termos de perdas 
de tempo e prejuízo financeiro
Visualização
Gravidade
Parâmetro de 
classificação
Análise de processo
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Fluxograma e rupturas do processo
30% - 80%
80%
<30%
FREQUÊNCIA ALTA
(ocorre em mais de 80% das vezes em que 
a atividade é executada)
MÉDIA
(ocorre em média entre 30% e 80% das 
vezes em que a atividade é executada)
BAIXA
(ocorre em menos de 30% das vezes em 
que a atividade é executada)
A
M
B
Rupturas e fluxograma
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Rupturas
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Estudo de um mês na produção 
(21 dias úteis)
Nesse período foram feitas medições 
dos tempos de cada processo.
GARGALOS/
ATIVIDADE CRÍTICA
mistura
Peso médio
Tempo dos subprocessos
Plano de ação
Sugestão de melhorias que solucionassem 
as principais ruptura
Utilização de um misturador 
automático
(Reduzindo 9% do tempo do processo e 
melhorando a eficiência e produtividade
Compra de processador estatístico 
(Reduzindo 21% do tempo do processo e 
melhorando a eficiência e produtividade
Monitoramento das mudanças
● Criar um sistema de controle, sobre o desempenho das alterações e 
a identificação de novas mudanças
● Estruturado através de indicadores,para mensurar e quantificar seu 
desempenho e compreender como o processo está 
INDICADORES
ESTABELECIDOS
Plano para renovação 
da cultura 
organizacional
Resultados 
Redução de 23% do tempo de ciclo e 30% no 
tempo gasto de produção unitária
Aumento do controle produtivo por indicadores
Aumento de 31% em produtividade
A partir da implementação de gestão por processos
Evolução organizacional 
Conhecimento por parte da empresa sobre essa nova forma de gerenciamento 
Conscientização dos colaboradores 
E também da alta liderança sobre a necessidade de mudança de gestão
Considerações finais
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Conclusão
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● Proposta de um modelo de gerenciamento por 
processo nas instituições
● Exemplo de aplicação prática que trouxe melhorias
● Redução de 23% no tempo de ciclo e de 30% no 
tempo gasto na produção unitária
● Aumento de produtividade em 31%
● Mudança na cultura organizacional
Obrigado!
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