AULA 3 Ferramentas da qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer o tema ferramentas, 
assunto de grande relevância quando se trata de gestão da qualidade. 
Inicialmente, você será apresentado ao conceito de ferramenta de modo geral, 
e observará que as ferramentas são dispositivos que nos auxiliam a realizar 
nossas tarefas diárias. Existem dois tipos desses dispositivos: os físicos e os 
intelectuais. No que se refere às ferramentas intelectuais, você constatará que 
elas podem ser também de diversos subtipos, por exemplo, de gestão, de 
tecnologia de informação (TI), de qualidade. E são estas últimas que serão 
discutidas por nós com mais profundidade. Você saberá que existem 
ferramentas clássicas, criadas no início da história da gestão da qualidade, mas 
ainda totalmente úteis nas organizações. Essas ferramentas clássicas ficaram 
conhecidas como as sete ferramentas da qualidade e são a folha de verificação, 
o histograma, a estratificação, o diagrama de dispersão, o diagrama de causa e 
efeito, o diagrama de Pareto e o gráfico de controle. 
Mas a gestão da qualidade também utiliza outras ferramentas, nem 
sempre pensadas especificamente para a qualidade, mas que ajudam em 
tomadas de decisão, melhoria de processos, entre outras práticas 
organizacionais. Temos, assim, ferramentas de suporte como a que envolve a 
abordagem de perguntas como what (o que será feito?), why (por que será 
feito?), where (onde será feito?), when (quando será feito), who (por quem será 
feito?), how (como será feito?) how much (quanto vai custar?), que formam o 
acrônimo 5W2H; os cinco porquês; a matriz de gravidade, urgência e tendência 
(GUT); e outro acrônimo, formado pelos verbos plan (planejar), do (fazer), check 
(verificar), act (agir) – PDCA, e sua variante que troca o act por learn (aprender), 
o que dá no acrônimo PDCL. 
Com o passar do tempo, portanto, surgiram muitos novos processos na 
gestão da qualidade e, por consequência, ferramentas a serem empregadas, 
dentre elas os diagramas de afinidade, de árvore, de processo decisório e de 
setas. Finalmente, você conhecerá duas ferramentas que não são exclusivas da 
qualidade, mas que auxiliam fortemente na melhoria contínua das organizações, 
que são o brainstorming e o benchmarking. Assim, ao final desta aula, você 
disporá de um arsenal de ferramentas que poderá utilizar no seu dia a dia no 
trato com a qualidade organizacional. 
 
 
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TEMA 1 – O QUE SÃO FERRAMENTAS? 
Quando necessitamos realizar atividades, as mais diversas possíveis, é 
inegável que, com o auxílio de determinados dispositivos, podemos concluí-las 
de modo mais eficiente e eficaz. Esses dispositivos são, normalmente, 
denominados ferramentas. Assim, podemos entender que ferramentas são 
dispositivos físicos ou intelectuais usados nas mais diversas tarefas. 
Dentre os dispositivos físicos, encontramos a mais variada gama de 
ferramentas, como aquelas usadas por construtores, mecânicos, eletricistas, 
costureiros, matemáticos, esteticistas, entre uma série de outras profissões. 
Esses dispositivos oferecem uma vantagem mecânica na execução das tarefas 
desses profissionais. E cada um desses dispositivos tem uma função específica 
à execução da atividade. 
Figura 1 – Ferramentas físicas 
 
Crédito: Ifong/Shutterstock. 
Mas há também a possibilidade de esses dispositivos auxiliarem o 
profissional em termos cognitivos ou mentais, daí eles serem denominados 
ferramentas intelectuais. Assim como no caso das ferramentas físicas, há uma 
grande variedade de ferramentas intelectuais, tais como ferramentas de gestão, 
ferramentas estatísticas, ferramentas da qualidade, ferramentas de TI, 
ferramentas de projetos, entre outras. Todas elas podem ser entendidas como 
dispositivos que contribuem para a execução de ações, atividades ou processos 
organizacionais, com os mais diversos fins. 
 
 
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Podemos destacar, dentre as ferramentas intelectuais, aquelas que nos 
auxiliam na gestão das organizações, as que adotam métodos estatísticos e 
aquelas que são denominadas, diretamente, ferramentas da qualidade. Todas 
essas são válidas para utilização nos processos de gestão da qualidade e fazem 
parte da rotina do profissional que atua nessa área. No que diz respeito às 
ferramentas de gestão, essas podem ser entendidas como técnicas empregadas 
nos processos de tomada de decisão, nas organizações. Essas ferramentas 
podem tornar os processos decisórios mais racionais e, assim, proporcionar 
resultados mais satisfatórios para o alcance dos objetivos organizacionais. 
“Existem no mercado muitas ferramentas de gestão para diferentes processos 
gerenciais da organização. Há aquelas para o planejamento estratégico, para o 
gerenciamento da rotina, para a solução de problemas, para o relacionamento 
com clientes, como para muitos outros processos” (FNQ, 2018, p. 8). 
Quadro 1 – Ferramentas de gestão 
Processo gerencial Ferramentas comumente usadas 
Planejamento, posicionamento estratégico, 
definição do modelo de negócio 
Balanced Scorecard (BSC), Business Model 
Canvas (BMC), Análise SWOT, 5 forças de 
Porter, Análise VRIO 
Gestão da produção 
Kanban, Produção Enxuta 
(Lean Production, Sistema Toyota) 
Solução de problemas ou tratamento de 
falhas 
Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP), Diagrama de Ishikawa (Espinha de 
Peixe), Análise da Causa Fundamental – 5 
Porquês, FMEA, CRM 
Desenvolvimento de novos produtos ou 
implementação de melhorias e inovações 
Brainstorming, benchmarking 
Gestão da qualidade 
Normas ISO 9000, 6 sigma, Controle 
Estatístico do Processo (CEP), Padronização, 
Folha de Verificação, Cartas de Controle, 
Desdobramento da Função Qualidade (QFD), 
Auditorias de Padrão, Avaliação de 
Processos, 5S, Cadeia de Valor, Fluxograma, 
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama 
de Dispersão 
Gestão ambiental Normas ISO 14000 
Fonte: Elaborado com base em FNQ, 2018, p. 8. 
 
 
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Quanto às ferramentas da qualidade, pode-se conceituá-las como 
instrumentos para o “[...] desenvolvimento de metodologias utilizadas para a 
identificação e a eliminação das falhas nos processos” organizacionais. (Seleme; 
Stadler, 2012, p. 35). Para Seleme e Stadler (2012, p. 26), é importante ressaltar 
que, no caso dos processos referentes à qualidade, nas organizações, há uma 
diferença fundamental entre método e ferramenta, sendo o método “[...] a 
sequência lógica para atingir o objetivo desejado” e a ferramenta, “[...] o recurso 
utilizado no método”. Assim, a resolução das situações-problema de qualidade 
das organizações passa pela seleção do método correto e, somente então, do 
uso das ferramentas que melhor se adequem ao método escolhido. 
As ferramentas da qualidade foram desenvolvidas com o intuito de avaliar 
e controlar a qualidade, nas suas mais diversas dimensões, de forma eficiente. 
Além disso, elas foram pensadas para que qualquer funcionário de uma empresa 
pudesse utilizá-las na sua rotina diária, não somente seus gestores. Guelbert 
(2012, p. 87) acrescenta que o uso de ferramentas da qualidade necessita de 
alguns elementos para que alcance efetividade nos resultados, “[...] tais como os 
dados e as informações obtidas”. 
Tendo em vista o emprego massivo de dados quantitativos, podemos 
observar que boa parte das ferramentas da qualidade são disponibilizadas em 
formato gráfico, com a intenção de facilitar a visualização e a compreensão de 
uma série de situações que precisam ser analisadas, acompanhadas ou 
controladas. A famosa frase “entendeu ou quer que eu desenhe?”, que indica a 
busca de uma forma mais simples de se proporcional a compreensão de uma 
determinada situação, é utilizada em sua plenitude pelo pessoal da qualidade. 
Figura 2 – “Entendeu...?” 
 
 
 
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Crédito: Houbaczech/Shutterstock. 
TEMA 2 – AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADEExistem sete ferramentas que são tidas como clássicas para as atividades 
desenvolvidas na gestão da qualidade, e tiveram sua importância demonstrada 
por Karuo Ishikawa (1993) e sua filosofia de controle total da qualidade para as 
fábricas japonesas. São elas: folha de verificação; histograma; diagrama de 
dispersão; estratificação; diagrama de causa e efeito; diagrama de Pareto; e 
gráficos de controle. Essas ferramentas, conforme Toledo et al. (2014, p. 194), 
têm a função de “[...] organizar, interpretar e maximizar a eficiência no uso de 
dados”. Esses dados provêm dos produtos e dos processos que precisam ser 
controlados ou acompanhados em uma organização e normalmente são dados 
numéricos obtidos e trabalhados em “procedimentos organizados de coleta, 
apresentação e análise”. A seguir, você poderá acompanhar uma explicação 
sobre cada uma dessas sete ferramentas. 
2.1 Folha de verificação 
A folha de verificação é um formulário impresso ou digital utilizado para 
registrar e reunir dados de forma simples e que facilita o seu posterior uso e 
análise. Os dados coletados no formulário podem ser dos mais variados tipos. 
Dentre eles, podemos destacar os dados dimensionais, ou seja, os dados cuja 
grandeza esteja ligada a comprimento, largura, altura, volume, peso; os dados 
temporais, que se relacionam com grandezas como segundos, minutos, horas, 
dias, semanas etc.; os dados do tipo econômico, cujas grandezas se associam 
a moedas, como o dólar, o euro, o real; assim como os dados do tipo atributos, 
tais como se algo funciona ou não funciona, se está aprovado ou reprovado, 
conforme ou não conforme ao que se quer (Toledo et al., 2014). 
Como a folha de verificação é uma ferramenta de cunho geral, ou seja, 
que serve para coletar qualquer tipo de dado, ela normalmente dá início à 
aplicação de um método de análise mais aprofundada de um processo ou um 
produto. Ou seja, ela não é utilizada para resolver diretamente um determinado 
problema observado na organização. Mas isso não impede de ser uma das 
ferramentas mais usadas nas empresas, justamente pela simplicidade de sua 
aplicação. O formulário em si pode se apresentar em diversos formatos, desde 
 
 
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um simples checklist até modelos mais complexos, com uma gama maior de 
dados de um processo que esteja sendo verificado. 
Figura 3 – Folha de verificação 
 
Crédito: G.Tbov/Shutterstock. 
2.2 Histograma 
O histograma é uma ferramenta gráfica, apresentada em formato de um 
diagrama de barras construído especificamente para indicar a frequência de 
ocorrência de um determinado valor de uma variável. Para Barros e Bonafini 
(2014, p. 44), essa ferramenta facilita “[...] a análise descritiva de um grande 
número de dados, o que leva a uma compreensão mais abrangente do 
problema”, ao se utilizar de técnicas estatísticas para verificar a variação desses 
dados, por meio de amostras, em uma linha temporal. Dessa forma, é possível 
averiguar uma série de situações, como a eficiência de um determinado 
processo, na organização. 
Figura 4 – Histograma 
 
 
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Crédito: G.Tbov/Shutterstock. 
2.3 Diagrama de dispersão 
O diagrama de dispersão é mais uma ferramenta gráfica. Essa ferramenta 
permite demonstrar a relação existente entre duas variáveis e quantificar a 
intensidade da relação existente ou apontar que não existe correlação entre elas 
(Toledo et al., 2014). Dessa forma, é possível identificar três situações distintas: 
1. há relação entre as variáveis, do tipo correlação linear positiva; 
2. há relação entre as variáveis, do tipo correlação linear negativa; 
3. não há relação entre as variáveis, ou seja, há uma ausência de correlação 
linear entre elas. 
Gráfico 1 – Diagramas de dispersão com correlação linear positiva, correlação 
linear negativa e ausência de correlação linear 
 
Fonte: Ramos; Almeida; Araújo, 2013, p. 23. 
2.4 Estratificação 
A estratificação é um tratamento de dados no qual se tomam esses dados, 
que são heterogêneos, para dividi-los em subconjuntos de dados homogêneos. 
Conforme Ramos, Almeida e Araújo (2013), esses subconjuntos são 
denominados estratos. Portanto, a estratificação identifica e classifica dados 
coletados em determinada situação ou processo, de forma a separá-los para se 
 
 
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fazer uma análise dos seus diferentes estratos, o que propicia que se consiga 
perceber com mais facilidade oportunidades de melhoria para essa 
situação/processo. 
 
 
 
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Figura 5 – Estratificação por nível de educação 
 
Crédito: Sira Anamwong/Shutterstock. 
2.5 Diagrama de causa e efeito 
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de 
Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, foi criado por Kaoru Ishikawa (1993) 
com o objetivo de ser uma ferramenta de auxílio aos círculos de controle da 
qualidade (CCQs) que proliferaram, a partir da Segunda Guerra Mundial, no chão 
de fábrica das empresas japonesas e que depois se disseminaram pelo mundo. 
Essa ferramenta, de acordo com Toledo et al. (2014, p. 204), “[...] consiste numa 
representação gráfica que organiza de forma lógica, e em ordem de importância, 
as causas potenciais que contribuem para um efeito ou um problema 
determinado”. Nesse sentido, é mais uma ferramenta para contribuir com o 
método de análise de uma determinada situação-problema em um processo 
organizacional, visto que, com ela, se analisam todos os fatores que envolvem a 
execução desse processo. O método em si propõe que toda e qualquer situação-
problema tem causas específicas, que devem ser analisadas e testadas uma a 
uma, a fim de comprovar qual delas está realmente provocando o efeito negativo 
que se percebeu no processo e que se quer eliminar. Eliminadas essas possíveis 
causas, elimina-se o problema. 
 
 
 
 
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Figura 6 – Diagrama de Ishikawa 
 
Crédito: G.Tbov/Shutterstock. 
A análise deverá ser feita observando um conjunto de seis aspectos 
distintos: os materiais, as máquinas, o método, o meio ambiente, a mão de obra 
e as medidas. Seleme e Stadler (2012, p. 92) explicam que materiais são 
analisados “[...] quanto à sua uniformidade, padrão”, entre outras características, 
e como elas afetam a situação; o aspecto de máquinas “[...} diz respeito à 
operacionalização do equipamento e ao seu funcionamento adequado” ou 
inadequado, que possa gerar o efeito observado (ou não); a avaliação do método 
“[...] considera a forma como serão desenvolvidas as ações” e como essas ações 
impactam uma situação-problema; quanto ao meio ambiente, se “[...] avalia qual 
situação pode ser a causa de um determinado efeito” no que diz respeito ao lugar 
onde se realiza o processo; em relação à mão de obra, investiga-se o seu 
padrão, se as pessoas são “[...] devidamente treinadas, se têm as habilidades 
necessárias, enfim, se [a mão de obra] está qualificada para o desempenho da 
tarefa”; e o exame da medida está associado à “[...] forma como os valores são 
representados e pelos instrumentos de medição utilizados” e como essas 
métricas influenciam no problema. 
 
 
 
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2.6 Diagrama de Pareto 
O diagrama de Pareto é uma representação gráfica dos dados obtidos 
sobre determinado problema, que ajuda a identificar quais são os aspectos 
prioritários que devem ser trabalhados (Toledo et al., 2014). Essa denominação 
vem do conceito proposto por Vilfredo Pareto, sociólogo italiano que, em 1897, 
demonstrou que a distribuição de renda das pessoas de uma determinada 
sociedade se dava na proporção de 20/80: 20% das pessoas detinham a maior 
renda e 80% das pessoas dessa mesma sociedade detinham pouca renda. 
Conforme Ramos, Almeida e Araújo (2013), a utilização do diagrama de Pareto 
permite identificar com eficiência problemas em que algumas poucas causas 
geram grande número de perdas ou defeitos, enquanto outras causas, em maior 
número, afetam pouco a qualidade do processo ou do produto que se está 
verificando. Assim, é possível selecionarsomente aquelas poucas causas, 
propor-lhes solução e resolver uma quantidade significativa de problemas com 
isso. 
Figura 7 – Diagrama de Pareto 
 
Fonte: Elaborado com base em Ramos; Almeida; Araújo, 2013, p. 17. 
2.7 Gráficos de controle 
O gráfico de controle é uma representação gráfica do comportamento de 
variáveis ao longo do tempo, variáveis essas relacionadas à dinâmica de um 
determinado processo. Mesmo que um processo esteja operando normalmente, 
 
 
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é preciso monitorá-lo, pois a qualquer momento ele pode sair do controle. E o 
método mais utilizado para realizar esse monitoramento é o gráfico ou carta de 
controle, em que se pode observar a flutuação do processo ao longo do tempo 
e intervir caso se verifique alguma situação fora dos limites estabelecidos para o 
seu funcionamento adequado ou quando há uma tendência (positiva ou 
negativa) a certa disposição dos dados, demostrando algum tipo de problema 
que precise ser eliminado. 
Gráfico 2 – Gráfico de controle 
 
Fonte: Elaborado com base em Vieira, 2014, p. 55. 
O gráfico de controle apresenta três linhas paralelas: “a central, que 
representa a média, a superior, que representa o limite superior de controle 
(LSC) e a inferior, que representa o limite inferior de controle (LIC)” (Vieira, 2014, 
p. 55). O LSC e o LIC delimitam uma faixa de variação na qual é aceitável que 
os dados plotados no gráfico flutuem. Esse tipo de gráfico é muito utilizado na 
verificação da adequação de processo ao longo de um tempo. 
TEMA 3 – FERRAMENTAS DE SUPORTE 
Algumas ferramentas auxiliam não somente nos processos de qualidade 
de uma empresa, assim como em outras situações organizacionais. Essas 
ferramentas não foram desenvolvidas no mesmo contexto que as ferramentas 
 
 
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clássicas da qualidade, mas ajudam, sobremaneira, a tornar mais simples a 
tomada de decisão e o acompanhamento dos processos organizacionais. 
3.1 5W2H 
O 5W2H é uma ferramenta de auxílio à elaboração de planos de ação. 
Um plano de ação é o planejamento de todas as atividades necessárias para se 
atingir um objetivo com os resultados desejados. Para se atingir um objetivo, 
uma meta, precisamos agir, ou seja, realizar uma ou, geralmente, várias ações. 
Até não fazer nada pode ser uma ação necessária para se atingir um objetivo. 
E, exceto nos casos de urgência máxima, é preciso definir uma data, um prazo 
para concluir todas as ações empreendidas. Assim como para ir a qualquer lugar 
que não conhecemos precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para 
chegarmos a um objetivo também precisamos de uma orientação. E a melhor 
forma de se ter essa orientação é por meio da utilização de um plano de ação. A 
ferramenta mais utilizada para efetuar um plano de ação é o 5W2H, uma sigla 
que se popularizou na linguagem empresarial e que representa um ckecklist que 
auxilia a lembrar os pontos principais de um plano de ação, por meio das sete 
perguntas já mencionadas: 
1. O quê? 
2. Quando? 
3. Quem? 
4. Por quê? 
5. Onde? 
6. Como? 
7. Quanto? 
O mais usual nesses casos é elaborar uma apresentação na forma de 
uma simples tabela, que pode ser construída em Excel ou Word, dependendo da 
habilidade de informática de quem a faz. Para ações mais elaboradas, existem 
softwares para projetos que rodam em sistema operacional ou com interface 
web, como o Microsoft Project e o dotProject, entre outros. 
 
 
 
 
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Figura 8 – 5W2H 
 
Crédito: Serov Aleksei/Shutterstock. 
3.2 Cinco porquês 
Os cinco porquês são uma ferramenta cujo objetivo é analisar uma 
situação-problema de forma a identificar sua causa-raiz. Para tanto, se faz cinco 
vezes a pergunta por quê diante de um determinado problema ou um defeito que 
tenha ocorrido num processo ou num produto, a fim de se descobrir a sua real 
causa. Trata-se essa, portanto, de uma ferramenta interativa, que auxilia a se 
colocar em prática uma solução eficaz para uma situação-problema. Sua 
relevância está no fato de que as pessoas costumam atuar no efeito, ou seja, na 
consequência ou resultado do problema ao invés de atuar na sua verdadeira 
causa, o que torna a uma atuação ineficaz, levando o problema a se repetir. Com 
essa ferramenta, se ataca a causa real do problema e não apenas os seus 
efeitos, que são mais facilmente visualizados. Vale comentar que cinco não é um 
número exato de perguntas a serem elaboradas, pois esse método de análise 
de causa-raiz pode ser empregado com mais ou com menos perguntas 
recorrentes. Tudo depende das respostas encontradas e do quão superficial ou 
profundo é o problema em si. 
 
 
 
 
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Figura 9 – Cinco porquês 
 
Crédito: Bozhko Anton/Shutterstock. 
3.3 GUT: matriz de prioridade 
A matriz GUT, ou matriz de prioridade, é uma ferramenta utilizada para 
analisar três fatores básicos de qualquer situação-problema, que são a sua 
gravidade, a sua urgência e a sua tendência. Com base na análise desses três 
elementos, é possível priorizar as situações que precisam de resolução, já que 
nem sempre é viável tratar de todos os problemas ou colocar várias ações em 
prática ao mesmo tempo. Para tanto, se quantifica cada um desses fatores e se 
dispõe de uma escala numérica em que são apontados quais problemas são 
mais prejudiciais à empresa num dado momento, para se fazer uma distribuição 
das ações ao longo do tempo. 
Conforme Neumann (2015, p. 33), a gravidade de um problema diz 
respeito ao “[...] impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, 
processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o 
problema não seja resolvido”; a urgência trata da “[...] relação com o tempo 
disponível ou necessário para resolver o problema”; e a tendência envolve “[...] 
potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, 
redução ou desaparecimento do problema”. Os pontos a serem atribuídos a cada 
uma das situações estão dispostos no Quadro 2. 
 
 
 
 
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Quadro 2 – Matriz GUT 
Pontos Gravidade Urgência Tendência 
5 
Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente graves 
É necessária uma ação 
imediata 
Se nada for feito, o 
agravamento será 
imediato 
4 Muito graves Com alguma urgência 
Vai piorar em curto 
prazo 
3 Graves 
O mais cedo possível 
 
Vai piorar em médio 
prazo 
2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa 
Não vai piorar ou pode 
até melhorar 
Fonte: Elaborado com base em Neumann, 2015, p. 33. 
3.4 PDCA/PDCL 
 O ciclo PDCA é uma ferramenta criada por Deming (1986). Falconi 
Campos (1992), ao adaptá-lo para as empresas brasileiras, cria o método 
intitulado metodologia de análise e solução de problemas (Masp). O ciclo é 
dividido em quatro etapas, que se repetem ao longo do tempo, proporcionando 
o que os profissionais da qualidade denominam girar o PDCA. O plan (planejar) 
“[...] é utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na 
manutenção ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se 
atingirem as metas propostas”. O do (fazer) “[...] é a execução das atividades 
que compõem os processos e a realização da manutenção e das medidas da 
qualidade”. O check (verificar) é a observação “[...] dos resultados das atividades 
executadas, comparando-se as medições realizadas com os objetivos 
estabelecidos”. E o act (agir) é a “[...] realização das correções dos desvios 
apresentados em relação aos objetivos e a eliminação de problemas de acordo 
com os parâmetros já definidos” (Seleme; Stadler, 2012, p. 28-29). 
 
 
 
18 
Figura 10 – PDCA 
 
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 28. 
O PDCA traz em si a ideia de melhoria contínua, na medida em que, a 
cada nova rodada do ciclo, é possível identificar novos problemas e novas 
soluções para esses problemas. Já a Masp aproveita essa análise para validar 
as soluções encontradas durante o processo. 
Figura 11 – Etapas de aplicação daMasp 
 
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 29. 
Após o uso intensivo do PDCA pelas empresas brasileiras, a Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ, 2018) propôs a alteração da denominação PDCA 
para PDCL, numa proposta de incrementar a ferramenta com a ideia de 
aprendizado a cada novo ciclo finalizado. Assim, não só se deveria agir para 
solucionar as causas de possíveis problemas, mas aprender com esse processo, 
para que cada problema específico encontrado deixe totalmente de existir na 
situação em que foi observado e resolvido. A FNQ (2018) entende que somente 
 
 
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com aprendizado haverá a implantação de uma filosofia de melhoria contínua 
nas organizações. 
TEMA 4 – NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Como a ideia de qualidade constitui, ao longo do tempo, um conceito a 
ser usado no âmbito de cada organização em seu todo, e não somente nos seus 
processos produtivos, surgiu a necessidade de se desenvolver outros tipos de 
ferramentas que auxiliassem as várias áreas de uma empresa a solucionarem 
seus problemas, tais como o diagrama de afinidades, o diagrama de árvore, o 
diagrama de processo decisório, o diagrama de setas, entre outras que sanam 
necessidades que as ferramentas básicas da qualidade não conseguem 
resolver. 
4.1 Diagrama de afinidades 
O diagrama de afinidades é uma ferramenta utilizada para auxiliar na 
solução de situações que precisem ser mais bem esclarecidas ou que se 
apresentem muito confusas. Para Toledo et al. (2014, p. 210), essa ferramenta 
é uma “[...] representação gráfica de grupos de dados verbais (ou dados 
expressos em linguagem) que guardam entre si alguma relação natural que os 
distingue dos demais”. Para se construir um diagrama de afinidades é necessário 
seguir algumas etapas, que são a definição do tema, de uma forma ainda vaga, 
que possa gerar criatividade à análise da situação; a coleta dos dados, obtidos, 
por exemplo, por meio de brainstorming; a organização dos dados coletados em 
fichas que possam ser agrupadas de acordo com as afinidades entre esses 
dados; e o desenho do diagrama, de acordo com a ordenação anterior das 
fichas. 
 
 
 
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Figura 12 – Diagrama de afinidades 
 
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 59. 
4.2 Diagrama de árvore 
O diagrama de árvore é uma ferramenta que auxilia na identificação de 
meios possíveis de serem utilizados para a resolução de um problema ou para 
se deixar claro o conteúdo de uma situação a ser melhorada. Para tanto, se 
realiza o desenho do desdobramento (ramificação) de cada ponto de vista (nó) 
(Toledo et al., 2014). A execução do diagrama de árvore busca encontrar 
medidas viáveis para a solução de um problema e, para tanto, deve-se escolher 
o tipo de diagrama de árvore que será usado na solução do problema. Essa 
escolha se dará conforme o tipo de relação que se pretenda esclarecer. 
Dentre os tipos de diagrama de árvore, é possível citar o diagrama de 
árvore de função, o diagrama de árvore da qualidade e o diagrama de árvore de 
causa e efeito. De acordo com Toledo et al. (2014, p. 214), um diagrama de 
árvore de função “[...] esclarece o relacionamento entre as funções básicas e as 
outras funções que as auxiliam” em um processo ou até mesmo na organização 
como um todo. O diagrama de árvore da qualidade, por sua vez, é “[...] usado 
para esclarecer relacionamentos entre a qualidade requerida de um produto ou 
serviço por um cliente e as características capazes de atingir aquela qualidade”. 
Já com o diagrama de árvore de causa e efeito “[...] pode-se determinar as 
causas de um determinado efeito”, em um processo. 
 
 
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Figura 13 – Diagrama de árvore 
 
Fonte: Elaborado com base em Toledo et al., 2014, p. 215. 
4.3 Diagrama de processo decisório 
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta utilizada quando se 
precisa analisar as etapas necessárias para se atingir um determinado objetivo. 
O diagrama auxilia a tomar as melhores decisões pois “[...] estabelece todos os 
caminhos possíveis para se alcançar o objetivo mostrando todos os problemas 
imagináveis (ou possíveis de ocorrer) e as possíveis ações que devem ser 
tomadas caso ocorram” (Toledo et al., 2014, p. 221). É possível observar as 
restrições que vão surgindo ao longo da execução da ação, já que a ferramenta 
apresenta não só os seus resultados positivos, mas também uma sequência de 
eventos que possam causar um resultado indesejável. Assim, é possível 
elaborar um plano, com previsão de providências e alterações que possam se 
mostrar necessárias para se chegar ao objetivo desejado. 
Figura 14 – Diagrama de processo decisório 
 
Fonte: Elaborado com base em Toledo et al., 2014, p. 221. 
 
 
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4.4 Diagrama de setas 
O diagrama de setas é comumente utilizado para o acompanhamento de 
projetos, em especial quando o cumprimento de prazos é crucial para a 
execução do projeto. Conforme Toledo et al. (2014, p. 224), esse diagrama 
auxilia no planejamento de um “[...] cronograma mais conveniente à execução 
de um trabalho, permitindo, também o monitoramento da execução das tarefas 
necessárias para garantir o término do trabalho no tempo previsto”, permitindo 
observar as dependências entre todas as atividades que serão executadas para 
o cumprimento do projeto. 
Figura 15 – Diagrama de setas 
 
Fonte: Toledo et al., 2014, p. 224. 
TEMA 5 – OUTRAS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE 
Há ferramentas que, embora não tenham sido elaboradas para uso 
exclusivo na gestão da qualidade, contribuem fortemente para que os processos 
de qualidade de uma organização possam apresentar resultados mais 
consistentes, em uma filosofia de melhoria contínua. Dentre essas ferramentas 
destacam-se o brainstorming e o benchmarking. 
5.1 Brainstorming 
O brainstorming é uma ferramenta cuja objetivo é a geração de ideias, 
que podem ser utilizadas tanto para desenvolver novos processos/produtos 
quanto para resolver situações-problema por meio de emprego de conceitos 
 
 
23 
inovadores. Essa ferramenta não pode ser confundida com a geração 
espontânea de ideias, já que há um objetivo preestabelecido no início do 
processo e há a necessidade de se seguir uma série de etapas para que se 
alcance esse objetivo primeiramente traçado. O que realmente deve ser livre é 
a geração de propostas, pelas pessoas que participarão da sessão de 
brainstorming. 
Quadro 3 – Passos do brainstorming 
Fase Passo Descrição 
1 
1 
Escolhe-se um facilitador, para o processo, que definirá o seu 
objetivo 
2 Formam-se grupos de até dez pessoas 
3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias 
4 
Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer 
suas ideias, que não devem ser censuradas 
2 
5 
As ideias deverão ser consideradas e revisadas, em se as 
disseminando entre os participantes 
6 
O facilitador deverá registrar as ideias em local visível (quadro, 
cartaz etc.), esclarecendo novamente o seu propósito 
3 
7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas 
8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado 
9 
Das ideias restantes, devem ser selecionadas aquelas mais viáveis 
(se possível, por consenso entre os participantes) 
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 56. 
Para Seleme e Stadler (2012, p. 56), ao se utilizar essa ferramenta é 
necessário planejar e pôr em prática três fases distintas, nas quais a “[...] primeira 
é aquela em que as ideias são geradas, a segunda é destinada à realização dos 
esclarecimentos relativos ao processo, e a terceira presta-se à avaliação das 
ideias propostas”. Seguindo todos esses passos, será possível gerar ideias úteis 
para uma dada situação em análise. 
 5.2 Benchmarking 
 
 
24 
O benchmarking é uma ação de comparação de processos e de 
desempenho, com o intuito de encontrar melhores formas de se realizar os 
processos organizacionais e, por consequência, se conseguir melhoresresultados. De acordo com Assen, Berg e Pietersma (2010, p. 92, grifos do 
original), existem quatro tipos distintos de benchmarking, que são: 
Benchmarking interno: comparação de práticas e desempenhos 
entre áreas de uma organização; por exemplo, entre unidades de 
negócios. 
Benchmarking competitivo: comparação entre indicadores e 
desempenhos de uma organização e seus competidores diretos. 
Benchmarking funcional: comparação entre indicadores e 
desempenhos de uma organização e de várias organizações no 
mesmo ramo de negócios. 
Benchmarking genérico: comparação entre indicadores e 
desempenhos de uma organização com organizações de ramos de 
negócio não relacionados para encontrar melhores práticas genéricas. 
Figura 16 – Benchmarking 
 
Crédito: Rick H. Sanders/Shutterstock. 
Há uma série de etapas a serem cumpridas quando se adota o 
benchmarking – oito, conforme Assen, Berg e Pietersma (2010, p. 92), a saber: 
1. Determinar o escopo do projeto; 2. Escolher o(s) parceiro(s) de 
benchmarking; 3. Determinar medidas(s), unidades, indicadores e o 
método de coleta de dados; 4. Coletar os dados; 5. Analisar 
discrepâncias; 6. Apresentar a análise e discutir implicações em termos 
de novos objetivos; 7. Gerar um plano de ação; 8. Monitorar o 
progresso. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Quo+Vadis
 
 
25 
O ideal, quando se estabelece o uso do benchmarking, é buscar 
organizações parceiras que tenham interesse em trocar informações. Essas 
empresas poderão se ajudar mutuamente na coleta de dados que atendam a 
suas necessidades e, assim, criarem um grupo de benchmarking. A formação de 
um grupo elimina uma das maiores dificuldades do benchmarking, que é 
conseguir informação fidedigna em um prazo em que ela possa ser efetivamente 
utilizada. Quando bem estruturada, essa ferramenta oferece muitos benefícios 
às organizações, já que pode apontar novas formas de realizar práticas 
organizacionais e, assim, melhorar o desempenho das organizações. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você pôde conhecer as principais ferramentas utilizadas na 
rotina da gestão da qualidade, nas organizações. Para tanto, você descobriu que 
essas ferramentas são dispositivos que servem para auxiliar na realização das 
mais diferentes tarefas, tanto físicas quanto intelectuais. Você também pôde 
identificar que existem os mais diferentes tipos de ferramentas a serem usadas 
nas empresas e, dentre elas, as ferramentas da qualidade. Observou que 
algumas ferramentas foram criadas exclusivamente com o intuito de colaborar 
com a gestão da qualidade e que outras foram criadas com outros objetivos, mas 
podem ser adaptadas para emprego na tomada de decisão e na melhoria de 
processos e, logo, nos programas de qualidade das empresas. Ao utilizá-las, 
você vai poder definir melhor, analisar melhor, propor melhores soluções para as 
situações em que o desempenho de produtos e processos não esteja 
satisfatório. 
Mas, lembre-se, existem infinitas possibilidades, em se tratando de 
ferramentas para a rotina organizacional. Aqui foram apresentadas as mais 
relevantes para a gestão da qualidade, mas sempre é possível fazer um 
benchmarking na busca de novas ferramentas que auxiliem você em outras 
práticas organizacionais. 
 
 
26 
REFERÊNCIAS 
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modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010. 
BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2014. 
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: QFCO, 1992. 
DEMING, W. E. Out of the crisis. Boston: Massachusetts Inst Technology, 1986. 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Ferramentas de gestão. São Paulo, 
2018. Disponível em: <https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_12_ferramentas_de_gestao_fnq.pdf>. Acesso em: 6 
set. 2021. 
GUELBERT, M. Estratégia de gestão de processos e da qualidade. Curitiba: 
Isde, 2012. 
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: 
Campus, 1993. 
NEUMANN, C. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. 
RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. dos S. de; ARAÚJO, A. dos R. Controle 
estatístico da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 
VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
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