PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
GESTÃO DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
Cafeteria Starbucks 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maiane Silva Morais – RA 0448169 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2023 
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SUMÁRIO 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO .......................................................... Erro! Indicador não definido. 
2. DESENVOLVIMENTO............................................. Erro! Indicador não definido. 
2.1. Fundamentos do Marketing ............................. Erro! Indicador não definido. 
2.2. Contabilidade ....................................................... Erro! Indicador não definido. 
2.3. Dinâmicas das Relações Interpessoais ........ Erro! Indicador não definido. 
3. DISCUSSÃO ............................................................. Erro! Indicador não definido. 
4. CONCLUSÃO ........................................................... Erro! Indicador não definido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
As cafeterias, que antes pareciam ser um modismo, firmaram-se no 
mercado tornando-se uma boa opção de negócio. Cada vez mais os 
consumidores se sentem atraídos pelo ambiente das cafeterias e passam a criar 
novos hábitos. Observa-se o crescente interesse das pessoas pelos cafés finos, 
ou seja, os cafés de qualidade superior, além de grande interesse em encontrar 
nesse ambiente desde um leque de opções de diferentes bebidas e comidas até 
a possibilidade de encontrar com amigos, intermediar negócios, acessar a 
internet, adquirir presentes num ambiente agradável e acolhedor. 
Levando em consideração que uma cafeteria é um ótimo modelo de 
negócio para empreender, e que o empreendedorismo tem se apresentado como 
um forte companheiro no crescimento econômico do país, tornando-se um ótimo 
apoio para as novas criações, abrir uma cafeteria se torna um investimento muito 
procurado na atualidade. Porém, decidir ser empresário, acarreta por muitas 
vezes a necessidade de enfrentar sozinho as mais variadas dificuldades, além 
de correr elevados riscos. Porém, muitos já vêm encontrando uma alternativa 
frente a essas difíceis situações: o Sistema de Franquias. 
De acordo com informações históricas colhidas por Maricato (2017), as 
franquias surgiram em 1862, através da Singer, conhecida empresa fabricante 
de máquinas de costura, sediada na Nova Inglaterra, em que concedia o direito 
do uso de sua marca e comercializava seus produtos para comerciantes 
independentes. O “boom” das franquias se deu após a Segunda Guerra Mundial, 
com a volta dos soldados americanos, havendo uma tentativa de 
desenvolvimento do comércio, setor mais propício ao crescimento. O problema 
que preocupava os ex-combatentes era a falta de capital e experiência para 
prestação de serviços, por isso começaram a usar o sistema de franquias, um 
meio mais econômico e prático para desenvolver o setor de serviços, já que 
partia de uma ideia de empreendimento consolidado. (MARICATO, 2017). Esse 
modelo de negócio é fortemente caracterizado pela relação entre franqueador e 
franqueado, que consiste de uma empresa (franqueador) licenciar a outra 
empresa (franqueado) o direito de uso da marca, produtos, sistemas 
operacionais, serviços e outros recursos. (MARICATO, 2017). 
Sendo assim, esse projeto visa realizar um estudo de caso de uma 
franquia de cafeteria reconhecida pela sua qualidade de produtos, variedades de 
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opções de consumo, ambiente acolhedor e famosa mundialmente, a Starbucks. 
Sendo uma empresa multinacional norte-americana, com a maior franquia de 
cafeterias do mundo, a Starbucks foi criada em 1971 em Elliot Bay, Seattle, 
Washington, EUA por Jerry Baldwin, Zav Siegl e Gordon Bowker. A empresa 
adquire e torra cafés em grãos inteiros de alta qualidade, sendo seus fundadores 
apaixonados por café e de tudo que acompanha uma experiência prazerosa em 
uma cafeteria. Em suas franquias é vendido cappuccino, café expresso, e vários 
outros tipos de bebidas geladas e quentes, uma variedade de chás, além de 
comidas como sanduíches, doces como cooking e bolos. A Starbucks conta com 
mais de 20 mil lojas em todo o mundo, ela possui um diferencial pois a maioria 
de suas lojas estão dentro de outros estabelecimentos comerciais, como livrarias 
e shopping centers, sendo este último, o caso a ser estudado neste projeto. 
A cafeteria franqueada se localiza no interior de um shopping comercial, 
na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro-RJ. A empresa consiste em uma organização 
de raízes familiares, a qual iniciou suas atividades em 2001 atuando no formato 
de uma sorveteria, com a venda de sorvetes de fabricação própria. Com o passar 
dos anos e após as mais diversas experiências, sentiu -se a necessidade de uma 
ampliação na gama dos produtos ofertados, sobretudo pela sazonalidade que o 
único produto comercializado até então possuía, de modo que em dias de frio, 
sobretudo no inverno, as vendas acabavam tendo uma queda considerável. Na 
atualidade, uma vez que foram superadas as típicas dificuldades iniciais de 
sobrevivência, A empresa possui uma certa estabilidade, tendo reconhecimento 
por parte dos seus clientes devido à alta qualidade dos produtos ofertados e do 
serviço prestado. O negócio possui um único sócio, funcionando no formato de 
uma cafeteria no modelo de franquia da Starbucks, mantendo ainda a tradicional 
venda dos sorvetes, cuja fabricação segue sendo própria. Ademais, existe ainda 
a venda de vários outros produtos, todos na parte de comidas rápidas e bebidas. 
Alguns produtos são de fabricação própria e outros são adquiridos com 
fornecedores. 
Com esse breve histórico, esse projeto possui como objetivo geral realizar 
um estudo de caso da empresa no que diz respeito a sua estrutura e processos 
organizacionais. Como objetivos específicos, esse projeto estará submetendo 
seus estudos nos Fundamentos de Marketing, a Contabilidade e as Dinâmicas 
das Relações Interpessoais que a empresa em questão apresenta. Como 
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problemática deste projeto, a questão levantada é a seguinte: Ao examinar os 
aspectos organizacionais relacionados às seguintes disciplinas: Fundamentos 
de Marketing; Contabilidade; e Dinâmica das Relações Interpessoais, como 
pode ser descrita a gestão na empresa Starbucks, fruto deste estudo? 
Levando em consideração que a taxa de sobrevivência do pequeno 
empresário sob o regime de franquia é bem mais alta do que aquela do 
empreendedor independente, e que as franquias nada mais são do que um 
sistema de parceria empresarial através do qual uma empresa franqueadora 
vende o seu conhecimento, a operação de seu negócio, que de modo prévio foi 
testado e comprovado rentável e eficiente, a terceiros; mesmo assim, o fato é 
que para investir em uma franquia o empreendedor deve compreender que a 
padronização é um dos quesitos básicos no controle de qualidade e é um ponto 
primordial dentro de uma rede de franquias, ponto esse que engloba à eficiência, 
o cuidado com os produtos comercializados, à garantia de preço justo ao que é 
ofertado, o bom atendimento, entre outros fatores. Portanto, carregar uma marca 
já estabelecida no mercado, é uma grande responsabilidade e não quer dizer 
sucesso garantido. 
Este projeto estará caminhando em seu corpo de trabalho sobre assuntos 
específicos ligados a gestão empresarial, onde o capítulo 1 apresenta uma 
abordagem geral sobre o projeto escrito, e o capítulo 2 estará sendo subdividido 
em capítulos destinados a conteúdos individuais ligados ao campo 
administrativo. No capítulo 2.1 este texto estará compreendendo os 
Fundamentos do Marketing, trazendo conceitos e as estratégias da empresa 
estudada; no capítulo 2.2 o texto abordará a Contabilidade de forma geral e o 
foco nos procedimentos realizados nesta área pela empresa em questão; e no 
capítulo 2.3 essetexto estará apresentando as Dinâmicas das Relações 
Interpessoais realizadas pela empresa estudada. No capítulo 3, o texto estará 
abordando uma discussão sobre os resultados obtidos, seguido pelo capítulo 4 
onde o texto se conclui com as considerações finais sobre o estudo realizado. 
Tendo como intenção o atingimento dos objetivos deste estudo, tornou-se 
necessário um embasamento teórico para apresentar alguns conceitos de 
diferentes autores, sendo realizados estudos e leituras de artigos acadêmicos 
publicados em revistas digitais com base científica, onde os conteúdos foram 
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analisados, separados, fichados e utilizados para as citações que auxiliaram na 
construção do texto. 
 
2. DESENVOLVIMENTO 
Na visão de Chiavenato (2004), a estratégia empresarial consiste no 
comportamento adotado pelas empresas com a finalidade de trabalhar as 
situações que estão relacionadas ao seu ambiente. De acordo com Porter 
(2004), a estratégia empresarial pode ser associada aos objetivos almejados 
pela empresa e os instrumentos utilizados pela mesma para atingir tais objetivos. 
Na mesma linha de pensamento de Porter (2004), Miller e Dess (1993) definem 
a estratégia empresarial como a conexão entre planos e ações para a 
consecução de objetivos previamente definidos. A estratégia empresarial, 
conforme Gamble e Thompson (2012), está baseada, “[...] nas iniciativas e 
abordagens desenvolvidas pela administração para atrair clientes e agradá-los, 
conduzir as operações, promover o crescimento dos negócios e atingir os 
objetivos de desempenho. ” (GAMBLE & THOMPSON, 2012, p. 5). 
Embora não haja uma versão universal do conceito de estratégia, as 
diversas abordagens existentes convergem para o ponto de que ela é essencial 
para que a empresa possa se fortalecer e competir no mercado em que atua. 
Uma empresa ou organização que planeja uma estratégia clara pode lidar de 
uma forma mais segura com as mudanças de mercado, concorrência, fluxo 
financeiro, entre outros e realizar suas operações de forma ordenada. De acordo 
com Gamble e Thompson (2012), o fortalecimento de uma empresa frente o 
mercado é resultado direto do planejamento de sua estratégia. Uma estratégia 
sólida permite que a empresa possa competir em um horizonte de longo prazo e 
adquirir vantagem competitiva. 
Neste estudo de caso, serão analisadas as estratégias de uma empresa, 
que se estabelece no ramo alimentício, sendo uma cafeteria com o modelo de 
franquia Starbucks, localizada no Barra Shopping, com endereço na Avenida das 
Américas, nº 4.666, Barra da Tijuca, Rio de Janeiro (RJ), que possui o 
funcionamento de segunda-feira ao domingo, com horários sendo: de segunda 
a sábado das 10 horas às 22 horas e domingos das 13 horas às 21 horas. A loja 
em questão está localizada dentro do shopping, Piso 1, Loja 111, contato: 21 
2432- 4763. A empresa possui ênfase na produção de variados tipos de bebidas 
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gourmet, com opção de customizá-las ou para aqueles que desejam um local 
onde possam se reunir com amigos e familiares, ou apenas passar um tempo 
em um ambiente diferente. Como missão, visão e valores, a empresa se 
posiciona da seguinte forma: 
Missão: Oferecer aos nossos clientes e parceiros os melhores cafés e 
bebidas com qualidade, além de proporcionar um espaço acolhedor e uma 
experiência única, tornando o momento do “cafezinho” mais especial. 
Visão: Ser referência de excelência em produtos e atendimento. Estar 
entre as cafeterias favoritas dos consumidores e criar um ambiente agradável, 
que se torna um refúgio, uma pausa no dia a dia para os clientes e ainda, 
oferecer uma bebida saborosa, feita na hora. 
Valores: Ter a preferência do cliente; Excelência na qualidade do produto 
oferecido; Comprometimento com resultados; Espírito de equipe e de dono ao 
negócio; Respeito e profissionalismo; Credibilidade com todos os públicos; 
Integridade e respeito; Sustentabilidade econômica, social e ambiental; 
Valorização dos funcionários. 
Com relação aos concorrentes, o shopping possui oito cafeterias 
espalhadas em todo seu espaço, sendo uma delas uma concorrente direta pois 
se trata de outra cafeteria franqueada da mesma marca (Starbucks), porém se 
encontrando em um outro piso do shopping. A empresa conta apenas com o 
único proprietário, o qual é responsável por administrar todas as áreas 
administrativas exceto a área de marketing e contabilidade que é realizada por 
empresas terceirizadas especializadas em Marketing e um Escritório Contábil. 
Atualmente, a empresa possui dois funcionários que trabalham dentro do balcão 
na preparação das bebidas e alimentos pedidos pelos clientes, além do 
proprietário que fica no atendimento do caixa, onde os clientes têm a opção de 
pagamentos com dinheiro, cartão de débito e crédito de diversas bandeiras e Pix 
(meio de pagamento digital instantâneo). 
As responsabilidades da área administrativa são: a gestão de pessoas, 
responsabilidade pela contratação, recrutamento e seleção de funcionários, 
além de organizar treinamentos e capacitação dos mesmos; a gestão financeira 
com parceria com o Escritório Contábil, possui a responsabilidade por monitorar 
e realizar todas as atividades e movimentações financeiras da empresa, assim 
como pagamentos e controle de caixa, contratos e pagamentos aos 
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fornecedores. A gestão da área de marketing e comunicação é de 
responsabilidade da empresa terceirizada, cujos encargos são definir e planejar 
as estratégias e ações de marketing, coordenação da logística operacional, e 
monitorar o relacionamento com os clientes. 
A clientela frequentadora da cafeteria se resume em consumidores da 
classe social média/média alta, com faixa etária entre 16 e 60 anos de idade, 
amantes de café e novas tendências. Como estratégia na área gastronômica a 
empresa busca as tendências atuais no ramo de cafés, estudando os 
concorrentes e entendendo os desejos e as necessidades dos consumidores; 
preparo das bebidas no local da operação e atendimento direto ao cliente. 
 
2.1. Fundamentos do Marketing 
Segundo Toledo & Moretti (2016), a tarefa de administração de marketing 
é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfação. Os 
autores afirmam que o conhecimento da complexidade do ambiente de 
marketing global é a chave para o sucesso. Além deste conhecimento, Toledo & 
Moratti (2016) enfatizam que é necessário que o profissional de marketing 
encontre maneiras de manter-se atualizado frente às constantes e rápidas 
alterações neste ambiente, sobre todos os seus aspectos. Desta forma o 
empresário possui em mãos uma ferramenta comercial extremamente valiosa e 
importante para a eficácia de todo o processo de vendas. 
As estratégias de marketing utilizadas para promover a cafeteria estudada 
neste texto, são baseadas no mix de marketing, isso é, nos quatro P’s, “produto, 
preço, praça e propaganda”. Quanto ao produto, a personalização de bebidas é 
o grande chamariz da cafeteria, além disso são ofertadas outras bebidas como 
chás quentes e frios, cafés expressos, chocolates quentes e frios, cappuccinos, 
frappuccinos, mocha, entre outros. As comidas salgadas oferecidas são 
empadas de diversos sabores, sanduíches naturais, pão de queijo, coxinha, 
tortas, pães artesanais e saladas. As comidas doces serão bolos caseiros, 
cupcakes, brigadeiro, mini churros de doce de leite, pão de mel, brownie caseiro, 
e sorvetes de fabricação própria. 
Para realizar o lançamento de novos produtos, a estratégia é baseada no 
acompanhamento de quais bebidas são mais pedidas e as principais 
personalizações feitas, caso uma das mesmas se repita de forma frequente, esta 
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bebida personalizada poderá fazer parte do cardápio principal. A outra estratégia 
está atrelada com a sazonalidade, sendo assim, no verão, por exemplo, as 
bebidas geladas com e sem café são destaque na cafeteria, e no inverno as 
bebidas quentes ganhamdestaque. 
Em relação ao crescimento de mercado e participação relativa do 
mercado, foi realizada uma análise de acordo com a matriz BCG, obtendo os 
seguintes resultados: Estrela: Frappucino, chás gelados e saborizados, lattes. 
Dúvida: Bebidas sazonais e promocionais, coberturas de chantili. Vaca Leiteira: 
Café expresso, cappuccino, mocha e sorvete de fabricação própria. Abacaxi: 
Cupcakes, bolos, sanduíches, empadas e tortas. 
Segundo Appio & Vieira (2006): 
 
 
“[...] a abordagem BCG (Boston Consulting Group) foi idealizada por 
uma empresa, líder em consultoria de gestão em administração, que 
desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado para 
explicar as unidades estratégicas de negócios, ferramenta utilizada 
para analisar o portfólio de negócios das empresas. Com base nela, 
pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e 
decidir de forma mais ef iciente onde investir seus recursos entre as 
diversas unidades estratégicas de negócio. (APPIO & VIEIRA, 2006, p. 
131). 
 
 
Com relação ao preço, os preços dos produtos oferecidos pela cafeteria 
são estabelecidos em acompanhamento com os preços das concorrentes, 
embora seus produtos e a experiência que oferece sejam diferenciadas, isso 
acaba gerando um custo maior para a empresa. Como a personalização das 
bebidas é o principal diferencial, o preço da cafeteria é acima do preço da 
concorrência, e cada personalização possui um adicional no preço final. 
Quanto a praça, a cafeteria se estabelece em um ambiente comercial, 
sendo esse um shopping center, onde as pessoas se direcionam a esse local 
para passeios com ou sem companhia, realizar compras, ir ao cinema, para 
encontros com famílias e amigos, além de encontros de cunho comercial e 
reuniões de negócio rápidas. Estando localizada no primeiro piso do shopping, 
a cafeteria possui um fluxo de clientes que entram no shopping e muitas vezes 
não querem andar muito para encontrar um local onde se sentar, se alimentar, 
ler um livro, se reunir com os amigos ou familiares ou para uma reunião de 
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negócios com pouco tempo de duração. Desta forma, a empresa se estabelece 
de forma estratégica e tendo boa visibilidade. 
No caso da propaganda, as estratégias de promoção consistem em 
apresentar o estabelecimento para o público local, isso sendo feito por meio das 
seguintes ações de marketing: divulgação no jornal do bairro e rádios locais 
anunciando a cafeteria; divulgação nas redes sociais, apresentando a cafeteria 
e os principais produtos oferecidos e seus diferenciais. As estratégias para a 
fidelização do cliente, são direcionadas procurando entender as necessidades 
do cliente e proporcionar a melhor experiência de compra. Para isso é realizado 
um programa de fidelidade na qual cada cliente cadastrado (cadastro simples a 
partir do CPF do cliente) possui suas compras registradas e convertidas em 
pontos. Após atingir uma determinada quantidade o cliente pode trocar seus 
pontos por produtos nas lojas. Quanto maior a quantidade de pontos, melhores 
serão os produtos oferecidos, para incentivar que os clientes continuem 
consumindo na cafeteria. Além disso, as redes sociais desempenham um papel 
importante na divulgação contínua do estabelecimento, e também para atrair 
novos clientes, disponibilizando assim promoções exclusivas e de curta duração, 
além de apresentar lançamentos de novos produtos. 
Na cafeteria o ciclo de vida do produto é curto, aproximadamente de 
quatro anos até que seja necessário se reinventar e rever o mix de produtos 
ofertados, para que se mantenha o diferencial e o potencial competitivo, e 
continue a atrair clientes. 
Como forma de analisar os ambientes interno e externo da cafeteria, foi 
utilizada a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, com 
os seguintes resultados: 
Ambiente Externo: - Oportunidade: Novo negócio atrativo para a 
localização; crescimento da população A e B no bairro; demanda pelo tipo de 
negócio na região. Ameaças: Surgimento de novos concorrentes incluindo um 
concorrente direto da mesma franquia; concorrentes já estabelecidos no 
shopping com clientes já fidelizados. 
Ambiente Interno: - Forças: Produto inovador no mercado; opção de o 
cliente personalizar suas bebidas, estacionamento amplo para os clientes; 
ambiente aconchegante e acolhedor. Fraquezas: Os pedidos são feitos no 
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balcão pelos clientes; necessário um grande investimento principalmente para 
cobrir as campanhas de marketing. 
Gamble & Thompson (2012) afirmam que o monitoramento e as análises 
ambientais são fatores fundamentais para que a estratégia empresarial seja 
desenvolvida, aplicada e assim possa produzir resultados positivos para a 
organização através da vantagem competitiva. 
 
2.2. Contabilidade 
Os controles internos são necessidades incontestáveis para qualquer 
empresa, eles ajudam na prevenção de erros e irregularidades, gerando assim 
uma confiança maior quanto a qualidade de seus processos. Segundo Maricato 
(2017): 
 
 
 “[...] o f ranqueador deve advertir os f ranqueados de primeira viagem 
que as empresas que não têm controles ou noção permanente de sua 
situação f inanceira só sobreviverão se bafejadas pela sorte e, assim 
mesmo, por pouco tempo, pois não há sorte que dure para sempre”. 
(MARICATO, 2017, p. 155). 
 
 
 O autor ainda acrescenta que no sistema de franquia, os controles 
contábeis e financeiros precisam ser muito mais precisos, formais e inclusive 
numerosos do que normalmente é exigido a empresas independentes. Esse 
ponto é válido tanto para franqueador quanto para franqueado. Compreendendo 
que a intenção do investimento em uma franquia é que a parceria entre 
franqueador e franqueado perdure por muito tempo, é fato que muitos 
franqueados, assim que iniciam suas atividades, acabam se deparando com a 
missão de gerenciar seu novo empreendimento, tomar as decisões corretas e, 
por vezes, acabam demonstrando certa insegurança no decorrer deste 
processo. Exatamente neste ponto é que a contabilidade se apresenta como 
uma ferramenta estratégica e fundamental, que dará ao gestor a direção e o 
orientará na gestão de seu negócio. 
Sendo assim, pode-se afirmar, concordando com Gimenez & Oliveira 
(2011), que a “[...] contabilidade classifica, registra e comunica os efeitos das 
transações econômicas de uma empresa através das demonstrações contábeis” 
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(GIMENEZ & OLIVEIRA, 2011, p. 5 e 6), tornando-se o motivo primordial para 
utilizá-la como principal ferramenta de gerenciamento e à tomada de decisão. 
Por tanto, um bom controle financeiro é um processo absolutamente essencial 
para a sobrevivência e estabilidade de uma empresa. Para isso, é importante 
para o franqueador e franqueado que ambos possam contar com informações 
exatas referentes aos mais variados indicadores financeiros do negócio. Através 
de relatórios financeiros detalhados, torna-se possível enxergar com clareza a 
situação financeira da organização, saber com precisão a origem de todas as 
receitas e despesas, comparar o desempenho da empresa em diferentes 
períodos, medir a sua lucratividade, dentre outros fatores. 
Como já mensurado anteriormente neste texto, todo processo contábil da 
cafeteria segue com a parceria de um Escritório Contábil, que auxilia o 
proprietário desde a aquisição da franquia. Durante o período de negociação 
com o ponto comercial no shopping, o proprietário teve toda a cobertura do 
gerente de expansão da rede de franquias antes, durante e após a inauguração 
da loja. O empresário, afirma que durante a negociação de locação no ponto 
comercial pretendido, foi convencido pelo gerente comercial do próprio shopping 
que a pesquisa de mercado apontava com dados mercadológicos muito positivos 
na região. O proprietário afirma ainda que, buscava o menor risco possível no 
negócio, sendo esse o principal fator para buscar na franchising da Starbucksessa parceria. 
Após a inauguração da franquia, o proprietário comenta que os 
prognósticos iniciais apresentados tanto pelo shopping bem como a expectativa 
de faturamento pela franquia não se concretizaram, e a loja atingiu seu Ponto de 
Equilíbrio somente após oito meses de operação. Com o baixo desempenho 
mercadológico do empreendimento, aliado a uma queda substancial no varejo 
em geral diante da situação econômica, o empresário comenta que uma grande 
parte de lojistas vizinhos também passaram o mesmo problema, e que um dos 
principais fatores que corroboram para aumentar o risco na operação é o Custo 
Ocupacional cobrado pelo shopping center. 
Esses custos envolvem um aluguel mínimo, condomínio e fundo de 
promoção que chegam a representar cerca de 30% de sua média mensal de 
faturamento verificado no período de um ano, provocando um desequilíbrio 
financeiro recorrente diante do baixo fluxo de clientes no shopping center na 
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época. O proprietário salienta que além desses custos estarem bem acima do 
previsto em seu fluxo de caixa, teve que incorporar também a cobrança de 13º 
aluguel e Fundo de Promoção, cobrados no mês de dezembro pelo shopping, e 
esses custos não estavam previstos no plano de contas inicial. 
Com isso, o proprietário aconselha que nos dois primeiros anos de 
qualquer negócio, mesmo dentro de um shopping center, o lojista tem que estar 
preparado com uma verba extra ou ter um fundo especial para não desequilibrar 
o fluxo de caixa. Outro fator ressaltado pelo empresário é a cobrança do fundo 
de comércio nos contratos de locação acima dos cinco anos e o percentual de 
aluguel variável, que no seu caso ficou celebrado em 7% sobre o faturamento da 
loja. Ou seja, toda vez que a loja atinge o Ponto de Equilíbrio para o shopping 
center o lojista deixa de pagar o Aluguel Mínimo e paga o Aluguel Percentual 
sobre as vendas realizadas no período. O lojista conforme contrato é obrigado a 
informar periodicamente através de mapas de vendas o seu faturamento ao 
shopping center além de aceitar auditorias do empreendimen to para aferir essas 
informações. 
Por esses motivos, o proprietário sempre contou com sua parceria com o 
Escritório Contábil, para que esses processos operacionais pudessem ser 
acompanhados, monitorados e resolvidos de forma a manter a cafeteria em 
pleno funcionamento. Além disso, o empresário ressalta que fica sob 
responsabilidade do mesmo escritório a análise das demonstrações financeiras 
que contempla a conclusão do processo orçamentário. 
O Escritório Contábil, através de planilhas, controla e apresenta ao 
proprietário, periodicamente, as demonstrações financeiras contendo: 
Demonstrações de Resultados; Demonstrações do Fluxo de Caixa; Controle da 
Situação Financeira. Com a utilização desses relatórios, o proprietário 
acompanha as reais condições da empresa, podendo assim tomar as decisões 
pertinentes aos seus investimentos, além de acompanhar os rendimentos da 
cafeteria em determinado período de tempo. 
 
2.3. Dinâmicas das Relações Interpessoais 
Para Sadir & Lipp (2013) a formação e afirmação de vínculos profissionais 
têm por objetivo o desenvolvimento de relações interpessoais dos colaboradores 
de uma empresa, compreendendo a realidade a ser trabalhada para promover o 
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crescimento de cada um e de todo o grupo de trabalho, facilitando a resolução 
dos conflitos, ao mesmo tempo em que propicia o desenvolvimento pessoal. 
Assim, entende-se que vínculo profissional é uma relação humana entre 
trabalhadores, reunidos para um trabalho em conjunto, visando a atingir as 
mesmas finalidades e objetivos. 
Segundo Sadir & Lipp (2013): 
 
 
“Em qualquer relação interpessoal são requeridas habilidades para que 
a convivência seja satisfatória aos envolvidos na interação. [...]. Essas 
habilidades podem ser desenvolvidas com um treinamento específ ico, 
minimizando os efeitos negativos da falta de habilidades, 
principalmente no que se refere aos relacionamentos interpessoais e, 
consequentemente, ao estresse organizacional a eles relacionado. “ 
(SADIR & LIPP, 2013, p. 132-133). 
 
 
Para as autoras, para que haja a formação de vínculos, o grupo de 
trabalho deve ser maleável, receptivo e adaptável às contínuas modificações que 
ocorrem no ambiente de trabalho. Nesse processo de formação de vínculos, 
deve-se lembrar que as pessoas são diferentes, com posições individuais e 
coletivas que devem ser respeitadas, podendo ainda acontecer entre a equipe 
conflitos e adversidades, que devem ser solucionados mediante participação e 
comprometimento de todo o grupo. Kramer & Faria (2007), acreditam que o 
comprometimento com o trabalho propicia uma abertura e um contato entre as 
pessoas, estabelecendo uma relação de confiança. Segundo Kramer & Faria 
(2007): 
 
 
“Uma organização pode ser vista como uma reunião de pessoas que 
cumprem determinada função para a realização de objetivos, que 
devem ser consoantes com a missão ou f inalidade organizacional, que 
designa a razão de existir da organização: é a sua identidade. 
Estritamente, os objetivos não podem ser considerados um projeto 
comum, no entanto, no desempenho diário das atividades, acabam se 
tornando uma tarefa de todos e, dessa forma, um projeto comum. “ 
(KRAMER & FARIA, 2007, p. 85-86). 
 
 
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Para que a cafeteria, fruto deste estudo, trabalhe de forma a trazer aos 
seus clientes uma excelente experiência de compra, o proprietário compreende 
que os funcionários que fazem parte da prestação do serviço também são parte 
da experiência a ser proporcionada ao cliente. Ou seja, os sentimentos e 
emoções da pessoa de contato são aparentes para o consumidor e podem afetar 
a experiência do serviço para melhor ou pior. Para o empresário, a boa prestação 
do serviço aliada à hospitalidade dos funcionários proporciona um ambiente no 
qual os clientes possam se sentir à vontade, como se estivessem “em casa “. 
Como resultado desta postura empresarial, o proprietário relata que 
muitos de seus consumidores já classificaram o ambiente da cafeteria como 
“agradável” e “aconchegante” e relataram que se sentiam mais à vontade para 
conversar - ou no caso daqueles que frequentam o local sozinhos – sentiram-se 
relaxados com uma boa leitura ou numa simples pausa para tomar um café. 
Alguns consumidores chegaram a relatar que outras cafeterias situadas no 
mesmo shopping ofereciam também cafés de boa qualidade, mas deixavam a 
desejar no atendimento, o que fez com que eles deixassem de frequentar tais 
estabelecimentos. 
Quanto ao ambiente interno da empresa, o proprietário diz que para 
trabalhar em uma cafeteria, é recomendável que os funcionários gostem de café. 
Para ele, esse quesito influencia positivamente na eficiência dos preparos das 
bebidas. Por isso, o proprietário estimula seus funcionários a partir de 
treinamentos adequados no preparo de cada modalidade de bebida que se 
encontra no cardápio, além das bebidas exclusivas mais pedidas na loja. Para o 
proprietário da cafeteria, esta é uma forma de estimular o desejo de consumo de 
seus frequentadores e que deve ser mantido no nível aceitável, de modo a 
prevenir a diminuição do desejo de consumo e consequente rejeição do 
estabelecimento. 
O conforto ambiental é também uma grande preocupação para o 
proprietário. Sendo assim, a cafeteria possui características como boa 
iluminação, som ambiente e espaço de circulação, que se tornam fatores 
contribuintes para a sensação de aconchego e bem-estar. Esses são aspectos 
que criam a sensação de se sentir ‘em casa’, que é bem-vindo ali, ou mesmo 
tornando o espaço, um local agradável e aconchegante. O balcão, onde se 
encontram o caixa, está localizado em lugar estratégico, não raro fora do campo 
16 
 
de visão das mesas, o que permite que o cliente escolha qual o grau de 
proximidade que ele terá com os funcionários do local. 
As características que evidenciama identidade da franquia Starbucks e, 
por conseguinte, a personalidade do local, estão presentes na decoração das 
cafeterias, nos adornos e até no tipo de material ofertado aos clientes. Sendo 
assim, a alma do lugar é refletida em suas características ambientais e visuais, 
de modo que a identidade e a personalidade do lugar estejam implícitas nas 
relações sociais ali contidas e também faça parte do exterior que imediatamente 
dita as impressões dos clientes sobre o espaço no momento que ali adentram. 
Ou seja, o lugar também é reflexo da história da Starbucks e das técnicas que 
ali permeiam. 
Para sintetizar, de forma lógica, clara e objetiva, todas as etapas 
fundamentais para a condução do funcionamento de excelência da cafeteria, as 
dúvidas dos funcionários durante a realização do trabalho são sanadas 
rapidamente pelo proprietário, otimizando o tempo de realização dos processos 
e as devidas correções necessárias. O empresário compreende que os 
processos de preparo das bebidas da cafeteria devem seguir um critério 
estipulado pela franquia, pois essa é a identidade da marca, e, portanto, ele 
mesmo está sempre proporcionando os treinamentos de sua equipe, 
participando juntamente de seus funcionários, tornando a equipe da cafeteria 
sempre apta aos preparos das bebidas oferecidas no local. 
Para Cardoso (et al, 2022), a dimensão emocional das relações 
interpessoais no trabalho é tão importante quanto a dimensão da tarefa e das 
metas que se pretende atingir com a equipe, já que ela possibilita a vazão das 
emoções em tempo certo e de modo adequado. Para tanto, o autoconhecimento 
deve ser trabalhado, para trazer a compreensão aos funcionários, a necessidade 
de aprender a lidar melhor com seus problemas, trabalhar suas qualidades e 
controlar suas emoções, a fim de proporcionar o enriquecimento pessoal e 
profissional para a equipe de trabalho. 
Para o proprietário da cafeteria, é importante que seus funcionários 
também tenham ciência de que as diferentes características individuais das 
pessoas fazem parte da natureza humana. Para isso, não são raras as reuniões 
de trabalho, onde, de forma descontraída, as opiniões sobre os processos de 
trabalho são abordadas, além é claro, da avaliação dos funcionários sobre as 
17 
 
relações no ambiente laboral, e suas opiniões sobre processos de melhoras 
futuras, compreendendo a necessidade de cada um se autoconhecer para 
estabelecer um relacionamento interpessoal adequado, possibilitando ver o 
outro de maneira integral e, a partir dessas experiências, poder conviver melhor. 
 
3. DISCUSSÃO 
No meio acadêmico, como apresentado neste texto, existem muitas 
definições do conceito de estratégia, mas todas apresentam a ideia de que a 
estratégia é resultado de ações planejadas que são empreendidas com a 
finalidade de atingir objetivos em um horizonte de prazo definido. Considerando 
que a estratégia conduzirá as ações da empresa perante o setor em que está 
competindo, é necessário que uma série de fatores seja observada em seu 
planejamento, de modo que a mesma proporcione solidez e permita que a 
empresa se destaque no mercado. 
A partir da análise realizada neste estudo de caso, a cafeteria sofre 
ameaças provindas dos concorrentes diretos e indiretos já estabelecidos no 
shopping, e neste ponto, o que se observou é que o que falta por parte da 
empresa é a potencialização de sua propaganda, de modo a fazer com que a 
cafeteria se torne conhecida por mais pessoas, tanto no objetivo de fidelizar cada 
vez mais clientes quanto na busca de novos. Por essa razão, elencou-se essas 
fraquezas importantes a serem desenvolvidas, além de melhorar a eficácia na 
promoção e na força de vendas. Desenvolvendo esses pontos, a marca passaria 
a ser mais conhecida, o que naturalmente culminaria em uma maior procura de 
consumidores. 
Outra estratégia adequada para a cafeteria seria a de diferenciação – 
estratégia que procura diferenciar a oferta da empresa do que é oferecido pelos 
concorrentes, através de diferenciais competitivos que podem ocorrer sob a 
forma de marcas, qualidade dos produtos, atendimento personalizado, dentre 
outras dimensões (Porter, 2004) -, visto que a empresa não possui na atualidade 
uma estrutura que lhe permita ser líder em custos e tampouco seria conveniente 
o enfoque em um único grupo específico de clientes. Com a diferenciação, a 
empresa tem uma menor preocupação com os custos em si e traz um foco maior 
para a percepção por parte dos clientes, que seria justamente na alta qualidade 
dos produtos oferecidos e serviço prestado. As ações tomadas em prol da 
18 
 
diferenciação, precisam ser atividades que gerem valor e características que 
sejam únicas da cafeteria. A diferenciação compreende atividades relevantes 
para que sejam criados produtos os quais possuam valor para o cliente, tornando 
possível assim uma receita superior em relação aos concorrentes. 
Além disso, o proprietário poderia investir, conforme suas possibilidades, 
na contratação de mais um funcionário para o atendimento nas mesas, e com 
isso, abranger o conceito de “conforto” oferecido aos seus clientes. Todos os 
pontos abordados, reafirmam que o monitoramento e as análises ambientais são 
fatores fundamentais para que a estratégia empresarial seja desenvolvida, 
aplicada e assim possa produzir resultados positivos para a organização através 
de uma vantagem competitiva. 
 
4. CONCLUSÃO 
Este projeto teve como objetivo apresentar um estudo de caso de uma 
cafeteria franquiada da Starbucks, localizada dentro de um Shopping Center, 
compreendendo os estudos em aspectos específicos da gestão administrativa 
local. Com análises realizadas nos Fundamentos de Marketing, Contabilidade e 
Dinâmicas das Relações Interpessoais da cafeteria, observou-se a importância 
das estratégias organizacionais para o bom funcionamento empresarial. 
No que diz respeito aos Fundamentos do Marketing, conclui-se que a 
empresa busca sua promoção baseada nos 4 Ps do mix do marketing, 
trabalhando com preços voltados ao nicho de clientela que frequenta a cafeteria, 
oferecendo um valor agregado aos seus produtos voltado ao diferencial no 
atendimento, ambiente local e boa qualidade. A cafeteria se encontra em uma 
localização estratégica dentro do shopping, sendo um local de bom fluxo de 
pessoas e boa visibilidade. As estratégias de propaganda, o estabelecimento 
trabalha com uma parceria com uma empresa terceirizada que se encarrega de 
promover a empresa, seus produtos e lançamentos, tendo assim um resultado 
positivo e satisfatório. Com as análises realizadas nos ambientes internos e 
externos da cafeteria, conclui-se que existem alguns ajustes simples que podem 
colaborar para o melhor funcionamento, produtividade e aumento de vendas. 
Com as análises voltadas a Contabilidade, conclui-se que a cafeteria se 
encontra bem alicerçada com sua parceria com o Escritório Contábil que 
acompanha os processos financeiros da empresa desde sua implementação. No 
19 
 
que diz respeito às Dinâmicas das Relações Interpessoais, conclui-se que o 
proprietário se mostra preocupado com seus funcionários e trabalha de forma a 
manter um bom relacionamento entre seus colaboradores. 
Desta forma, este texto se finaliza conseguindo com sucesso atingir seus 
objetivos estabelecidos, bem como corresponder a problemática levantada 
inicialmente, se tornando um estudo que pode servir como base para outras 
pesquisas científicas destinadas a abranger outras áreas e aspectos 
relacionados a administração. 
 
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