Livro Texto - Unidade II

Prévia do material em texto

62
Unidade II
Unidade II
5 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE
5.1 Principais conceitos e aplicações
O termo qualidade, na área da saúde, refere-se ao perfil de requisitos necessários para a adequada 
prestação de serviços assistenciais em hospitais, laboratórios, clínicas etc. Não podemos nos esquecer, 
também, da importância da gestão da qualidade nas indústrias farmacêuticas, que seguem os modelos 
de gestão já estudados na unidade I deste livro-texto.
Nos serviços de assistência à saúde, tais requisitos incluem:
• a correta orientação ao paciente;
• a manutenção e a higiene das instalações;
• os controles pré-analítico, analítico e pós-analítico dos exames realizados nos laboratórios de 
análises clínicas.
Existem seis critérios principais que norteiam a qualidade dos cuidados de saúde, conforme podemos 
conferir a seguir.
• Segurança: prevenir lesões no paciente.
• Eficácia: evitar o uso excessivo de cuidados.
• Atenção: fornecer cuidados adequados para as necessidades do paciente.
• Atendimento: reduzir os tempos de espera e os atrasos.
• Eficiência: evitar o desperdício de equipamentos, de suprimentos, de ideias e de energia.
• Justiça: fornecer cuidados, independentemente das características pessoais, sociais ou econômicas 
do paciente.
A primeira etapa para se oferecer um serviço de qualidade é entender quem são os clientes. Nesse 
contexto, os clientes dos serviços de assistência à saúde podem ser divididos em três grupos, conforme 
veremos a seguir:
63
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Os verdadeiros clientes: pacientes e clientes diretos.
• Os parceiros do sistema: pessoas e organizações que contribuem para a existência bem-sucedida 
da unidade. Exemplos: unidades cooperantes, médicos solicitantes, parentes, pagadores etc.
• Os clientes internos: todos os serviços internos de uma instalação também têm um destinatário 
que, posteriormente, utiliza os resultados do trabalho. Exemplo: os médicos de determinado 
hospital são clientes do laboratório de análises clínicas desse hospital.
 Lembrete
Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto ou um serviço.
São esses três grupos de clientes que avaliam a qualidade da instituição à qual estão vinculados. 
A orientação efetiva e consistente dos clientes é, portanto, uma das bases mais importantes da gestão 
da qualidade na área da saúde. Outro ponto importante é a análise detalhada dos seus desejos e das 
suas expectativas.
Como é feita a gestão da qualidade nos serviços de saúde?
No âmbito dos serviços de saúde, ela é o conjunto de atividades coordenadas de gestão e de controle 
que visam a melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Diz respeito a todas as medidas a partir das 
quais a política de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de uma empresa são implementados, 
e inclui o planejamento da qualidade, o controle de qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria 
da qualidade.
O termo garantia da qualidade, que, antigamente, era usado como sinônimo de gestão de 
qualidade, é entendido, atualmente, como a parte do processo que visa a gerar a confiança de que os 
requisitos de qualidade serão atendidos. Tais requisitos podem ser expressos na forma de declarações de 
qualidade ou de certificados de qualidade. Os relatórios de qualidade, as certificações e os prêmios 
de qualidade são alguns exemplos.
Uma possibilidade de operacionalizar a qualidade nos serviços de saúde é a aplicação das dimensões 
da qualidade concebidas por Avedis Donabedian.
Avedis Donabedian (1919-2000) foi um médico e pesquisador de origem libanesa, radicado nos 
Estados Unidos, que concebeu um modelo de avaliação da qualidade dos serviços de saúde chamado de 
Tríade de Donabedian. Esta consiste na avaliação da qualidade estrutural, da qualidade do processo e da 
qualidade do resultado, conforme descrito a seguir.
64
Unidade II
A qualidade estrutural compreende:
• as características estruturais da instituição;
• a qualificação do titular do consultório;
• o número de funcionários e o treinamento dado a esses profissionais;
• a qualidade e a quantidade dos recursos necessários para a efetiva prestação dos serviços.
A qualidade do processo envolve todas as etapas das atividades realizadas no estabelecimento 
de saúde. Aqui, é importante distinguir os processos centrais dos processos auxiliares que integram os 
serviços prestados.
• Os processos centrais são aqueles que atendem ao propósito da instalação, como a realização 
de exames em um laboratório de análises clínicas; os cuidados com o paciente em um hospital; o 
diagnóstico dado pelo médico em clínicas etc.
• Os processos auxiliares são aqueles que dão suporte aos processos centrais, como a administração 
do local; a manutenção da higiene etc.
A garantia da qualidade do processo só pode ser efetuada se a instalação tiver um conceito de 
trabalho que descreva todos os processos necessários de forma mensurável, com o uso de fluxogramas, 
de instruções de procedimento etc.
Alguns exemplos de melhorias de processo são: diretrizes de prática clínica; análise de 
custo-efetividade; e gerenciamento de risco, que consiste em etapas proativas para evitar erros médicos.
A qualidade do resultado forma a referência mais importante para a avaliação dos serviços 
prestados em uma instituição. Pode ser avaliada com base em mudanças objetivas (como a melhora 
no estado de saúde e a ausência de complicações) ou em critérios subjetivos (como a satisfação global 
do paciente).
Outras ferramentas frequentemente utilizadas na gestão da qualidade dos serviços de saúde são a 
eficiência de custos e os critical paths (caminhos críticos).
A eficiência de custos é um método que visa a determinar se os benefícios de um serviço excedem 
os custos incorridos na prestação do serviço.
Às vezes, um serviço de saúde não é rentável devido a diferentes fatores, que incluem o excesso de 
trabalho e a subutilização, ou, ainda, quando o valor dos cuidados de saúde é usado para repor recursos 
desperdiçados. Todos esses parâmetros devem ser avaliados, a fim de fornecer serviços cujos benefícios 
superam os riscos e/ou os custos.
65
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Os critical paths, por sua vez, são ferramentas de gerenciamento de casos centradas no paciente. 
Essas ferramentas promovem uma abordagem interdisciplinar que facilita a coordenação entre os 
vários departamentos clínicos e os cuidadores. Gestores de saúde usam os critical paths como um 
método para:
• reduzir as diferenças no atendimento oferecido por profissionais distintos;
• diminuir o uso de recursos;
• melhorar a qualidade do atendimento.
Com o tempo, a gestão da qualidade evoluiu para uma versão mais abrangente. A gestão da qualidade 
abrangente, como é chamada, prevê a abordagem holística de tudo que ocorre na empresa, com ênfase 
especial em:
• orientação consistente dos funcionários;
• consideração dos aspectos ambientais;
• responsabilidade social;
• estabelecimento de parcerias e de cooperações.
5.2 Ciclo de controle da qualidade e implementação da qualidade nos 
serviços de saúde
As expectativas de diferentes clientes quanto à qualidade dos serviços são heterogêneas e, em 
alguns casos, estão diametralmente separadas. Por esse motivo, é importante definir o que é possível 
ser feito em termos de qualidade, considerando-se os recursos disponíveis. O estabelecimento de uma 
política de qualidade e de metas de qualidade cumprem esse papel.
A política de qualidade contém a “promessa de qualidade”, ou seja, o compromisso com a busca 
constante pela qualidade. Ela é implementada por meio de metas de qualidade mensuráveis, formuladas 
por escrito.
Esse parâmetro está relacionado à descrição do que pode ser prometido aos pacientes e aos demais 
grupos de clientes. Nesse contexto, pode muito bem fazer parte de uma política de qualidade deixar 
claro quais expectativas não podem ser atendidas.
Com a formulação de metas de qualidade, define-se o estado que se deseja atingir,e o estado real 
da instituição passa a ser regularmente verificado.
A partir da identificação das melhorias a serem realizadas, elas podem ser desenvolvidas em um ciclo 
de controle de quatro fases, o chamado ciclo PDCA, que estudamos na unidade I.
66
Unidade II
 Lembrete
PDCA é o acrônimo de plan, do, check, act.
O ciclo PDCA é um método de melhoria contínua muito utilizado na gestão da qualidade dos 
serviços de saúde. A aplicação desse ciclo de controle de qualidade resulta na padronização das condutas 
a serem adotadas pela instituição.
De acordo com o ciclo PDCA, a rotina diária (do) deve ser baseada no planejamento (plan), 
regularmente verificada (check) e posteriormente desenvolvida (act). As melhorias são desenvolvidas e 
implementadas em diferentes departamentos, por círculos ou equipes de qualidade.
Após a implementação das melhorias, as medidas de controle de qualidade são aquelas que se 
concentram na revisão da estrutura, do processo implementado e/ou da qualidade dos resultados 
obtidos. Elas são geralmente fornecidas por equipes responsáveis pelos custos, pela gestão clínica ou por 
organizações profissionais, como as associações médicas, as sociedades científicas e os representantes 
dos seguros de saúde.
5.3 Melhoramento contínuo da qualidade nos serviços de saúde
Diversos métodos e ferramentas foram desenvolvidos para melhorar a qualidade dos serviços de 
saúde. Como motes principais, podemos citar a ocorrência de variações, nem sempre justificadas, nas 
práticas profissionais e o aumento crescente dos custos dos serviços.
Portanto, a melhoria da qualidade implica o treinamento dos profissionais e o desenvolvimento de 
ferramentas para aferir a qualidade dos seus serviços, além da estimativa dos custos envolvidos.
O método mais comumente utilizado para promover o melhoramento contínuo, nesse caso, é a 
auditoria clínica. Abordaremos esse processo em detalhes no tópico 7 deste livro-texto.
O processo de auditoria parte da observação de que qualquer processo é um complexo conjunto 
de tarefas, que são realizadas por múltiplos atores. Portanto, a qualidade do resultado final dependerá 
tanto da adequação das práticas clínicas de cada profissional como da estrutura organizacional e 
procedimental do estabelecimento. Levar em consideração a dimensão organizacional da qualidade é a 
base da abordagem do tipo “melhoria contínua da qualidade”.
As organizações que trabalham para estabelecer padrões e medidas para a qualidade dos cuidados 
de saúde incluem:
• os sistemas de saúde do governo;
• os sistemas de saúde privados;
67
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• os programas de acreditação;
• as fundações filantrópicas;
• as instituições de pesquisa em saúde.
Essas organizações buscam definir o conceito de qualidade na atenção à saúde, avaliar essa qualidade 
e, então, promover a medição regular da qualidade para demonstrar que as intervenções em saúde 
são eficazes.
O projeto de melhoria contínua da qualidade é dividido em quatro etapas, que atendem a objetivos 
específicos. Vamos, agora, conhecer essas etapas?
5.3.1 Identificação do processo
Na primeira etapa, deve-se identificar claramente os objetivos esperados em relação à condução do 
projeto de melhoria e ao planejamento de recursos necessários para a realização desse projeto.
A gestão do estabelecimento deve validar a proposta de melhoria junto aos órgãos consultivos 
(comissão médica e comissão de enfermagem, por exemplo) e integrar o projeto ao plano da escolha.
5.3.2 Descrição do processo
Na segunda etapa, deve-se construir diagramas que representam a situação atual do processo. Eles 
devem permitir a visualização integral dos procedimentos envolvidos e, também, a identificação de 
pontos falhos e de avarias.
A descrição do processo, se realizada corretamente, destaca as interfaces entre os diferentes 
procedimentos e, assim, promove a melhora da comunicação entre os serviços.
5.3.3 Construção do novo processo
Na terceira etapa, todo o grupo de trabalho é responsável por encontrar soluções para disfunções 
reconhecidas. As soluções propostas pelo grupo decorrem das observações feitas durante a 
etapa anterior.
A imaginação e a criatividade do grupo são aspectos importantes, pois levam a soluções originais, 
na maioria das vezes simples e não necessariamente caras.
Contudo, é necessário, em todos os casos, complementar o trabalho do grupo com uma pesquisa de 
referências externas.
Por exemplo, no caso de melhorias no processo de transfusão de sangue, o grupo deve consultar toda 
a literatura em vigor e identificar os requisitos de processamento, de transporte, de armazenamento e 
68
Unidade II
de gerenciamento do estoque de hemoderivados e de hemocomponentes. Essas referências externas 
podem ajudar a definir pontos importantes a serem implementados.
5.3.4 Monitoramento do processo
Conforme visto no item anterior, a etapa 3 levou ao desenvolvimento de um novo sistema de 
referência, que integra as disposições necessárias para corrigir as disfunções identificadas. Essas 
disposições cobrem uma ampla variedade de ações, tais como ações de treinamento, implementação 
de novas organizações, aquisição de novos equipamentos e desenvolvimento de protocolos ou 
procedimentos escritos para as diferentes etapas do processo.
Essas diferentes soluções devem ser implementadas com vistas ao monitoramento contínuo da 
sua efetividade. Para isso, deve-se criar um indicador que permita verificar a efetividade das soluções 
propostas.
Imagine que, em um hospital, o número de infecções nosocomiais tenha aumentado nos últimos 
meses. Para resolver esse problema, os procedimentos de esterilização de materiais e de superfícies 
foram revistos.
Nesse caso, existem duas maneiras de avaliar se as medidas implementadas foram efetivas: aquelas 
diretamente relacionadas com a reversão do problema (por exemplo, a diminuição das infecções 
nosocomiais); e aquelas que confirmam que determinada melhoria foi aplicada (por exemplo, a redução 
do número de materiais contaminados). Assim, para cada projeto de melhoria, diferentes indicadores 
devem ser verificados.
Os pesquisadores usam uma variedade de medidas para aprimorar a qualidade dos cuidados de 
saúde. Essas medidas incluem:
• a redução na incidência de doenças;
• o aumento do índice de sucesso dos tratamentos;
• a elevação da proporção de doenças diagnosticadas;
• a diminuição dos fatores de risco.
Por exemplo, o registro sistemático do número de incidentes com anestésicos torna possível 
monitorar o progresso da segurança da prática anestésica. Já as mudanças no tempo médio de 
espera em serviços de emergência permitem avaliar a eficácia dos planos de ação implementados 
para reduzi-lo.
O monitoramento também pode incluir outras ferramentas para avaliar a eficácia das ações 
realizadas, como as auditorias de qualidade (destinadas a verificar o cumprimento de requisitos 
69
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
especificados no programa) e a disponibilização de questionários para a avaliação do serviço final 
pelos clientes.
Esses resultados iniciais servirão de base para se disseminar a abordagem dentro do estabelecimento. 
A repetição de ações de melhoria, em consonância com os indicadores de monitoramento, deve possibilitar 
a manutenção dos resultados.
É importante ressaltar, ainda, que a qualidade dos cuidados de saúde pode ser avaliada em dois 
níveis diferentes: o nível do paciente individual e o nível da população. Vejamos.
• No nível do paciente individual, a avaliação enfoca os serviços no momento da entrega, e seu 
impacto subsequente.
• No nível populacional, a avaliação inclui indicadores como a expectativa de vida, a mortalidade 
infantil e a incidência de condições específicas de saúde.
5.4 Resultados da implantação do processo de melhoria da qualidade nos 
serviços de saúde
Os resultados de um processo de melhoria da qualidade podem ser observados pelos diferentes 
membros da equipe de saúde e pelos clientes/pacientes.A qualidade da atenção à saúde fornecida por um profissional da saúde pode ser avaliada com base 
nos resultados obtidos, no desempenho técnico e nas relações humanas estabelecidas durante o período 
de tratamento.
Grandes diferenças nos resultados podem ser observadas quando um profissional é avaliado 
individualmente, enquanto diferenças menores podem ser evidenciadas comparando-se grandes 
grupos, por exemplo, grupos de médicos que atendem a poucos pacientes versus grupos de médicos 
que atendem a muitos pacientes.
As pesquisas de satisfação do paciente são a medida qualitativa mais utilizada para avaliar a 
perspectiva do paciente sobre o tratamento.
Os pacientes podem não ter subsídios para efetuar o julgamento clínico de um médico e, 
frequentemente, julgam a qualidade com base nas preocupações e no comportamento do médico. 
Como resultado, as pesquisas de satisfação do paciente tornaram-se uma medida um tanto controversa 
da qualidade do atendimento.
Os defensores da prática argumentam que as pesquisas com pacientes podem fornecer aos médicos 
o feedback de que precisam para ajudá-los a melhorar sua prática.
Além disso, a satisfação do paciente geralmente está relacionada ao atendimento. Ao avaliá-lo, é 
possível identificar oportunidades de melhoria e de redução de custos.
70
Unidade II
A tecnologia também pode influenciar as percepções dos pacientes sobre a qualidade dos cuidados de 
saúde. Os pacientes tendem a ter uma atitude positiva em relação ao uso de ferramentas de informação 
pelos médicos e por outros profissionais da saúde.
5.5 Modelos de gestão de qualidade aplicados à área da saúde
A seguir, vamos abordar dois modelos de gestão que podem ser utilizados para garantir a qualidade 
na área da saúde: a gestão por processos e a gestão por diretrizes.
5.5.1 Gestão por processos
Conforme já vimos anteriormente, os processos executados em diferentes tipos de instituições são 
divididos em subprocessos, que devem ter seu próprio modelo e sua descrição detalhados. A gestão por 
processos trata desses subprocessos. Como eles são determinados, executados e monitorados?
Na área da saúde, a prática da gestão por processos consiste no levantamento das rotinas de cada 
setor. Ao aplicar esse método, é possível modificar processos para melhorar a assistência aos pacientes 
e para reduzir custos clínicos, por exemplo.
Para que o levantamento das rotinas seja feito de maneira adequada, o que resulta no estabelecimento 
de soluções também adequadas, é necessário seguir um plano de trabalho que englobe a organização 
das atividades, a priorização das ações a serem implantadas, a sensibilização dos colaboradores e a 
realização do monitoramento contínuo, por meio de indicadores específicos.
As etapas que devem ser cumpridas pela equipe de gestão da qualidade para o estabelecimento do 
sistema de gestão por processos são descritas a seguir.
Nas primeiras reuniões, a equipe da gestão de qualidade deve desenvolver uma estratégia de 
trabalho. As metas estabelecidas devem ser divididas em tarefas e distribuídas entre os funcionários 
relacionados aos projetos.
Para desenvolver metas estratégicas para o processo, a equipe deve se dividir em subgrupos, de 
acordo com as perspectivas. Por exemplo: equipe de finanças, equipe de relacionamento com o cliente, 
equipe de gestão de tecnologias e equipe de metodologia do processo.
Em seguida, são definidas as tarefas para cada grupo:
• Desenvolver modelos e um padrão para o processo;
• Ordenar todos os documentos regulatórios;
• Avaliar a eficácia da automação do processo;
• Preparar propostas para o desenvolvimento e para a implementação de novas tecnologias;
71
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Avaliar os riscos operacionais e as potenciais inconsistências do processo;
• Desenvolver ações preventivas.
Para uma execução eficiente e de alta qualidade, o processo deve ser automatizado tanto quanto 
possível. As especificações técnicas para a automação do processo devem ser desenvolvidas com base 
em modelos e na documentação pertinente.
A avaliação e a coleta de indicadores de processos devem ser realizadas rapidamente, com custos 
mínimos de mão de obra e com a utilização de ferramentas e de softwares modernos. Caso contrário, 
o valor desses indicadores é perdido.
Também é necessária uma alocação de recursos para a operação do processo e para a criação de 
infraestrutura adequada. A norma ISO 9001 (ABNT, 2015b), que estudamos na unidade I, afirma que 
“a organização deve determinar e fornecer os recursos necessários para implementar e manter em 
funcionamento o sistema de gestão da qualidade, bem como para melhorar continuamente a sua 
eficácia; e para melhorar a satisfação do cliente, cumprindo os seus requisitos”.
Ainda a respeito das mudanças iniciais necessárias para a gestão por processos, deve-se treinar os 
executores, afinal, a ISO 9001 requer que o processo seja fornecido por pessoal qualificado, de modo que 
o número de profissionais corresponda à sua complexidade.
Com base na documentação do processo, devem ser desenvolvidos cursos de treinamento, por 
auxílio dos quais, de modo mais compacto e visual possível, seja possível transmitir as informações 
básicas aos executores.
Agora, vamos ao planejamento da execução de tarefas e de projetos não operacionais para os processos 
de fato. Para isso, alguns passos devem ser seguidos:
• Garantia da execução eficiente do processo: o proprietário, os membros da equipe e os 
executores do processo devem adotar todos os esforços possíveis para realizá-lo com eficiência. 
Quaisquer problemas, dificuldades e inconsistências devem ser relatados imediatamente ao 
proprietário do processo.
• Gestão de registros de processos: durante a execução e o controle do processo, os registros 
devem ser mantidos de acordo com os requisitos da norma ISO 9001. Por registro, entende-se um 
documento que reflete os resultados alcançados.
• Adoção de medidas preventivas regulares: para evitar que um erro seja frequentemente repetido 
no atendimento ao cliente, o chefe da instituição deve lembrar isso aos novos funcionários, todos 
os dias, em uma “reunião de planejamento” de 10 minutos, no início da jornada de trabalho.
• Controle do processo operacional: o proprietário do processo e os gerentes funcionais devem 
manter o controle operacional contínuo do processo, com base nos valores atuais dos seus 
72
Unidade II
indicadores e no relatório das reclamações dos clientes. O feedback da equipe de processo e dos 
executores pode ser expresso tanto na forma de memorandos quanto por meio de ligações 
telefônicas e e-mails.
• Ações de controle operacional: são as ações corretivas, que incluem, por exemplo, o ajuste de 
tarefas operacionais, a alocação de recursos adicionais e a eliminação de inconsistências.
• Elaboração do relatório de funcionamento do processo: esse relatório inclui os valores reais 
dos indicadores de processo, com base nos resultados do período estabelecido. São calculados os 
desvios-padrão dos valores planejados e incluídas as informações sobre todas as não conformidades 
que surgiram durante a execução do processo, assim como as ações corretivas implementadas.
5.5.2 Gestão por diretrizes
O avanço tecnológico, a corrida incessante das empresas, as crises econômicas e outros problemas 
fazem com que empreendedores e líderes busquem uma forma estruturada e eficiente para manter a 
eficácia da instituição que coordenam. Nesse contexto, o gerenciamento de diretrizes, ou GPD, é uma 
ferramenta eficaz, pois tem como meta transformar planos de organização em realidade.
A gestão por diretrizes ganhou força no Brasil a partir de 1996, pelas mãos do consultor Vicente 
Falconi. Ela foi amplamente utilizada para gerenciar as metas da empresa e os orçamentos.
Em que momento implementar o GPD? Quando a empresa está com dificuldades em atingir as suas 
metas e/ou quando a rotina do trabalho não funciona mais.
Embora a gestão por diretrizes não seja utilizada comfrequência na gestão dos serviços de saúde, 
ela é aplicável no planejamento estratégico dessas instituições. Também podemos pensar na aplicação 
desse método pela indústria farmacêutica.
A seguir, são apresentados os pilares básicos da gestão por diretrizes.
• Aplicação do ciclo PDCA: estudamos, anteriormente, as características desse ciclo.
• Liderança: participação ativa e comprometida da alta administração, que deve assumir total 
responsabilidade pelas ações. Os líderes devem participar das reuniões de apresentação de resultados, 
da atualização do sistema de informação e da análise detalhada de variações nos resultados.
• Planejamento estratégico: o planejamento anual das ações deve estar alinhado com o planejamento 
estratégico, que é um plano de longo prazo, com visão do futuro (entre 5 a 10 anos), cujo principal 
objetivo é prever mudanças estruturais no negócio e as possíveis inovações.
• Definição de metas: envolve a definição do objetivo gerencial, do valor e do prazo para sua execução.
73
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Reuniões de orientação: os resultados mensais reais e as variações das metas estabelecidas 
devem ser apresentados. Os gerentes devem fornecer justificativa detalhada, bem como os planos 
de ação sugeridos para correções e mudanças apropriadas para a rotina a ser validada pela alta 
administração.
• Estabelecimento de um sistema de informações: é necessário implantar um sistema padronizado 
e seguro que garanta o resultado mensal de rapidez para todos os gestores, com informações 
contábeis, organizacionais, comerciais e outras vinculadas aos objetivos.
• Análise das variações: é preciso estar atento ao cumprimento ou não cumprimento das metas. 
Todos os resultados, inclusive os negativos, devem ser estritamente analisados.
• Monitoramento dos planos de ação: os planos de ação devem ser monitorados até que as 
anomalias sejam resolvidas e as mudanças necessárias na rotina de trabalho sejam implementadas.
• Realização de auditorias: nas áreas em que os objetivos não foram alcançados devem ser realizadas 
auditorias.
Na figura a seguir, temos um fluxograma do processo de gestão por diretrizes.
— Busca das causas que 
impossibilitam o atingimento
— Ideias de medidas
Medidas de rompimento com a 
situação atual (breakthrough)
Desdobramento das medidas
Melhoria dos produtos 
e processos existentes
Novos produtos e novos processos 
(nova tecnologia)
AnáliseDiferença
Nível do 
resultado da 
empresa
Situação 
atual
Prazo
**
**
**
Meta atingível pelo 
gerenciamento da rotina
Meta necessária 
à sobrevivência
Gerenciamento 
pelas diretrizes
Figura 16 – Fluxograma do processo de gestão por diretrizes
74
Unidade II
6 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE SAÚDE
6.1 Aspectos gerais
A avaliação da qualidade da prestação de serviços pelos clientes é um elemento essencial da gestão 
da qualidade total, cujas principais características foram estudadas na unidade I. Ela não apenas permite 
o controle da qualidade do serviço, como também fornece uma base para análises e para decisões 
de gerenciamento.
 Lembrete
A qualidade total representa o conjunto de iniciativas com foco 
na eficiência total da empresa. Ela visa à satisfação e à superação das 
necessidades e dos desejos do público-alvo.
A maneira mais simples de se avaliar a experiência do cliente é pelo índice de satisfação do cliente. 
Trata-se de um parâmetro que permite identificar se os clientes estão dispostos a serem fidelizados 
pela prestadora de serviço. Ele pode ser utilizado, também, para comparar a percepção do cliente sobre 
diferentes serviços oferecidos por uma instituição.
A pergunta feita ao cliente, geralmente, é bastante genérica (por exemplo: “como você avaliaria 
sua satisfação com o serviço oferecido?”), e deve ser respondida com uma nota que varia de satisfação 
máxima a extrema insatisfação.
Uma avaliação mais detalhada da qualidade dos serviços pode ser realizada a partir da avaliação 
simultânea de diversos parâmetros quantitativos e qualitativos.
• Os parâmetros quantitativos incluem dados estatísticos, como o volume de serviços prestados 
e a sua taxa de sucesso.
• Os parâmetros qualitativos são aqueles que expressam a percepção do cliente sobre os serviços 
prestados.
As pesquisas de satisfação dos clientes são baseadas na aplicação de um questionário estruturado 
contendo várias perguntas que abordam a satisfação do cliente com uma série de parâmetros qualitativos.
Os parâmetros qualitativos são mais difíceis de formalizar do que os parâmetros quantitativos, mas, 
se bem aplicados, permitem avaliar todo o processo da prestação de serviços.
Vários estudos científicos dedicam-se à definição dos parâmetros e ao modelo de avaliação de 
pesquisas de satisfação do cliente. Na maioria das vezes, utiliza-se o método de avaliação da qualidade 
de serviço Servqual. Proposto em 1985 por Parasuraman, Berry e Zeitaml, esse método é baseado em 
75
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
um questionário, composto por 22 pares de questões, agrupadas de acordo com os cinco parâmetros 
mostrados a seguir.
• Confiabilidade (reliability);
• Garantia (assurance);
• Qualidades tangíveis (tangibles);
• Empatia (empathy);
• Capacidade de resposta (responsiveness).
Devido às iniciais em inglês de cada dimensão, o método também ficou conhecido como Rater, que, 
coincidentemente ou não, significa “avaliador” em inglês.
O método Servqual é frequentemente utilizado como base para o desenvolvimento de outros 
métodos de avaliação da qualidade dos serviços (por exemplo, o Servperf, proposto por Cronin e Taylor).
 Saiba mais
O artigo a seguir apresenta mais informações sobre o Servperf, assim 
como as diferenças entre os métodos citados anteriormente:
SALOMI, G. G. E.; MIGUEL, P. A. C.; ABACKERLI, A. J. Servqual versus 
Servperf: comparação entre instrumentos para avaliação da qualidade 
de serviços internos. Gestão & Produção, v. 12, n. 2, p. 279-293, maio/ago. 
2005. Disponível em: https://bit.ly/3aMYuPK. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo com os resultados do questionário fornecido ao cliente, são atribuídos pontos. Esses 
pontos são ajustados conforme a importância do aspecto avaliado. A pontuação final é calculada a 
partir da somatória dos pontos atribuídos a cada parâmetro.
Os resultados obtidos podem ser usados para identificar as principais lacunas na qualidade do 
serviço e identificar as maneiras de superá-las. Além disso, de acordo com os indicadores qualitativos 
especificados no questionário, é possível realizar estudos de benchmarking, aspecto que abordaremos 
no tópico 8 deste livro-texto.
O método pode, ainda, ser ampliado e incluir a avaliação feita pelos clientes internos da instituição, 
a fim de determinar a qualidade das relações entre as divisões da empresa.
76
Unidade II
Outra estratégia válida é fornecer um questionário para que consultores de qualidade externos 
avaliem a qualidade dos serviços oferecidos pela instituição.
Esse tipo de abordagem tem como objetivo eliminar os vieses relacionados ao cliente. Afinal, via de 
regra, ele não está interessado nos resultados da pesquisa e, portanto, pode relutar em respondê-la.
Além disso, ao realizar uma pesquisa de clientes, outras dificuldades podem ser ressaltadas, como:
• a ambiguidade de algumas perguntas, do ponto de vista dos clientes;
• a impossibilidade de obter esclarecimentos sobre a essência das perguntas feitas;
• a dificuldade de avaliar os parâmetros propostos.
O consultor de qualidade, por outro lado, não está apenas interessado nos resultados da pesquisa 
que está sendo realizada, mas, também, é muito mais treinado. Ao contrário do cliente, ele possui um 
“guia de ação” na forma de uma descrição detalhada dos indicadores medidos e do método empregado 
para a sua avaliação.
A complexidade da avaliação dos parâmetros qualitativos deve-se, em grande parte, às dificuldades 
de formalizar, generalizar e analisar os critérios de avaliação e, também, aos percalçosenfrentados para 
determinar os métodos para a sua avaliação.
Assim, dependendo da área em que atua a empresa, os critérios de avaliação selecionados podem 
diferir tanto na prioridade quanto no conjunto de indicadores neles incluídos. Por exemplo, nem sempre 
é necessário prestar especial atenção às soluções relacionadas à infraestrutura das instalações.
Portanto, ao se criar um método de avaliação de parâmetros qualitativos, é necessário especificar 
o escopo de sua aplicação. Esse cuidado não é necessário quando os parâmetros quantitativos são 
considerados.
6.2 Indicadores de qualidade
Os quatro grupos de indicadores de qualidade descritos a seguir afetam, de maneira subjetiva, a 
reação do consumidor a um serviço. Vamos conhecê-los?
• Indicadores espaciais, que caracterizam a qualidade ambiental de um serviço ou as condições da 
sua prestação.
• Indicadores de informação, que permitem avaliar a qualidade do suporte informacional fornecido 
ao cliente.
• Indicadores profissionais, que caracterizam o nível de serviço oferecido aos clientes, por exemplo, 
o nível de formação profissional e a qualificação do prestador.
77
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Indicadores de sinistros, que podem ser usados para avaliar as características dos itens anteriores 
e, também, servem como um grupo independente de indicadores.
Esses diferentes indicadores devem ser usados de modo que, na elaboração do questionário, sua 
avaliação seja a mais formalizada e inequívoca possível, o que diminui o papel do fator subjetivo na 
mensuração dos indicadores de qualidade.
Antes de proceder à descrição de cada grupo de indicadores, é importante ressaltar que o método 
de avaliação de cada um dos parâmetros é assentado na conformidade das suas características com os 
princípios da cultura empresarial adotados na empresa.
Via de regra, as grandes empresas desenvolvem um documento interno que regulamenta, com 
diversos graus de detalhamento, todos os componentes da cultura corporativa – desde o estilo de 
comportamento dos funcionários até a combinação de cores do interior do escritório.
Vamos, agora, detalhar cada uma das quatro categorias de indicadores de qualidade descritas 
anteriormente.
6.2.1 Indicadores de qualidade espacial
Os indicadores de qualidade espacial são métricas espaciais que devem ser monitoradas 
periodicamente. Os parâmetros incluídos no questionário são agrupados e geram uma pontuação.
Os principais parâmetros da qualidade espacial são listados a seguir.
• Desenho externo do edifício: visibilidade do estabelecimento entre os edifícios ao seu redor, 
estado geral do edifício, estado de limpeza e ordenamento do território adjacente a ele.
• Concepção informativa do edifício: presença de letreiro contendo informações básicas sobre o 
estabelecimento.
• Design dos interiores da instalação: escolha de cores de acordo com o estilo corporativo da 
empresa, organização do espaço do cliente, disposição dos locais de trabalho de acordo com o 
princípio da máxima comodidade para o cliente, limpeza e arrumação das instalações.
A avaliação dos indicadores espaciais deve ser ajustada levando-se em conta a influência dos 
indicadores de sinistros. Como resultado, o peso da avaliação desse conjunto de indicadores aumentará 
ou diminuirá.
Exemplos de indicadores espaciais que devem ser considerados na avaliação ambiental são 
descritos a seguir.
• Feedback positivo ou negativo do cliente sobre a concepção e a organização do espaço (por 
exemplo, falta de espaço para preenchimento de documentos).
78
Unidade II
• Disposição espacial dos locais de trabalho dos especialistas que executam as operações que 
integram as várias etapas da prestação de um determinado serviço (por exemplo, os especialistas 
estão localizados em andares diferentes ou estão significativamente distantes uns dos outros).
6.2.2 Indicadores de informação
Os estudos que se dedicam à qualidade de serviço muitas vezes não consideram os indicadores 
de informação um dos parâmetros de avaliação nem lhes dão atenção suficiente, pois existe uma 
tendência de priorizar os indicadores profissionais. No entanto, é importante considerar que a qualidade 
do suporte de informação também afeta a percepção geral do cliente sobre a qualidade do serviço.
Os indicadores de informação são avaliados considerando-se as características descritas a seguir.
• Informações gerais sobre as atividades do estabelecimento: tempo de atendimento; localização 
dos setores; identificação dos setores e dos funcionários que atendem os clientes; e informações 
sobre a gestão e sobre a própria organização. A presença dessas informações permite ao cliente 
sentir-se confiante e simplifica a orientação na primeira visita ao estabelecimento.
• Informações detalhadas sobre os serviços: disponibilidade de material que descreva os serviços 
que compõem a linha de produtos e de serviços.
• Concepção de materiais informativos: presença de stands informativos e materiais publicitários, 
na conformidade com o estilo corporativo.
A observância dos itens descritos anteriormente:
• possibilita que o cliente receba a informação mais completa sobre as atividades e os serviços 
do estabelecimento;
• simplifica a orientação nas primeiras visitas;
• fideliza o cliente.
A disponibilização de informações sobre os serviços agiliza o atendimento, uma vez que o cliente 
pode conhecer os principais parâmetros do serviço que lhe interessa a partir de materiais publicitários e 
informativos e, assim, pode tomar a decisão de adquiri-lo sem consultar um funcionário.
Os indicadores de informação também podem ser ajustados pela aplicação de fatores de ponderação, 
que atribuem um peso a essa categoria de parâmetros. No entanto, o impacto dos indicadores de 
sinistros, neste caso, é insignificante, pelo fato de os clientes, via de regra, não considerarem a qualidade 
do suporte informacional o principal objeto de reclamação.
79
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
6.2.3 Indicadores profissionais
As principais características dos indicadores profissionais são descritas a seguir.
• Avaliação do desempenho do atendimento ao cliente.
• Qualidade técnica do corpo profissional envolvido no atendimento.
• Registros no diário de propostas relacionadas ao trabalho da equipe.
• Processamento de informações sobre as reações do consumidor, obtidas em outras fontes de 
informação (“linha direta”, internet etc.).
• Verificação do nível de serviço (NS) nos estabelecimentos e inclusão dos seus resultados nos 
cálculos finais.
 Observação
O nível de serviço (NS) é um parâmetro que indica a eficiência dos 
serviços prestados.
Os resultados dessa análise devem permitir a avaliação de parâmetros como a competência, a correção 
e a simpatia do pessoal. Devemos, também, considerar a capacidade de os funcionários trabalharem com 
clientes “difíceis”, ou seja, de evitarem conflitos ou de resolvê-los com tanto sucesso quanto possível.
Além disso, podem ser incluídos alguns parâmetros adicionais, como o tempo da operação, o número 
de pessoas na fila do funcionário que presta o serviço e o número de toques antes de atender ao telefone.
Os indicadores profissionais têm um grande impacto na avaliação dos indicadores profissionais, uma 
vez que a satisfação do cliente com a qualidade do serviço e, consequentemente, sua reação positiva ou 
negativa, é, em grande parte, determinada pela “qualidade do pessoal”.
6.2.4 Indicadores de sinistro
Os indicadores de sinistros referem-se às reclamações dos clientes. Eles ajustam a avaliação dos 
parâmetros incluídos nos três primeiros grupos de indicadores.
O sistema de coleta e de processamento de informações sobre críticas e reclamações dos clientes 
deve incluir:
• as várias formas de coleta de informações sobre as reações do cliente;
• os procedimentos adequados para avaliar a reação do cliente em diferentes cenários;
80
Unidade II
• o estabelecimento de um sistema de tomada de decisões;
• a avaliação dos funcionáriossobre os principais pontos levantados;
• a avaliação da formação profissional e da melhoria contínua do pessoal que lida diretamente 
com o cliente.
6.3 Indicadores-chave de desempenho
Os KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, são parâmetros que ajudam os tomadores de decisão 
a avaliar, monitorar e otimizar o desempenho da instituição que coordenam.
Qual é a função dos KPIs? Em geral, eles são usados no dia a dia, para monitorar a eficácia com que 
uma empresa está cumprindo seus objetivos principais. Eles tornam possível operacionalizar objetivos 
específicos da empresa e avaliar o sucesso da implementação de medidas operacionais e estratégicas.
A escolha dos KPIs a serem usados depende de quais setores da empresa precisam ser examinados 
mais de perto. Por exemplo, se você deseja avaliar a lucratividade da sua empresa, dê uma olhada no 
retorno sobre o patrimônio líquido. Se você deseja realizar uma análise de vendas, pode analisar a receita 
média por usuário.
Existem muitos tipos de KPIs. Uma forma de classificá-los é em: KPIs financeiros e KPIs não financeiros.
Os KPIs financeiros referem-se a todos os índices que influenciam o fluxo de caixa, passivos ou 
ativos, de uma empresa. Como exemplos desse tipo de KPIs temos a margem de lucro, a receita média 
por usuário e o retorno sobre o patrimônio líquido.
Os KPIs não financeiros englobam todos os indicadores que não estão diretamente relacionados 
com o fluxo de caixa, os passivos ou os ativos da empresa. Eles podem ser classificados em:
• KPIs quantitativos e qualitativos;
• KPIs atrasados (usados para avaliar o sucesso) e principais (usados para se fazer previsões);
• KPIs de entrada (avaliam os recursos que foram usados para se obter determinado resultado) e de 
saída (avaliam os resultados de um processo);
• KPIs de processos (usados para avaliar a eficiência ou produtividade dos processos) e acionáveis 
(usados pelos tomadores de decisão para impulsionar ativamente as mudanças).
Outra possibilidade é separar os diferentes tipos de KPIs em códigos de área. Por exemplo, o 
crescimento de vendas é um KPI que, como o próprio nome diz, é direcionado para o setor de vendas; o 
retorno sobre o investimento é um importante KPI de marketing; e a margem de lucro líquido, um KPI 
de finanças.
81
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Em última análise, existem muitas maneiras de classificar os diferentes tipos de métricas de 
desempenho. É crucial selecionar os parâmetros que medem o sucesso ou o desempenho da empresa 
em relação à meta previamente definida.
Encontrar o indicador certo para o seu alvo nem sempre é fácil. No entanto, existem duas práticas 
recomendadas comuns dos KPIs que podem auxiliar a equipe a encontrá-lo.
Uma possibilidade é utilizar o critério Smarter – sigla em inglês para specific, measurable, achievable, 
relevant, timely, explainable, relative. De acordo com o critério Smarter, cada índice deve estar relacionado 
com uma meta especial. Essa meta deve ser mensurável, realista e relevante para a empresa. Além disso, 
o prazo para atingir a meta deve ser claramente definido e o processo deve ser continuamente avaliado.
Vamos, agora, entender como os KPIs podem ser empregados na avaliação da qualidade dos serviços 
de saúde.
Os KPIs de saúde geralmente são utilizados para otimizar o gerenciamento geral do hospital, a 
satisfação do paciente e os processos de pessoal. Os sete principais KPIs usados para essas finalidades 
são os mostrados a seguir.
• Tempo de internação: quanto tempo os pacientes permanecem internados?
• Custos do tratamento: quão altos são os custos do tratamento?
• Taxa de readmissão: quantos pacientes voltam ao hospital para tratar complicações ou para 
realizar outros procedimentos?
• Tempo de espera: qual é o tempo médio de espera do paciente?
• Satisfação: quão satisfeitos estão os pacientes durante e depois do tratamento?
• Segurança do paciente: as complicações, as infecções ou os acidentes são frequentes?
• Tempo de espera: quais são os tempos de espera na sala de emergências e nos demais setores 
do hospital?
7 ACREDITAÇÕES E CERTIFICAÇÕES NO CONTEXTO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE
Normas e padrões de qualidade aplicam-se a máquinas, produtos eletrotécnicos, produtos 
automotivos, instrumentos de medição, produtos médicos e brinquedos, por exemplo. Essas normas são 
frequentemente baseadas em padrões europeus, como as diretrizes ISO, que estudamos na unidade I.
No Brasil, temos várias instituições focadas no acompanhamento e na fiscalização de normas e de 
requisitos, a saber: o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro), a Agência 
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Vamos 
conhecê-las?
82
Unidade II
7.1 Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro)
O Inmetro é a principal autoridade de decisão sobre a criação e a garantia de padrões de qualidade e 
sobre as certificações de conformidade. Além disso, monitora importações e emite licenças de importação 
para produtos que estão sujeitos à certificação.
O esquema de certificação do Inmetro estabelece os padrões mínimos de qualidade e de segurança 
para uma série de componentes. Esses padrões são continuamente atualizados, conforme as novas 
regulamentações são emitidas e as regulamentações existentes são reformuladas.
A Lei n. 5.966/1973 concedeu ao Inmetro a competência de gerir a Certificação de Conformidade. 
Nessa época, diversas instituições já praticavam – e muitas ainda praticam – a atividade da certificação, 
na maioria das vezes de forma redundante, com critérios diversificados e sem padronização alguma. 
Assim, a atuação do Inmetro teve como principal objetivo a normatização da prática.
A obtenção da certificação do Inmetro é um processo de cinco etapas, que envolve uma avaliação 
abrangente do desempenho do produto.
Também é necessário realizar auditorias anuais obrigatórias para garantir que a certificação do 
produto seja mantida de forma adequada. Além disso, uma nova certificação é exigida a cada quatro anos.
As cinco etapas para obter a certificação Inmetro são as indicadas a seguir:
• Compilação do requerimento para a certificação inicial do Inmetro;
• Revisão de documentos;
• Verificação in loco;
• Certificação Inmetro e registro do produto;
• Verificação anual para manutenção do certificado.
Há organismos de certificação que atuam no mercado e não possuem o credenciamento do 
Inmetro, mas são credenciados internacionalmente ou, até mesmo, não são credenciados a nenhuma 
instituição. O Inmetro opera apenas sobre seus credenciados, não podendo ter influência alguma ou 
realizar qualquer ação em questões relativas a desvios de outros organismos.
7.2 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)
A Anvisa é uma agência reguladora autônoma, mas vinculada ao SUS (Sistema Único de Saúde). 
Ela é responsável pelo controle higiênico de todos os produtos e serviços sujeitos à vigilância higiênica, 
tais como kits diagnósticos, fármacos e alimentos, de origem nacional ou importados. Para que esses 
produtos sejam comercializados em território nacional, é necessária a aprovação da Anvisa.
83
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Além disso, a Anvisa mantém, em conjunto com o Ministério das Relações Exteriores, a vigilância sanitária 
de portos, aeroportos e fronteiras.
A agência foi criada pela Lei n. 9.782, de 26 de janeiro de 1999. Sua missão é proteger e promover a 
saúde pública, garantir a segurança de produtos e serviços e ajudar a construir seu acesso.
7.3 Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
Outra organização de extrema relevância para o cenário nacional é a ABNT. Ela é responsável pelo 
desenvolvimento de novos padrões nacionais. A ABNT é uma instituição privada, não governamental e 
sem fins lucrativos. Também atua como um organismo de avaliação da conformidade.
7.4 Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) e Programa de Auditoria Única 
de DispositivosMédicos (MDSAP)
Em 1992, no Brasil, foi estabelecido o “novo modelo de certificação”, cujas métricas tornaram o 
setor industrial e o setor técnico-científico mais conscientes. Esses esforços culminaram no advento do 
Sistema Brasileiro de Certificação (SBC), que conta com a participação de agentes públicos e privados.
Na mesma época, várias alterações foram inseridas no panorama internacional e uma série de 
entidades e fóruns foram concebidos, com o objetivo de concatenar e reconhecer internacionalmente 
os modelos nacionais e regionais de credenciamento e de certificação. Entre eles, temos o International 
Accreditation Forum, Inc (IAF), que congrega os organismos credenciadores em todo o mundo.
Quando uma organização com fins lucrativos quiser certificar o seu sistema conforme uma norma ISO 
(ISO 9000, ISO 14000 e QS-9000), ela poderá fazê-lo em acordo ou em desacordo ao SBC. A certificação 
de sistemas da qualidade é um processo voluntário, e, portanto, instituições não credenciadas podem 
atuar no mercado.
O MDSAP, por exemplo, pode ser realizado por organizações autorizadas a auditar de acordo com 
os requisitos do MDSAP. Esse programa permite que os fabricantes de dispositivos médicos atendam 
aos requisitos e aos padrões regulatórios de até cinco mercados-alvo (Austrália, Brasil, Canadá, Japão e 
Estados Unidos) com apenas uma auditoria.
Os resultados e os relatórios de auditoria com base no MDSAP são utilizados pela Anvisa. Eles 
fornecem informações valiosas para o processo de avaliação antes e depois da colocação dos produtos 
médicos no mercado.
Além disso, quando aplicável, o MDSAP fornece informações importantes que podem apoiar a 
avaliação técnica regulatória.
84
Unidade II
7.5 Acreditação em saúde
A acreditação hospitalar é um programa voluntário que avalia a segurança do hospital, a competência 
da equipe e a qualidade geral do atendimento ao paciente.
O nível de acreditação de uma instituição médica é o indicador mais preciso do nível de serviços 
oferecidos.
A acreditação de clínicas, hospitais e outras instituições médicas é um dos mecanismos pelos quais 
o Estado, as organizações médicas internacionais e as associações de turismo médico influenciam a 
qualidade dos serviços médicos e o procedimento para a sua prestação.
Via de regra, o credenciamento é concedido ou negado por agências de credenciamento 
independentes, que não são afiliadas ao hospital ou a qualquer agência oficial do governo. Ele funciona 
como uma espécie de selo de aprovação para hospitais.
Essas agências realizam estudos objetivos sobre o funcionamento dos hospitais participantes. 
Em geral, o credenciamento não é necessário para que os hospitais funcionem ou mesmo para que 
recebam financiamento do governo, mas pode trazer uma série de outras vantagens. Os benefícios do 
credenciamento hospitalar incluem melhor retenção de médicos e maior capacidade de atrair pacientes.
O crescente interesse das instituições de saúde pela acreditação internacional deve-se à grande 
demanda da população pela qualidade dos serviços médicos, bem como à globalização das tecnologias 
e à demanda por serviços de qualidade.
Na maioria dos países, os hospitais são obrigados por lei a cumprir certos padrões de segurança e de 
saúde. Embora os requisitos nacionais sejam frequentemente rígidos, eles oferecem pouco mais do que 
uma visão geral abrangente do comportamento hospitalar adequado.
Os gerentes e os membros do conselho de hospitais, bem como os pacientes, as seguradoras e os 
doadores privados, querem saber mais do que apenas se um hospital atende aos padrões mínimos. 
Assim, os hospitais geralmente optam por participar de programas de acreditação para destacar suas 
realizações.
A acreditação também pode ajudar os hospitais a identificar problemas internos e a lidar com 
armadilhas em potencial, antes que se tornem problemas graves.
A acreditação começou a ser usada em vários países da Europa Ocidental e nos Estados Unidos no 
início do século XX. Nos Estados Unidos, foram aplicadas normas especiais para controlar as condições 
sanitárias e de permanência de pacientes em instituições médicas, que foram transformadas em 
procedimentos de credenciamento. Com o tempo, procedimentos de acreditação semelhantes foram 
desenvolvidos em outras regiões do mundo, em particular nos países do sudeste asiático.
85
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Normalmente, não existem regras definidas para a realização de serviços de acreditação hospitalar 
e, portanto, diferentes tipos de acreditação podem ser oferecidos em determinado local. Na maioria 
das vezes, porém, existe um serviço de acreditação em cada país que é reconhecido como oficial. Esse 
serviço é, de modo geral, responsável por fornecer serviços de avaliação de acreditação a qualquer 
hospital que assim o deseje.
Para obter a acreditação hospitalar, é necessário contratar um serviço de acreditação. Após a análise 
detalhada do funcionamento do hospital, o serviço de acreditação fornece um relatório completo com 
sua decisão.
O relatório explicará mais detalhadamente os motivos da decisão e conterá comentários dignos de 
nota, que incluem fatores que tiveram ou não influência na decisão final.
Mesmo os hospitais que rotineiramente atendem aos padrões de acreditação consideram esses 
relatórios úteis como uma ferramenta de autoavaliação, pois identificam problemas e sucessos que o 
hospital pode não ser capaz de avaliar objetivamente.
O credenciamento de hospitais privados nunca é um requisito, mas, geralmente, é um benefício. Um 
hospital acreditado pelo principal organismo nacional de acreditação pode transmitir ao público que 
seu trabalho é sólido e seguro. É comum que os pacientes queiram tratamento apenas em um hospital 
credenciado, bem como muitas bolsas médicas e fundações privadas estão disponíveis apenas para 
hospitais credenciados.
Também é importante comentar que um certificado de acreditação emitido por uma organização 
internacional autorizada aumenta significativamente a competitividade de uma instituição médica no 
mercado global de serviços médicos.
Organizações de acreditação especializadas avaliam o nível de atendimento hospitalar com base em 
certos grupos de padrões, que incluem os parâmetros a seguir:
• Processos de autoaperfeiçoamento: como a instituição lida com suas fraquezas ou erros, para 
que não se repitam.
• Padrões de gestão: são adotados pelo hospital.
• Normas éticas gerais e médicas em vigor no hospital: como as normas éticas individuais e 
coletivas aplicam-se aos pacientes e aos funcionários.
• Qualidade e profissionalismo do corpo clínico, incluindo nível educacional e de treinamento: 
os funcionários devem fornecer evidências de seu contínuo aprendizado e seu crescimento 
profissional.
• Organização do fluxo de documentos em um hospital ou clínica: como os prontuários são 
registrados no histórico médico e como são analisados.
86
Unidade II
• Prevenção e registro de complicações: controle do bem-estar sanitário e das infecções hospitalares.
• Evidência de um sistema confiável e justo para lidar com as queixas dos pacientes: as queixas, 
algumas vezes, são inevitáveis, mas deve haver mecanismos para fornecer uma compensação 
razoável e justa pelas perdas dos pacientes, se suas reclamações forem justificadas.
7.5.1 Principais programas de acreditação hospitalar
Existem várias organizações reconhecidas que credenciam instituições médicas de acordo com os 
padrões internacionais. A seguir, abordaremos as principais.
A Organização Nacional de Acreditação (ONA) é uma organização não governamental e sem fins 
lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde no Brasil, com ênfase na segurança do paciente.
O processo de acreditação da ONA é constituído de três níveis, explicados a seguir.
• Nível 1 (acreditação): evidencia que a instituição apresenta requisitos básicos de qualidade 
assistencial e de segurança para o paciente.
• Nível 2 (acreditação plena): caracteriza a adesão doplano de melhorias para a obtenção do 
próximo nível de acreditação.
• Nível 3 (acreditação com excelência): comprova que a instituição alcançou a excelência, por 
meio da adoção de indicadores para a avaliação dos resultados e a proposta de soluções eficazes 
para os problemas detectados.
A National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (Niaho) é uma norma 
estadunidense específica para organizações de saúde, desenvolvida com um esforço de aprimorar os 
resultados dos hospitais. Ela enfatiza a segurança do paciente.
A acreditação de serviços de saúde brasileiros por essa organização é executada por auditores 
estadunidenses que analisam detalhadamente a conformidade com as determinações da norma. A 
certificação por esse método insere a instituição em uma classe mundial de hospitais.
A Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS) é uma organização 
mundial ausente de fins lucrativos, com foco na missão de aprimorar a prestação de serviços à saúde 
por meio do uso da tecnologia da informação.
A acreditação pela HIMSS aborda requisitos mínimos que um hospital deve atender de acordo com 
a plenitude de implementação do prontuário eletrônico.
A Joint Commission International (JCI) é um organismo de acreditação de unidades de saúde sem 
fins lucrativos que tem extrema relevância no território estadunidense, pois é exigido pela maior parte 
dos seus governos estaduais.
87
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Seus critérios englobam os direitos dos pacientes e dos familiares, o alcance de indicadores 
internacionais de segurança, o gerenciamento de fármacos, o acesso ao tratamento, a capacitação 
dos recursos humanos e o gerenciamento das informações hospitalares (prontuários). As auditorias 
(inspeções) relacionadas com as acreditações, geralmente, apresentam frequência trienal.
7.6 Auditoria interna e tratamento de não conformidades
Neste tópico, vamos aprender o que é uma auditoria interna e quais são os seus principais objetivos. 
Antes disso, serão apresentados alguns conceitos importantes para se entender o conteúdo abordado.
• Análise: avaliação da adequação, da suficiência e/ou da eficácia de uma instalação em atingir os 
objetivos declarados.
• Auditoria: processo sistemático, independente e documentado que visa a analisar um 
estabelecimento para que ele obtenha um grau de conformidade com os critérios de auditoria.
• Auditor: pessoa que conduz a auditoria.
• Auditorias externas: incluem auditorias comumente referidas como auditorias de segunda 
parte e auditorias de terceiros. As auditorias de segunda parte são conduzidas por partes com 
interesse na organização, por exemplo, os clientes. As auditorias de terceiros são conduzidas por 
organizações externas de auditoria independentes, como organizações de certificação e registro, 
ou por órgãos governamentais.
• Auditorias internas: às vezes chamadas de auditorias de primeira parte, geralmente são 
conduzidas pela própria organização, ou em nome dessa organização.
• Competência: capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados 
pretendidos.
• Ação corretiva: ação realizada para eliminar a causa de uma não conformidade e prevenir 
sua recorrência.
• Critérios de auditoria: conjunto de requisitos que devem ser cumpridos pela instituição auditada. 
Podem incluir políticas, procedimentos, instruções de trabalho, requisitos legais, obrigações 
contratuais etc. Quando os critérios de auditoria são requisitos legais (incluindo estatutos ou 
regulatórios), as palavras conformidade e não conformidade são frequentemente usadas.
• Escopo da auditoria: indica os locais físicos e virtuais da auditoria, as atividades e os processos 
desempenhados e o período coberto.
• Descobertas da auditoria: resultados da análise da equipe de auditoria.
88
Unidade II
• Responsável pela auditoria interna: auditor que gerencia um grupo de auditores em uma 
entidade de auditoria específica.
• Plano de auditoria: descrição das atividades e das providências para a auditoria.
• Programa de auditoria: atividades para a realização de uma ou mais auditorias, planejadas para 
determinado período de tempo e destinadas a atingir determinado objetivo.
• Eficácia: grau de implementação das atividades planejadas e de alcance dos resultados planejados.
• Chefe do objeto de auditoria: responsável pelo setor que está sendo auditado.
• Evidência de auditoria: registros, declarações de fato ou outras informações relacionadas com 
os critérios de auditoria.
• Conformidade: cumprimento de um requisito.
• Requisito: necessidade (ou expectativa) que é estabelecida, de natureza obrigatória ou não.
• Especialista técnico: pessoa que fornece informações a uma equipe de auditoria, mas não tem 
a autoridade de um auditor. Tem conhecimento específico da organização, do processo ou da 
atividade desempenhada pela empresa auditada.
Agora, com todos esses conceitos em mente, vamos falar mais sobre a auditoria interna. A frequência 
desse tipo de auditoria é definida pelo gestor da qualidade, após a análise da auditoria interna conduzida 
anteriormente e a verificação da necessidade de reavaliação.
As auditorias podem, também, acontecer a qualquer momento, nas situações detalhadas a seguir.
• Quando comentários negativos ou reclamações de clientes começam a ser observados com 
maior frequência;
• Quando ocorrem mudanças na estrutura organizacional;
• Quando ocorrem mudanças nos processos ou nos procedimentos do sistema de gestão;
• Quando são observados riscos para o cumprimento dos requisitos da legislação brasileira.
Para que a auditoria ocorra, o gerente de qualidade emite um pedido, que inclui uma indicação da 
conduta, os principais objetivos da auditoria e o momento em que ela deve ocorrer. Além disso, solicitam-se 
o desenvolvimento de um plano de ação e a indicação das pessoas que atuarão como auditores e como 
especialistas técnicos.
89
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
O gerente de qualidade e o líder da equipe de auditoria devem analisar:
• a complexidade do processo;
• o volume da documentação a ser verificada;
• os resultados das auditorias anteriores;
• a viabilidade da implementação dos procedimentos de auditoria.
Com base nessa análise, o gerente de qualidade desenvolve um programa de auditoria interna anual. 
O programa é analisado e acordado com as partes interessadas.
Para determinar as datas da auditoria, o gerente de qualidade e o líder da equipe elaboram 
um cronograma.
O auditor responsável assume a liderança de todas as etapas da auditoria e tem poderes para tomar 
decisões a respeito das evidências e dos achados da auditoria, tanto de forma independente quanto com 
base nas observações dos outros auditores do grupo.
Se os auditores não possuírem a experiência e os conhecimentos necessários, um especialista técnico 
é incluído na equipe. Os especialistas técnicos trabalham sob a direção do auditor e/ou do gerente de 
qualidade. Os auditores sem experiência em auditoria são assimilados na equipe como estagiários e 
atuam apenas sob a direção do auditor responsável.
O chefe da entidade auditada prepara-se para a auditoria de acordo com o plano de auditoria 
interna. As inconsistências detectadas devem ser registradas no diário de registro de inconsistências e 
medidas corretivas.
No dia de início da auditoria, o auditor responsável e o gerente da qualidade realizam uma reunião 
preliminar com todos os envolvidos, na qual discutem situações relativas à realização da auditoria.
Após a realização da auditoria, o auditor responsável documenta os resultados obtidos na lista de 
verificação. Deve-se indicar se cada parâmetro avaliado atende ou não aos critérios estabelecidos.
Em caso de não conformidade, uma cópia da confirmação da não conformidade é anexada à lista 
de verificação. Uma chamada de não conformidade representa sempre o não cumprimento de um 
requisito e, portanto, requer a busca sistemática das causas e dos erros e a proposta de umaação 
corretiva adequada.
Os achados de auditoria que indicam não conformidade devem ser cuidadosamente avaliados pela 
equipe. É necessário, se possível, obter informações de várias fontes independentes. Qualquer desacordo 
sobre os resultados da auditoria e/ou as conclusões da auditoria deve ser discutido e, se possível, resolvido.
90
Unidade II
Ao chefe do objeto de auditoria compete a análise dos motivos da ocorrência das não conformidades 
e o desenvolvimento de ações corretivas. O auditor e o gerente de qualidade devem concordar com a 
realização das atividades propostas, ou seja, devem determinar se a ação especificada enquadra-se na 
definição de ação corretiva.
A pedido do chefe do objeto auditado, o auditor tem o direito de prestar assessoria consultiva 
para apurar as razões das não conformidades, o que não exime o chefe do objeto auditado da sua 
responsabilidade.
O planejamento das medidas para a implementação da correção é realizado antes da conclusão da 
auditoria e é registrado na lista de verificação da auditoria interna. O prazo para fazer correções não 
deve exceder um mês.
No final da auditoria, o auditor responsável e o gerente de qualidade realizam uma reunião final, na 
qual divulgam as não conformidades encontradas e as ações corretivas adotadas.
Em caso de discordância com a lista de verificação interna, o chefe do objeto da auditoria expressa 
sua opinião por escrito na lista de verificação antes de assiná-la ao final da auditoria.
Por último, todas as não conformidades identificadas pelos auditores e as correções identificadas 
pelo chefe do objeto de auditoria devem ser registradas pelo auditor responsável nos protocolos de não 
conformidade.
Depois de todo o processo, o protocolo de não conformidade é assinado pelos participantes da 
auditoria em duas vias, aprovado pelo chefe e armazenado no local estabelecido para a documentação. 
Uma cópia é mantida pelo gerente de qualidade, e a outra, pelo chefe da instalação de auditoria.
Afinal, qual é a necessidade de toda essa documentação? Os principais objetivos da documentação 
mantida por cada organização são listados a seguir.
• Transferência de informações: como meio de transmissão de informações, bem como meio de 
comunicação. O tipo de documentação e o grau de documentação da organização dependem 
da natureza dos produtos e serviços; da natureza dos processos da organização; do grau de 
formalização do sistema de comunicação; do nível de habilidades de comunicação dentro da 
organização; e da cultura organizacional.
• Confirmação de conformidade: como prova de que o que foi planejado foi realmente executado.
• Disseminação de conhecimento: para divulgar e preservar adequadamente a experiência da 
organização. Um exemplo é a consulta aos resultados da auditoria de não conformidade de um 
serviço, a fim de diminuir a chance de que erros voltem a acontecer.
Os documentos de uma empresa podem ser divididos em duas classes principais: permanentes 
e variáveis.
91
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Os documentos permanentes são as diretrizes da empresa, a política e os objetivos da gestão da 
qualidade e os registros obrigatórios.
• Os documentos variáveis são os planos, os mapas, os diagramas de processos, os acordos, os 
contratos, as faturas, os relatórios de auditoria etc.
8 BENCHMARKING E ANÁLISE DE VALOR
Analisar a concorrência, a fim de oferecer serviços e produtos melhores e mais competitivos, ou seja, 
praticar o benchmarking e estabelecer o real valor da empresa, efetuar a análise de valor, também são 
fatores importantes no âmbito da garantia da qualidade.
Vamos, agora, falar sobre esses temas?
8.1 Benchmarking
Na atualidade, a oferta de serviços de assistência à saúde nos grandes centros urbanos é enorme. 
Portanto, a fim de fomentar o crescimento de um novo negócio na área, o empresário precisa vencer a 
concorrência, ou, no mínimo, ser reconhecido no meio dos concorrentes.
A prática do benchmarking possibilita que esse tipo de ação seja desenvolvido com êxito.
O benchmarking é o processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, ou de um setor 
da empresa em relação aos outros setores, que visa à incorporação de estratégias efetivas e/ou ao 
aperfeiçoamento de seus próprios métodos.
Trata-se de uma técnica desenvolvida e muito utilizada pelas indústrias para:
• monitorar a concorrência;
• comparar o desempenho de resultados;
• melhorar a eficiência de processos.
Vamos aprender como essa técnica pode ser aplicada na área da saúde?
Imagine que você seja proprietário de uma drogaria pequena, que apresente baixo faturamento. 
Você gostaria de ter o mesmo faturamento da drogaria do bairro vizinho que, apesar de ser pequena 
também, tem uma freguesia fixa e numerosa.
Ao estudar o modo de trabalho adotado na drogaria concorrente, os produtos que são vendidos nela, 
os canais que podem ser usados pelos clientes para comprá-los, entre outros fatores, você está, mesmo 
que inconscientemente, fazendo benchmarking.
92
Unidade II
O benchmarking pode também ser aplicado à avaliação dos diferentes setores de uma mesma 
organização. Por exemplo: em um laboratório de análises clínicas, são frequentes as reclamações dos 
clientes que realizam exames de sangue. As mesmas queixas não são observadas em relação aos exames 
de urina. O que o setor de urinálise pode ensinar para o setor de hematologia?
Além disso, a prática do benchmarking permite que o gestor:
• entenda qual é a percepção da concorrência sobre os serviços oferecidos por ele;
• verifique se os resultados alcançados pela empresa são satisfatórios;
• determine quais estratégias devem ser adotadas para aumentar a produtividade.
E como praticar o benchmarking?
Na área de produtos, uma das estratégias é a realização da engenharia reversa: adquirir os produtos 
dos concorrentes e desmontá-los para entender quais soluções podem ser incorporadas no seu próprio 
produto a fim de agregar qualidade e diminuir custos.
Na área de serviços, a principal estratégia é avaliar os indicadores de qualidade do concorrente. 
Nesse contexto, a análise dos resultados da avaliação de parâmetros qualitativos pelos clientes permite 
a realização de benchmarking interno e de benchmarking externo.
O benchmarking externo baseado em indicadores qualitativos é muito mais fácil de ser realizado do 
que o benchmarking que considera os indicadores quantitativos. Esse fato é explicado pelo maior grau 
de transparência das empresas concorrentes na divulgação desses parâmetros.
Além disso, as pesquisas de campo, a participação em eventos, as visitas presenciais e as mentorias 
são estratégias que podem ser adotadas.
É importante ressaltar que o gestor precisa ter muita cautela ao adotar as estratégias do concorrente. 
Acreditar que tudo o que a concorrência faz é bom e deixar de fazer uma análise crítica de cada ponto 
pode ser prejudicial à empresa.
Na maioria das vezes, é necessário adaptar os processos ou até mesmo não adotá-los – afinal, o foco 
excessivo na concorrência pode fazer a empresa perder a própria identidade e o posicionamento de mercado.
93
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
 Saiba mais
O artigo a seguir mostra a aplicação do benchmarking em um 
serviço de saúde:
NOVAES, M. A. Construção e implantação de grupo de estudo de 
indicadores de recursos humanos: uma experiência de benchmarking 
em saúde. Rev. Adm. Saúde, v. 17, n. 67, abr./jun. 2017. Disponível em: 
https://bit.ly/3zuA1t0. Acesso em: 13 jun. 2022.
8.2 Análise de valor
A análise de valor é o processo que identifica o custo das atividades realizadas em uma empresa. Em 
outras palavras, trata-se de uma estratégia para determinar o melhor preço para o produto ou para o 
serviço. O seu objetivo principal é encontrar gargalos de produção e reduzir as despesas desnecessárias.
Os principais parâmetros que servem de base para o desenvolvimento da contabilidade de 
gestão estratégica, que integra a análise de valor, são a análise da cadeia de valore a verificação do 
posicionamento estratégico dos fatores geradores de custos.
8.2.1 Cadeia de valor
A cadeia de valor é uma ferramenta de gerenciamento de processos criada em 1985 por Michael 
Porter. Esse parâmetro representa o conjunto das atividades econômicas que determinada empresa 
desenvolve em várias áreas de operação.
A cadeia de valor permite a análise de todas as atividades que a organização executa para gerar 
valor aos clientes e, também, indica os elos entre elas. Ela avalia inclusive processos que ocorrem fora da 
empresa, sendo que cada empresa é considerada no contexto da cadeia geral de atividades que criam 
valor. Assim, a cadeia de valor de cada empresa integra uma cadeia global, que parte da matéria-prima 
inicial e termina no consumidor final.
Portanto, iniciar uma análise de custos no momento da compra não permite aproveitar as relações 
com os fornecedores. Além disso, terminar uma análise de custos no ponto de venda não permite que 
as relações com os clientes sejam levadas em consideração.
Na figura 17, temos a representação da cadeia de valor de Porter.
94
Unidade II
Logística 
interna ou 
de entrada
Operações
Logística 
externa ou 
de saída
Marketing 
& vendas Serviço
Atividades primárias
Atividades de 
apoio ou 
de suporte
Margem
Infraestrutura da organizaçãoInfraestrutura da organização
Gestão de recursos humanosGestão de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologiaDesenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Figura 17 – Cadeia de valor de Porter
Disponível em: https://bit.ly/39rC9ah. Acesso em: 14 jun. 2022.
Uma empresa pode melhorar sua lucratividade não apenas ao examinar sua cadeia de valor, mas 
também ao entender como as atividades de criação de valor da empresa se ajustam às cadeias de valor 
dos fornecedores e dos clientes.
Para compor uma cadeia de valor desde a obtenção da matéria-prima até o usuário final, é necessário 
classificar suas diferentes atividades, o que permite entender o comportamento dos custos e das fontes 
de diferenciação.
O processo de construção de uma cadeia de valor inclui as etapas descritas a seguir.
• Identificação da cadeia de valor: feita a partir da determinação dos custos, das receitas e dos 
ativos de todas as atividades econômicas que criam valor.
• Estabelecimento dos fatores geradores de custos: determinação dos fatores que regem cada 
um dos tipos de atividade econômica. É interessante notar que nem todos os fatores geradores 
de custos são importantes, mas alguns podem ser muito importantes em determinado período de 
tempo, ou ao considerarmos uma situação particular.
• Criação de vantagens competitivas sustentáveis: realizada a partir da execução de um 
gerenciamento mais eficiente dos direcionadores de custos do que os concorrentes ou da 
reestruturação da cadeia de valor.
8.2.2 Posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico é a forma como uma empresa deseja ser percebida no mercado. 
É uma maneira importante de a empresa destacar-se entre as concorrentes e, com isso, criar uma 
vantagem competitiva.
Uma empresa pode competir mantendo custos baixos (liderança baseada em custos) ou oferecendo 
produtos que superam os produtos dos concorrentes (diferenciação de produto). Consequentemente, a 
estratégia aplicada em diferentes empresas depende da abordagem escolhida.
95
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
De acordo com a estratégia adotada, existem diferentes perspectivas sobre a análise de custos.
Para uma empresa que busca uma estratégia de diferenciação de produto em um mercado que cresce 
e muda rapidamente, os custos cuidadosamente planejados podem ser pouco importantes. Um exemplo 
é a indústria farmacêutica, que está constantemente inventando novos medicamentos que, a princípio, 
são vendidos por um preço bastante alto.
8.3 Fatores geradores de custo
Os fatores geradores de custo, como o próprio nome indica, são fatores que influenciam os custos 
de uma atividade.
Do ponto de vista da contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único fator 
determinante: o volume de produtos produzidos. Os custos são classificados, por exemplo, em custos 
variáveis e custos fixos, em custos médios e custos marginais. Nesse contexto, uma análise do ponto de 
equilíbrio é realizada.
Mesmo que a contabilidade gerencial na maioria das empresas ainda concentre-se em resolver as 
tarefas tradicionais (manter registros, resolver problemas e atrair a atenção), é importante perceber que 
a situação deve mudar no futuro. A contabilidade gerencial deve ser adaptada às necessidades reais 
de negócios da empresa, mas essas necessidades precisam ser claramente articuladas à organização 
como um todo.
Nesse cenário, a análise dos fatores geradores de custos ajuda a determinar o real peso da quantidade 
dos produtos no comportamento dos custos. Na literatura sobre planejamento estratégico, tais fatores 
são classificados em estruturais e funcionais.
Os fatores estruturais estão relacionados principalmente à estrutura e à tecnologia de produção e 
incluem os parâmetros indicados a seguir:
• Escopo: montante de investimento que precisa ser feito em produção, pesquisa, desenvolvimento 
e pesquisa de marketing para produzir o produto final desejado.
• Faixa: graus de integração vertical e de integração horizontal da empresa.
 Observação
A integração vertical ocorre quando empresas especializadas em diferentes 
estágios de produção na mesma indústria são combinadas.
A integração horizontal ocorre quando são combinadas empresas 
especializadas no mesmo estágio de produção e na mesma indústria.
96
Unidade II
• Experiência: quantas vezes, no passado, a empresa fez o que está fazendo agora. Via de regra, 
quanto mais experientes são os funcionários da empresa, mais eficientemente eles executam o 
trabalho necessário.
• Tecnologia: quais as vantagens e as desvantagens das tecnologias usadas em cada estágio da 
cadeia de custos da empresa?
• Complexidade: gama de produtos ou serviços que a empresa pretende oferecer aos clientes.
Os fatores funcionais são aqueles que controlam os custos de uma empresa. Eles estão relacionados à 
capacidade de a empresa funcionar com sucesso. Os principais fatores funcionais são detalhados a seguir:
• Envolvimento da força de trabalho: os funcionários devem aceitar os compromissos com a 
melhoria contínua. Quanto mais um funcionário está envolvido nas atividades da empresa, mais 
provável é que cada funcionário cuide dos custos com os quais a empresa tem de arcar.
• Gestão da qualidade total: um sistema de planejamento integrado e abrangente para todos os 
tipos de atividades empresariais, com o objetivo de produzir produtos e serviços que atendam aos 
requisitos e expectativas dos consumidores.
• Uso de instalações de produção.
• Eficiência do layout da planta da fábrica.
• Configuração: o projeto é realizado de maneira eficiente?
• Qualidade do relacionamento com fornecedores e/ou clientes no contexto da cadeia de 
custos da empresa.
Muitos consultores pós-estratégia acham que há uma ênfase cada vez maior nos fatores funcionais 
porque as conclusões dos diretores de custos estruturais estão frequentemente desatualizadas.
Em qualquer caso, é claro, para quem considera o comportamento dos custos de um ponto de vista 
estratégico, que determinado volume de produção não cobre suficientemente toda a variedade de 
determinado problema.
Portanto, a visão holística de todos os processos que envolvem a produção de um produto ou a 
prestação de um serviço é importante para garantir que a gestão da qualidade seja efetiva.
É com esse pensamento que nos despedimos. Esperamos que você tenha aprendido os principais 
requisitos para a obtenção de um produto ou de um serviço de qualidade e que paute suas atividades 
profissionais em consonância com esses requisitos!
97
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
 Resumo
O termo qualidade, na área da saúde, refere-se ao perfil de requisitos 
necessários para a adequada prestação de serviços