PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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INTRODUÇÃO
O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão
intimamente ligados a sua satisfação no ambiente, uma vez que afetam seus sentimentos e disposições
futuras. Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima
organizacional. Contudo, essa pesquisa vai além de simplesmente mediar a satisfação do colaborador,
entrando em outras importantes searas como a compreensão de como as políticas e práticas afetam os
colaboradores, a concordância (ou não) com o direcionamento estratégico do negócio, aspectos de
liderança, entre outros. A pesquisa de clima organizacional é importante não apenas como um termômetro
das percepções dos colaboradores, mas por auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e
divergências que podem estar ocorrendo na organização.
O QUE É “CLIMA ORGANIZACIONAL”?
Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade é fundamental que as
organizações tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a focar nos
objetivos organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A �m de manter o clima positivo, é
necessário que, de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção dos colaboradores em
relação ao ambiente no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e manter uma atmosfera harmoniosa
na organização, permitindo que eles realizem seu trabalho com efetividade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas: 1) exposição dos colaboradores à
estrutura; 2) os processos e práticas organizacionais; 3) o compartilhamento de signi�cados por meio da
interação social. A pesquisa de clima organizacional é um levantamento que se faz sobre a opinião dos
colaboradores sobre aspectos do ambiente de trabalho. Segundo Coda (2016, p. 92):
Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de
Pessoas que mensura os níveis de satisfação no trabalho de colaboradores e que
permite de�nir ações que contribuam para o crescimento e desenvolvimento das
pessoas e também para alavancar ou sustentar a produtividade e a qualidade das
atividades realizadas. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para
corrigir problemas, melhorando, assim esse ambiente.
Aula 1
A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL 
Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima
organizacional.
27 minutos
PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
 Aula 1 - A importância da pesquisa de clima organizacional 
 Aula 2 -  Análise, apresentação e ações referentes aos resultados
encontrados na pesquisa de clima organizacional 
 Aula 3 - Avaliação de desempenho
 Aula 4 - Crescendo dentro da organização
 Referências
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Para Fischer (1996, in: DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), o objetivo da pesquisa de clima organizacional consiste
em compreender como estão as relações entre a organização e seus membros, não apenas do ponto de
vista da satisfação e da motivação, mas também de aspectos relacionados à compreensão das políticas,
concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. Assim, é possível a�rmar que o
clima organizacional é formado por meio dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação
à organização em que atuam. Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e in�uenciam no
comportamento das pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos cultura
organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças, códigos e regras de
natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das organizações e são compartilhadas por
todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima, possui um caráter mais estável, enquanto o clima
possui uma natureza mais temporária. A pesquisa de clima retrata, como uma fotogra�a, o que as pessoas
acreditam que está acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é
um mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para levantar
problemas que mereçam ser corrigidos (CODA, 2016). Segundo Dutra (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 350):
“tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela qual os membros de uma
organização atribuem sentido ao ambiente em que atuam”.
A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para que se possa
identi�car como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus comportamentos no ambiente
de trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma realidade diferente daquela vivenciada e
sentida pelos demais membros da organização. A pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de
Pessoas da própria organização, desde a elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar
uma empresa terceira para realizá-la.
COMO E POR QUE MEDIR O CLIMA ORGANIZACIONAL?
A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identi�car aspectos estruturais
importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, uma
vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas considerando políticas de valorização e retenção
dos colaboradores. Desta forma, �ca clara a importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho,
das políticas vigentes de gestão de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso
de valorização do capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda
(2016), envolve três pontos básicos:
1.  As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.
2.  As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes. 
3.  A forma de utilizar essas informações efetivamente.
As atitudes, ainda segundo o autor, exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes de uma
organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Atitudes positivas podem ser vistas como o
resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores como diferenciais
competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa, precisa de indicadores de validade
e con�abilidade. A con�abilidade é de�nida como a capacidade de produzir resultados consistentes. Ela
permite que as variações nos resultados sejam vistas como reais, e não oriundas de diferenças na aplicação.
Já a validade é a pesquisa conseguir medir aquilo a que se propõe. Contudo, os construtos presentes na
pesquisa de clima são complexos e di�cultam a criação de indicadores que sejam respondidos com precisão.
Segundo Coda (2016, p. 97), para aumentar a con�abilidade e validade da pesquisa, são necessários alguns
cuidados antes do início do levantamento dos dados:
•  Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.
•  Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a
representatividade.
•  Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico.
•  Comparação com resultados de levantamentos anteriores.
•  Estipulação de prazo para responder ao questionário.
•  Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados.
•  Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontosque sejam identi�cados como
necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos envolvidos.
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Quando a pesquisa é desenvolvida e aplicada pela própria organização, além destes cuidados especi�cados,
é necessário também levar em consideração a elaboração do construto. Realizar uma pesquisa de clima não
é apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela Gestão de Pessoas consideram
importantes. A pesquisa, como já mencionado, é estratégica para a organização e, como tal, deve ser tratada
com muita seriedade, dentro dos aspectos metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um
instrumento de pesquisa de clima devem:
•  Incluir dimensões representativas do clima.
•  Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.
•  Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações (utilizar indicadores
efetivamente comuns e generalizáveis) (CODA, 2016, p. 99).
IMCO – INSTRUMENTO MULTIDIMENSIONAL DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Como construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula, vamos trazer
um instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e quais dimensões são
pesquisadas. O IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional (Coda, 2016) é composto por
quinze dimensões divididas em cinco vetores: Motivação, Liderança, Filoso�a de Gestão, Gestão de Pessoas
e Natureza do Trabalho. As dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento
Pro�ssional, Estilo Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas,
Regras e Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e
Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões podem ser
melhor identi�cados no quadro que segue:
Quadro 1 | Vetores e Dimensões do Modelo IMCO
Dimensões Múltiplas Dimensões Independentes
Motivação
Reconhecimento
Comprometimento
Desenvolvimento Pro�ssional
Liderança
Estilo Gerencial
Trabalho em Equipe
Competição no Trabalho
Filoso�a de Gestão
Clareza Organizacional
Comunicação
Estruturas, Regras e Conformidade
Gestão de Pessoas
Compensação
Imagem da Área de RH
Perspectivas de Carreira
Treinamento e Desenvolvimento
Natureza do Trabalho
Volume de Trabalho
Conteúdo de Trabalho
Fonte: Coda (2016, p. 103).
De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da satisfação
dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes no clima da
organização. Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores) para os colaboradores
responderem, que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas questões devem ser utilizadas pelos
pro�ssionais de Gestão de Pessoas não apenas na aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano
de ação voltado para a melhoria de aspectos identi�cados como necessários a serem corrigidos. Os
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resultados da pesquisa de clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra,
Dutra e Dutra (2017), serem mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar
uma pesquisa de clima pode parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os colaboradores
para participarem. Podem ocorrer muitos erros desde o planejamento da pesquisa, a execução e a
tabulação dos resultados, limitando ou até mesmo invalidando a pesquisa. 
A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os colaboradores
podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e, consequentemente, ser mais honestos
em suas respostas, pois entendem que não serão pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas
organizações utilizam esta ferramenta para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para
saber o que cada colaborador pensa e eliminar aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na
organização. Por outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima,
também certi�cam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais um
ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima organizacional.
Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas terceiras,
segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima organizacional e os resultados
do negócio. O conceito de clima é um fenômeno complexo e em múltiplos níveis, como observado no
Quadro 1. Cabe à Gestão de Pessoas, pesquisadores e consultores, que utilizem das pesquisas de clima para
acumular mais conhecimento e compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos
resultados organizacionais (CODA, 2016).
VÍDEO RESUMO
A pesquisa de clima é fundamental dentro das organizações para medir as percepções dos colaboradores,
assim como o termômetro é essencial na prática médica. Quer saber mais sobre essa importante prática de
Gestão de Pessoas? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!
 Saiba mais
Se você se interessou pela pesquisa de clima organizacional e deseja saber mais sobre as 84 questões
que compõem o IMCO, no livro Competências Comportamentais, do professor Roberto Coda, você
encontra o instrumento na íntegra (p. 111).
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no
trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Depois de entender os diferentes tipos de pesquisa de clima, que variam de acordo com a frequência com
que a organização deseja implementar a pesquisa e escolher os temas que serão abordados, chegou a hora
de aplicar a pesquisa. Para que o engajamento seja alto, é preciso que haja uma boa comunicação com os
colaboradores sobre a importância da pesquisa, o que ela é e o que será feito com ela. Deixar claro o prazo
para responder a pesquisa, colocar-se à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem
parte da rotina do RH. Após a aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chegou a hora de realizar a
análise dos resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e grá�cos que ajudam na
exposição dos resultados, primeiramente aos gestores e depois para todos os colaboradores. A
Aula 2
 ANÁLISE, APRESENTAÇÃO E AÇÕES REFERENTES AOS
RESULTADOS ENCONTRADOS NA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL 
A comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica
que são necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima
e implantação das ações.
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comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são
necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e implantação das
ações.
OS DIFERENTES TIPOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional. A principal diferença entre elas é em relação à
frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou contínua. Escolher o tipo
de pesquisa a seraplicado em cada organização sempre traz um tradeo� entre frequência e a quantidade
de perguntas. Quando a pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de
perguntas precisa ser menor. Já se ela é realizada anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso
acontece porque existe um limite de tempo durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas
perguntas e respondê-las com seriedade e con�abilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um
consenso de que, após 15 minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua
concentração. Assim, a quantidade de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários
de pesquisa anual.
A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente, trimestralmente ou de forma
contínua. A escolha da frequência vai variar de organização para organização. As informações oriundas da
pesquisa de clima são um importante insumo para o direcionamento das tomadas de decisões da gestão de
pessoas, já que a organização tem uma ideia de como é vista pelos colaboradores em diferentes
perspectivas. Normalmente, o que se deseja investigar é de�nido previamente, uma vez que não é possível
perguntar tudo, pois a quantidade de questões é limitada. Os temas escolhidos pela organização são
aqueles ligados às preocupações existentes em relação aos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais relevante para a
organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois validar com o conjunto de
gestores. Essa validação é necessária para que os resultados sejam posteriormente discutidos com os
gestores (dentro dos temas que foram priorizados na pesquisa). Na aula anterior, vimos o instrumento de
pesquisa de clima denominado IMCO. O IMCO foi estatisticamente validado como um construto capaz de
medir e identi�car as dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização
consegue operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o
questionário muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a organização, e
um desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes seja necessário, contribuindo
para facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de coleta de dados. Outro ponto é a
proposição de dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se a organização optar por abarcar novas
dimensões, o cuidado estatístico e metodológico se fará necessário para que a pesquisa mantenha sua
validade e con�abilidade.
Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos resultados
obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que foram identi�cados como
insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões quantitativas, sejam deixados espaços
para que o colaborador possa se manifestar qualitativamente sobre os pontos com os quais não está
satisfeito, respondendo, assim, o porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima
devem ser manejadas por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de
follow-up e criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas
de clima o resultado já deve aparecer.
ESCOLHENDO O TIPO DE PESQUISA DE CLIMA
A pesquisa anual tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior quantidade de
assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia entre três e quatro meses,
ela acaba �cando obsoleta. Depois desse tempo, as informações captadas já não possuem validade e
precisam ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez que a organização �ca descoberta no restante
do tempo. Optar por realizar a pesquisa semestralmente implica em diminuir um pouco o número de
questões abordadas, mas as vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois
ambas proporcionam profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao
tempo de aplicação entre uma rodada e outra.
Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não vencem mais,
uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em que as percepções dos
colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa trimestral, os colaboradores não
gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda assim, a pesquisa possui uma boa
profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível com os temas mais relevantes). Com a
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frequência de quatro pesquisas por ano, é possível manter o banco de dados atualizado com informações
que não perdem mais a validade no tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que
desejam constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas �quem obsoletas; como
uma prática orgânica.
As pesquisas contínuas acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez por mês.
Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é possível se aprofundar
com essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar todos os temas de uma vez; é
preciso escolher qual tema será abordado em cada semana e rotacioná-los. Em uma semana pode-se
abordar a liderança, em outra o ambiente de trabalho, em outra as políticas... e assim sucessivamente. A
vantagem é que a organização está sempre dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como
as perguntas são sempre sobre temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados
coletados, uma vez que estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação
�ca menor entre as pesquisas.
Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do
colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identi�car se as ações determinadas
nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os colaboradores percebem as
mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não precisam ser realizadas com toda a
organização, mas em pequenos grupos, ou áreas organizacionais, para identi�car se as melhorias de fato
estão surtindo o efeito desejado.
COMUNICANDO OS RESULTADOS E IMPLEMENTANDO O PLANO DE AÇÃO
De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de negócio e
por áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação. Elas também podem
ser recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução, etc. É importante, todavia, que as
assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries históricas sejam construídas e mostrem como
a organização está evoluindo; ou seja, as perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima
que a organização realizar. Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da
organização que devem receber maior atenção.
Existem duas linhas de análise principais: uma para entender, de maneira geral, onde a empresa pode ser
vista, em quais categorias ela pode ter uma nota baixa e se existe um padrão; outra por meio das equipes,
visualizando quais delas têm menor engajamento. Para divulgar os resultados de pesquisa, o ideal é que os
líderes da organização – o CFO para a área de �nanças, o head de RH na área de Gestão de Pessoas e assim
sucessivamente – apresentem os dados de suas áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois
podendo entrar em questões mais especí�cas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresentae/ou constrói junto com os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas
que foram apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de uma
vez, pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a análise for
segmentada por times muito especí�cos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser muito pequeno e não
fazer sentido para o todo. O que traz mais valor é olhar para cada departamento/área para se ter mais
insights e gerar mais ações.
É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com o seu time
pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na apresentação dos resultados aos
gestores, para que não �que evidente quem deu a resposta. Assim, é preciso muitas vezes tratar o assunto
de maneira geral, preservando o colaborador que respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não
aconteça, a con�ança será quebrada e os colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas. Os
resultados, além de serem apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos
colaboradores, que tiveram o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que
tenham sido suas respostas) e gerar uma discussão saudável. Após a apresentação, é imprescindível
apresentar os planos de ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação, caso
contrário os colaboradores pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima.
A pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de
informações que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em relação aos
objetivos estratégicos da organização. A pesquisa é bené�ca para auxiliar na identi�cação de problemas que
podem estar impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e nas necessidades de
treinamento e desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de
desenvolvimento dos colaboradores e lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e
práticas de movimentação de pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os
processos de RH.
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VÍDEO RESUMO
Ficou interessado em entender melhor sobre como decidir o tipo de pesquisa, analisar os resultados e
comunicar e implementar o plano de ação? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!
 Saiba mais
Quer saber mais sobre pesquisa de clima e sua importância no contexto organizacional? Sugerimos a
leitura do Capítulo 17: Gestão do clima e satisfação das pessoas do livro do professor Joel Dutra,
disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São
Paulo: Atlas, 2017.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a organização estão
fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço. Gerir a performance de cada
colaborador é um processo que começa na clara de�nição dos papéis, responsabilidades, num job
description documentado, com metas e objetivos que devem ser discutidos e estar claros e bem de�nidos. A
avaliação de desempenho requer uma contínua atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando
sua performance em relação ao que foi acordado (expectativas). O feedback deve ser contínuo, pois permite
que o colaborador saiba que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, e é isso que
retém e engaja as pessoas.
A GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a Gestão de
Pessoas pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e individuais para a efetiva
entrega e atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação nas organizações, é muito comum
associarmos o instrumento de avaliação por desempenho, cujo propósito é veri�car o quanto o colaborador
se adapta aos objetivos da organização e às demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em
avaliação é pensar em um processo, e não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um
sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo
prazo. Desta forma, precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas como:
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante
(HIPÓLITO; REIS, 2002). 
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos
indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). A
avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas para a tomada de decisão gerencial
sobre as pessoas, em assuntos como desenvolvimento, carreira, processo sucessório e remuneração, pois é
a partir da avaliação que as demais ações podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações
(DUTRA, 2014).
De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):
Aula 3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a
organização estão fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço.
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A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o desenvolvimento, o
comportamento e o per�l/potencial. A clareza do propósito da avaliação é fundamental para que haja
coerência na construção do instrumento que será utilizado pela organização: �uxo, escala, avaliadores,
períodos, formatos etc. O processo de avaliação ocorre comumente de maneira anual nas organizações,
mas, com a velocidade das mudanças, cada vez mais as organizações sentem necessidade de encurtar os
ciclos avaliativos e muitas já praticam ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais
difícil de�nir metas e objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, porém é também uma ferramenta de
desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é necessário que ele receba feedback
do seu desempenho. O feedback de desempenho são “informações que deixam um funcionário saber como
está fazendo seu trabalho; pode ser intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por
um superior ou outra fonte)” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja
contínuo dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é
imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas para oferecer
o feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para o seu
desenvolvimento.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O PROCESSO
O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de
desempenho é respondido por meio das competências. Que conjunto de competências serão avaliadas,
quais entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as organizações tinham em
média de 11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem diminuindo,chegando a cinco
competências. Já o que avaliar está relacionado com as metas estabelecidas (e aqui vale lembrar que as
metas devem ser SMART – Especí�cas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a
organização de�ne as competências, elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da
empresa. As competências reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa,
mas também qualitativa, como veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são
o planejamento do desempenho que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização daquilo
que foi planejado, por meio de feedback constante, e a avaliação do que foi realizado/executado em relação
às expectativas planejadas (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). Na Figura 1 a seguir, os elementos da
gestão de desempenho �cam mais facilmente evidenciados.
Figura 1 | Elementos da gestão de desempenho
Fonte: adaptada da aula Gestão de Desempenho do professor Cassiano Machado Silva (FIA).
As �nalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como: 1) básica, quando o escopo é a melhoria
de desempenho; 2) estratégica, quando a intenção é direcionar esforços para a estratégia, meritocracia,
reforçar e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e embasar as decisões de gestão de
[a] visão predominante é que a avaliação de desempenho não é apenas uma forma
de mensuração dos resultados ou a veri�cação do quanto o pro�ssional se adapta
aos objetivos da empresa e às exigências do trabalho, mas é também um processo
que objetiva, principalmente, o desenvolvimento dos pro�ssionais e que promova o
engajamento aos objetivos do negócio para o direcionamento e alcance dos
resultados.
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pessoas; 3) integradora, quando de�ne as consequências das decisões e previne os possíveis vieses do
processo de avaliação.
É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance dos outros,
porém existem alguns problemas nesta abordagem. Para Buckingham e Goodall (2019), no artigo A falácia
do feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que somos bons avaliadores da
performance alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito subjetivos na nossa percepção. Como lidar
com a subjetividade? Não é apenas uma avaliação, mas uma gestão de desempenho. Uma das formas
clássicas de minimizar a parte qualitativa é esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar
mudando nas empresas. O que a empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas
vão sendo atendidas ao longo do tempo. Segundo, a crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender.
Neurologicamente, nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está
relacionado com o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos
bons e temos facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.
As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também aprendem a evitar
as coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se a ilusões sobre si mesmas
que podem levá-las a constantes fracassos. Novos desa�os são importantes para que os colaboradores se
desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de feedbacks constantes. Novos desa�os são importantes
tanto para a organização, pois podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a
oportunidade de se manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do pro�ssional (GREENBERG;
MCKONE-SWEET; WILSON, 2011). Por �m, a excelência não pode ser de�nida com antecedência, e não é
oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da
personalidade individual de cada um (BUCKINGHAM; GOODALL, 2019).
AS ETAPAS E OS FATORES CONDICIONANTES
A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das ações
decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de desenvolvimento.
Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do pro�ssional à organização e, dessa forma, devem
ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do per�l/potencial e
desenvolvimento. A avaliação de metas e resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação
ao esperado, de maneira quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se
que as metas devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo
por meio de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com o
tempo (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que
estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus subordinados. Mas
quais parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas diferenças? A avaliação de desempenho
identi�ca o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se
haver uma relação direta entre a complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento
(capacidade de tomar decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu
reconhecimento na organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (1996; 2017) em
que as competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes
padrões de entrega e agregação de valor de cada colaborador.
A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e traduzir os
objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses comportamentos são
observáveis no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer feedbacks sistemáticos aos
membros de sua equipe. O inventário de comportamentos é a base dos questionários de avaliação e
autoavaliação e pode ser realizado por múltiplas fontes, como na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback
360º é uma técnica na qual pessoas situadas em diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam
(superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders). Por �m, a avaliação de
per�l/potencial é utilizada pelas organizações que buscam encontrar high potencials, ou potenciais que
provavelmente ocuparão cargos-chave em suas organizações. A análise de per�l também pode ocorrer para
respaldar promoções. Neste tipo de avaliação identi�ca-se o per�l psicológico para traçar possibilidades de
atuação, com maior ou menor aderência do per�l (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo por tudo
aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A organização é um
sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores condicionantes do
desempenho como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o
desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e
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incentivado. A capacidade do colaborador também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização
que aprende e cria oportunidades de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se
motive. O gestor está agindo de maneira incorreta quando culpa apenas o pro�ssional pelo problema.
Muitas vezes a ação a ser tomadanão é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais
regulares, por exemplo.
VÍDEO RESUMO
Quer conhecer mais sobre a gestão de desempenho e como fornecer um feedback poderoso dentro da sua
organização? Venha assistir à aula que preparamos com muito carinho para você!
 Saiba mais
Para saber mais sobre a gestão de desempenho, estude o Capítulo 6 do livro:
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição
Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
Disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração
Organizacional - Edição Compacta, 2ª edição
INTRODUÇÃO
A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele estruturado em
processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem colocar o negócio ou a
estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posições de liderança. Assim, tem-se
conscientizado sobre o assunto e organizado os processos de sucessão, uma vez que sabe-se que os líderes
não nascem prontos, mas são desenvolvidos pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e
reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos pro�ssionais que pedem demissão estão se demitindo do
seu gestor, e não necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder
é o primeiro passo para se tornar um.
PREPARANDO O PROCESSO SUCESSÓRIO DE LIDERANÇAS
O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a falta de
pro�ssionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte dos casos, a sucessão
é administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos colaboradores. Com o ambiente
extremamente competitivo, as organizações tomam consciência de que não podem colocar o seu negócio
ou a estratégia em risco por não contarem com pessoas quali�cadas no momento certo. A gestão de
competências é o grande alicerce que sustenta os programas de processos sucessórios e de
desenvolvimento de lideranças. Pensar nas competências é também investigar como as organizações estão
escolhendo e preparando suas futuras lideranças e quais critérios são utilizados (DUTRA; DUTRA; DUTRA,
2017).
De acordo com DUTRA; DUTRA; DUTRA (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas trabalham o
processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos: o mapa sucessório e o
desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade). O
mapa sucessório é um exercício estratégico que auxilia a organização a enxergar sua capacidade de repor
pessoas em posições críticas para o negócio. Por conter um conjunto de informações e posicionamentos
que podem se alterar no decorrer do tempo, esse processo é con�dencial. Imagine que três colaboradores
estão prontos para determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no
momento da sucessão ocorreram mudanças no contexto e os critérios que haviam sido utilizados
anteriormente no mapa sucessório precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem de suas
posições no mapa, isso geraria frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é muito importante
trabalhar com esse sigilo (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Aula 4
CRESCENDO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro passo para se tornar um.
27 minutos
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Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer con�dencial, os programas de desenvolvimento, como
já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e bastante transparentes. Como já estudamos, o foco
do desenvolvimento não está ligado ao aumento da e�ciência na posição corrente do colaborador, mas sim
na preparação para posições de maior complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência
do processo de desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que
está sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será de�nida em função das
necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
Para identi�car se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo, antes de
promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova posição, e acompanhá-lo no
decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é uma posição na qual o grau de
complexidade e nível de abstração são maiores do que os de seus subordinados. Segundo Robbins,
DeCenzo e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade que um indivíduo demonstra para in�uenciar
outros a agir de maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e
apoio”. Como líder, você é alguém que busca o melhor de cada colaborador e os auxilia a entregar o seu
melhor. A liderança vai além de posições formais, das posições hierárquicas.
CONHECENDO A LIDERANÇA
A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Stogdill observou por mais de 40
anos (1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio. Nesta época, acreditava-se
que o líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais e nascia com elas. Era um retrato
estático do líder e�caz. Por falta de evidência empírica, esta teoria não resistiu; a�nal, é possível encontrar
os mesmos traços dos ditos líderes em pessoas que não estavam em posição de liderança, ou diferentes
traços em diferentes líderes. Olhar apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa
de considerar importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras.
Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da personalidade de
cada líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As diferenças de estilos são
retratadas pelas características intelectuais, experiências vividas, expectativas pessoais, emocionais e
motivação. Segundo a teoria dos estilos, as pessoas podem ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas
décadas de 50 e 60, começa �nalmente a aparecer a �gura do subordinado como parte importante do
processo de liderança. Por meio de estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan
University, foram identi�cados dois tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e
pessoas. O líder centrado em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas
do trabalho, enquanto o líder centrado nas pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que
lidera (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 304). Para melhor entender essas dimensões, os autores
elaboraram a �gura a seguir relacionada.
Figura 1 | Comportamentos da Liderança
Fonte: Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304).
Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos,
da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão �nal �ca a cargo do líder, esta é
chamada de liderança consultivo-participativa, porém, se os colaboradores tomam as decisões pelo grupo,
então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático é aquele que deixa claro quem está no
controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia
total para a tomada de decisão que afetará o grupo (ROBBIN; DECENZO; WOLTER, 2020).
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Hersey e Blanchart (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de maturidade
e autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a situações especí�cas. A
liderança situacional, segundo os autores, é a capacidade de re�etir as necessidades dos subordinados. O
líder deve estar mais próximo dos seus seguidores, favorecendo seu livre acesso a ele, por meio de portas
abertas e notória informalidade. 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos su�cientes para conseguir isolar os traços de liderança,
existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que estão presentes nas pessoas
bem-sucedidas em in�uenciar as demais. De acordo com os autores, são oito: impulso, desejo de in�uenciar
os outros, propensão à extroversão, honestidade e caráter moral, autocon�ança, inteligência, propensão a
sentir culpa e conhecimento relevante. Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se
os gestores eram importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma
empresa composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença
em um time.
Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores de
desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já vimos, se o
colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. A�nal, a liderança ruim desengaja
os colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover. Partindo desta pesquisa, o Google
elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja ótimo (isso para o contexto do Google; vale
considerar as diferentes organizações, mas já é uma excelente pesquisa para entendermos mais sobre
liderança):
1. São bons coaches.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.
4. São produtivos e orientados para resultados.
5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
9. Colaboram por meio da organização.
10. São bons tomadores de decisão.
O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para identi�car
quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de competências
comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa sucessório é um exercício
estratégico que visa veri�car: 1) quais pessoas estão prontas para assumir atribuições e responsabilidades
em maiores níveis de complexidade; 2) a capacidade da organização de desenvolver as pessoas para subir
de nível; e 3) possíveis fragilidades no processo de sucessão para posições críticas da organização. A base
para a construção do mapa sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de
valorização das futuras lideranças pela organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos interligados. Para
pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz necessário, pois auxilia na
indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e avaliação – se in�uenciam mutuamente,
criando um círculo virtuoso. O desenvolvimento também precisa estar alinhado a estes processos, em uma
discussão contínua sobre a necessidade do aprimoramento do per�l dos futuros líderes da organização, sob
uma análise mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados entre si e
alinhados com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer organização prospere.
VÍDEO RESUMO
O processo de sucessão é fundamental dentro das organizações para que não ocorra um apagão de
talentos, e faltem líderes capazes de assumir determinada posição. Quer saber um pouco mais? Venha
assistir à videoaula que preparamos sobre o tema para você!
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 Saiba mais
Você se interessou pelo tema da liderança e deseja aprender ainda mais? Que tal apreciar uma leitura
inspiradora sobre a trajetória de Renan Dal Zotto? Ele escreveu um livro sobre sua carreira e te ensina a
construir uma trajetória de sucesso com liderança, por meio de seis princípios.
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São
Paulo: Benvirá, 2019.
Aula 1
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no
trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São Paulo:
Atlas, 2017.
Aula 2
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no
trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São Paulo:
Atlas, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubc�/6/62%5b%3Bvnd.vst.idref%
3Dhtml30%5d!/4. Acesso em:17 nov. 2022
Aula 3
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição
Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março 2019.
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.
GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.MAILLARD, N. P. G. D. et al. Gestão de
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Pessoas. XLIII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo.
ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das di�culdades e alternativas
para seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito, Desempenho e Resultados:
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ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
Aula 4
DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São Paulo:
Atlas, 2017.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed.
Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.
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REFERÊNCIAS
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/62%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml30%5d!/4
02/10/2023, 12:16 wlldd_231_u4_ges_pes
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=mayamoura06%40hotmail.com&usuarioNome=MAYARA+VALÉRIO+DE+MOURA&disciplinaDescricao=&atividadeId=3659997&atividadeD…14/14
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
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ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
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ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São
Paulo: Benvirá, 2019.
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https://www.shutterstock.com/pt/