Domínios de Desempenho Partes interessadas Equipe 3

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DOMÍNIOS DE 
DESEMPENHO PARTES 
INTERESSADAS & EQUIPE.
2
Janaina Priscila Rodrigues Firmino
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
DOMÍNIOS DE DESEMPENHO PARTES 
INTERESSADAS & EQUIPE
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Revisor
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Firmino, Janaina Priscila Rodrigues
Domínios de desempenho partes interessadas & equipe 
 / Janaina Priscila Rodrigues Firmino. – São Paulo: Platos 
 Soluções Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-396-4
 1. Gestão de projetos. 2. Equipe. 3. Liderança. I. Título. 
 
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título. 
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
F525d 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
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fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Engajamento das partes interessadas ________________________ 06
Gestão e liderança da equipe do projeto. ____________________ 17
Habilidades de liderança _____________________________________ 29
Adaptando Estilos de Liderança - Tailoring ___________________ 39
DOMÍNIOS DE DESEMPENHO PARTES 
INTERESSADAS & EQUIPE.
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Apresentação da disciplina
Esta disciplina é um convite para amplificar a sua visão sobre as 
estratégias para o engajamento das partes interessadas em gestão de 
projetos, além de conhecer as melhores práticas de liderança e gestão 
de equipes, neste contexto.
Você conhecerá os conceitos fundamentais das práticas 
internacionalmente conhecidas da gestão de projetos, e que orientam os 
conhecimentos, as aplicações e as atitudes das pessoas que participam 
do gerenciamento de projetos.
Os temas abordarão conhecimentos sobre o engajamento das partes 
interessadas; fundamentos e práticas de liderança, formação e 
estabelecimento de grupos e equipes de trabalho.
O objetivo é que você se sinta mais preparado(a), profissionalmente, 
para compreender como funciona a atuação das pessoas em um 
ambiente de projetos, como um colaborador ou como um líder.
Além disso, você conhecerá habilidades essenciais para lidar com 
variadas situações, com perspectiva técnica e humanizada, para que seja 
capaz de adaptar processos, decisões e até estilos de liderança, sempre 
que necessário.
Diante do aprendizado nesta disciplina, espera-se que você possa 
construir uma concepção rica de conhecimentos, boas práticas e 
técnicas para compor seu portfólio profissional.
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Engajamento das partes 
interessadas
Autoria: Janaina P. R. Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Compreender quais são as partes interessadas em 
um projeto.
• Aprender sobre as partes interessadas como 
princípio e domínio de conhecimento.
• Proporcionar a interação e a comunicação assertiva 
no tratamento com as partes interessadas sempre 
que necessário.
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1. Identificando e engajando as partes 
interessadas
As partes interessadas em gestão de projetos também são denominadas 
stakeholders. São conhecidas como as pessoas físicas ou jurídicas e 
podem ser também algumas dimensões, como, por exemplo, o meio 
ambiente, a sociedade, que são afetadas direta ou indiretamente pelas 
decisões ou ações daquele projeto. (PMI, 2021)
O termo afetada, em um contexto explicativo, pode ser compreendido 
como o tipo de impacto que essa parte proporciona ou sofre pela 
realização de um projeto, lembrando que impacto pode ser de ordem 
positive ou negativa (PMI, 2021).
Vamos a um exemplo para ilustrar essa ideia: imagine que uma rede de 
ensino decidiu criar uma unidade de ensino superior e a instalação física 
da unidade estará localizada em uma região na saída da cidade. Essa 
região é muito conhecida por ser próxima a muitos bairros que se ligam 
à cidade pela rodovia e, além disso, sempre acontece uma sobrecarga 
de trânsito na avenida principal, todas as noites a partir das seis horas 
da tarde, pois o fluxo é resultante de veículos que se aglomeram, 
esperando para entrar na rodovia para se dirigirem aos bairros e outros 
municípios vizinhos.
A vinda desta unidade da faculdade promoverá a inclusão de novos 
alunos que não tinham acesso a uma instituição próxima aos bairros 
onde moram. Ao mesmo tempo, a instalação da instituição promoverá o 
aumento do fluxo de veículos na mesma região e isso poderá incomodar 
mais ainda os problemas decorrentes do trânsito local.
Será que você conseguiria identificar stakeholders deste caso? Vejamos a 
análise:
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Quadro 1–Stakeholders de um projeto
Stakeholders afetados positivamente Stakeholders afetados negativamente
Novos alunos da faculdade. Comunidade local (região da faculdade).
Colaboradores e professores que serão 
contratados pelo novo negócio. A comunidade e o trânsito local.
Empresas locais que poderão ter mais 
clientes.
Os motoristas que ficarão parados no 
congestionamento.
Os financiadores da faculdade que terão 
a expansão do negócio.
O departamento de trânsito que recebe-
rá mais reclamações.
Fonte: elaborado pela autora
De acordo com o exemplo, é possível perceber que são stakeholders, 
deste projeto, todas as partes que afetam ou seriam afetadas por ele, 
de modo positivo ou negativo. Muito provavelmente, o tipo de impacto 
proporcionará a cada parte um interesse individual, que poderia 
fortalecer as ações do projeto ou pressioná-la para que não fosse 
realizada.
Segundo a orientação de Coutinho (2019), as partes interessadas podem 
apresentar classificações diferentes, dependendo do projeto. Alguns 
são internos ao projeto, como o gerente, as pessoas que compõem 
as equipes do projeto. Outros são stakeholders externos, mas com 
relação direta com o projeto, como, por exemplo, o patrocinador (quem 
financia), os usuários ou clientes do projeto, as empresas ou órgãos que 
estejam diretamente ligados ao projeto. Em outra dimensão, existem 
as partes interessadas externas, porém, indiretamente relacionadas 
ao projeto, mas que de certa forma afetarão ou serão afetadas pelo 
projeto, por exemplo: a sociedade, o meio ambiente.
Além da classificação interna e externa, há também relevância em 
mapear as relações de poder de influência que essas partes interessadas 
têm em relação ao projeto. Essa característica poderá influenciar a 
maneira como o gerente e a equipe do projeto se relacionará com ela. 
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Portanto, influenciam o projeto além do interesse, as preferências, 
as expectativas, os níveis de contribuição e os níveis de engajamento 
desses stakeholders (COUTINHO, 2019).
Sobre o caso apresentado, seria essencial o levantamento de uma 
questão: como é que este projeto seria realizado, considerando todos 
os impactos para stakeholders diferentes e com interesses e níveis de 
influência diferentes também?
Esta pergunta é fundamental para os estudos específicos desta seção,que é o engajamento das Partes Interessadas.
1.1 Stakeholders como princípio e domínio
De acordo com o Guia de Conhecimentos em Gestão de Projetos 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é um padrão de 
Gerenciamento de Projetos elaborado pelo Instituto Project Management 
Institute (PMI), em sua última atualização, em 2021, a maneira de lidar 
com stakeholders (ou partes interessadas) em projetos foi aprimorada.
Na abordagem tradicional em Gestão de Projetos difundida, pelo 
guia PMBOK, em versões anteriores, a ideia principal é que as partes 
interessadas fossem identificadas em primeiro momento. A partir disso, 
eram mapeados seus interesses em relação ao projeto, sua função 
em todas as fases do projeto (da concepção inicial, ao planejamento, 
à execução e ao encerramento) e garantir que sejam comunicados em 
todas essas etapas. Esses procedimentos não mudaram, porém, foram 
acrescentadas novas percepções sobre eles.
Na abordagem mais recente, a intenção ao gerenciar stakeholders é 
planejar e garantir que, além da comunicação, sejam envolvidos e que 
interajam com as equipes e o gerente de projetos desde o primeiro 
momento, com a intenção principal de engajamento (PMI, 2021).
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É com essa perspectiva que as atualizações de stakeholders, no Guia 
PMBOK, considera que as partes interessadas são consideradas tanto 
um princípio quanto um domínio de desempenho neste padrão.
Vamos entender essa perspectiva, então?
Um princípio para o Guia PMBOK, sétima edição, conforme PMI (2021), 
significa um conjunto de intenções que regula o comportamento das 
pessoas em relação ao gerenciamento de projetos. Nesta concepção, a 
postura dos profissionais de projetos em relação às partes interessadas 
deve considerar questões éticas no relacionamento com stakeholders e 
uma postura de respeito, honestidade e de transparência aos interesses 
de todos, inclusive aos que se opõem ao projeto.
É importante lembrar que as partes interessadas podem mudar 
durante um projeto, assim como seus interesses. Por isso, é importante 
estabelecer um relacionamento franco, de comunicação frequente e 
assertiva, sempre que possível ou necessário.
De acordo com Vargas (2021), os princípios desta metodologia 
funcionam como uma concepção filosófica e um guia de conduta para o 
gerenciamento de todas as partes dos projetos.
Os domínios de desempenho, neste guia, são os tipos de abordagens 
que poderiam ser realizadas para engajar as partes interessadas. Na 
prática, os procedimentos do domínio de desempenho servem para que 
os profissionais de projetos possam seguir para obter bons resultados 
no gerenciamento e, consequentemente, entregar valor com o seu 
projeto.
Para o PMBOK, os domínios da nova versão estão listados na Figura 2 a 
seguir, observe:
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Figura 1 – Domínios de desempenho do PMBOK 7
Fonte: adaptada de Vargas (2021).
Neste padrão, os domínios de performance dos projetos são 
interdependentes, ou seja, se relacionam sistematicamente, sendo 
assim, a performance de um influencia a performance do outro.
No caso das partes interessadas, o gerenciamento da relação, de todas 
com o gerente as equipes de projetos, se inicia quando as partes são 
identificadas e priorizadas (COUTINHO, 2019), pois em cada projeto 
deve haver uma organização do processo de comunicação e também 
de participação nas etapas do projeto. Nem todos os stakeholders 
participarão diretamente de todas as etapas do projeto.
A figura a seguir, de acordo com Vargas (2021), informa quais os 
parâmetros devem ser levados em consideração para a organização do 
relacionamento com as partes interessadas.
Figura 2 – Domínio de desempenho das partes interessadas
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Fonte: adaptada de Vargas (2021).
Como você pode ter observado, a proposta de abordagem dessa 
nova perspectiva sobre os stakeholders é de aproximá-los e integrá-
los em todas as fases, de acordo com o grau de interesse de cada e da 
necessidade da presença deles nas ações previstas. Isso é o que gera 
engajamento.
1.2 Aproximando e integrando stakeholders
A expressão engajamento é, atualmente, uma das mais requisitadas no 
mundo corporativo, seja em relação à Gestão de Pessoas, Lideranças ou 
em nosso caso, a Gestão de Projetos.
Engajar, em uma consulta ao Dicionário de Sinônimos (2022), possui 
diversos sentidos, porém, ficaremos com dois deles que se relacionam 
diretamente com o que se espera no relacionamento com as partes 
interessadas: envolvimento e interação.
Aproximar do gerenciamento do projeto, às partes interessadas, é 
algo que pode parecer complexo, porque, de certa forma, estaríamos 
trazendo para o dia a dia deste gerenciamento as partes que têm 
interesse direto em suportar e apoiar as ações planejadas, mas também 
seriam aproximadas as partes que nem sempre estariam de acordo com 
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tudo que está previsto. Ainda assim, nas abordagens recentes da Gestão 
de Projetos, é reconhecida a importância do envolvimento e da interação 
com Stakeholders durante todas as etapas do projeto.
Um dos benefícios trazidos por esta aproximação está a entrega de 
valor, que é uma das importantes diretrizes e princípio do PMBOK, 
sétima edição. Observe o trecho deste guia: “o envolvimento das partes 
interessadas promove proativamente a entrega de valor.” (PMI, 2021, p. 
30).
Para tornar essa experiência complexa em algo assertivo, entretanto, 
é necessária a criação de estratégias de relacionamentos com as 
partes interessadas, distribuindo as atividades e pontos de contato do 
stakeholder com aquilo que realmente diz respeito, ou seja, aproximar 
os stakeholders não significa que estarão a todo momento lidando com 
as equipes de qualquer atividade realizada, mas com aquilo que seria da 
sua área ou aptidão.
Observe um exemplo: imagine uma situação em que foi solicitado, para 
uma empresa de Tecnologia de Informação (TI), o desenvolvimento 
de um software para um caso específico de atendimento a clientes 
e registro de devoluções de pedidos. A primeira fase do projeto 
compreende em realizar uma reunião inicial (reunião de Kickoff) com os 
stakeholders e a equipe de projetos, a fim de compreender e delinear 
as necessidades apresentadas e o resultado que se espera. Essa fase 
também é conhecida como fase de conceito do projeto. Encerrando 
esta etapa, inicia-se a fase do planejamento do projeto e, sempre 
que necessário, as partes interessadas (no caso, o cliente que pediu o 
software, o gerente de projetos e as equipes) poderiam participar das 
reuniões de discussão para que as dúvidas ou contribuições para o 
desenvolvimento dos softwares sejam apropriadas enquanto se planeja.
Na fase de execução e de testes, as partes interessadas poderiam 
participar de modo a conhecer a evolução do desenvolvimento, 
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mas também simular as funcionalidades e criar ajustes enquanto o 
desenvolvimento ainda acontece. Nesses casos, as partes interessadas 
teriam acesso ao que está dando certo e também às falhas e erros 
de execução projeto, e, por isso, as equipes e o gerente de projetos 
precisam saber lidar com frustrações e preocupações que a parte 
poderia demonstrar nesta etapa.
Quando se lida com stakeholders, assim tão aproximadamente, é 
possível, inclusive, que compreenda as limitações ou as restrições que 
suas ideias iniciais poderiam apresentar, e entenda até que ponto o 
serviço poderia atender da melhor maneira.
Em resumo, geralmente, é mais fácil entender o não, quando você 
participa do processo que resultou nele, do que receber o não sem 
saber o porquê ele existe.
O engajamento das partes interessadas para a gestão de projetos, 
então, preconiza um novo posicionamento deste stakeholder, que, 
em abordagens anteriores, era apenas de consulta ou solicitações de 
aprovação, para um posicionamento ativo, interativo, e que contribui 
para inúmeras situações dentro dos projetos.
O PMBOK sinaliza algumas destas contribuições, reforçando que o 
envolvimento das partes interessadas não se limita a isso, apenas:
• Podem participar do escopo e definiçãode requisitos.
• Podem influenciar positiva ou negativamente os custos do projeto.
• Podem influenciar as equipes dos projetos, acrescentando ou 
restringindo a participação das pessoas nos projetos.
• Podem atuar sobre a performance da entrega resultados.
• Ainda podem influenciar a qualidade, riscos, e até mesmo o 
sucesso do projeto. (PMI, 2021, p. 32).
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Como uma proposta prática de pensar em como engajar stakeholders, 
conheceremos a ideia de Coutinho (2021, p. 109), em que o autor 
propõe algumas estratégias para este relacionamento. Tais estratégias 
são denominadas pelo autor como fatores-chave para o relacionamento 
com stakeholders e estão representadas na figura a seguir:
Figura 3 – Fatores-chave para o relacionamento com stakeholders
Fonte: Coutinho (2019, p. 109).
Para Coutinho (2019), a inclusão seletiva preconiza escolher os 
stakeholders mais relevantes ao projeto (por grau de influência e de 
contribuição, por exemplo). Incluir stakeholders, neste propósito, 
proporciona às partes interessadas a percepção e a sensação de dono, 
ou seja, de apropriação e responsabilidade, e isso interfere diretamente 
na satisfação, na disposição de lidar com conflitos e alinhamento de 
expectativas, além de auxiliar na manutenção do foco naquilo que está 
sendo desenvolvido.
Já a regularidade, se apoia na frequência com que os contatos com 
stakeholders é realizado. Para o autor, a regularidade confere um 
relacionamento produtivo e contínuo, e os benefícios dessa prática 
proporcionam foco no que é relevante, antecipação de necessidades e 
também a ratificação de propósitos, ou seja, a confirmação de que há 
alinhamento entre o que se espera e o que está sendo realizado.
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A proximidade propõe que quanto mais próximo, maior o nível de 
confiança e de abertura entre as partes interessadas no projeto. O 
autor ainda afirma que quanto maiores são esses níveis, maiores são as 
oportunidades de participação e de contribuição dos stakeholders com 
aquilo que desejam obter como valor e resultados do projeto.
A partir desta leitura, é esperado que você tenha reconhecido a 
importância do engajamento das partes interessadas durante todo 
o projeto, entendendo-os como parceiros que realmente têm sua 
contribuição para os resultados esperados, em uma postura muito mais 
colaborativa do que consultiva, que os colocava apenas como atores, 
porém, nem sempre atuantes para o desenvolvimento do projeto.
Referências
COUTINHO, H. Da estratégia ágil aos resultados. São Paulo: Saraiva, 2019.
DICIONÁRIO DE SINÔNIMOS. Engajar. Disponível em: https://www.sinonimos.com.
br/engajar/. Acesso em: 7 nov. 2022.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)–
Seventh Edition and The Standard for Project Management. Pensilvania: Project 
Management Institute, 2021.
VARGAS, R. Infográfico Guia PMBOK 7ª edição. Disponível em: https://ricardo-
vargas.com/pt/infographic-pmbok-guide-7th-edition/. Acesso em: 7 nov. 2022.
VARGAS, R. Podcast. Porque “Partes Interessadas” aparece como Princípio e 
também como Domínio de Desempenho no PMBOK Guide 7ª edição. 2021. 
Disponível em: https://rvarg.as/1ck/. Acesso em: 7 nov. 2022.
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Gestão e liderança da 
equipe do projeto
Autoria: Janaina P. R. Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Aprender sobre os fundamentos da liderança e seus 
estilos tradicionais.
• Conhecer as características dos comportamentos 
individuais e coletivos.
• Entender como o diálogo é a estratégia de 
alinhamento do líder atual.
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1. Gerenciamento e liderança: cuidando das 
metas e das pessoas
A liderança é um tema instigante para ser estudado, pois apresenta 
diferentes abordagens e perspectivas a serem entendidas. Existem 
abordagens teóricas, técnicas, práticas, e todas precisam ser visitadas 
e revisitadas sempre que houver necessidade de aprimoramento deste 
assunto.
Há pessoas que são líderes por apresentarem características inerentes 
a essa função. Há outras pessoas, entretanto, que desenvolvem tais 
características por necessidade própria ou do ambiente que frequentam, 
por exemplo: na escola, em um grupo social ou na empresa. Há também 
pessoas que são colocadas em cargos com funções de liderança, porém, 
não compreendem como lidar com essa responsabilidade.
Para iniciar os estudos, então, você está sendo convidado(a) a 
compreender todos esses aspectos sobre o tema liderança e, a partir 
desses conhecimentos, será possível entender qual a proposta de 
desenvolvimento desta função sempre que precisar ser atribuída a um 
gerente de projetos.
O conceito de liderança varia na concepção de muitos pesquisadores 
que estudam o tema, porém, em algumas leituras, como as obras de 
Hollembeck e Wagner III (2020); Rossi et al (2021) e Blanchard (2019), 
existem alguns entendimentos em comum, apresentados na figura a 
seguir.
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Figura 1–Conceitos de liderança
Fonte: elaborada pela autora.
Observando a figura, é possível perceber que a palavra em comum 
nesses entendimentos é resultado. Por esse motivo, compreende-
se, portanto, que um dos objetivos centrais de liderar é apresentar 
resultados.
Nesta perspectiva, a maneira que o líder atua, ou seja, o modo como 
conduz as situações e as equipes, define o processo para obter tais 
resultados e este é o cerne deste estudo. Na visão de Blanchard (2019, 
p. 64), há algumas estratégias que um líder pode adotar para conduzir 
pessoas a resultados. São algumas delas: a delegação, o apoio, o 
coaching e a direção.
Pensando sobre as perspectivas apresentadas, pode-se compreender 
que a Liderança trata de uma função. Não é um cargo, ou uma tarefa, 
mas uma responsabilidade conferida a um profissional, que terá como 
atribuição assumir um grupo de pessoas que atuarão juntas em prol de 
um objetivo em comum.
Há duas situações interessantes sobre esta abordagem da liderança 
enquanto uma função (ROSSI et al, 2021): a liderança formal e a 
liderança informal.
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É um líder formal quando um profissional assume a função de 
liderar pessoas a partir de seu cargo ou atribuição a ele conferida 
explicitamente, como, por exemplo: gerente de projetos. Não está em 
questão, neste momento, se a pessoa que assumirá este cargo sabe ou 
não liderar pessoas. Se formalmente terá a responsabilidade de tocar o 
projeto, então, terá que liderar as pessoas daquela equipe.
Um líder informal, sob outra perspectiva, assume a função de liderar 
sem ter uma atribuição formal a ele atribuída, porém, por conta de suas 
características pessoais e profissionais, às vezes, as próprias pessoas do 
time deste profissional atribuem a ele o papel de conduzi-los e orientá-
los para o resultado de maneira espontânea, por seu próprio estilo de 
trabalho. De acordo com o PMBOK 7ª edição (PMI, 2021, p. 40), liderança 
é diferente de autoridade e, por isso, qualquer pessoa da equipe pode 
demonstrar comportamentos de liderança.
A liderança na área de projetos exigirá, de um profissional, as 
competências técnicas e humanas necessárias para que, formalmente, 
os líderes assumam seus papéis e responsabilidades, assim como o 
gerente de projetos.
Para o PMBOK 7ª edição (PMI, 2021, p. 40), é um dos princípios da 
liderança: “demonstrar e adaptar comportamentos de liderança para 
apoio individual e necessidades da equipe”.
Dentro dos times, porém, podem surgir lideranças informais que podem 
soar como um ponto de apoio aos líderes formais, se conseguirem 
trabalhar em conjunto, ou como forças contrárias, se as lideranças 
informais apresentarem maior poder de influência em relação aos 
integrantes das equipes em relação ao líder formal.
Aos líderes de projetos, cabe compreender alguns fundamentos dos 
estudos em liderança para que sua prática possa ser aprimorada e 
adaptada, sempre que necessário. Existem teorias clássicas de liderança 
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para subsidiar esses estudos, você conhecerá algumas delas a partir de 
agora:
Uma das abordagens sobre a prática da liderança é a compreensão de 
que a atuação de um líder podeestar na variação entre o foco na tarefa 
e o foco nos relacionamentos com as pessoas. Esta teoria é conhecida 
como a grade gerencial, de Blake e Mouton (HOLLEMBECK; WAGNER 
III, 2021). De acordo com esta teoria, um líder poderia ter melhor 
performance se pudesse encontrar um equilíbrio entre o foco nos 
resultados e nas pessoas, ao mesmo tempo, tendo em vista que apenas 
o foco em resultados desconsideraria a maneira como as pessoas estão 
se sentindo, se relacionando e se engajando na tarefa. O contrário 
também é considerado por esta teoria: o foco restrito às pessoas sem 
um devido cuidado ao monitoramento dos resultados interferiria no 
desempenho do líder juntamente com o da equipe.
Partindo deste entendimento, outro assunto muito discutido nos 
estudos sobre liderança é se um gestor deveria atuar como líder ou 
chefe. Esse discurso já não deveria ser essencial em debates sobre 
liderança, até porque o mais importante é reconhecer as funções que 
um profissional assume quando está ocupando formalmente uma 
posição na organização ou no projeto.
A questão, portanto, é discutir quais são as funções gerenciais e de 
liderança, que um profissional deve desempenhar para executar suas 
atribuições. (ROSSI et al., 2021).
No caso da gestão de projetos, um profissional deveria compreender e 
saber lidar com as duas funções.
A função de gestão tem relação com a prática dos fundamentos da 
administração: planejar, organizar recursos, executar e controlar as 
ações. Esses fundamentos são amplamente conhecidos na área de 
estudos em administração, como afirma Maximiano (2017, p. 4).
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A função liderar está muito relacionada com o fundamento executarem 
que o líder mobiliza as pessoas e os recursos em prol da realização e 
entrega dos resultados.
Sabendo equilibrar sua atuação entre gestão e liderança, um líder 
conseguiria organizar objetivos, metas e ações, de maneira que poderia 
centralizar ou descentralizar o que é necessário para a realização de 
projetos.
Para isso, há ferramentas que o líder poderia utilizar em sua prática e 
você conhecerá agora duas delas: a delegação e o empowerment.
Quadro 1 – Delegação e empowerment
Delegação Empowerment
Trata-se de transferir a responsabilidade 
pela realização da tarefa para um mem-
bro da equipe.
Para isso, é função do líder conhecer a 
complexidade da tarefa e a competência 
da pessoa que receberá a responsabili-
dade.
Exemplo em projetos: delegar a nego-
ciação com uma das partes interessadas 
sobre um novo prazo de projetos. Neste 
caso, a negociação foi delegada. A de-
cisão sobre qualquer aspecto diferente 
disso, não está neste processo. 
Trata-se de transferir o poder de de-
cisão sobre algo que o líder decidiria.
Diferentemente da delegação, neste 
caso, a pessoa empoeirada pode de-
cidir pelo líder, pois esta responsabili-
dade foi atribuída a ela.
Do mesmo modo que a delegação, 
é função do líder conhecer a com-
plexidade dos processos decisórios 
e a competência do profissional em 
saber lidar com ele.
Fonte: adaptado de Cruz (2021).
Ainda, para elucidar algumas abordagens tradicionais sobre liderança, 
segue um quadro que compila as abordagens e suas principais 
características.
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Quadro 2–Abordagens tradicionais da liderança
Abordagem Principais características
Traços do líder.
Líderes nascem líderes (por suas características genéticas), 
e não se formam líderes. Este tipo de abordagem conside-
ra apenas traços de personalidade, e não necessariamente 
a capacidade de aprender, de se relacionar e se desenvolver 
como líder. 
Estilos de tomada 
de decisões do líder.
Nessa abordagem, existem alguns estilos de líderes: liberais, 
que deixa ao grupo a responsabilidade do que deve ser reali-
zado; autoritário: que centraliza e decide o que deve ser feito, 
não trabalha bem em grupo; democrático: compartilha com o 
grupo o que deve ser realizado, inclusive o processo decisório. 
Estilo tranformacional.
Estilo carismático, regido pela confiança desenvolvida com a 
equipe e a crença em sua eficácia pessoal. Inspiram e dire-
cionam os esforços da equipe para os resultados, às vezes, 
sacrificando objetivos pessoais das pessoas para isso.
Fonte: adaptado de Hollembeck e Wagner III (2021, p. 268-280).
Uma observação que precisa estar muito clara, é a compreensãode que 
a intenção de se conhecer os diversos estudos sobre estilos de liderança, 
considera como fator primordial a capacidade de adaptação em relação 
aos estilos e de que não se deve ficar classificando pessoas em um 
determinado estilo, apenas.
Um líder habilidoso tem a consciência e a aptidão para reconhecer nas 
situações, as características das equipes e o estilo que for conveniente 
para adotá-lo em cada momento apropriado. Isso quer dizer que um 
líder poderá agir de diferentes maneiras, muitas vezes, customizadas 
para cada caso.
1.1 Equipes: o comportamento em grupo e o tratamento 
individualizado
Prosseguindo os estudos sobre liderança, o convite é, neste momento, 
olhar para o outro lado da liderança: o lado dos liderados.
24
Para que um líder possa se desenvolver, precisa também aprender 
sobre o comportamento humano, principalmente, no que diz respeito 
ao comportamento individual e o comportamento em grupo.
No cenário atual, a principal estratégia de liderança tem sido a 
customização da abordagem de pessoas, ou seja, para cada pessoa, 
há uma maneira de se comunicar, estabelecer metas, acompanhar e 
oferecer feedbacks.
Individualmente, as pessoas possuem interesses e vontades que 
balizam suas ações. Os motivos para agir (motivação) são diferentes 
de uma pessoa para outra, pois existe um contexto de necessidades 
que as colocam em situações variadas. Hollembeck e Wagner III 
(2020, p. 6), denominam essa abordagem de “comportamento micro-
organizacional”.
Imagine uma situação em que uma pessoa que tenha vinte e dois 
anos, tenha iniciado sua carreira profissional recentemente. Ela tem o 
desejo de morar fora do país e, nos próximos cinco anos, gostaria de 
constituir sua família. Suponha que esta mesma pessoa trabalhe com 
outra que tenha, no mesmo momento, quarenta anos, possua filhos 
em fase de formação profissional, está em ascensão para uma futura 
liderança e, no momento, oferece suporte para seus pais, que são 
idosos.
Se essas duas pessoas trabalham na mesma equipe com o mesmo 
líder, como conjugar esforços, orientações, foco em metas e 
direcionamento de potencial e desempenho com perfis e fases da vida 
tão diferentes uma da outra?
Para que um líder possa compreender o comportamento de uma 
pessoa, é necessário, portanto, que compreenda que este é um 
resultado da personalidade do indivíduo. A personalidade é constituída 
de traços biológicos, temperamento e uma construção social de 
25
relacionamentos. Somados a isso, está o desenvolvimento do intelecto 
e da condição emocional que a pessoa desenvolve ao longo da vida. 
A Psicologia denomina essa condição humana de “biopsicossocial” 
(FRANÇA, 2012, p. 7). O ser humano é um ser biológico, psicológico e 
social.
Já o comportamento em grupo, é representado por papéis e funções 
que cada indivíduo assume em uma organização, ou em um projeto, 
por exemplo.
O grupo é um arranjo social, composto por pessoas com diferentes 
características e comportamentos, interesses, princípios éticos e 
valores individuais. A característica fundamental de um grupo é um 
interesse ou objetivo em comum, que, geralmente, é partilhado 
por todos, e os esforços desse grupo serão sempre direcionados 
no sentido de atingir os resultados esperados por sua performance 
(FRANÇA, 2012).
Assim como o indivíduo, o grupo também desenvolve seu 
comportamento. Na maioria das vezes, a atuação das pessoas em 
grupo é individualizada, ou seja, cada um tem suas metas para 
cumprir. Ao cumprir todas as metas, o grupo cumpre a dele.
Nem sempre há uma sinergia ou interrelação de esforços, no sentido 
de uma pessoa complementar a atuação da outra. O relacionamento 
entre os participantes pode ser até independente,em alguns casos.
Algo interessante, portanto, para refletir, é que um dos 
comportamentos do grupo é denominado de estado de equipe 
(FIRMINO, 2021). A equipe nem sempre é um tipo de grupo, mas um 
estado de comportamento dele.
Imagine a seguinte situação, denominada neste exemplo como 
situação 1: você faz parte de um grupo de trabalho na faculdade e, 
26
para realizar as pesquisas de um trabalho coletivo, definem que cada 
integrante ficará responsável por fazer sua parte. Combinam prazos 
e escolhem uma pessoa para revisar todos os textos e entregar o 
relatório. Suponha que tudo isso aconteceria em oito dias.
Este é um exemplo de trabalho em grupo, que, em uma situação ideal, 
com cada parte fazendo seu papel com empenho, haverá entrega de 
um produto final do trabalho coletivo.
Agora, imagine o mesmo exemplo, porém, em outra perspectiva, 
denominada como a situação 2: durante esta pesquisa, as pessoas 
encontraram dificuldades em lidar com as leituras, há trechos difíceis 
e que, sozinhos, alguns integrantes não conseguem resolver. Todos 
resolvem se reunir em um dia (presencial ou remotamente) e decidem 
estudar juntos, trecho por trecho, um explicando ao outro o que 
deveria ser compreendido. Enquanto isso, outro já estaria fazendo os 
registros e outra pessoa reunindo o trabalho. Juntos, fazem a leitura 
compartilhada e finalizam o relatório. Suponha que esta atividade 
aconteceu em duas horas.
Qual a diferença para a situação 1 e a situação 2?
O mesmo grupo de pessoas conseguiu produzir os relatórios, porém, 
de maneiras completamente diferentes. Na primeira situação, em um 
comportamento de grupo. Na segunda, em um comportamento de 
equipe, de maneira interdependente, colaborativa e sinérgica. Essas 
são características de equipe.
Há grupos que necessitarão atuar muito mais vezes como equipes do 
que outros, como, por exemplo: equipes esportivas, equipes médicas, 
equipes de projetos. Ainda assim, quando o trabalho em equipe é 
finalizado, cada um retorna ao estado de grupo e aos seus papeis 
individuais.
27
1.2 O diálogo que alinha objetivos e metas: drivers da 
liderança
Ao líder de projetos, cabe desenvolver soft e hard skills, ou seja, 
competências humanas e comportamentais, além das competências 
técnicas em projetos.
As soft skills, ou seja, as competências inerentes ao aspecto humano 
da atuação profissional são de grande relevância para um líder da área 
de projetos, visto que o seu cotidiano está imerso em comunicação 
e relacionamento interpessoal, tanto com as equipes quanto com as 
partes interessadas.
Em relação à habilidade de se comunicar, cabe ao líder de projetos 
desenvolver tecnicamente um modo claro, objetivo e compartilhado, de 
lidar com as informações de todas as etapas dos projetos.
A fase de execução da gestão de projetos é marcada, atualmente, pelas 
abordagens ágeis e sua principal característica é a realização de diversas 
modalidades de reuniões para desenvolver e acompanhar os times 
durante a realização das atividades.
Algumas dessas reuniões são apontadas por Camargo e Ribas (2019), 
como seguem:
Reunião de planejamento de entregas (sprints): reuniões iniciais de 
planejamento em que o time faz a programação das entregas e os 
prazos para sua realização.
Reunião diária (daily Scrum): reuniões diárias curtas, de quinze minutos, 
para alinhamento diário de rotinas de tarefas.
Reunião de revisão de sprints: reuniões pontuais, realizadas ao final de 
cada pacote de entrega (sprint) para inspeção e adaptação das entregas.
28
A partir desta realidade, uma das práticas fundamentais da liderança é o 
diálogo, que pressupõe a capacidade de conduzir conversas com temas 
definidos, em que todos são ouvidos, portanto, também participam 
com suas percepções e ideias, sem julgamentos e com transparência 
(CAMARGO; RIBAS, 2019).
A prática do diálogo permite, ao líder de projetos, estimular 
frequentemente a coesão do grupo e a conversão de seu 
comportamento em equipes, sempre que necessário, levando as 
pessoas de um pronto programado para outro desejado, oferecendo e 
recebendo feedbacks durante todo o processo.
Referências
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CAMARGO, R. A. D.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos. S]ao Paulo: Saraiva, 2019.
CRUZ, L. Liderança e empowerment: desenvolvimento gerencial e liderança. Porto 
Alegre: Grupo A, 2021.
FRANÇA, A. C. L. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: 
Saraiva, 2012.
FIRMINO, J. P. R. Gestão de equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 
2021.
HOLLENBECK, J. R.; WAGNER III, J. Comportamento organizacional. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 8. ed. Porto Alegre: Grupo GEN, 2017.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)–
Seventh Edition and The Standard for Project Management. Pensilvania: Project 
Management Institute, 2021.
ROSSI, J. de C. et al. Desenvolvimento gerencial e liderança. Porto Alegre: Grupo 
A, 2021.
29
Habilidades de liderança.
Autoria: Janaina P. R. Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiese
Objetivos
• Conhecer diversas abordagens sobre as habilidades 
de liderança.
• Compreender quais são atitudes e comportamentos 
da liderança eficaz. 
• Aprender técnicas de feedback pontuais e efetivos.
30
1. As habilidades do líder
Em gerenciamento de projetos, as habilidades do líder se desenvolvem 
constantemente. Este desenvolvimento acontece por conta da 
aquisição de conhecimentos, da aplicação técnica de suas práticas, 
das experiências na convivência e relacionamento com as partes 
interessadas (equipe e demais partes).
Cada projeto se torna um laboratório de desenvolvimento profissional, 
que o líder pode utilizar como propulsor em seu caminho de 
aprendizagem.
No PMBOK 7ª edição (PMI, 2021), a liderança surge como um princípio 
do gerenciamento de projetos que podem ser reconhecidos por suas 
características e descrições como demonstra Vargas (2021), na figura a 
seguir:
Figura 1 – Liderança enquanto um princípio
Fonte: adaptado de Vargas (2021).
Nesta figura, Vargas (2021) aponta conhecimentos e comportamentos da 
liderança que são essenciais para a condução dos projetos.
31
Observe que, tecnicamente, os conhecimentos a respeito de gestão de 
projetos não aparecem neste esquema, pois a compreensão é de que as 
habilidades essenciais da liderança são socioemocionais. As habilidades 
técnicas em gerenciamento de projetos são relacionadas à função de 
gerenciamento dos líderes, enquanto as habilidades humanas são 
relacionadas à função de liderar.
As competências socioemocionais são características e comportamentos 
que podem ser desenvolvidas desde a infância e na fase adulta, e, a 
partir delas, um indivíduo conseguiria lidar de melhor maneira com as 
situações ambientais que vivenciamos e que são complexas. A teoria 
que embasa os estudos das competências socioemocionais é conhecida 
como Big Five e reúne cinco grandes grupos de macrocompetências 
(PORVIR, 2022). São elas:
• Abertura a novas experiências.
• Extroversão.
• Amabilidade.
• Consciência (também traduzida como conscienciosidade, do inglês, 
conscientiousness).
• Estabilidade emocional.
Partindo desses princípios, é necessário que o líder possa desenvolver 
também o autoconhecimento como uma prerrogativa de seu próprio 
desenvolvimento. O autoconhecimento preconiza reconhecer seus 
traços de personalidade, incluindo o comportamento, e perceber como 
pode se aprimorar em direção à melhor atuação a cada experiência pela 
qual vivencia.
Processos de coaching são eficazes para atender a esta demanda, pois 
sua metodologia propõe uma aprendizagem para o desenvolvimento 
32
profissional (ou pessoal) focalizada em obtenção de resultados, tendo 
como ponto de partida o autoconhecimento (MARION, 2017).
Reconhecendo o ambiente de projetos como um exercícioconstante 
de relacionamento entre partes interessadas e, consequentemente, 
de gerenciamento de conflitos, cabe ao líder se conhecer e saber se 
posicionar frente às mais variadas demandas. Para o PMBOK 7ª edição, 
“a liderança compreende a atitude, talento, caráter e comportamentos 
para influenciar os indivíduos, dentro e fora da equipe do projeto em 
direção aos resultados desejados” (PMI, 2021, p. 40).
1.1 Um modelo para a liderança
Para que o líder possa atuar de maneira eficaz, conforme orientação do 
PMBOK 7ª edição (PMI, 2021), é necessária a compreensão de que não 
existe uma fórmula ou um modelo pronto para isso.
Existem inúmeras teorias sobre frameworks, ou modelos para liderança, 
e não seria possível escolher um deles e dizer que é o melhor ou mais 
adequado.
Na orientação do PMBOK, cabe ao líder conhecer os variados estilos e 
conhecer a situação em que está inserido para que consiga compor o 
melhor arranjo para a sua atuação.
No mosaico proposto pela Figura 2, a seguir, foram destacadas algumas 
ações citadas pelo PMBOK nesta última atualização, e que serviriam 
como uma referência de habilidades necessárias para liderança em 
projetos.
33
Figura 2 – Ações da liderança eficaz
Fonte: adaptada de PMI (2021, p. 42).
A obra O gerente minuto, de Ken Blanchard e Spencer Johnson, publicada 
na década de 1980, e que, atualmente, é abordada de maneira revisada 
por Blanchard, no livro Liderança de alto nível: como criar e liderar 
organizações de alto desempenho, oferece uma proposta de habilidades 
para o líder que possa desempenhar uma liderança humanizada e de 
alto nível.
Nesta teoria, há uma conexão entre as habilidades essenciais para 
a liderança de pessoa a pessoa, explicadas pelo autor, com as ações 
propostas com as orientações do PMBOK. Observe, a seguir, quais são 
as quatro habilidades essenciais, para Blanchard (2019).
Estabelecimento de objetivos-minuto:
A intenção desta habilidade é estabelecer metas claras, específicas, 
mensuráveis e realistas, e distribui-las às pessoas devidamente 
competentes e que estejam aptas para assumir as responsabilidades 
das tarefas. O alinhamento das metas é realizado a partir da 
34
responsabilidade e de padrões de desempenho acordados entre líder e 
liderado.
Essas características se relacionam às ações citadas pelo PMBOK: 
focar equipe em metas acordadas; estabelecer e articular uma visão 
compartilhada; buscar consenso, negociar e gerenciar conflitos”, 
expostas na Figura 2, apresentada anteriormente.
Elogio-minuto:
Elogiar é uma das habilidades mais importantes na prática da liderança, 
segundo Blanchard (2019, p. 118), porque “[…] elogios visam reforçar 
comportamentos que conduzem as pessoas para mais perto de suas 
metas”. O elogio tem a proposta de “flagrar as pessoas fazendo a coisa 
certa” e essa perspectiva alinha as pessoas ao desempenho desejado, 
direcionando-as para o resultado, além de manter um ambiente de 
trabalho positivo, pois, estar por perto e acompanhar as pessoas, é uma 
das atividades da liderança que opta por este propósito.
As ações da Figura 2, propostas pelo PMBOK, que se alinham muito 
à habilidade do elogio-minuto são: adaptar estilos de comunicação; 
treinar e orientar pessoas; apreciar e recompensar comportamentos e 
contribuições.
Reorientações-minuto:
As reorientações são necessárias sempre que o desempenho não é 
suficiente para atingir metas. No caso das reorientações, Blanchard 
(2019) aponta duas maneiras de aplicá-las: a repreensão e reorientação.
A repreensão, quando o comportamento é oposto ao que se deve fazer 
ou quando as pessoas apresentam comportamentos inadequados. 
Neste caso, a repreensão (ou punição) tem como intenção interromper o 
mau comportamento.
35
No caso da reorientação, a intenção é de gerar aprendizagem, e o 
foco é orientar, sempre que necessário, desenvolver competências ou 
conhecimentos da pessoa da equipe.
As ações da Figura 2, propostas pelo PMBOK, que se alinham muito à 
habilidade do elogio-minuto são: “empregar conversas eficazes e escuta 
ativa; buscar recursos e apoio; empregar conversas eficazes e escuta ativa.
Desculpa-minuto:
Essa habilidade surgiu recentemente nas abordagens do gerente-minuto, 
de Blanchard e Johnson (BLANCHARD, 2019), pois é também necessário 
que o líder se autoavalie e reflita sobre seu comportamento e atitudes 
quando está conduzindo pessoas.
A intenção das desculpas-minuto é de que o líder reconheça seus 
pontos de aprimoramento pessoal e profissional, e como sua prática 
de liderança pode evoluir a partir disso. Esta reflexão parte de um 
momento de rendição ou de reconhecimento do que não está indo 
bem e de integridade, ou seja, do caráter do líder em buscar a mudança 
(BLANCHARD, 2019, p. 125).
Esta habilidade está em alinhamento com uma ação da Figura 2, 
proposta pelo PMBOK, que é ter consciência dos próprios preconceitos e 
comportamentos.
Esta habilidade confere ao líder a construção da confiança na relação 
líder-liderado, principalmente, pelo exemplo que transmite e que é 
tão importante para que os projetos estejam sempre fundamentados 
em conhecimentos técnicos e na melhor prática de gerenciamento de 
pessoas.
Muito embora não exista um modelo específico para liderança, como se 
fosse uma receita, a proposta do gerente minuto é muito alinhada aos 
preceitos da última atualização do PMBOK 7. edição.
36
1.2 Práticas de feedback
O feedback é um dos fundamentais instrumentos da liderança e, 
em projetos, é essencial para as reuniões com as equipes e partes 
interessadas.
Para Missel (2017):
Trata-se de uma técnica que consiste em realizar retornos sistemáticos por 
meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionários a tornarem-se 
conscientes de seus próprios desempenhos [...] sejam eles alinhados ou 
abaixo do esperado em relação às metas. (MISSEL, 2017, p. 11)
Tanto nas metodologias preditivas, que é o caso do PMBOK, organizada 
em um planejamento específico que será a guia para a trajetória do 
projeto (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022), quanto nas metodologias ágeis, 
que são caracterizadas pelas reuniões periódicas do planejamento à 
execução e encerramento dos projetos, o feedback é o exercício da 
liderança e da coesão entre as equipes de trabalho.
Para a autora Missel (2017), a prática do feedback nem sempre é 
algo confortável ou desejável por muitos líderes. Alguns entendem o 
processo como algo que pode estremecer as relações de trabalho, pois 
temem “magoar ou ofender” os colaboradores, por exemplo (MISSEL, 
2017, p. 16).
Isso para evitar esse tipo de situação ou para estruturar o feedback, a 
fim de que seja um instrumento eficaz de correção ou reorientação de 
comportamentos e desempenho.
Para que você possa conhecer algumas maneiras adequadas para 
a prática do feedback, seguem duas propostas práticas: uma de 
Missel (2017), chamado feedback corporativo, que envolve feedback e 
feedbfoward, que se trata de “olhar para frente” durante um momento 
de reorientação; e outra de Madruga (2021, p. 46), chamada Feedmentor.
37
Quadro 2 – Modelos de feedback
Feedback corporativo 
(MISSEL, 2017, p. 28)
Feedmentor 20 minutos 
(MADRUGA, 2021, p. 46)
1. 1. Descreva apenas um comporta-
mento.
2. 2.Descreva o que isso está cau-
sando.
3. 3. Descreva o porquê você se sen-
te dessa forma.
4. 4. Exemplifique.
5. 5. Sugira ou pergunte ao taker 
(quem recebe o feedback), uma 
solução que será desenvolvida no 
futuro.
6. 6. Encontre um acordo mútuo para 
as soluções propostas.
1. Estabeleça rapport (um acolhimento) e 
expectativas.
2. Fatos, dados e consequências. Apre-
sentá-los no contexto atual.
3. Pergunta poderosa. Propor uma ques-
tão para instigar a reflexão.
4. Ouvir a resposta atentamente.
5. Pactuação para o presente e para o 
futuro. Um acordo com uma ação a rea-
lizar.
Fonte: adaptado de Missel (2017) e Madruga (2021).
Nessas duas estratégias, se você observar com atenção, perceberá que 
a proposta se inicia com um acolhimento ou uma aproximação entre 
que aplica equem recebe o feedback, passa por um momento passado 
de apresentação de fatos e exemplos, e finaliza com um plano de ação 
presente ou futura, prevendo, enfim, um aprimoramento.
Nesses dois casos, inclusive, a ideia é de que o feedback seja realizado 
de maneira pontual, a partir de uma situação por vez, e que não seja 
uma reunião demorada, mas suficiente para uma conversa franca e 
transparentes entre as partes. Para Madruga (2021), isso pode acontecer 
em vinte minutos, apenas.
O autor Madruga (2021) destaca, ainda, que aquela ideia ultrapassada 
de feedback sanduíche, que era praticada por alguns líderes, que previa 
o início com um elogio, o assunto intermediário com algo a ser corrigido 
e finalização com outro elogio, já não é algo eficaz para gerar confiança 
no processo de desenvolvimento de pessoas.
38
Existem diferentes maneiras de se oferecer feedbacks, e Missel (2017, 
p. 11), destaca que podem ser verbalmente em reuniões presenciais 
(ou remotas), por escrito ou até mesmo por meio de comunicação não 
verbal, por gestos, expressões, tom de voz, desde que sejam claros e 
objetivos sobre o que está sendo afirmado.
A eficácia está muito mais relacionada ao verdadeiro desejo do líder 
estar presente e devidamente comprometido com o aprimoramento do 
colaborador e na relação de confiança de que as ações acordadas serão 
cumpridas.
Referências
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CAMARGO, R. A. D.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos. S]ao Paulo: Saraiva, 2019.
MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura 
organizacional. Porto Alegre: Grupo GEN, 2021.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação profissional. Porto 
Alegre: Grupo GEN, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 
6. ed. Porto Alegre: Grupo GEN, 2022.
MISSEL, S. Feedback corporativo: como saber se está indo bem. Disponível em: 
Minha Biblioteca, Editora Saraiva, 2017.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)–
Seventh Edition and The Standard for Project Management. Pensilvania: Project 
Management Institute, 2021.
PORVIR. Especial Socioemocionais. Disponível em https://socioemocionais.porvir.
org/. Acesso em: 7 nov. 2022.
ROSSI, J. de C. et al. Desenvolvimento gerencial e liderança. Porto Alegre: Grupo 
A, 2021.
VARGAS, R. Infográfico Guia PMBOK 7ª edição. Disponível em: https://ricardo-
vargas.com/pt/infographic-pmbok-guide-7th-edition/. Acesso em: 7 nov. 2022.
39
Adaptando Estilos de 
Liderança - Tailoring
Autoria: Janaina P. R. Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Aprender sobre a adaptação em metodologias 
preditivas, ágeis e híbridas. 
• Conhecer algumas abordagens sobre estilos de 
liderança. 
• Compreender a importância da experiência do 
colaborador em relação à liderança. 
40
1. Liderando projetos preditivos e adaptativos
Tailoring, também conhecida como a capacidade de adaptação, em 
alguns casos sob medida em projetos, sempre foi uma proposta do 
PMBOK, em outras versões do guia de conhecimentos (PMI, 2021).
A intenção do planejamento em projetos na metodologia PMBOK é de 
predizer, ou seja, de planejar o que deve ser executado e entregue como 
resultados dos projetos esperados. Embora exista uma forte dedicação 
em planejamento, a proposta desta abordagem é de não tornar 
engessada a execução do projeto, e isso significa que, sempre que for 
necessário ajustar, alterar ou adaptar algo durante o projeto, que isso 
seja feito (VARGAS, 2021).
A adaptação é uma necessidade frequente em gestão de projetos e, 
nas duas principais abordagens ou metodologias deste gerenciamento, 
é possível perceber como e quando deverá acontecer. Aos líderes de 
projetos, compete conhecer qual é seu cenário metodológico para guiar 
as equipes da maneira mais adequada possível a esta necessidade.
Observe no Quadro 1, a seguir, algumas considerações sobre as duas 
metodologias: a preditiva e a ágil.
Quadro 1 – Metodologias preditiva e ágil
Preditiva Ágil
“A gestão preditiva de projetos consiste na execu-
ção baseada no planejamento exaustivo do projeto 
e da definição exaustiva do produto final.
[…] o projeto não começa enquanto o produto e 
as dimensões do desempenho não estiverem de-
finidos. No entanto, as circunstâncias ao longo do 
ciclo de vida podem determinar a mudança nas de-
finições iniciais – tanto o produto quanto o planeja-
mento. Isso ocorre quando se constrói uma casa e a 
falta de recursos financeiros força a interrupção do 
projeto, alargando o prazo, ou quando o proprietário 
resolve alterar as especificações do imóvel.” (MAXI-
MIANO; VERONEZE, 2022, p. 24).
“[…] enfatizam o desenvolvimento e a entrega de 
produtos, em detrimento de documentação e pla-
nejamento exaustivo.
A comunicação constante entre as partes interes-
sadas, principalmente entre a equipe, o cliente 
e os gestores, produzindo um mínimo de planos 
de escopo e atividades, assegura que o projeto 
realize e entregue os produtos esperados. (MAX-
IMIANO; VERONEZE, 2022, p. 19).
Fonte: adaptado de Maximiano e Veroneze (2022).
41
Entre as duas metodologias, a principal diferença está na maneira como 
o projeto é elaborado e no modo como os resultados são entregues.
Na preditiva, a elaboração do projeto é guiada pelo ciclo de vida do 
projeto, composto pelas fases de iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e encerramento. O planejamento considera predizer 
todas as áreas do projeto, ou seja, tudo o que deverá ser realizado 
durante a execução. Geralmente, são abordadas dez áreas de 
conhecimentos dos projetos: escopo, cronograma, custo, qualidade, 
recursos, aquisições, partes interessadas, riscos, comunicação e 
integração. O resultado é entregue ao final da execução do projeto 
(MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
Já na abordagem ágil, a elaboração do projeto é organizada por uma 
relação de entregas a cumprir, constituindo uma espécie de estoque 
de entregas a realizar, denominada Product Backlog. Desse backlog são 
organizados pacotes de entregas denominadas Sprints. Esses pacotes 
de entregas são gerenciados por meio das cerimônias, chamadas de 
Sprint, termo derivado da metodologia Scrum, conforme Sutherland e 
Sutherland (2019).
O produto resultante do projeto vai sendo elaborado e entregue em 
etapas, portanto, ao longo do projeto, já é possível acompanhar o 
resultado tomando forma. Geralmente, as Sprints são definidas em 
prazos curtos, como, por exemplo, uma semana, quinze dias, trinta dias, 
e o que faz a dinâmica da gestão de projetos acontecer é a comunicação 
intensa e frequente, por meio de variadas tipologias de reuniões (de 
planejamento, diárias, de acompanhamentos e de retrospectiva – 
Retrospective Meeting) entre as equipes e as partes interessadas do 
projeto (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
Você consegue perceber que a atuação da liderança em cada uma das 
abordagens teria nuances diferentes? Enquanto na preditiva, tanto a 
gestão quanto o líder de projetos trabalham com o foco no ciclo de 
42
vida preditivo do projeto e o acompanhamento do planejado versus o 
executado, na abordagem ágil, o foco é o ciclo adaptativo do projeto, 
pois as lideranças focam em comunicação e nas reuniões. Na preditiva, 
é relevante a documentação como a guia das ações (os registros fase 
a fase), enquanto na ágil, o foco é nas entregas e as documentações 
representam a consequência da execução.
Há situações em que alguns projetos podem requerer uma abordagem 
híbrida, ou mista, sendo preditiva e ágil ao mesmo tempo, cabendo 
às lideranças o conhecimento necessário para adaptar seu estilo de 
liderança às abordagens adotadas.
Para o PMBOK 7ª edição, o Tailoring, portanto, tem esta conotação de 
adaptar o estilo de liderança sempre que o contexto, ou o cenário, 
requisitar.
Observe na Figura1 a seguir, o resumo do Tailoring enquanto um 
princípio do PMBOK 7ª edição.
Figura 1–Tailoring como um princípioem projetos
Fonte: adaptada de Vargas (2021).
43
Hollembeck e Wagner III (2020, p. 273), apresentam, em seus estudos, 
um “modelo integrado de liderança” desenvolvido por Edward Hollander, 
que propõe ao líder como poderia atuar de modo que consiga lidar com 
a complexidade que cada situação apresenta.
Neste modelo, a ideia é que, para liderar, o líder deve considerar suas 
próprias características (pessoais e profissionais); deve considerar 
também a capacidade e competências da equipe e a complexidade da 
situação em que estão trabalhando, em nosso caso, o projeto.
Com essa proposição, somadas às orientações de Tailoring, cidadas por 
Vargas (2021), é possível concluir, portanto, que não existe uma fórmula 
ou um roteiro pré-definido para que o líder siga uma metodologia e que 
isso garantirá o sucesso do projeto. O que poderá facilitar este sucesso é 
a capacidade de conduzir adaptações pela liderança.
Segundo o PMBOK 7ª edição, “a seleção dos processos a serem usados, 
abordagem de desenvolvimento, métodos e artefatos necessários para 
entregar os resultados do projeto. Adaptar decisões pode ser uma ação 
implícita de aceitar uma metodologia estabelecida” (PMI, 2021, p. 45, 
seção 3).
1.1 Estilos de liderança
Os estudos sobre liderança abrangem teorias clássicas e também 
abordagens mais modernas e que culminam em possibilidades de 
atuação para os líderes, conhecidas por estilos de liderança.
A intenção de conhecer os estilos é de oferecer um repertório de 
comportamentos que poderiam ser adotados de acordo com cada 
situação ou, até mesmo, com o perfil do líder e de cada equipe que ele 
conduz.
44
Alguns desses estilos se baseiam em traços do líder, conforme as 
tendências de seu comportamento e características pessoais, e podem 
ser adotados de acordo com as circunstâncias. Segundo o PMBOK 7ª 
edição:
Os estilos de liderança documentados variam de autocrático, democrático, 
laissez-faire, diretivo, participativo, assertivo, solidário e autocrático ao 
consenso. De todos esses, nenhum estilo de liderança único provou ser 
a abordagem universalmente melhor ou recomendada. Em vez disso, a 
liderança eficaz é mostrada quando melhor se adapta a uma determinada 
situação. (PMI, 2021, p. 41, seção 3)
Ainda, na perspectiva do PMI (2021) e de Blanchard (2019), há uma 
teoria dentre as clássicas, conhecida por liderança situacional, que 
poderia coincidir com a proposta de Tailoring, por considerar a situação 
como o ponto de adaptação.
Esta teoria foi atualizada por Blanchard (2019) e é denominada em sua 
obra Liderança de alto nível, e recentemente é denominada Situational 
Leadership II (SLII). Neste modelo, para tornar eficaz o líder, é preciso 
desenvolver três habilidades: estabelecer metas; diagnosticar a situação; 
e adequar a liderança, sempre que necessário (BLANCHARD, 2019, p. 
69).
No modelo situacional, o líder precisa compreender se deve centralizar 
mais ou delegar responsabilidades, ou se deveria desenvolver 
competências necessárias a algum ou alguns participantes da equipe, 
utilizando coaching como técnica, por exemplo. Em outras situações, 
o líder precisa identificar se precisa ser mais diretivo em relação às 
decisões ou democrático nos momentos de resolução de problemas.
De acordo com o PMBOK 7ª edição, a adaptação dos estilos de liderança 
pode agregar valor aos projetos, que, se por acaso não fossem 
adaptados, poderiam se manter fiéis ao planejamento e distante da 
realidade do momento.
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Alguns benefícios citados por esse guia de conhecimentos, quando há a 
prática do Tailoring, são:
• Maior comprometimento dos membros da equipe do projeto 
porque eles participaram da definição a abordagem.
• Redução de desperdícios em termos de ações ou recursos.
• Foco orientado para o cliente, pois as necessidades do cliente e de 
outras partes interessadas são um importante fator de influência 
na adaptação do projeto.
• Uso mais eficiente dos recursos do projeto, pois as equipes de 
projeto estão conscientes do peso dos processos do projeto. (PMI, 
2021, p. 46)
Além dos benefícios, o Tailoring também aponta como resultados: 
“aumento da inovação, eficiência e produtividade; Lições aprendidas e 
Aprimoramento da metodologia de uma organização, e a descoberta de 
melhores resultados”. (PMI, 2021, p. 46)
A necessidade de adaptação está também diretamente relacionada com 
a complexidade das variáveis externas aos projetos, como, por exemplo, 
a economia, a situação política, as questões ambientais, tecnológicas, 
demográficas e até da preferência dos consumidores ou clientes.
Os cenários complexos não tratam de um novo assunto na área dos 
projetos, porém, em meados de 2018, um novo conceito sobre a 
complexidade do mundo surgiu na compreensão de Jamais Cascio, um 
dos principais pensadores do mundo, conhecido como mundo BANI. 
Na concepção de Cascio (2021, p. 102), o acrônimo BANI significa Brittle, 
Anxious, Nonlinear and Incomprehensible, e tem como tradução: frágil, 
ansioso, não linear e incompreensível.
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Acrônimo, é uma palavra formada pelas letras iniciais de um grupo 
de palavras, em nosso caso, BANI é um acrônimo de Brittle, Anxious, 
Nonlinear and Incomprehensible (DICIO, 2022).
Nessa proposta, Cascio explica que o mundo e suas variáveis, 
atualmente, deixam um status complexo e assumem um status caótico, 
em relação às previsões e planejamentos. Alguns aspectos mundiais 
são frágeis, como, por exemplo, situações de tensões políticas (guerras 
iminentes ou ameaças democráticas) ou de saúde coletiva, como 
exemplo, a pandemia da Covid-19 (CASCIO, 2021).
A ansiedade está relacionada com a falta de controle sobre mudanças, 
principalmente, por jovens, e a não linearidade, relacionada ao caos, ou 
seja, a ausência de ordem ou de relações lineares de causa e efeito. A 
incompreensibilidade está relacionada à capacidade do cérebro humano 
conseguir lidar com tantas informações, nem sempre relacionáveis, e 
que a inteligência artificial tem como campo de atuação para abordá-la 
(CASCIO, 2021).
Diante desta abordagem, do mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear and 
Incomprehensible), ou seja, frágil, ansioso, não linear e incompreensível, 
você percebe como é necessária a capacidade de adaptação aos líderes 
de projetos?
De acordo com o PMBOK 7ª edição, “a complexidade pode surgir 
a qualquer momento durante o projeto. A complexidade pode ser 
introduzida por eventos ou condições que afetam valor, escopo, 
comunicações, partes interessadas, risco e inovação tecnológica” (PMI, 
2021, p. 50).
O Tailoring e a adaptação dos estilos de liderança precisam ser a prática 
de todos os líderes de projetos, independentemente das metodologias 
utilizadas.
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1.2 Employee experience e liderança
A proposta de conhecer o conceito de employee experience, ou 
experiência do colaborador (MADRUGA, 2021), tem como objetivo 
a compreensão da importância de promover experiências positivas 
para um colaborador em relação aos pontos de contato que ele tenha 
durante sua jornada de trabalho em uma organização.
Sempre que um colaborador precisa tomar contato com algum serviço 
interno em uma organização, por exemplo, ser atendido pela equipe de 
Gestão de Gente, a intenção é de que mesmo que seus objetivos não 
sejam atendidos naquele momento, sua experiência com o tratamento 
recebido seja positiva.
Durante a jornada do colaborador em uma organização, ele passará 
por diversos momentos (ou pontos de contato): será recrutado e 
selecionado, receberá sua remuneração e benefícios, conhecerá a 
cultura da empresa e viverá no contexto do clima organizacional 
dela, poderá ser avaliado, treinado, desenvolvido e até desligado. As 
experiências positivas podem ser criadas (assim como as negativas) em 
cada momento de sua vivência naquele ambiente.
Não seria diferente, então, pensar em como seria a experiência do 
colaborador com suas lideranças?
Com esse propósito, o assunto employee experience surge neste 
texto, para que você possa refletir não só em como o líderprecisa se 
desenvolver ou atuar, mas também sobre a importância de como as 
pessoas de sua equipe percebem suas experiências na condução deste 
profissional.
O líder em projetos estará o tempo todo, individualmente ou 
coletivamente, em contato com sua equipe de trabalho, seja por escrito, 
presencialmente ou virtualmente.
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Pensar em como sua liderança pode ser adaptada às necessidades 
do projeto, poderia, portanto, gerar experiências positivas e, como 
consequência, obter o engajamento e a confiança necessária para 
alcançar os resultados esperados, como também poderia produzir o 
efeito contrário.
Uma metodologia conhecida para medir a experiência do colaborador é 
conhecida como ENPS. Segundo Madruga (2021, p. 115), “o Employee Net 
Promoter Score (ENPS), indicador derivado do Net Promoter Score (NPS)”, é 
uma adaptação do método que mede a satisfação de clientes em relação 
a um produto ou serviço. ENPS, portanto, é um indicador de satisfação 
do colaborador em relação à sua experiência durante sua jornada em 
uma organização.
Em nosso caso, seria possível conhecer o ENPS de um colaborador 
em relação à sua experiência em um determinado projeto, ou até 
ser relacionada à sua experiência em ser conduzido por um líder 
especificamente.
Como funciona o ENPS:
Geralmente, é proposta uma questão única para que o colaborador 
responda em uma escala numérica o seu grau de satisfação como 
resposta a ela. Veja um exemplo:
“De zero a 10, quanto você indicaria a liderança do projeto ‘X’ para um novo 
projeto?”
A escala utilizada pelo ENPS varia de: zero a 6; 7 e 8; 9 e 10, assim 
organizadas pelo Quadro 2:
Quadro 2–Proposta de ENPS para liderança em projetos
Nota atribuída Significado Observações
0 a 6. Avaliação detratora, ou negativa. 
Compreende pessoas insatisfeitas 
e que não recomendam o líder.
Há necessidade urgente de ações de 
aprimoramento ou até desligamento do 
líder do projeto, em caso extremo.
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7 e 8. Avaliação neutra. As pessoas não 
reconhecem como negativa nem 
positiva a atuação do líder. Portan-
to, não recomendam.
Há necessidade imediata de desenvol-
vimento (coaching, mentoria ou mesmo 
acompanhamento) deste líder para que 
a experiência não se torne negativa.
9 e 10. Avaliação positiva. As pessoas re-
conhecem a liderança e indicam a 
atuação deste profissional.
Ações de valorização e de reconheci-
mento podem ser aplicadas aos líderes 
que apresentam tal resultado, que pro-
vavelmente impactam positivamente o 
resultado do projeto.
Fonte: adaptado de Madruga (2021).
A partir das experiências positivas o líder poderá conhecer seus pontos 
de melhoria e de adaptação necessários para o seu desenvolvimento, ou 
até reconhecer sua performance positiva em relação à sua dedicação ao 
projeto, às equipes e às partes interessadas.
Referências
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CASCIO, J. A educação em um mundo cada vez mais caótico. Boletim Técnico do 
SENAC, v. 47, n. 1, p. 101-105. São Paulo: SENAC, 2021. https://doi.org/10.26849/bts.
v47i1.879. Acesso em 23 out. 2022.
DICIO. Acrônimo. Disponível em: https://www.dicio.com.br/acronimo/. Acesso em: 
7 nov. 2022.
HOLLENBECK, J. R.; WAGNER III, J. Comportamento organizacional. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2020.
MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura 
organizacional. Porto Alegre: Grupo GEN, 2021.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 
6. ed. Porto Alegre: Grupo GEN, 2022.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)–
Seventh edition and the standard for project management. Pensilvania: Project 
Management Institute, 2021.
SUTHERLAND, J.; SUTHERLAND, J. J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na 
metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
VARGAS, R. Infográfico Guia PMBOK 7ª edição. Disponível em: https://ricardo-
vargas.com/pt/infographic-pmbok-guide-7th-edition/. Acesso em: 7 nov. 2022.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Engajamento das partes interessadas
	Objetivos
	1. Identificando e engajando as partes interessadas
	Referências 
	Gestão e liderança da equipe do projeto
	Objetivos
	1. Gerenciamento e liderança: cuidando das metas e das pessoas
	Referências 
	Conceitos e bases legais da LGPD
	Objetivos
	1. As habilidades do líder 
	Referências 
	Adaptando Estilos de Liderança - Tailoring
	Objetivos
	1. Liderando projetos preditivos e adaptativos 
	Referências