relacoes_humanas_semana04

Prévia do material em texto

SEMANA 04
2
Sumário
Trabalho em equipe - Parte 1 ...................................................................3
Trabalho em equipe - Parte 2 ...................................................................3
Trabalho em equipe - Parte 3 ...................................................................4
Trabalho em equipe - Parte 4 ...................................................................5
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 1 .........................................6
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 2 .........................................7
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 3 .........................................8
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 4 .........................................9
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 5 .......................................10
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 1 ............. 11
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 2 .............12
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 3 .............12
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 4 .............13
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 5 .............14
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 6 .............14
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 7 .............15
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 8 .............16
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - Parte 9 .............17
Referências bibliográficas ......................................................................18
Mensagem final ......................................................................................19
3
Trabalho em equipe - Parte 1
Quando ouvimos o termo “equipe”, geralmente fazemos uma associação com as equipes de 
futebol, de vôlei, ou seja, relacionamos com esportes. No entanto, cada vez mais se escuta esse 
termo dentro das empresas. Iniciamos, então, com uma proposta de reflexão: em que o esporte 
pode contribuir para o desenvolvimento das relações no trabalho? 
Reflita comigo: você já participou de algum grupo? 
Pode ser de esporte, da escola, da igreja, da vizinhança... Esses grupos tinham quais caracterís-
ticas? Será que algum deles vocês chamaria de “equipe”? Qual será a diferença entre os termos 
“grupo” e “equipe”? Nas empresas, quando as pessoas trabalham em um grupo de um mesmo 
setor ou área, elas estão trabalhando como uma equipe? 
Segundo Fela Moscovici, equipes são grupos evoluídos, que têm compreensão de seus objetivos 
e uma postura de compartilhar os esforços para atingi-los. Já no grupo, o alcance das metas se 
dá através do esforço individual de cada membro.
Atualmente, a maioria das empresas deseja que seus empregados tenham diversas 
competências, e a capacidade de trabalhar em equipe está quase sempre entre elas. 
Então, vamos começar a esclarecer: existe, sim, diferença entre os conceitos de grupo e de 
equipe, pois fazemos parte de vários grupos, mas nem todos podem ser considerados equipes. 
Vamos entender melhor então o que faz com que um grupo seja chamado de equipe.
Para Moscovici (2004), uma equipe é aquele grupo de pessoas que compreen-
de seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma conjunta. Nesse 
grupo, a comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões divergen-
tes são estimuladas. A confiança entre as pessoas é grande, e há abertura para 
que as possam assumir riscos. As habilidades de cada pessoa são comple-
mentares, o que possibilita que se alcancem os resultados. A relação está pau-
tada no respeito, e as pessoas têm mente aberta e cooperam entre si. Moura 
(2009) acrescenta que uma equipe efetivamente se compromete com os resul-
tados e estabelece uma comunicação clara e objetiva, além de saber prestar 
atenção na sua forma de operar, procurando resolver os problemas que afetam 
o seu funcionamento. 
Trabalho em equipe - Parte 2
Em um trabalho em equipe, há um verdadeiro espaço para que as pessoas possam pensar, pla-
nejar, decidir e agir de uma forma autônoma, sem individualismos. Seu funcionamento se dá de 
forma que cada membro do grupo possa afirmar sua personalidade peculiar sempre que neces-
sário e desejável, compartilhando esforços cooperativos para resultados conjuntos.
4
A questão passa a ser: 
Como um grupo se torna uma equipe? 
O que precisa acontecer para que ele passe para essa forma de funciona-
mento?
Para haver a transformação de um grupo em equipe, é preciso que algumas etapas se-
jam vencidas a fim de que seu funcionamento passe a ser efetivo. Robbins (2004) esta-
belece uma comparação entre grupos e equipes de trabalho a partir de cinco atributos. 
A partir desses dados, é possível verificar que um grupo pode trabalhar bem e obter resultados, 
porém, uma equipe acaba apresentando atributos que pressupõem uma maior conexão entre 
pessoas, suas ações e suas habilidades. 
Trabalho em equipe - Parte 3
Moscovici (2004) considera que os grupos podem ser classificados segundo cinco posições 
de evolução, conforme o seu modo de funcionamento.
 ● Pseudoequipe: este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer, mas 
não se preocupa com o desempenho coletivo nem pretende que exista.
 ● Grupo de trabalho: os membros compartilham informações, porém, os 
objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo.
 ● Equipe potencial: este grupo quer produzir um trabalho conjunto, con-
tudo, os membros precisam de esclarecimento e de orientação sobre 
sua finalidade, objetivos, produtos e/ou abordagem da tarefa.
5
 ● Equipe real: uma equipe real compõe-se de pessoas com habilidades 
complementares e comprometidas umas com as outras através da mis-
são comum, de objetivos comuns e de uma abordagem de trabalho bem 
definida. Os membros confiam uns nos outros e assumem responsabili-
dade pelo seu desempenho.
 ● Equipes de elevado desempenho: este grupo funciona como uma 
equipe real, e seus membros estão profundamente comprometidos com 
o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e 
dos outros. É raro alcançar este estágio.
Pense novamente em um grupo de que você faça parte. Se for do seu trabalho, será mais interessan-
te. A partir das colocações feitas acima, como você avalia o seu grupo? Em que etapa de evolução 
ele se encontra? O que faz com que você o classifique desta forma? O que você acha que precisaria 
ser aprimorado para que ele pudesse chegar a ser uma equipe real ou de elevado desempenho?
Trabalho em equipe - Parte 4
Então, vamos descrever com mais detalhes o que realmente caracteriza o funcionamento de uma 
equipe real. Quick (2004) entende que uma equipe eficaz consegue:
 ● Compartilhar as informações com fluidez entre todos, de forma aberta e 
honesta;
 ● Estabelecer um relacionamento confiante, respeitoso, colaborativo e de 
apoio entre as pessoas; 
 ● Considerar os conflitos como algo natural e até mesmo útil, percebendo-
-os como relacionados a questões e não a pessoas;
 ● Apresentar uma atmosfera aberta, participativa e sem ameaça nem 
competição;
 ● Decidir por consenso, utilizando de forma eficiente os recursos e com 
comprometimento total;
 ● Usar a criatividade como forma de obter mais opções, as quais estão 
focadas nas soluções;
 ● Compartilhar o poder com todos, havendo contribuição da equipe;
 ● Ter um sentimento de pertencer à equipe, o que favorece o compromisso 
com as metas estabelecidas, motivando as pessoas e dando mais opor-
tunidades de realização através do grupo;
 ● Recompensar as pessoas pela contribuição que dão ao grupo.
6
Cabe acrescentar que, para que as pessoas possam trabalhar bem juntas, no formato descrito 
anteriormente, existem algumas capacidades essenciais que funcionam como premissas para o 
verdadeiro trabalho em equipe. Essas capacidades se relacionam com os seguintes aspectos:
 ● Autoconhecimento; 
 ● Respeito às diferenças individuais; 
 ● Versatilidade, adaptabilidade; 
 ● Negociação e administraçãode conflitos; 
 ● Flexibilidade; 
 ● Busca por melhorias; 
 ● Comunicação efetiva e feedback; 
 ● Abordagem cooperativa. 
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 1
Vamos entender um pouco mais sobre uma das capacidades essenciais para o verdadeiro traba-
lho em equipe, a de comunicação interpessoal.
O ser humano tem cinco tendências naturais que, se não forem administradas, tornam-se obstá-
culos à comunicação:
 ● Nossa propensão a atentar mais para o lado negativo das coisas;
 ● Nossa resistência a sair de nossa “zona de conforto”; 
 ● A tendência de culpar os outros pelo que nos acontece – a famosa “jus-
tificativa“; 
 ● A generalização – comportamento de alguém de aplicar um conceito ou 
princípio a todos os casos; 
 ● Interromper os outros. 
A comunicação é inerente ao ser humano, e é através dela que se dá o processo de interação 
entre as pessoas em uma organização, influenciando o rumo das atividades e seus resulta-
dos. Comunicar-se de maneira efetiva significa viabilizar relações autênticas pautadas pela com-
preensão e pelo diálogo. 
7
A comunicação interpessoal só existe quando duas ou mais pessoa se encontram (física ou vir-
tualmente) e, a partir desse encontro, estabelece-se uma interação. Trata-se de um processo que 
pode se estabelecer de forma verbal ou não verbal, intencional ou não intencional. 
Quando uma pessoa emite uma mensagem (verbal) e/ou faz algum gesto/expressão (não ver-
bal), está estabelecendo uma comunicação, a qual pode ser entendida ou não por quem a rece-
be. Muitas vezes, a mensagem que foi emitida pode sofrer algumas adversidades até chegar ao 
destinatário, são elas:
 ● Filtragem: a mensagem é recebida parcialmente, o que poderá gerar 
alguns mal-entendidos. 
 ● Ruídos: a mensagem se distorce ou é mal-interpretada. 
 ● Bloqueio: a mensagem não é captada, ou a comunicação é interrompida. 
Essas dificuldades da comunicação podem gerar ressentimentos interpessoais, de dimensões 
maiores do que imaginamos, caso a mensagem não seja ajustada e esclarecida a tempo. Muitas 
vezes, esta pode conter palavras mais secas e que precisam ser transformadas em ideias vivas, 
expressas através da lógica e da emoção. Além disso, a complexidade da comunicação está no 
fato de que nem sempre o que o emissor da mensagem quis dizer é o que o receptor entendeu. 
Em vez de a pessoa ouvir o que foi dito, acaba escutando o que gostaria de ouvir e filtra o que 
não lhe interessa naquele momento.
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 2
A comunicação interpessoal pode ser objetiva ou subjetiva. É objetiva quando transmite in-
formações, dados, números, proporcionando à outra pessoa mais condições de análise, de jul-
gamento e de ação. Já a comunicação subjetiva trata de questões intangíveis e expressa os 
sentimentos que temos a respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situação que está 
sendo vivida ou a respeito do assunto de que falamos. 
Na prática, os aspectos subjetivos da comunicação têm um peso muito maior do que os aspectos 
objetivos para determinar a boa recepção da mensagem (você vai entender melhor o processo 
objetivo da comunicação no componente curricular Comunicação Empresarial). No entanto, a 
maioria das pessoas não se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicação. A maior parte 
delas tenta ser clara, direta, objetiva, planeja o que vai informar, mas geralmente deixa de lado os 
cuidados com o modo como vai se comunicar, com a sua comunicação não verbal.
Aqui vamos considerar a comunicação efetiva como aquela que combina a capacidade de cativar 
e de obter credibilidade do ouvinte (através da comunicação subjetiva consciente) e a de informar 
e de argumentar (através da comunicação objetiva). 
8
É através da comunicação que a pessoa consegue demonstrar algumas das atitudes essenciais 
para o trabalho em equipe, sobre as quais já falamos. De acordo com a maneira como você fala, 
você vai demonstrar o respeito ao outro, a sua flexibilidade para lidar com situações adversas ou 
de conflito, bem como a sua habilidade para negociar. Necessariamente, a habilidade interpes-
soal é básica para o trabalho em equipe.
Segundo pesquisas,... 
 ● o conteúdo (as palavras) representa menos de 10% da comunicação. 
 ● o tom de voz representa algo em torno de 35% da comunicação. 
 ● a linguagem não verbal - olhares, sorrisos, gestos, postura – corresponde 
aos outros 55% da comunicação. 
Nós devemos aprender a utilizar principalmente esta última a nosso favor. Podemos comunicar 
muito através do silêncio, conseguindo que outros mudem de atitude, façam algo que queremos 
que façam ou que deixem de fazer algo que querem fazer. 
Precisamos ser capazes de usar com coerência os tipos de comunicação, alinhando a linguagem 
verbal à não verbal. É esse o segredo dos grandes comunicadores para ganhar credibilidade e 
fazer com que os menos de 10% se tornem 100%.
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 3
No processo de comunicação interpessoal, tão importante quanto a capacidade de falar de forma 
correta e clara é a capacidade de ouvir. Como diria Confúcio, “escutai com atenção o que o 
outro tem para dizer e sereis capaz de ouvir além das palavras”. O problema é que a grande 
maioria das pessoas não dá valor ao ouvir, e isso ocorre por muitos motivos e fatores.
Conforme Peter Drucker, 
“o mais importante na comunicação é prestar atenção ao que não está sendo dito”.
Aquilo que prejudica a capacidade de escuta está relacionado à pessoa que está comunicando 
algo e ao contexto social em que está havendo a comunicação. Vamos entender um pouco mais.
 ● Valores e costumes, ou seja, as experiências, crenças, costumes, pre-
conceitos e, em síntese, a cultura, são filtros que acabam peneirando 
tudo aquilo que ouvimos. O significado das coisas não está nelas, 
mas em nós. 
 ● Comportamentos: consciente ou inconscientemente, estamos acostuma-
9
dos a interromper os outros, a tirar conclusões precipitadas e a distrair quem 
está falando.
 ● Ambiente físico: barulhos e distrações visuais, ocasionados por um 
ambiente impróprio para conversação, influenciam negativamente a ca-
pacidade de escutar. 
 ● Competição: o relacionamento caracterizado pela disputa de poder e 
pela medição de forças bloqueia a capacidade de interação e de diálogo. 
Ao querer dominar a conversa, perde-se tempo pensando no que dizer, 
no que escutar, no que os outros têm a transmitir.
 ● Assuntos desagradáveis: as pessoas tendem a evitar assuntos que 
incomodam, impedindo, por meio de atitudes negativas, o desenvolvi-
mento da comunicação.
 ● Timidez: a pessoa tímida ou retraída preocupa-se mais com o que os 
outros podem vir a pensar dela do que com o que eles estão realmente 
dizendo ou querendo dizer.
 ● Pessimismo: pensamentos negativos costumam bloquear o interesse 
pela conversa. A tendência de considerar tudo pelo pior aspecto gera 
afastamento.
 ● Arrogância: a falta de humildade e a crença de superioridade impedem 
a pessoa de dar valor ao que os outros têm a comunicar.
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 4
Já vimos até aqui que o trabalho em equipe requer uma comunicação interpessoal bem desen-
volvida e pautada na capacidade de falar e de escutar. Agora, passaremos para o último aspecto 
importante na comunicação interpessoal: o feedback.
Feedback é uma palavra em inglês que foi traduzida como “retroalimentação”, segundo 
Minicucci (2009), e que vem sendo utilizada para nomear o processo que trata do exame 
do próprio desempenho como forma de corrigi-lo se necessário. 
Segundo Moscovici (2004), o termo foi aproveitado para o estudo das relações interpessoais e 
diz respeito a um processo de ajuda para mudanças de comportamento. Nesse processo, há 
uma comunicação a uma pessoa ou grupo com a finalidade de fornecer informações sobre como 
sua atuação está afetando outras pessoas. 
O feedback pode ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar e aconselhar pes-
soas, adquirir novas aptidões, desenvolver talentos e melhorar o desempenhode uma equipe, 
10
bem como para criar motivação e comprometimento. É um mecanismo que aproveita o relacio-
namento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Caso seja mal-utilizado, o que 
infelizmente tem acontecido muito nas organizações, pode se tornar uma ferramenta perigosa, 
prejudicando a motivação e a autoestima das pessoas e aumentando o risco de conflitos no am-
biente.
Um feedback bem estruturado, bem utilizado e que fortaleça as relações interpessoais deve ser:
 ● Descritivo, em vez de avaliativo: quando não há julgamento, e, sim, 
relato de um evento. 
 ● Específico, em vez de geral: é preciso citar exemplos precisos e suas 
consequências.
 ● Compatível com as necessidades (motivações) de quem o dá e de 
quem o recebe: pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somen-
te às necessidades de quem o dá sem considerar as necessidades de 
quem vai recebê-lo.
 ● Dirigido para comportamentos passíveis de mudança (habilidades e 
conhecimentos, por exemplo).
 ● Solicitado, em vez de imposto: dar oportunidade para quem vai recebê
-lo de formular perguntas que possam auxiliá-lo a melhorar e a procurar 
soluções em conjunto, oferecer ajuda, orientação, treinamentos, colo-
car-se à disposição.
 ● Oportuno: trata-se de saber escolher o momento ideal, avaliar a capa-
cidade de recepção, do clima emocional, etc. Geralmente, o feedback é 
mais oportuno e útil quando destaca o comportamento ou fato em ques-
tão tão logo ocorra. 
Trabalho em equipe e comunicação - Parte 5
O feedback será mais bem compreendido quando for realizado de forma estruturada e com o 
pensamento em quem vai recebê-lo, em lugar de quem vai fornecê-lo.
Da mesma forma, o feedback correto é aquele que considera não só os aspectos que precisam 
ser melhorados (feedback de formação, de aviso) mas também os aspectos que estão indo 
bem (feedback motivacional, de elogio). Nesse caso, há uma redução na necessidade de reagir 
defensivamente por parte de quem recebe o feedback, porque a pessoa consegue realmente ou-
vir e sentir-se à vontade com o que está ouvindo. É fundamental evitar comentários sobre valores 
e crenças pessoais e termos que desqualifiquem a pessoa. 
11
Muitas vezes, é difícil receber e dar feedbacks, porque as pessoas têm a tendência de pensar 
muito em si mesmas nesse momento. Como eu me sentiria se ouvisse isso? É difícil aceitarmos 
nossas ineficiências, ainda mais admiti-las para os outros. 
Em outras palavras, cada um de nós precisa fazer uma autoanálise honesta e sincera a respeito 
de nossas qualidades e limitações, assim como tomar a iniciativa de rever determinados compor-
tamentos repetitivos e estereotipados que se venham a identificar. Mas precisamos dos outros 
para nos ajudar nisso. Então, é necessário que estejamos abertos ao feedback, caso contrário, 
nada mudará, e nos encontraremos diante de conflitos e de dificuldades que se repetem, em 
diferentes cenários, com diferentes pessoas e em momentos diferentes. 
Então: você já recebeu algum feedback? Se sim, como foi? O que você aplicaria dessas ideias 
para dar um feedback a alguém?
A capacidade de comunicação é muito importante quando se trata de trabalho em equipe. 
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 1
Ao longo das últimas semanas, você estudou a importância do autoconhecimento e das relações 
interpessoais que se estabelecem no dia a dia. Também foram apresentados e discutidos aqui 
os princípios que norteiam essas relações e que são necessários para um verdadeiro trabalho 
em equipe. 
Já sabemos que a interação entre as pessoas em um ambiente organizacional afeta o funciona-
mento de cada uma delas e de todos como grupo, gerando um clima emocional próprio, o qual é 
criado a partir da forma como essas relações se evidenciaram. As relações dentro de um grupo 
podem estar pautadas na colaboração e na cooperação, ou na competição e em conflitos. 
Inicialmente, pense e responda às seguintes perguntas: 
 ● Qual entendimento você tem sobre os termos colaboração, coopera-
ção, competição, conflito? 
 ● O que eles significam para você? 
 ● Será que um mesmo grupo pode viver com colaboração, cooperação, 
competição e conflito?
Vamos entender cada uma das definições desses termos e averiguar se realmente podem coe-
xistir em um grupo de trabalho ou equipe.
12
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 2
Colaboração e cooperação: será que esses termos têm o mesmo significado?
A diferença entre colaboração e cooperação é muito sutil, e muitas vezes esses termos são 
empregados como se tivessem o mesmo significado. Podemos entender que a colaboração 
acontece por meio de atitudes pelas quais uma pessoa ajuda e contribui na execução de 
uma determinada tarefa; há comunicação entre as pessoas envolvidas e elas estão alinhadas a 
um mesmo objetivo, mas são observadas e avaliadas individualmente. Vejamos um exemplo: 
Maria ajudou Pedro em um projeto e foi considerada colaborativa com a equipe. A colaboração 
está centrada em alguém que traz as suas características individuais para o grupo.
O conceito de cooperação transfigurou-se no conceito de “trabalho em equipe”, que 
requer relações de respeito mútuo e em que não há hierarquia entre os envolvidos, existin-
do uma postura de tolerância com a convivência com as diferenças, e, consequentemen-
te, um processo de negociação constante. Para existir cooperação, deve haver objetivos 
comuns e atividades e ações conjuntas e organizadas que proporcionem vantagens para 
todos. O ser humano depende (de certa forma) dos outros para sobreviver.
Assim, a cooperação pressupõe comunicação e ajuda, não existindo mais o conceito 
de indivíduo, apenas o de grupo. O objetivo passa a ser a conclusão de uma tarefa ou 
o atingimento de uma meta, o que se dá através de uma interdependência positiva en-
tre os membros do grupo, que possuem habilidades complementares. Por exemplo: as 
pessoas da equipe da área de produção cooperam entre si para atingir as metas mensais. 
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 3
Na relação de cooperação, os interesses comuns são colocados acima dos pessoais, e há 
a disposição de todos para conciliar as diferenças que possam existir.
Para que um espírito de cooperação se estabeleça, é fundamental que se promovam na 
equipe momentos de reconhecimento, de comemoração e de recompensas, e que se bus-
que um ambiente em que haja um clima de bom humor e descontração. 
Quando em uma equipe a busca de vantagens deixa de ser coletiva, ou seja, a cooperação 
deixa de existir, pode-se correr o risco de se ter como foco a competição, uma disputa por 
vantagens pessoais. Quick (2004) declara que, em um grupo que trabalha como equipe, a 
competição individual é reduzida.
13
Cabe acrescentar que a individualidade e a competição em excesso podem comprometer 
o desempenho de uma equipe. Nesse cenário, como em outros tantos de uma equipe, o 
papel de facilitador do líder é fundamental. Cabe a ele ajudar o grupo a administrar essas 
relações. Para Quick (2004), quando o líder não assume seu papel de facilitador, várias 
dificuldades podem ocorrer, entre elas o aumento da competição e os conflitos mal-resolvi-
dos, que dificultam a cooperação. 
Por outro lado, o discurso da competição coexiste com o discurso da cooperação: ao mes-
mo tempo em que há em trabalhos em equipe a cooperação, deve haver também a com-
petição, ou melhor, a competitividade, pois esta pode estar associada à capacidade de 
inovação. Assim, competir e cooperar passam a ser habilidades necessárias, o que nos faz 
pensar no termo “coopetição”, uma mistura adequada entre cooperação e competição que 
possibilita ganhos para todos.
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 4
Um dos aspectos importantes da competência interpessoal e da convivência em grupo é a capa-
cidade de lidar com conflitos.
Provavelmente você já vivenciou algum tipo de conflito. Procure lembrar-se dele, do contexto, 
das pessoas envolvidas e do seu papel.O que o gerou? Como se resolveu? Pense no que você 
sentiu diante dele.
Saber gerir o relacionamento com pessoas que pensam, agem e reagem diferentemente de nós 
e que possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da inte-
ração é uma competência que qualquer membro de equipe deve possuir. 
É preciso conviver com as diferenças individuais e com tudo o que elas trazem consigo, pois 
podem levar o grupo a apresentar falhas na comunicação e a gerar discussões, tensões, insa-
tisfações, o que acaba ativando sentimentos e emoções que podem ser intensos e que afetam, 
assim, o clima emocional do grupo. Um conflito pode ter uma força construtiva ou destrutiva. Isso 
vai depender justamente da motivação e do clima existentes no grupo.
Aprender a lidar com os inevitáveis conflitos passa a ser condição básica para uma equipe ter 
sucesso. A ausência deles, por sua vez, pode significar acomodação, apatia, estagnação, im-
produtividade e até a “morte” de um grupo. Então, vamos nos aproximar do conflito para melhor 
entendê-lo e, assim, administrá-lo.
14
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 5
Os conflitos, assim como outros fenômenos que decorrem do relacionamento humano, fazem 
parte vida como um todo e, consequentemente, do dia a dia do trabalho. Nesse contexto, os 
conflitos deveriam ser encarados como algo natural, e não como um problema, como é para 
muitas pessoas. Conflito não é um problema, mas pode se tornar um se não for bem administra-
do.
Os conflitos surgem nas organizações por uma ampla variedade de motivos, e entender a origem 
deles ajuda a resolvê-los. Eles podem surgir em função de diferenças pessoais (ideias, valores e 
poder), ou de fatores referentes à percepção do papel social de cada pessoa que justificam uma 
tomada de decisão, ou também do jeito pessoal de cada um de resolver determinado problema.
Moura (2009) sinaliza quatro tipos de conflitos:
 ● Conflito de objetivos: pessoa ou grupo almeja resultados diferentes e 
que podem interferir em um processo de mudança desejado.
 ● Conflito cognitivo: ideias conflitantes entre as pessoas de um grupo. É 
essencial para o desenvolvimento de novas ideias.
 ● Conflito afetivo: emoções e atitudes são incompatíveis e, por sua na-
tureza, são de difícil controle e entendimento, já que as pessoas estão 
emocionalmente comprometidas na situação. É um tipo de conflito difícil 
de ser resolvido.
 ● Conflito de comportamento: quando uma pessoa ou grupo se compor-
ta de forma inaceitável para outros. É mais fácil de ser resolvido quando 
há vontade da pessoa de manter-se no grupo, porque assim tende a 
adaptar seu padrão comportamental, mesmo que não concorde total-
mente com isso.
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 6
Os conflitos podem ser identificados também em relação às partes que estão envolvidas. Eles 
podem ser individuais (intrapessoais ou interpessoais), grupais (intragrupais e intergrupais), or-
ganizacionais ou sociais. Nosso enfoque neste momento será nos conflitos interpessoais e intra-
grupais, pois são muito usuais dentro do ambiente organizacional.
Conflito interpessoal se dá entre duas ou mais pessoas que estão em desacordo em re
15
lação a um objetivo a ser atingido ou aos meios para atingi-lo. Também se vê esse tipo de 
conflito entre pessoas que estão com dificuldades de relacionamento interpessoal em função de 
questões emocionais, como desconfiança, antipatia, medo, ressentimento etc.
Quick (2004) traz algumas premissas que são importantes para o entendimento e a resolução de 
conflitos:
 ● O conflito é algo natural, pois, onde existe criatividade, há possibilidade 
de desacordo.
 ● O conflito é solucionado através da abertura, da discussão aberta entre 
as pessoas envolvidas. 
 ● Conflitos ocorrem em torno de questões, não em torno de pessoas. 
 ● O conflito implica a busca de alternativas. 
 ● A orientação de um conflito é orientada para o presente (aqui e agora), 
ou seja, para o que acontece no momento e não para o que já passou.
 ● O conflito é uma questão do grupo, pois o que interfere em uma relação 
poderá afetar o desempenho de todo ele. 
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 7
16
Administrar os conflitos e resolvê-los passa a ser o ponto importante. Mas qual é a melhor maneira 
de fazer isso? É o que vamos ver! 
Lidar bem com conflitos sempre deverá envolver a assertividade. Camuflar ou ignorar são atitudes 
que podem se revelar destrutivas para um grupo. Na maioria das vezes, falar em conflito é falar em 
diferenças e, nesse sentido, é necessário respeitar o direito de cada um de defender seu ponto de 
vista e identificar opiniões contrárias ou divergentes.
Segundo Moscovici (2004), a caminhada de um grupo pode ser entendida como uma contínua 
sucessão de conflitos, uma vez que ninguém está livre deles. As etapas a serem vencidas nessa 
caminhada - crescimento, desenvolvimento, mudanças -, serão o reflexo de como os conflitos se-
rão tratados, a forma de se lidar com eles. Culturalmente, tendemos a dar uma conotação negativa 
ao conflito, relacionando-o a combate, briga, destruição. No entanto, em si, ele não é danoso nem 
patológico. Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, 
mas tudo vai depender da forma como for tratado, administrado. O primeiro e fundamental passo 
para se trabalhar o conflito consiste em se ter consciência dele e aceitar que ele existe. 
Não há fórmula mágica para lidar com os conflitos, o que há são algumas formas de se ten-
tar abordar um conflito. É possível evitá-lo, reprimi-lo ou acomodá-lo, mas será superado 
através de negociação, com uma solução intermediária, em que ninguém perde ou ganha tudo. 
A outra opção é a confrontação, em que se transformam as diferenças em resolução dos conflitos, 
pois há a premissa de que as divergências são enriquecedoras. Esta abordagem demanda mais 
tempo e maior habilidade do líder e dos membros do grupo no tratamento dos sentimentos exis-
tentes.
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 8
Para Moura (2009), as premissas básicas para solucionar conflitos são as seguintes: 
 ● Valorize a diversidade de opiniões e considere-a outro ponto de vista.
 ● Respeite a outra pessoa e seja simpático na forma de se comunicar com ela. 
 ● Seja perspicaz e tenha paciência, para evitar ser tomado pela emoção.
 ● Use da objetividade e se apoie nas regras existentes.
 ● Seja ponderado e negocie, de forma a buscar o consenso e o compromisso 
mútuo. 
17
 ● Colabore e encoraje os outros a focarem a solução e não o conflito em si. 
Moscovici (2004) acrescenta que a resolução produtiva do conflito tende a ser similar ao uso do 
pensamento criativo (pessoalmente falando) e à resolução cooperativa (pensando-se no âmbito 
grupal). Quando há pensamento criativo, surge a motivação para resolver os problemas, e se 
desenvolvem condições que possibilitam reformulá-los quando se chega a um impasse. Cada 
uma dessas condições sofre influência de aspectos sociais e das personalidades dos indivíduos 
a resolverem os problemas. 
Pensando nos conflitos interpessoais, Quick (2004) destaca algumas conselhos para administrar 
os conflitos em relação à oposição de ideias:
 ● Relaxe, pois isso aparenta segurança para se conversar abertamente.
 ● Escute, pois isso demonstra atenção e respeito ao que está sendo dito. 
 ● Aceite, mesmo que não esteja concordando em um primeiro momento. 
 ● Faça de sua ideia uma questão do grupo. 
 ● Responda, caso alguma questão ainda não tenha sido esclarecida. 
Abordagem cooperativa e administração de conflitos - 
Parte 9
Encarar o conflito e a cooperação como possibilidades da vida atual, ou até mesmo como dois 
lados de uma mesma moeda, é outro alicerce para equipes de sucesso. 
Moscovici (2004) traz uma contribuição para se usar a competência interpessoal para adminis-
trar os conflitos que aparecem. As táticas para controlar ou reduzir o conflitointerpessoal são as 
seguintes:
 ● Tática de luta: onde se estabelece a competição, reconhece-se o confli-
to e há engajamento na luta aberta contra um suposto adversário.
 ● Tática de fuga: quando há a repressão do conflito, através do uso do 
poder para eliminá-lo, porém só se conseguem eliminar seus sintomas. 
Da mesma forma, há evasão quando se aliviam as emoções envolvidas 
sem, todavia, haver um enfrentamento do conflito. 
 ● Tática de diálogo: produz-se o apaziguamento, a negociação, a con-
frontação e a resolução dos problemas. O diálogo acontece inicialmente 
fazendo-se uma diferenciação, na qual são exploradas a fundo as per-
cepções e os sentimentos das partes envolvidas; se ela for bem condu-
zida, a etapa seguinte, chamada de integração, levará ao equacio
18
 ● namento conjunto dos problemas, assim como ao estabelecimento de 
prioridades e à busca de alternativas. 
Então, depois de todos os conceitos que trabalhamos, você está pronto para vivenciar um conflito? 
Esperamos que sim, pois o desafio para as pessoas e para as equipes de trabalho é encarar con-
flito e a mudança como fenômenos interligados. Assim como a cooperação se dá quando existem 
interesses em comum entre as pessoas, da mesma forma o conflito se dá quando há algum grau 
de divergência de interesse. Trata-se simplesmente disso. E se há divergência, há possibilidade 
de complementaridade e/ou de inovação.
Referências bibliográficas
ANDRADE, Márcia Campos. Dinâmicas para a convivência humana: o encanto de 
construir o encontro. Paulinas, 2007.
INGHAM, Gavin. Você sabe motivar as pessoas? Extraia o melhor de si mesmo e 
dos outros. Senac São Paulo, 2008.
MOURA, Ana Rita de Macedo. Trabalho em equipe. Senac Nacional, 2007.
OLIVEIRA, Ivani de. Oficinas e dinâmicas: técnicas para trabalho em grupo. Pauli-
nas, 2007.
TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Valores humanos e gestão: novas perspectivas. Ed. 
Senac São Paulo, 2008.
SILVERSTEIN, Barry. Motivação: desperte o que há de melhor em sua equipe. Se-
nac Rio, 2009.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 14. ed. Rio de Janeiro: Ed. José 
Olympio, 2004
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. José Olympio, 1995.
19
Mensagem final
Estamos concluindo o componente curricular de Relações Humanas. No decorrer deste estudo, 
foi oportunizada a discussão sobre os principais temas e conceitos relacionados com as pessoas 
e sobre as relações que elas estabelecem no seu ambiente de trabalho. Nosso principal objetivo 
foi fornecer informações sobre os fenômenos pessoais e grupais presentes nas organizações 
para que você possa se tornar um profissional técnico não só com conhecimentos essenciais, 
mas com habilidades e atitudes verdadeiras. 
Nas últimas cinco semanas, conseguimos ver os principais aspectos relativos às relações hu-
manas no trabalho. Vimos que os conteúdos trabalhados nos acompanham diariamente e são 
muito importantes para o sucesso do profissional, da sua equipe de trabalho e, logicamente, da 
organização em que ele está inserido. Sabe-se que cada vez mais as pessoas permanecem nas 
empresas não só pela competência técnica que possuem, mas principalmente pela competência 
comportamental e interpessoal. Lembre-se sempre disto: atitudes éticas, pensamento coletivo, 
comunicação aberta e verdadeira, foco nos resultados, preocupação em ajudar, facilitação para o 
clima de cooperação e administração dos muitas vezes inevitáveis conflitos são atributos de um 
profissional de destaque e que toda empresa quer!
O objetivo do desenvolvimento deste componente curricular foi o de desenvolver os assuntos 
citados acima. Certamente este objetivo foi alcançado, conforme foi feito o acompanhamento 
e o desenvolvimento dos conteúdos apresentados semanalmente. Assim, esperamos que você 
possa realmente aplicar os conhecimentos adquiridos. 
Todos os assuntos abordados aqui podem ser muito mais estudados. Caso surja alguma dúvida 
no decorrer da sua caminhada, retome esses conteúdos, pois o ajudarão nesse processo contí-
nuo de desenvolvimento pessoal com você mesmo e com as relações que você estabelece. 
Bons estudos e sucesso na sua vida pessoal e profissional!