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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS V
FERRAMENTAS, TÉCNICAS E ABORDAGENS DE MAPEAMENTO, ANÁ-
LISE E MELHORIA
JUST IN TIME
O gerenciamento dos processos está bastante ligado ao gerenciamento da 
qualidade, isso porque, para que se obtenha qualidade no contexto organiza-
cional, é preciso entender bem a estrutura do trabalho, ou seja, as entradas, as 
saídas, aquilo que se faz, os fornecedores, os destinatários etc. 
Nesse sentido, os japoneses criaram a chamada Escola da Qualidade no 
passado. Segundo premissas dessa escola, é preciso que o administrador tenha 
um melhor relacionamento com os vários stakeholders, tais como fornecedores, 
clientes e clientes internos do trabalho de modo a gerar valor de ponta a ponta.
Assim, fica claro nessa filosofia de qualidade que o ideal é que as empresas 
adotem processos racionais e que todos na organização tenham comprometi-
mento com aquilo que se faz, procurando acertar desde a primeira vez.
A filosofia do just in time surgiu dentro da Escola Japonesa de Qualidade e 
acabou ganhando o mundo, principalmente a partir da década de 1980.
10. Just in time (JIT): Em contraposição ao sistema just in case, o just in time 
(JIT) é uma abordagem administrativa moderna em termos de simplificação, pois 
visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desper-
dícios. Seria um sistema de produção que produz e entrega apenas o necessá-
rio, quando necessário e na quantidade necessária. O JIT é formado por três 
elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.
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Conforme é possível observar no quadro acima, os sistemas just in case (modelo 
americano) e just in time (modelo japonês) são bastante diferentes entre si.
Entre essas diferenças, é possível destacar a questão do estoque, que no 
modelo americano é bastante elevado, já no modelo japonês é igual a zero. A 
vantagem do modelo japonês é que os custos da produção acabam diminuindo, 
visto que a manutenção de um estoque gera gastos elevados para a organização.
Os setups no modelo americano eram mais elevados, pois existiam várias 
etapas no processo de produção e cada setup ficava com uma parte. Já no 
modelo japonês, isso é diferente, pois a empresa terceiriza tudo aquilo que é 
acessório e se concentra apenas em seu core business, ou seja, o essencial de 
seu negócio. Dessa forma, a empresa ganha agilidade e o seu ciclo de produção 
se torna mais rápido. 
Outro ponto de destaque diz respeito aos fornecedores, uma vez que o sis-
tema americano tem como principal característica a grande quantidade de for-
necedores, o que permitia a empresa barganhar entre eles e obter melhores 
preços. Já no modelo japonês é diferente, pois há uma menor quantidade de 
fornecedores e uma maior fidelidade entre as partes.
Como paradigma dos modelos é possível citar a Ford e a Toyota, a primeira 
sendo um exemplo do modelo americano e a segunda como um exemplo do 
modelo japonês.
Algo que era comum na Ford era a manutenção centralizada, uma vez que o 
sistema de trabalho da marca envolvia a produção de todos os componentes do 
carro internamente, desde as peças do motor até o pneu que era utilizado, tudo 
isso sem depender de terceiros. Isso trazia à marca grande vantagem competi-
tiva e economias de escala.
Contudo, esse sistema se mostrou falho com o advento do desenvolvimento 
tecnológico e com a concorrência acirrada, pois a produção de todos os compo-
nentes gerava um custo e tomava muito tempo da companhia.
Hoje, todavia, as organizações são “enxutas”, ou seja, elas contratam outras 
empresas que consigam produzir mais e melhor, pois a premissa da terceirização e 
da produção compartilhada é justamente a transferência daquilo que não é essencial 
ao negócio, mas acessório, para alguém que produza um determinado produto de 
uma forma melhor e mais barata, pois é especializado naquele produto específico.
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Dessa forma, no caso de uma montadora de automóveis, ao terceirizar aquilo 
que é acessório, por exemplo, a produção de um pneu, a organização poderá se 
concentrar, por exemplo, no design do carro e na criação de novas tecnologias, 
isso contando com parceiros que atuarão na montagem desses veículos de um 
modo descentralizado. Essa é, inclusive, a premissa do mundo moderno.
No modelo japonês, o trabalho é realizado por meio das células de manufa-
tura. Isso significa que cada componente de um determinado produto, por exem-
plo, um celular, pode ser produzido em uma parte diferente do país ou do mundo, 
o que permite a empresa economizar de certa forma, uma vez que pode escolher 
os lugares em que há mão de obra mais barata e menores impostos.
Por fim, vale lembrar que o modelo americano é conhecido como “produção 
empurrada”, já o modelo japonês é conhecido como “produção puxada”. Na pro-
dução empurrada, à medida que um produto está sendo produzido, outros já 
estão em andamento na linha de montagem; já no sistema japonês quem “puxa” 
a produção é a demanda dos clientes, ou seja, se não há demanda, então não 
há produção.
LEAN
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura 
esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção, é uma filosofia 
de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (superprodução, 
tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento 
e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e o 
custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contí-
nuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/
processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
OOs.:� por meio do sistema lean, é possível obter uma melhoria na qualidade 
junto à redução do tempo de produção e dos defeitos, ou seja, um com-
bate ao desperdício.
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Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de pro-
jeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conheci-
dos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isso reduz os 
riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e 
reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
OOs.:� as folhas de verificação funcionam como um “checklist”, ou seja, uma lista 
com vários pontos de controle que devem ser observados no processo de 
produção. 
Os pontos-chave do lean manufacturing são:
• Qualidade total imediata – ir em busca do "zero defeito", e detecção e 
solução dos problemas em sua origem;
• Minimização do desperdício – eliminação de todas as atividades que não 
têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos 
escassos (capital, pessoas e espaço);
OOs.:� nesse sentido, ao analisar um processo sob a ótica do lean manufacturing, 
caso uma das fases do processo esteja apresentando atrasos ou não con-
formidades, essa será retirada do processo a fim de eliminar esse gargalo.
• Melhoria contínua – redução de custos, melhoria da qualidade, aumento 
da produtividade e compartilhamento dainformação;
• Processos "pull" – os produtos são retirados pelo cliente final, e não 
empurrados para o fim da cadeia de produção;
• FlexiOilidade – produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade 
de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de 
produção;
• Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornece-
dores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação 
(relação de fidelidade – comakership).
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Assim, na abordagem do lean ocorre um combate aos chamados sete des-
perdícios, são eles:
����Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a 
aula preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela 
leitura exclusiva deste material.
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