Aula 11 - Gestao da Qualidade - Controle da Qualidade Total - Controle do Processo

Prévia do material em texto

Controle da qualidade 
total – controle do processo
Introdução
A garantia da qualidade e a necessidade de produzir com maiores níveis de produtividade tor-
naram-se, nos últimos anos, prerrequisito para a sobrevivência de qualquer organização num mercado 
competitivo.
As constantes turbulências nos mercados nos quais os negócios são realizados, o desenvolvimen-
to tecnológico e a necessidade da busca por respostas mais rápidas fazem com que as organizações 
apresentem um comportamento cada vez mais dinâmico, caracterizado pela extrema competição. Esse 
ambiente competitivo pode constantemente implicar oportunidades para se conseguir uma melhor 
posição nesses mercados. Assim, a busca pela competitividade torna-se essencial para a sobrevivência 
nesse ambiente hostil.
Campos (1999) afirma que a competitividade está fundamentada na produtividade, na qualidade 
e na flexibilidade. Essa flexibilidade está diretamente relacionada à capacidade da organização de aten-
der às flutuações diversas do mercado. Pode-se afirmar que a competitividade da organização também 
está fundamentada na sua capacidade de perceber mudanças ambientais (internas e externas) e de 
preparar-se para enfrentá-las. Miller (2001, p. 35) afirma que “informações mais precisas aumentam a 
competitividade das organizações”. Montana e Charnov (1999) corroboram essa ideia no momento em 
que afirmam que mesmo sendo impossível conhecer plenamente todas as tendências de mudanças, in-
ternas e externas, o conhecimento pelo menos parcial permite uma postura proativa, em vez de meras 
reações.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
104 | Controle da qualidade total – controle do processo
Uma organização é formada por uma rede de processos, e o monitoramento constante dos in-
dicadores de desempenho desses processos permite verificar a adequação das decisões tomadas bem 
como corrigir e readequar os rumos.
Esta aula tem por objetivo apresentar formas de controlar os processos da organização.
No sentido de atender a esse objetivo, são apresentadas as principais concepções de indicadores, 
como ferramentas para o acompanhamento e análise de tendências do desempenho dos processos das 
organizações que atuam nas áreas de turismo e hospitalidade.
Processo
Uma organização é formada por um emaranhado de processos diversos que resultam em produ-
tos ou serviços, que são entregues para clientes internos (outras áreas ou setores internos da organiza-
ção) ou externos (clientes finais que adquirem os produtos e os serviços finais).
Os processos podem ser:
principais :::: – são aqueles que tocam o cliente (num restaurante, os processos relacionados à 
produção de alimentos na cozinha e o serviço para o atendimento e a entrega dos pedidos são 
os principais; num hotel, os processos relacionados à hospedagem são os principais);
de apoio:::: – são aqueles que suportam os processos principais (geralmente são os processos de 
manutenção, compras, recursos humanos etc.;
de gestão:::: – são aqueles que existem para coordenar os processos principais e os processos de 
apoio (são os processos utilizados no gerenciamento da organização.
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho refletem fatores considerados críticos para o sucesso da organi-
zação. Segundo Carvalho (2003), os indicadores são formas de representação quantificáveis das carac-
terísticas de produtos e processos e são utilizados pelas organizações para controlar e melhorar a quali-
dade e o desempenho dos seus produtos, serviços e processos ao longo do tempo. Em mercados cada 
vez mais dinâmicos e competitivos, é necessário que as organizações utilizem medidas que permitam 
avaliar seu desempenho e tomar decisões com base em fatos e dados.
Cada processo pode ter um ou mais resultados. Para que se possam gerenciar processos, é neces-
sário medir esses resultados. Campos (1999) orienta que as medições dos processos devem ser realiza-
das através de itens de controle e de itens de verificação.
Os itens de controle são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para 
medir sua qualidade total (CAMPOS, 1999). Dessa forma, um processo pode ser gerenciado medindo-
-se os aspectos relativos à qualidade, ao custo, ao atendimento, à moral e à segurança do resultado do 
processo (efeito). 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
105|Controle da qualidade total – controle do processo
Os itens de verificação de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre as principais 
causas que afetam um determinado item de controle (CAMPOS, 1999). Dessa forma, os resultados de 
um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação. Esses itens contro-
lam as causas do processo. 
Os indicadores contribuem para o processo de tomada de decisões. Para isso, o sistema de indi-
cadores deve apresentar níveis, tendências e comparações (TAKASHINA; FLORES, 1996). Segundo Slack 
(1996), para qualquer produto ou serviço devem ser definidas características que possam ser medidas 
e então controladas. Isso envolve tomar uma característica geral e desdobrá-la o máximo possível em 
seus elementos constituintes. Deve-se ressaltar que os indicadores de desempenho podem ser defini-
dos a partir da missão e dos objetivos organizacionais (ALBRECHT, 1993).
Dentre o rol de novos modelos ou sistemas que possam fornecer informações sobre o comporta-
mento e desempenho de uma empresa, merece destaque o Balanced Scorecard (BSC) e as Ferramentas 
da Qualidade.
Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Campos (1998), muitas organizações se preocupam em atrair clientes e compor uma 
estrutura, acreditando que apenas essas atitudes poderão garantir sua sobrevivência. No entanto, não 
há uma preocupação em determinar como serão acompanhadas as constantes mudanças que ocorrem 
no mercado e os resultados dos processos internos, para que se possa direcionar as ações adequada-
mente.
Uma forma de fazer a medição e o acompanhamento dos indicadores diversos, e para que essa prática 
possa se tornar uma atividade rotineira na empresa, foi proposto o Balanced Scorecard, nos anos 1990.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 8),
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] 
qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um 
mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas [...].
Nesse contexto, o BSC deve preocupar-se em refletir a estratégia e, desse modo, solucionar uma 
das principais deficiências dos sistemas gerenciais tradicionais: a falta de capacidade de integrar e sin-
tonizar a estratégia (em longo prazo) com as ações e os resultados (em curto prazo).
Para Kaplan e Norton (1997, p. 8), o 
Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-
-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos 
processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho 
econômico desejado. 
O Balanced Scorecard procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, me-
didas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos 
clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
106 | Controle da qualidade total – controle do processo
Perspectiva financeira:::: – que processos devem ser controlados para o sucesso financeiro?
Perspectiva dos clientes:::: – que processos devem ser controlados para que se garanta a satis-
fação dos clientes?
Perspectiva dos processos internos:::: – como controlar os processos internos, de modoa ga-
rantir a excelência da operação?
Perspectiva do aprendizado e crescimento:::: – que processos devem ser controlados para 
que se garanta o aprendizado organizacional e o crescimento da equipe?
Num hotel, essas perspectivas podem ser medidas por meio dos seguintes indicadores:
Econômico-financeiro:::: – receita prevista, receita realizada, despesa prevista, despesa realiza-
da, resultado financeiro líquido, diária média etc.
Atendimento ao cliente:::: – índice de satisfação do hóspede, índice de reclamações de hóspe-
des, índice de intenção de retorno ao hotel, índice de indicação do hotel a terceiros etc.
Eficiência operacional:::: – taxa de ocupação, índice de room night, número de apartamentos 
arrumados por camareira etc.
Recursos humanos:::: – índice de turnover, índice de treinamento, valor investido em treina-
mento, índice de frequência de acidentes de trabalho, salário médio, índice de colaboradores 
beneficiados com bolsas de estudo etc.
Ferramentas da qualidade
Tanto a medição quanto o acompanhamento dos diversos indicadores podem acontecer por 
meio da utilização das chamadas Ferramentas da Qualidade. São elas: lista de verificação, gráfico de 
controle, gráfico de Pareto, histograma, estratificação, diagrama de causa e efeito e brainstorming.
Lista de verificação:::: – também chamada de checklist, é um impresso por meio do qual são 
coletados dados dos processos a serem avaliados. Como exemplo de lista de verificação pode-
mos citar uma listagem de aspectos a serem verificados num apartamento de um hotel antes 
de ser ocupado por um hóspede (funcionamento dos equipamentos, limpeza, condições dos 
móveis, condições do enxoval etc.).
Gráfico de controle:::: – é um gráfico de linha, usado para acompanhar a evolução do processo 
ao longo do tempo. Como exemplo, pode-se citar um gráfico que representa a ocupação do 
hotel, num determinado período de tempo. Essa ferramenta permite verificar a tendência do 
processo.
Gráfico de Pareto:::: – é um gráfico de barras que tem por objetivo priorizar os aspectos rela-
cionados a um processo. Por exemplo, o gerente de um hotel quer saber quais são as princi-
pais reclamações de seus hóspedes; assim, ele coleta e identifica as reclamações, separa essas 
reclamações por tipo ou categoria, identifica o número de ocorrências de cada reclamação e 
constrói um gráfico de barras (ou gráfico de Pareto). Desse modo, a visualização das reclama-
ções mais frequentes se torna mais fácil.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
107|Controle da qualidade total – controle do processo
Histograma:::: – é um gráfico de barras que representa a distribuição de uma determinada po-
pulação. Ao contrário do gráfico de controle, o histograma não informa a tendência de um 
processo, mas sim a situação em um determinado momento. Por exemplo: pode-se utilizar o 
histograma para verificar os níveis de satisfação dos hóspedes, de um determinado evento.
Estratificação:::: – é uma forma de agrupar os dados de diversas maneiras, de modo a possi-
bilitar uma melhor avaliação do processo. Por exemplo, podem-se estratificar os hóspedes 
insatisfeitos por idade, por origem, por sexo etc.
Diagrama de causa e efeito:::: – também chamado de “gráfico de espinha de peixe”, é uma 
forma de representar a causa-raiz de um problema, a partir do efeito percebido. Por exemplo, 
foi identificado um problema relacionado à lavagem de roupas na lavanderia de um hotel: as 
roupas ficavam manchadas. O diagrama de causa e efeito possibilita a identificação das verda-
deiras causas do problema.
Brainstorming:::: – também chamado de “tempestade de ideias”, é uma técnica de grupo na 
qual os participantes contribuem livremente com ideias e sugestões para a identificação de 
possíveis causas de um problema.
Conclusão
Retornando aos objetivos propostos para esta aula, foram apresentadas as formas para que se 
faça o controle dos processos.
Esse controle, que pode ser feito por meio de ferramentas diversas, busca garantir a qualidade 
e a produtividade dos processos produtivos, a qualidade dos produtos e dos serviços produzidos e a 
melhoria contínua do desempenho da organização.
Texto complementar
Gerenciamento da rotina
(CAMPOS, 2007)
Quanto mais trabalho, quanto mais visito empresas, mais me convenço da necessidade de se 
ter o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia (Rotina) implementado em toda a empresa. 
A Rotina é a base de qualquer tipo de gerenciamento. Não há como se ter nada definitivo, seja em 
empresas ou governos, se não for difundida a prática competente da Rotina por todas as pessoas. 
Se o leitor dedicar um pouco de reflexão ao tema, verá que tudo que existe em gerenciamento é 
uma variação, muitas vezes pior, da Rotina.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
108 | Controle da qualidade total – controle do processo
Atividades
1. Visite um hotel e verifique a taxa de ocupação nos últimos 12 meses, faça um gráfico de controle, 
considerando a ocupação de cada mês, e verifique a tendência de ocupação do hotel. Ou siga os 
dados abaixo. A taxa de ocupação de um hotel, num período de 12 meses foi a seguinte: 70%, 
75%, 79%, 76%, 80%, 80%, 80%, 82%, 82%, 83%, 84% e 85%. A partir dessas informações faça um 
gráfico de controle, considerando a ocupação de cada mês, e verifique a tendência da ocupação 
do hotel.
2. Pergunte aos seus colegas quais são as principais reclamações com relação a alguma viagem tu-
rística que fizeram. Represente essas reclamações num gráfico de Pareto, de modo a priorizá-las.
É a Rotina que permite a participação de todas as pessoas de uma organização de forma orga-
nizada e disciplinada. Não se pode falar em disseminação de melhores práticas se não se tem uma 
boa Rotina. Se se deseja dar um passo adiante e ter uma grande organização para o futuro, a Rotina 
deve ser um esforço constante. É a base de todo o resto.
Não é incomum encontrar gerentes que não sabem fazer um Plano de Ação, quanto mais exe-
cutá-lo. Encontra-se por toda parte pessoas que não sabem o significado de um Indicador (ou item 
de controle ou item de gerenciamento ou ainda Key Performance Indicator – KPI, para aqueles que 
gostam de tudo em inglês). O maior problema que tenho encontrado em Indicadores é a mistura 
de fatores causais de vários donos: quando o Item de Controle vai mal, o outro é sempre o culpado. 
O Indicador tem que permitir a visibilidade no gerenciamento. Bons indicadores e bons Planos de 
Ação permitem um controle preciso. Os desvios devem ser tratados por todas as pessoas, nas mais 
variadas frentes de trabalho, pela prática da Análise de Anomalias.
Quase todas as empresas que conheço são deficientes em padronização. Como decorrência, 
as suas operações são frouxas. Não existe disciplina. Nada que se decide na Formulação Estratégica 
pode chegar de forma segura à operação da empresa. Ora, a padronização é a base do Gerencia-
mento da Rotina. Como já dizia o Prof. Juran, “a padronização é o cerne do gerenciamento, não 
existe gerenciamento sem padronização”.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
109|Controle da qualidade total – controle do processo
Gabarito
1.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan fev mar abril mai jun jul ago set out nov dez
 A tendência é de aumento da taxa de ocupação. Houve um aumento de 15% no período de um ano.
2. Principais reclamações: atendimento (40%), preço (30%), segurança (20%), outros (10%).
 
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
atendimento preço segurança outros
 A principal reclamação está relacionada aos processos de atendimento.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br