APS teoria GP

Prévia do material em texto

APS
GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995).
Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). 
A partir do entendimento dos conceitos de treinamento e desenvolvimento, pode-se deixar claro que o treinamento é voltado para o condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas, já o desenvolvimento trata-se do crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
Outro fator importante de se pontuar é em momento a organização visualiza a necessidade de implantar algum T&D. Pode-se dizer que os principais momentos são: quando se identifica metas a se cumprir ou gargalos a serem reparados; falhas na comunicação; remanejamento de pessoas; modernização da organização; diagnose da organização que aprende (Peter Senge). 
Ademais, as principais finalidade do T&D são adequar as pessoas à cultura organizacional, mudar atitudes inadequadas, adaptar as pessoas para lidar com a modernização da empresa, preparar pessoas para serem remanejadas entre outras coisas. 
Vantagens do T&D
· Ganho em competitividade e em qualidade
· Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo
· Capacita as pessoas da organização
· Aumenta a lucratividade da empresa
· Racionaliza procedimentos
· Aumenta a produtividade
· Propicia um clima organizacional saudável
· Reduz desperdícios e retrabalho
Desvantagens do T&D
· Mobilização de recursos
· Dificuldade de gerir modismos
· Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento
· Dificuldade do remanejamento de pessoas
· Dificuldade de outplacement (recolocação)
Por fim, segue um processo simples de como funciona o treinamento e desenvolvimento dentro de uma empresa:
Primeira etapa: Diagnose, ou seja, definir:
Por que treinar e desenvolver?
Para que treinar e desenvolver?
Quem deve ser treinado e desenvolvido? 
Quando deve ser treinado e desenvolvido?
Segunda etapa: Planejamento
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
Que comportamentos devem ser modificados?
Onde deve ser ministrado?
Quem deve treinar e desenvolver?
O que deve ser avaliado?
Ensinar: 
· O que deve ser ensinado?
· Como deve ser ensinado?
· Quanto deve ser ensinado?
· Quando deve ser ensinado? 
Terceira Etapa: Implementação: fatores que afetam a implementação de programas de T&D:
· Qualidade dos participantes e dos recursos;
· Facilidades de comunicação;
· Envolvimento da administração superior;
· Flexibilidade do programa.
Quarta Etapa: Avaliação:
Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).
 
Avaliação de desempenho (AD)
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002).
Resumidamente a avaliação de desempenho engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da organização.
Por quais motivos implantar a AD?
· Alicerçar a ação do gestor
· Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D)
· Facilitar o feedback das pessoas
· Facilitar o progresso das organizações
O processo de avaliação de desempenho muita das vezes necessita de ter alguns cuidados na hora de ser implantando, alguns desses cuidados são: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973); o processo não pode ser visto como injusto; o grupo de avaliadores precisa ter uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados; o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos; o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); 
Outro ponto importante são as finalidades da AD, que abrange principalmente a identificação do valor das pessoas para a organização, desenvolver talentos, fornecer informações essenciais que auxiliem o desenvolvimento, tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados além de abastecer a organização com avaliações periódicas.
Vantagens da AD:
· Possibilita a descoberta de talentos
· Facilita o feedback às pessoas da organização
· Auxilia o direcionamento dos esforços da organização
· Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida
· Situa as pessoas na estrutura organizacional
Desvantagens da AD:
· Serve de justificativa para discussões salariais
· Trata-se de um processo vulnerável
· Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente com o processo
· Dificuldade de manter as avaliações periódicas
· Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano
· Dificulta a avaliação do grupo
Existem alguns pré-requisitos importantes quando se faz avaliações de desempenho, um deles é deixar claro o objetivo em sintonia com o desempenho e determinar o responsável pelo processo. Além disso o consentimento entre quem avalia e quem é avaliado é fundamental.
Há também diversas opiniões sobre qual seria o melhor método para se avaliar as pessoas. Alguns acreditam que “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO, 1999). Por outro lado, há quem defenda que “avalia o desempenho de cada um de seus membros (equipe) e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999).
Portanto, segue alguns tipos possíveis de AD já criados:
· Método de escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;
· Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;
· Listas de verificação (check-list): o gestor analisa somente as características essenciais das pessoas da organização;
· Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;
· Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos);
· Avaliação por escrito: o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
· Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);
· Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);
· Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);
· Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);
· 360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003);
· Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenhosob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.