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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AVA2

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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
ALUNA: THAÍS BARBOSA DO AMARAL.                                               MATRÍCULA: 1220107522
1
SITUAÇÃO PROBLEMA:
    Para Baze (2010) o ambiente organizacional contemporâneo vem enfrentando significativas transformações e alterações no que concerne o gerenciamento dos negócios, o aumento da competitividade, e as crescentes e constantes pressões internas e externas, imprimindo a necessidade de rápida e fácil adaptação das empresas. E neste contexto, impulsionado pela evolução tecnológica, os gestores e executivos são levados a utilizar “uma ferramenta vital e de suma importância para a sobrevivência e desenvolvimento de qualquer organização, independente do mercado em que atua”, chamada de Planejamento Estratégico:
   O Planejamento estratégico deve ser precedido de uma análise minuciosa das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização, possibilitando uma visão holística de seus processos, pessoas, mercado, serviços, produtos e principalmente de seu diferencial competitivo face aos seus concorrentes, estabelecendo parâmetros para sugestão de melhorias e elevando com isso a competitividade e a eficiência da organização. (BAZE, 2010, p.1)
     Assim, você está convidado (a) para elaboração de uma apresentação sobre o Planejamento Estratégico de uma organização prestadora de serviço, procedendo com o devido diagnóstico das informações organizacionais do PE, e mapeando as oportunidades de melhoria, segundo os procedimentos e orientações a seguir.
CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. De acordo com ENAP (2014) utilizando um modelo adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de planejamento estratégico subdivide-se em quatro etapas:
• Etapa 1: Construção de Premissas ou Fundamentos;
• Etapa 2: Grandes Escolhas;
• Etapa 3: Elaboração do Plano estratégico; 
• Etapa 4: Implantação e Monitoramento do Plano
CONSTRUÇÃO DE PREMISSAS OU FUNDAMENTOS
     Nessa etapa, serão estudadas as premissas do planejamento estratégico, ou seja, a missão organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuições e marcos regulatórios da organização. Serão analisados também os ambientes internos e externos para a consolidação de um Diagnóstico Estratégico atualizado.
Leitura da Organização
Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos
organizacionais, tais como: decretos, planejamentos, regimento, dentre outros.
Mobilização das Liderança
Alinhado ao diagnóstico estratégico, ou organizacional, deve ser captada
a visão das lideranças sobre a organização.
         MISSÃO                                               VALORES
  A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério de sucesso definitivo para uma organização é o desempenho no cumprimento da missão. Segundo LOBATO (2000) argumenta que "é essencial que se procure clarificar, definir, expressar formalmente qual é a missão da empresa, ou seja, delimitar a função (ou funções) que a empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua razão de existência". Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa".
    Segundo VERGARA (2004), os valores são um são um conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL                     VISÃO
     Em planejamento estratégico, a análise SWOT é uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as oportunidades e as ameaças que poderão ser enfrentadas no seu ambiente de atuação. A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a partir do entendimento do significado da missão. Sabendo a finalidade, é preciso estabelecer com clareza onde se pretende chegar. A visão é a idealização de um futuro desejado. Ela deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organização, assegurando a sua mobilização e alinhamento aos temas estratégicos.
   OBJETIVOS ESTRATÉGICOS                  MAPA ESTRATÉGICO
    Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados. As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa estratégico e demonstram como um objetivo é impactado por outro.
     O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa a visão e a estratégia que a organização adotará para transformar a visão de futuro em realidade, norteada pela missão e pelos valores. Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos, traduzindo de forma visual e direta a estratégia adotada. A través de uma figura que ocupa um único ambiente visual (por isso é chamada de mapa), agrupam-se os objetivos estratégicos em perspectivas fundamentais. O mapa estratégico é formado por um conjunto de objetivos que formam os  propósitos maiores da organização. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a consecução da visão de futuro e cumprimento da missão. O mapa é uma ferramenta de comunicação poderosa que permite relacionar e integrar os objetivos estratégicos de forma a traduzir claramente a estratégia da organização.
ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
     
      Segundo PORTO (2001), o  plano estratégico é, em última instância, a materialização de todo o esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela organização. Sua transformação em documento escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio à gestão estratégica da organização.
 De acordo com o mesmo autor o plano estratégico deve ser entendido como:
Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;
meio de estabelecer o propósito da organização em termos de
seus objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades
de alocação de recursos;
definição dos domínios competitivos da organização;
resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho (competitivo) e
critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negócios e funcionais. 
   Sendo assim, nessa etapa o plano estratégico será detalhado, podendo ser
desdobrado em planos táticos e operacionais, de acordo com a complexidade da
organização
INDICADORES DO PAINEL DE GESTÃO
      A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, determinado aspecto de uma realidade de  maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação. Segundo FERREIRA, CASSIOLATOE GONZALES (2009) o indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. 
Existem diversas tipologias de indicadores e esses três conceitos podem ser
considerados os mais relevantes. Segundo JANNUZZI (2002): 
Eficiência: relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e
os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo.
Eficácia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de
tempo, independentemente dos custos implicados. 
Efetividade: relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a
atuação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.
                         PROJETOS ESTRATÉGICOS
                     Segundo a definição do PMBOK (Quarta Edição): "Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um  produto, serviço ou resultado exclusivo". Convém destacar que, quando nos referimos a resultados exclusivos estamos querendo dizer que não se trata de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessário àquela ocasião específica. Os processos para gerenciamento de projetos são descritos de diversas formas, segundo a metodologia empregada pela Organização. 
       Neste contexto, os processos serão tratados como: Processo de Iniciação (Planejamento Inicial); Processo de Pla-nejamento; Processo de Execução; Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de Encerramento.
Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especialatenção com os seguintes aspectos gerenciais: 
 Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos; 
Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas (veremos este conceito no final desse capítulo); 
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas; 
 Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.
Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns são: 
 Atrasos no cronograma; 
 Custos acima do previsto; 
 Falta de recursos de pessoal; 
 Mudanças de requisitos e especificações; 
 Qualidade abaixo da esperada; 
 Complexidade acima da capacidade; 
Produtos mal projetados; 
 Produtos que não funcionam; e 
 Projetos que são cancelados.
ALINHAMENTO ENTRE OBJETIVOS, INDICADORES E PROJETOS
     É importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto é diretamente vinculada à necessidade de diminuir a distância entre a situação atual da organização e a situação pretendida, que é definida pelo Objetivo Estratégico. Esta distância ou "Gap" é medida, normalmente, por meio de "indicadores". Para cada Objetivo Estratégico, os índices desejados para tais indicadores serão definidos como "Metas" a serem alcançadas em determinado prazo.
ALOCAÇÃO DE RECURSOS E DIVULGAÇÃO
     Esta etapa consiste na elaboração do plano de comunicação da estratégia e alocação estratégica de recursos com as seguintes finalidades: 
 Dimensionar os recursos disponíveis para a implantação do plano estratégico. 
Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (orçamentárias, não orçamentárias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional. 
Orientar/compatibilizar a aplicação correta dos recursos às necessidades estratégicas levantadas. 
 Considerar as restrições institucionais e legais para orientação dos recursos. 
Garantir o orçamento para os projetos estratégicos institucionais e de negócios.
     Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observância de alguns princípios pode garantir o sucesso do plano estratégico, tais como desenvolver e garantir orçamento para ações críticas para o bom desempenho estratégico, estabelecimento de políticas e procedimento adequados as estratégias, instituição da melhoria contínua nos processos, instituição de um modelo de recompensas e incentivos e combinando a estrutura da organização com a estratégia.
NOME / RAZÃO                  B. ÁREA / RAMO DE
      SOCIAL                                  ATUAÇÃO
MEDPRIDE CLINICA GESTÃO E SAÚDE S/A
CNPJ nº 26.491.971/0002-35
ÁREA HOSPITALAR
C. DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS SERVIÇOS PRESTADOS
Prestadora de serviço de mão de obra terceirizada para atender aos casos de COVID-19 
Contratação de pessoal para a iminente abertura de leitos de CTI e de enfermarias de média complexidade.
Contratação de pessoal com o objetivo de substituir trabalhadores afastados por terem contraído o vírus e por estarem no grupo de risco. 
Contratação de profissionais de saúde para manter e ampliar o atendimento da população neste momento crítico da Pandemia da COVID-19 no município em questão.
A prestação dos serviços não gera vínculo empregatício entre os empregados da Contratada e a Administração Contratante, vedando-se qualquer relação entre estes que caracterize pessoalidade e subordinação direta.
Os requisitos da contratação abrangem o seguinte:
Durante a execução dos serviços, a Contratada deverá: 
Responsabilizar-se pelo fiel cumprimento de todas as disposições e acordos relativos à legislação social e trabalhista em vigor, particularmente no que se refere ao pessoal alocado nos serviços objeto do contrato;
Efetuar o pagamento de todos os impostos, taxas e demais obrigaçõesfiscais incidentes ou que vierem a incidir sobre o objeto do contrato, até o Recebimento Definitivo dos serviços.
Os profissionais que vierem a ser utilizados na prestação de serviços deveram atender aos requisitos básicos relativos aos CBO específico para o serviço, devendo apresentar os seguintes atributos básicos:
capacidade de trabalhar em equipe;
demonstrar iniciativa;
demonstrar responsabilidade;
zelar pelos documentos e valores de terceiros;
demonstrar polidez; 
demonstrar paciência; 
zelar pelo patrimônio;
demonstrar discrição; 
Não serão aceitos de profissionais acima de 60 anos de idade ou que apresentem condições de saúde incluídas nos grupos de risco para covid-19, conforme definição do Ministério da Saúde. 
Os serviços deverão ser prestados nos locais indicados pela Fiscalização.
A Contratada deverá, ainda: 
Declarar a inexistência de fato superveniente que possa impedir a sua habilitação inclusive na vigência do contrato, caso venha a ser contratadopelo UFRJ;
Estabelecer ainda medidas de controle necessárias a prestação dos serviços, através de elaboração do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA e outros documentos previstos na legislação trabalhista e previdenciária, como o Programa de Controle Médico em Saúde Ocupacional (PCMSO).
Adotar-se-á como critério de julgamento o de menor preço global dos serviços. 
A contratada deverá fornecer aos trabalhadores empregados na execução do contrato uniformes e EPI´s (equipamentos de proteção individuais), de acordo com a atividade a ser desempenhada nesta Administração, compreendendo peçaspara todas as estações climáticas do ano, sem qualquer repasse do custo ao empregado.
Critérios e práticas de sustentabilidade:
A contratada deverá observar as exigências legais de sustentabilidade ambiental na execução do serviço, observando especialmente o seguinte:
Racionalização/economia no consumo de energia (especialmente elétrica) e água;
Treinamento/capacitação periódica dos empregados sobre boas práticas de redução de desperdício/poluição;
Promover ações afirmativas de gênero e étnico-raciais, de acordo com o que dispõe: 
Constituição Federal de 1988, no inciso IV do art. 3º, no inciso I do art. 5º, e no inciso XX do art. 7º;
Decreto nº 7.959, de 13 de março de 2013;
Artigos 38 e 39 do Estatuto da Igualdade Racial, Lei nº 12.288, de 20 de julho de 2010;
Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça do MPF.
O enquadramento das categorias profissionais que serão empregadas no serviço, dentro da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), caso hajadisponibilização de mão de obra em regime de dedicação exclusiva.
Fornecer os uniformes a serem utilizados por seus empregados, conforme disposto neste Projeto Básico, sem repassar quaisquer custos a estes;
As empresas contratadas que sejam regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) deverão apresentar a seguinte documentação no primeiro mês de prestação dos serviços:
relação dos empregados, contendo nome completo, cargo ou função, salário, horário do posto de trabalho, números da carteira de identidade (RG) e da inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), com indicação dos responsáveis técnicos pela execução dos serviços, quando for o caso;
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) dos empregados admitidos e dos responsáveis técnicos pela execução dos serviços, quando for o caso, devidamente assinada pela contratada; e
exames médicos admissionais dos empregados da contratada que prestarão os serviços;
declaração de responsabilidade exclusiva da contratada sobre a quitação dos encargos trabalhistas e sociais decorrentes do contrato;
Os documentos acima mencionados deverão ser apresentados para cada novo empregado que se vincule à prestação do contrato administrativo. De igual modo, o desligamento de empregados no curso do contrato de prestação de serviços deve ser devidamente comunicado, com toda a documentação pertinente ao empregado dispensado, à semelhança do que se exige quando do encerramento do contrato administrativo.
Apresentar relação mensal dos empregados que expressamente optarem por não receber o vale transporte.
Não será admitida a subcontratação do objeto contratado.
Substituir, no prazo de 2 (duas) horas, em caso de eventual ausência, tais como faltas e licenças, o empregado posto a serviço da Contratante, devendo identificar previamente o respectivo substituto ao Fiscal do Contrato;
Fornecer, sempre que solicitados pela Contratante, os comprovantes do cumprimento das obrigações previdenciárias, do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, e do pagamento dos salários e demais benefícios trabalhistasdos empregados colocados à disposição da Contratante;
Efetuar o pagamento dos salários dos empregados alocados na execução contratual mediante depósito na conta bancária de titularidade do trabalhador, em agência situada na localidade ou região metropolitana em que ocorre a prestação dos serviços, de modo a possibilitar a conferência do pagamento por parte da Contratante. Em caso de impossibilidade de cumprimento desta disposição, a contratada deverá apresentar justificativa, a fim de que a Administração analise sua plausibilidade e possa verificar a realização do pagamento.
Instruir seus empregados a respeito das atividades a serem desempenhadas, alertando-os a não executar atividades não abrangidas pelo contrato, devendo a Contratada relatar à Contratante toda e qualquer ocorrência neste sentido, a fim de evitar desvio de função;
Responsabilizar-se por eventuais paralisações dos serviços, por parte dos seus empregados, sem repasse de qualquer ônus ao Contratante, para que não haja interrupção dos serviços prestados.
Orientar os seus empregados nos seguintes pontos:
Apresentar-se diariamente ao local de trabalho de maneira asseada, mantendo os cabelos curtos, barba feita, higiene corporal e com uniformelimpo e completo;
zelar pelos equipamentos e bens imóveis sob sua responsabilidade, bem como de seus acessórios;
tratar todos os funcionários, alunos, professores e o público com urbanidade.
Não contratar profissionais acima de 60 anos de idade ou que apresentem condições de saúde incluídas nos grupos de risco para covid-19, conforme definição do Ministério da Saúde
D.                               ORGANOGRAMA
E. COLABORADORES / FUNCIONÁRIOS (NÚMERO,PERFIS,CARACTERÍSTICAS, ENTRE OUTRAS INFORMAÇÕES RELEVANTES
Médico plantonista de 12h Diárias - Diurno 07
Médico plantonista de 12h Diárias – Noturno07
Fisioterapeuta plantonista de 12h Diárias - Diurno 05
Enfermeiro plantonista de 12h Diárias - Diurno 03
Enfermeiro plantonista de 12h Diárias - Noturno 03
Técnico de Enfermagem plantonista de 12h Diárias - Diurno 06
Técnico de Enfermagem plantonista de 12h - Noturno 06
São deveres do funcionário terceirizado: 
Pontualidade; 
Assiduidade; 
Respeito e observância da forma de prestação dos serviços;
Observância dos valores institucionais do órgão;
Execução das atividades com supervisão e orientação do responsável pelo setor em que desempenhe o posto de trabalho;
Reportar-se ao Fiscal do Contrato em todas as situações referentes à execução dos serviços, inclusive dúvidas quanto às funções a serem desempenhadas, ausências, remuneração, atrasos, bem como necessidade de comunicação com a empresa e que não seja possível realizar a comunicação direta, uma vez que o Fiscal do Contrato é o porta-voz da contratante com a contratada;
Subordinação à empresa contratada, sendo apenas com esta a existência de vínculo empregatício;
Cumprimento das normas de segurança orgânica da instituição;
Sigilo das informações que tiver conhecimento em razão do serviço.
USO DE CORRETO DO EPI em todo o momento que exercer sua atividade.
F. ENDEREÇO DA SEDE                G. LOCAL(IS) DE ATUAÇÃO
Rua Catupira 45 bairro Santa Felicidade – Curitiba – PR.
Rio de janeiro, São Paulo e Curitiba (PR).
3. ARGUMENTE SOBRE A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA REFERÊNCIA DE, NO MÍNIMO, DOIS AUTORES.
Para BAZE (2010) vivemos em tempos de incerteza mercadológica, refletir estrategicamente passa a ser imprescindível, com clientes imprevisíveis, menos fiéis a marcas e produtos, guerra por preços, serviços copiados, inovação tecnológica, situação econômica de diversos países instável, com desacelerações e acelerações de economia, obrigando os empresários a olhar o ambiente interno e externo com mais rigor, visando as oportunidades e minimizando as ameaças, potencializando as forças e reduzindo as fraquezas, aprimorando o planejamento estratégico, adotando como ferramenta essencial para a projeção de cenários e o instrumento para execução das metas traçadas, desta forma, preparando a organização para um novo lime ar que desponta, a era da visão e ação estratégica.
Este autor retrata o Planejamento Estratégico como um instrumento precioso para qualquer organização, permitindo identificar, metas, objetivos, traçando s ua missão, visão, valores, conhecendo as oportunidades e ameaças que a cerca, os seus pontos fortes e fracos, configurando a situação atual da organização, com profundidade e clareza, construindo uma base sólida de informações para tomada de decisão, no presente, com base no passado e projetando o futuro, os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impondo uma análise constante de suas estruturas, seus modelos de avaliação, de gestão, ensejando o exercício do pensamento sistêmico, com uma visão holística orientado para o desempenho e inovação dos métodos e processos relacionados à sua performance.
Refletindo no contexto, subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência, de incapacidade de sobreviver neste novo cenário mercadológico, impulsionados pela crescente demanda por novos serviços, produtos e processos com maior lucro e menor custo.
Finalizando, de acordo com BAZE (2010), sobreviverá a organização quem melhor se conhecer e melhor empregar recursos e pessoas, sobe pena de se tornar obsoleta, de se tornar um dinossauro nessa selva de pedra globalizada.
Este autor relata o planejamento estratégico como um trunfo na luta pela sobrevivência pelo espaço no mercado, sendo este retratado com uma certa agressividade nas palavras para expressar que na era da globalização, a rapidez das informações, faz com que o mercado torna se altamente competitivo.
RIBEIRO (2012) complementa com um entendimento importante em que o planejamento deve ser flexível, pois às mudanças acontecem a todo momento e torna-se necessária sua adaptação.
O autor percebeu que a importânciaque as empresas têm dado ao planejamento estratégico nos últimos anos mudou muito. O planejamento é hoje uma das ferramentas mais importantes para a gestão de uma organização, pois é ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados. Mais do que desenvolver um planejamento estratégico, é necessário colocá-lo em prática de forma efetiva, envolvendo todas as pessoas da organização, principalmente os gestores que estarão na linha de frente e necessitam conhecer bem o plano, entendendo seus elementos, funções e limites, pois não adianta desenvolver um trabalho excelente de elaboração de umplano estratégico com seus melhores colaboradores e consultores para servir como simples enfeite na organização.
Esse autor traz uma necessidade de flexibilização no planejamento estratégico, para uma gestão eficiente. O consumidor possui uma fluidez em suas escolhas on line, sendo possível realizar buscar de melhores preços em segundos, com diversos segmentos a sua disposição. A organização precisa de destacar com estratégias inovadoras para acompanhar esse público da era digital. Todos na organização, assim como seus setores, seus colaboradores, precisam se adequar a este novo formato de mercado.
Portanto, o planejamento estratégico passa a ser uma ferramenta que auxilia e direciona os caminhos da organização. O envolvimento de todos os colaboradores bem como a capacitação dos mesmos e a disponibilidade de recursos vão interferir diretamente nos resultados esperados. Daí a importância de integrar todos os setores da empresa em busca do mesmo objetivo.
4. Detalhe os elementos do Planejamento Estratégico da organização pesquisada:
a. Missão, Visão e Valores;
b. Objetivos Estratégicos;
c. Principais Indicadores e Metas estratégicas;
                                    (SLIDES 5, 6, 7 E 9)
Um adendo, a diferença entre objetivos e metas no planejamento estratégico: O objetivo é mais abrangente, por exemplo, o objetivo de lançar 3 novos produtos no mercado até o final do ano. Já a meta é mais específica, por exemplo, aumentar as Vendas em 15% durante os próximos 6 Meses.
ANÁLISE SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o português temos a sigla FOFA que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Tem como objetivo efetuar uma síntese das análises internas e externas, identificar elementos-chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação e preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Principais Dificuldades encontradas pela organização na implantação do Planejamento Estratégico
Conhecer o público-alvo.
Analisar os ambientes interno e externo.
Elaborar metas e objetivos.
Garantir o comprometimento das equipes.
Alocar os recursos.
Comunicar o Planejamento Estratégico.
Executar o Planejamento Estratégico
Principais Resultados alcançados pela organização com a implantação do Planejamento Estratégico
Entre os benefícios proporcionados por um plano estratégico, citam-se:
Maior sistematização nas operações,
Aumento da racionalidade nas decisões,
Redução dos riscos e
Maiores possibilidades de alcance dos objetivos previstos, elevando- se a eficiência, eficácia e efetividade nos processos organizacionais.
Proposições de melhorias (oportunidades que poderiam ser exploradas pela organização)
A percepção de uma necessidade de melhoria de processo, para correção de problema existente ou para prevenção de um problema, vista com olhos da gestão da qualidade, denomina-se oportunidade de melhoria. Toda a oportunidade de melhoria poderá ser tratada através de um plano de ação preventivo ou corretivo. 
As oportunidades de melhoria encontradas devem ser documentadas. Essa documentação servirá de insumo para a elaboração de uma proposta de melhoria.
A identificação de oportunidades de melhoria deve ser utilizada como uma forma de apresentar ao cliente possíveis pontos de otimização ou reengenharia de processos que podem ser explorados em uma elaboração de proposta de melhoria. As propostas de melhoria decorrentes desses pontos de otimização podem ser tanto para automatizar o processo via soluções tecnológicas como para reestruturar os processos, de forma a alterar a sequência de atividades executadas pelo negócio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
        https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-planejamento-estrategicos
       FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ, R. Uma experiência de desenvolvimento metodológico para avaliação de programas: o modelo lógico do programa segundo tempo. Texto para discussão. Rio de Janeiro: IPEA, 2009 
       JANNUZZI, P. M. Considerações sobre o uso, mau uso e abuso dos indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas municipais. Revista do Serviço Público, Brasília, abr/jun, 2005. 
       JANNUZZI, P. M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação de programas sociais no Brasil. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro, jan/fev, 2002. 
       LOBATO, David M. Administração Estratégica. Editoração Ed Ltda. Rio de Janeiro: 2000.
       LOBATO, D. M. (2009). Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV.
       PORTO, Cláudio (org.). Introdução ao Planejamento Estratégico Corporativo – Brasília: Macroplan Prospectiva & Estratégia, 1998. 
       PORTO, Cláudio. BELFORT, Andréa. Introdução ao Planejamento Estratégico Institucional. Apostila para o curso de Formação para a Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento. Brasília: 2001. 
       RUA, M. G. Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao estudo dos indicadores. Mimeo, Escola Nacional de Administração Pública, Brasília, 2004 . 
       VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
       VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 12 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAZE, Frank James Guimarães. A importância do planejamento estratégico como fator de sucesso para as organizações. UNINORTE - Centro Universitário do Norte -Finalista do curso de Administração de Empresa com ênfase em marketing pela UNINORTE, Laureate International Universities, Manaus, 2010.
CERTO S. C.e PETER J.P. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
WATERMAN Jr, Robert H. O Fator Renovação como os melhores conquistam e mantém a vantagem competitiva. São Paulo - SP. Ed. Harbra, 1993.
RIBEIRO, Hélio Alessandro; ANDRADE, Macson Alysson Vieira. A Importância do Planejamento Estratégico nas Organizações Atuais. Revista Brasileira de Gestão e Engenharia. Centro de Ensino Superior de São Gotardo Trabalho 02. Páginas 15-31.Número V. Jan-jun. ,2012.
VERGARA, Sylvia Constant. Competências Gerenciais Requeridas em Ambiente de Mudança. 19º ENANPAD. Rio de Janeiro - RJ. 1995

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