GERENCIAMENTO-DA-QUALIDADE-EM-PROJETOS ap2

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SUMÁRIO 
1 O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS? ..................................................... 3 
1.1 A Estrutura de Gerência de Projetos .................................................... 3 
2 CONCEITO DE QUALIDADE ..................................................................... 6 
2.1 Conceito de Produtividade ................................................................... 7 
2.2 Conceito de competitividade ................................................................ 7 
3 CONCEITO DE CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] .................... 8 
4 CONCEITO DE PROCESSO .................................................................... 10 
5 CONCEITO DE CONTROLE .................................................................... 11 
6 O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO .................................. 12 
7 PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ............................................ 14 
7.1 Estabelecimento de metas pode provir de várias fontes: ................... 14 
8 SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO E AS NORMAS ISO .............................. 15 
9 SISTEMAS DE AVALIAÇAO ..................................................................... 17 
10 AUDITORIA: CONCEITO ...................................................................... 19 
11 ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOS..................................... 20 
12 ASPECTOS IMPORTANTES ................................................................ 21 
13 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES ................................. 21 
14 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ................................................... 21 
15 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................ 22 
16 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................. 23 
16.1 Fatores que afetam a Ética Administrativa ...................................... 24 
16.2 Graus de Responsabilidade Social (Estratégias) ............................ 25 
17 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL ............... 27 
18 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................... 28 
19 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK .......................... 29 
 
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20 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK ........................... 30 
21 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO .................................. 30 
22 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR ...... 32 
23 TIPOS DE LÍDER .................................................................................. 35 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 41 
 
 
 
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1 O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS? 
 
Fonte: www.eletrica.ufpr.br 
Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas 
para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas 
das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as neces-
sidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio en-
tre demandas concorrentes: 
 Escopo, prazo, custo e qualidade 
 Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas 
 Necessidades concretas e expectativas 
O termo gerência de projetos são algumas vezes usados para descrever uma 
abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contí-
nuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos as-
pectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, 
os conceitos de gerência de projetos. O conhecimento sobre gerência de projetos 
pode ser organizado de muitas formas. 
 
1.1 A Estrutura de Gerência de Projetos 
A Estrutura de Gerência de Projetos fornece uma estrutura básica para com-
preensão do assunto gerência de projetos. 
 
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O Contexto da Gerência de Projetos descreve o ambiente no qual o projeto 
opera. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto amplo – o 
gerenciamento das atividades diárias do projeto é necessário, mas não suficiente. 
Os Processos da Gerência de Projetos apresenta uma visão geral da intera-
ção entre os diversos processos de gerência de projetos. 
As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos 
 
 
 
Fonte: www.renatacollins.com 
A Área de Conhecimento da Gerência de Projetos descreve os conhecimentos 
e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. 
Gerência da Integração do Projeto descreve os processos necessários para 
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 
Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do pro-
jeto e controle geral de mudanças. 
Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho 
requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, pla-
nejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de 
mudanças do escopo. 
 
5 
 
Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição 
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, 
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. 
Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto 
pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e con-
trole dos custos. 
 
 
Fonte: www.fundacaofritzmuller.com.br 
Gerência da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para 
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão 
satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e 
controle da qualidade. 
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos neces-
sários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é 
composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento 
da equipe. 
Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários 
para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apre-
sentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo 
 
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certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informa-
ções, relato de desempenho e encerramento administrativo. 
Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito 
à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identifica-
ção dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e 
controle das respostas aos riscos. 
Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários 
para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o 
projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisi-
ções, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos 
e encerramento do contrato. 
2 CONCEITO DE QUALIDADE 
 
Fonte: www.comunicacaoetendencias.com.br 
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de 
forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessida-
des do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defei-
tos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na 
quantidade certa. 
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferênciado consumidor. 
 
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2.1 Conceito de Produtividade 
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez 
menos. Produtividade = output/input 
O cliente é o rei. 
O preço é função de valor. 
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado 
Produtividade = qualidade/custos 
Produtividade = faturamento/custos 
2.2 Conceito de competitividade 
 
Fonte:www.ibccoaching.com.br 
Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de 
pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um pro-
duto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concor-
rente. 
SOBREVIVÊNCIA 
COMPETITIVIDADE 
PRODUTIVIDADE 
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE) 
 
 
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PROJETO 
PERFEITO 
FABRICAÇÃO 
PERFEITA 
SEGURANÇA 
DO CLIENTE 
ASSISTÊNCIA 
PERFEITA 
ENTREGA NO 
PRAZO CERTO 
CUSTO 
BAIXO 
3 CONCEITO DE CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] 
 
Fonte: www.enfoquenet.com.br 
 
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: 
consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano], 
acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social]. 
Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Qua-
lity Control - TQC]. 
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das neces-
sidades de todas as pessoas. 
 
 
 
 
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Fonte: sathyasaiwithstudents.blogspot.com.br 
 
Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos: 
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que se-
jam definitivamente requisitados pelo consumidor. 
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro 
continuo pelo domínio da qualidade. 
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais crítico e 
solucioná-lo pelo mais alta prioridade. 
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados 
e com base em fatos. 
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr re-
sultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações cor-
retivas. 
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados 
e isolar a causa fundamental da dispersão. 
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com 
quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe 
passar produto/serviço defeituoso. 
 
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8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em 
funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as neces-
sidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prevê fa-
lhas, preparar padrão técnico, etc.] 
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece 
na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não 
ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analy-
sis, FTA- falt tree analysis, etc] 
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados 
como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, 
delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, 
etc.] 
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da 
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas 
de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de 
alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais, etc.]. 
4 CONCEITO DE PROCESSO 
 
Fonte: conceito.de/ 
 
Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que pro-
voca um ou mais efeitos [produtos]. 
 
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O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um 
processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para 
medir a sua qualidade total. 
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema 
é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom 
gerenciamento, temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os proble-
mas e então aprendemos a resolver estes problemas. 
A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição 
internacional. 
A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve com-
parar os seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto 
houver diferença, haverá problemas! 
5 CONCEITO DE CONTROLE 
 
Fonte: www.vacpa.org.vn/ 
 
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padro-
nizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. 
As pessoas são inerentemente boas e sente satisfação pôr um bom trabalho 
realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que 
deve ser buscado pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária. 
 
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Conceito de controle de processo 
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento] 
a. meta 
b. método 
2. Manutenção do nível de controle 
a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor] 
b. atuar na causa [queimou o motor - pôr que queimo o motor] 
3. Alteração da diretriz de controle [melhoria] 
a. alterar a meta 
b. alterar o método 
6 O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO 
PLAN [planejar] 
1. estabelecer metas sobre itens de controle 
2. estabelecer método para atingir as metas 
DO [executar] 
1. educar e treinar 
2. executar a tarefa (coletar dados) 
CHECK [verificar] 
Verificar os resultados da tarefa executada 
ACTION [atuar correlativamente] 
 
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Ciclo PDCA para melhorias PLAN 
1. identificação do problema 
2. observação 
3. analise do processo 
4. plano de ação 
 
 
 
DO 
Ação 
CHECK 
Verificação 
 
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ACTION 
Padronização 
Conclusão 
7 PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE 
O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle 
do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. A partici-
pação das pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento 
na pratica do controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três 
objetivos: 
1. Planejar a qualidade desejada pelos clientes. 
2. Manter a qualidade 
3. Melhorar a qualidade 
7.1 Estabelecimento de metas pode provir de várias fontes: 
1. Das necessidades de seus clientes. 
2. Do planejamento estratégico geral da empresa. 
3. Da visão estratégica do próprio gerente. 
Itens de controle [5W1H]: 
WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e se-
gurança? Qual a unidade de medida? 
WHEN - Qual a frequência com que devem ser medidos? Quando atuar? 
WHERE - Onde são conduzidas as ações de controle? 
HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de 
cada item. 
WHY - Em que circunstancias o "controle" será exercido [i.e. o market-share 
caiu abaixo de 50%] 
WHO - Quem participara das ações necessárias ao controle [i.e. reunião] 
 
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8 SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO E AS NORMAS ISO 
 
Fonte: www.blogsnc.com.br/ 
 
As seguintes são básicos no TQC: 
1. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito Para 
sua vida. 
2. Todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar 
[i.e., eu era um operador da máquina, hoje gerencio a máquina] 
3. Aprimorar o recrutamento e seleção para Ter um quadromínimo mas 
ótimo. 
4. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos " melhores 
do mundo". 
5. Reter pessoas na empresa de tal forma que a empresa faça parte do 
projeto de cada um. 
6. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua em-
presa. 
 
Filosofia de Maslow: 
1. O homem tem uma natureza superior que é instintiva. 
2. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística. 
Ele afirma que " ... já é possível rejeita firmemente a crença desesperadora de que a 
natureza humana é má", " As empresas devem ser vistas como organizações que tem 
 
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como missão maior satisfazer as necessidades do ser humano – quem fizer isto da 
melhor maneira ganhara o lucro desejado" 
 
O que fazer: 
1. É necessária uma política de estabilidade no emprego e política salarial 
justa. 
2. Dar salário básico suficiente + um bônus que é o função do lucro da 
empresa. 
3. Promover autoestima, satisfazer ego e auto realização. 
4. Promover educação e treinamento contínuos. 
5. Discutindo com grupo "visão de futuro". 
6. Não depende somente no aumento de salário, não é suficiente. [Que 
você está fazendo? cortando pedras ...outro respondeu construindo uma catedral.] 
7. Delegação é a base da educação. 
 
 
 
8. As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, tem que dese-
jar serem treinado. 
 
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9. Motivação => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho + auto-
desenvolvimento] => Desenvolvimento de habilidades 
10. Medir o efeito de treinamento. O lema é: Educa – Treina – Faz. 
11. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a verdade, que 
sempre quer melhorar, ele induz nos seus subordinados este sentimento sem pala-
vras. 
O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de 
acordo com o método PDCA 
- Educação e treinamento 
-Conceito de educação no mundo globalizado. 
Educação e treinamento é um "processo de comunicação do conhecimento". 
Sem comunicação não existe conhecimento. O "processo de comunicação" consta de 
três partes: 
 
Currículo 
Instrutor 
Ambiente 
9 SISTEMAS DE AVALIAÇAO 
As pessoas são diferentes, tem potências mentais e talentos diferentes; por-
tanto, avaliar o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o de-
sempenho de pessoas pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses 
avaliam ao longo de toda de vida do empregado, ao processo que conduz aos resul-
tados. 
Premiação: 
A premiação baseado na crença que o homem só trabalha pelo dinheiro é er-
rado. Prêmio de produção muitas vezes prejudica a qualidade. O bom prêmio em di-
nheiro é aquele dado a todos os empregados na forma de "bônus" para todo. 
Motivação decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", i.e., jantares, 
viagens, presentes, medalhas, diplomas, etc. 
PROGRAMA 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de 
um melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa. 
 
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SEIRI [arrumação], SEITON [ordenação], SEISOH [limpeza], SEIKETSU [as-
seio], SHITSUKE [autodisciplina]. 
Aplicação na Administração: 
1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e desne-
cessárias para decisões. 
2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização 
de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se 
localizar um dado. 
3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões 
corretas. 
4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e 
dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões. 
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados 
pela empresa. 
Aplicação na Produção: 
1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais ne-
cessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. 
2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipa-
mentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. 
3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manuten-
ção da limpeza nos postos de trabalho. 
4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e 
limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição. 
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados 
pelo cliente. 
O importante é ver. 
O complexo momento de globalização não apenas como produto de uma lógica 
cultural uniformizaste, mas também, abordado a partir da participação e experiências 
de grupos de indivíduos. 
A mundialização comporta 2 tendências: uma unificadora que é homogeneiza-
ção à escala planetária, outra diversificaste que revela a irrupção de localismos. 
 
 
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O QUE WHAT 
QUANDO WHEN 
QUEM WHO 
ONDE WHERE 
PORQUE WHY 
COMO HOW 
10 AUDITORIA: CONCEITO 
A auditoria é uma atividade relativamente nova no Brasil, onde em termos de 
técnicas, as legislações especificas brasileiras vêm abordando superficialmente o as-
sunto, sem definir de forma clara e precisa os procedimentos que os profissionais da 
área deveriam adotar por ocasião das auditorias das demonstrações financeiras e au-
ditorias realizadas nas empresas públicas. De forma bastante simples, pode se definir 
auditoria como levantamento, estudo e avaliação sistemática das transações, proce-
dimentos, e demonstrações de uma entidade. 
A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registros, com o pro-
pósito para obtenção de informações e confirmações, internas e externas, relaciona-
das com o controle do patrimônio, mensurando a exatidão desses registros e das de-
monstrações contábeis. 
O objetivo do exame das demonstrações financeiras é expressar uma opinião 
sobre a propriedade da mesma, assegurando que elas representem adequadamente 
a posição patrimonial e financeira. Onde deve ser efetuado de acordo com as normas 
usuais de auditoria, inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos procedi-
mentos de auditoria julgados necessários. 
Dessa forma pode ser descrito resumidamente como processo pelo qual o au-
ditor se certificar da veracidade das demonstrações financeiras preparadas pela com-
panhia auditada. 
 
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O objeto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controle do patri-
mônio administrado, que compreende registros contábeis, papeis documentos, fichas, 
arquivos e anotações que comprovem legitimidade dos atos da administração. Pode 
a auditoria basear-se em informações obtidas fora da empresa, tais como relativas à 
confirmação de contas de terceiros e de saldos bancários, por exemplo, sendo elas 
fontes externas que geralmente oferecem melhores características de credibilidade 
do que aquelas obtidas dentro da própria entidade auditada. 
Ao examinar um conjunto de demonstrações contábeis, o primeiro problema 
que o auditor enfrenta é o de determinar exatamente o que o conjunto de demonstra-
ções contábeis pode representar, o auditor deve ser contador bastante competente, a 
fim de poder ler as demonstrações contábeis com suficiente compreensão e habili-
dade. 
A responsabilidade deste trabalho é de total independência, inclusive a possi-
bilidade de o auditor responder com seus bens pessoais, caso seja acionado por cau-
sar prejuízos a terceiros em razão da não-correspondência dos números certificados 
da sociedade auditada com a realidade, outro aspecto a ser ressaltado é o código de 
ética que rege seus trabalhos, onde é prevista a confidencialidade sobre informações 
obtidas durante seu trabalho. 
11 ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOSAs organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da exis-
tência humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, rela-
cionamento social, saúde, e mesmo a morte. A Teoria da organização e a teoria da 
administração são conceitos proximamente relacionados. 
A teoria da organização não é uma coleção de fatos, é o modo de pensar sobre 
as organizações, tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto organizaci-
onal e no comportamento. 
Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é defi-
nida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de li-
mites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. 
 
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12 ASPECTOS IMPORTANTES 
- O componente humano 
- Divisão do trabalho 
- Habilidades e conhecimento 
- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral 
- Tipos de atividades 
- Atividades delimitadas entre os integrantes. 
- Orientadas para o alcance de resultados 
13 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
- Administração num ambiente Global 
- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades 
- Melhoria constante da qualidade e competitividade 
- Reação às mudanças do ambiente 
- Ética e moral 
14 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS 
As organizações são sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os 
quais vão determinar a natureza das entradas, a série das atividades para alcançar 
as saídas e a realização das metas organizacionais. 
O feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operações sobre 
o ambiente, são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções. 
 
 
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15 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais 
de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de ad-
ministradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de realizar 
atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e coorde-
nação. 
O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças 
indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar 
os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças 
são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sociocultural, o 
ambiente político-legal e o ambiente internacional. 
1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, For-
necedores, Reguladores e Parceiros estratégicos. 
2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Em-
pregados, Administradores e Ambiente físico. 
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Ne-
nhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades 
e ameaças. As oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que 
as organizações podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir 
de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras 
 
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ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográfi-
cas. 
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de 
realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão, 
aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta. 
16 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, 
desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas 
que os 
GESTORES e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância 
nos últimos anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que 
definem a conduta como certa ou errada. 
 
 
Fonte: http://slideplayer.com.br/ 
 
 
 
24 
 
 
Fonte: www.slideshare.net/ 
 
A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como 
se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta 
quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orien-
tação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações va-
riam de um indivíduo para outro. 
16.1 Fatores que afetam a Ética Administrativa 
Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Superviso-
res, Comportamento dos Pares. 
Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessi-
dades Pessoais. 
Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da 
Sociedade, Clima Ético da Organização. 
 
 
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A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social 
coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto 
os interesses próprios como interesses da sociedade. 
As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade 
social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: 
- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é con-
duzir os negócios com o máximo de lucro 
- Visão Sócio- econômica: Assegura que qualquer organização deve se inte-
ressar pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos 
16.2 Graus de Responsabilidade Social (Estratégias) 
 
Fonte: http://slideplayer.com.br/ 
 
 
 
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A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e 
prioriza as atividades econômicas da organização. 
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo le-
galmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. 
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais 
e vai tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido. 
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com 
iniciativas e lideranças no campo social. 
 
 
Fonte: es.slideshare.net/ 
 
O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social 
por meio de aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação. 
 
 
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17 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL 
Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas 
para aumentar a eficiência. 
Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o po-
der de esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da autori-
dade. Ambos devem estar equilibrados entre si. 
 
 
 
28 
 
 
Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e res-
peito aos acordos estabelecidos. 
Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um 
superior. É o princípio da autoridade única. 
Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades 
que tenham o mesmo objetivo. 
Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interes-
ses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 
Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição. 
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia 
da organização. 
Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais 
baixo. É o princípio de comando. 
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem mate-
rial e humana. 
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto 
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa perma-
necer num cargo tanto melhor. 
Iniciativa:a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças 
para a organização. 
18 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
Elementos da Administração 
Urwinck Gulick 
Investigação Planejamento 
Previsão Organizar 
Planejamento Assessoria 
Organização Direção 
 
29 
 
Comando Coordenação 
Controlar Informação 
 Orçamento 
19 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK 
 
Fonte: blogteoriapana.wordpress.com/ 
 
 Investigação 
 Previsão 
 Planejamento 
 Organização 
 Coordenação 
 Comando 
 Controle 
 
30 
 
20 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK 
 
Fonte: pgpedia.com/ 
 
-Planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), dire-
ção (directing), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento (bud-
geting). 
21 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Uni-
dade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom 
plano de ação. 
Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. 
 
 
31 
 
 
Fonte: http://slideplayer.com.br/ 
 
Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo 
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 
Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu ne-
gócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e 
adapta os meios aos fins. 
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em 
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabe-
lecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir 
a ocorrência. 
 
32 
 
22 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR 
"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está aconte-
cendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do 
que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios 
ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida." 
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904, 
mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo, 
datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas 
fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos. 
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmo-
nizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um pro-
cesso abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na 
família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se mani-
festa sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comporta-
mento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos. 
Ao analisarmos o campo desta relação, denominada liderança, percebemos 
que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo 
sentido social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concep-
ções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão. 
Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura 
de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de par-
tida para nossas observações e conclusões. 
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração mo-
derna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las 
em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece 
regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio." 
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência inter-
pessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para 
consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido hie-
rárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça 
influência sobre outra. 
 
33 
 
Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas 
que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução 
de problemas mútuos." 
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo re-
cíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num con-
texto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores, 
para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus 
seguidores." 
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança: 
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao 
líder e ao grupo; 
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir 
uma integração do esforço e; 
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais 
e informais. 
Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a 
função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Por-
tanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização 
do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de 
determinada maneira em uma determinada situação. 
Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender 
a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário 
haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores prepon-
derantes. 
Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança, 
que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos se-
guintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos; 
modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do chefe. 
Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes: 
democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se 
aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas característi-
cas destes estilos de liderança: 
 
 
34 
 
 
 
Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais 
adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações 
desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situa-
ções, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança 
democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor." 
Podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determi-
nada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática 
não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal 
não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação 
que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o pro-
fissional da saúde para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, 
basta mudar o modo de agir. 
Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o pro-
gresso e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a 
função da liderança, tendo o profissional da saúde, um papel preponderante nesse 
processo. 
 
35 
 
23 TIPOS DE LÍDER 
 
Fonte: http://noticias.universia.com.br 
 
LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as ideias e o que será execu-tado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente 
dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. 
 
 
Fonte: crecer-consultores.com 
 
Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento. 
Sua origem remonta da antiguidade. Apesar de este comportamento ser considerado 
inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo 
tipo de pessoas lideradas. 
 
36 
 
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deve-
res e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades. 
 
LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretri-
zes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É 
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. 
 
 
Fonte: sandrocan.wordpress.com 
 
Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder 
democrático é de suma importância para o progresso da organização. 
 
LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo admi-
nistrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alter-
nativas ao grupo. 
 
 
37 
 
 
 
Fonte: http://www.jrmcoaching.com.br 
 
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança depen-
dendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as 
diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para 
cada situação. 
 
 
 
Fonte: slideplayer.com.br/slide/ 
 
38 
 
 
LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por 
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente 
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde 
determinadas ações devem ser traçadas de imediato. 
 
 
 
Fonte: http://tipologias.net 
 
Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes, 
também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. 
Mas, ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em con-
sideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a ser 
enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados 
está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado. 
Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de li-
derança, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos 
dos estilos, sem sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para 
que o profissional da saúde com um senso crítico apurado possa refletir em cima des-
sas considerações, haja vista um estilo apropriado de liderança depender de situações 
e personalidades. 
Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem ado-
tar a liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital impor-
tância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as 
 
39 
 
organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da sa-
úde, como líder, somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de produtos 
e servidos ofertados, satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de 
relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação. 
As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque 
não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos 
concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecno-
lógico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo efi-
caz e competitivo para a organização. 
Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais aprofun-
dadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimi-
tadores do assunto em pauta: 
a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpes-
soais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas 
ao grupo, à situação e aos propósitos comuns; 
b) só há liderança quando existe autoridade consentida; 
c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar; 
d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente 
eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade 
percebida pelos líderes. 
Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem 
considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das uni-
dades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempe-
nham sem imaginação. É necessária uma maior sensibilização para esta causa pois, 
a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. 
Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que, 
estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos 
para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século: 
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; 
b) pressentir o futuro, recrutar outras pessoas e fomentar a colaboração; 
c) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias, 
reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações. 
 
40 
 
Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação ma-
ciça do grupo, todos terão maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que 
o profissional da saúde seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comporta-
mento, inovador nas suas decisões e que resgate o processo da liderança para culti-
var a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca cons-
tante de bons resultados. 
Sem dúvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo 
qual não podemos esperar que o profissional da saúde se familiarize de imediato. 
Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da lide-
rança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para ini-
ciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo 
porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso que o pro-
fissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática. 
 
 
41 
 
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