AULA 22 - GESTÃO POR PROCESSOS III

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Técnicas de Melhorias de Processos
Lean
management
Melhoria 
Contínua
TQM - Total 
Quality
Management
Benchmarking Seis sigma ABC e ABM
Modelo de 
melhoria de 
desempenho
As técnicas de
melhoria partem do
processo existente
para melhorá-lo
mediante
intervenções. Elas
não são excludentes
uma da outra,
podendo ser
abordadas em
conjunto.
Melhoria contínua
• Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança organizacional
que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no
nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização.
• Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo utilizando
uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo
seus objetivos.
• Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser
gradual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare
ações de análise do processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida
um processo já existente, e nem sempre a análise de todo o processo será
requerida.
• Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos
como algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de
análise de todo o processo.
Melhoria contínua – Kaizen
• O Kaizen é uma filosofia de melhoria
contínua que serve para a vida como um
todo. Aplicado à organização, aponta
para que os empregados estejam
realizando suas tarefas de uma maneira
melhor a cada dia, reduzindo
desperdícios, melhorando a qualidade,
melhorando relacionamentos
interpessoais etc. Tudo isso com foco no
cliente, por meio de comunicação aberta
e disciplina.
Lean management – Conceito
• Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete
desperdícios:
Produção 
excessiva
Tempo de 
espera
Transporte Processamento
Estoque Movimentação Refugo
Trata-se de um
sinônimo do
Sistema Toyota
de Produção
Fonte: BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento – versão 3.0 – 3ª edição
Lean management – Princípios
• Busca do zero defeito, descoberta e solução de problemas na fonteQualidade perfeita na
primeira vez:
• Eliminando atividades que não agregam valor e redes de segurança, maximizando
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)Minimização de desperdício:
• Reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando produtividade e
compartilhando informaçãoMelhoria contínua:
• Produtos ou serviços são puxados pelo consumidor final e não “empurrados” para ele
prontosProcessamento “puxado”:
• Produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou serviços com
rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de produçãoFlexibilidade:
• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores
através de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informaçãoRelacionamento duradouro:
Fonte: BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento – versão 3.0 – 3ª edição
TQM – Total Quality Management
• “Gerecimaneto da Qualidade Total”
•A qualidade total surge como consequência da
aplicação da melhoria contínua nas organizações.
• Em sua essência é um programa de melhoria contínua
que engloba toda a organização em todos os seus
aspectos, incluindo desde o nível operacional e
administrativo até a cúpula estratégica da organização.
TQM – Total Quality Management
• “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM - Total Quality
Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização para
garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os
requisitos do cliente.
• TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como
um meio para melhoria contínua.
• A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de
processo e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é
considerado um precursor do Six Sigma”.
TQM – Total Quality Management – Processo
Sendo abordagens
incrementalistas
baseadas uma na
outra, tanto a
melhoria contínua
quanto a qualidade
total seguem o
seguinte processo
contínuo:
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de 
melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
Nesta etapa serão
definidas as áreas
que passarão pelo
processo de
melhoria.
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
• Etapa importante, dado que a
ênfase desses processos está na
melhoria baseada nas equipes.
• A qualidade total é um conceito
que está baseado nos grupos de
trabalho e considera a
necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas
para que elas possam realmente
decidir quais como melhorar as
diversas questões
organizacionais.
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
Benchmarks são padrões de
comparação e excelência que
a organização pode utilizar
como referência para os seus
próprios processos. Ele pode
ser interno (quando se utiliza
um processo da mesma
organização como referência)
ou externo (quando o
processo-referência está fora
da organização). Existem
ainda outras classificações
que iremos estudar.
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de 
melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
Nessa etapa, a equipe
de trabalho analisa os
métodos utilizados na
área a ser melhorada e
identificam como ele
pode ser melhorado
para alcançar ou
superar o benchmark
estabelecido;
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
A equipe desenvolve
um piloto sobre a
proposta de
melhoria e testa sua
relação custo x
benefício para
verificar se ela deve
ser implementada.
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de 
melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Processo
Nessa etapa, a equipe
de trabalho propõe a
melhoria a ser
implementada e a
direção assegura sua
implementação,
fortalecendo a
competitividade da
organização e
aumentando a
motivação das pessoas
que trabalham no
processo de melhoria.
1. Escolha de uma área de 
melhoria
2. Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
3. Identificação de 
Benchmark’s
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto de 
melhoria
6. Implementação da 
melhoria
TQM – Total Quality Management – Elementos
Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade total, Miguel (2005) fez um apanhado 
dos vários elementos do TQM, segundo diferentes autores.
1. Liderança e 
apoio da alta 
direção.
2. 
Relacionamento 
com os clientes.
3. Gestão da 
força de 
trabalho.
4. Relação com 
os 
fornecedores.
5. Gestão por 
processos.
6. Projeto de 
produto.
7. Fatos e dados 
da qualidade.
Fonte: Miguel (2005) Adaptado.
Benchamarking
•Benchmarking é um processo sistemático e contínuo
de avaliação dos produtos, serviços e processos de
trabalho das organizações/departamentos/etc. que
são reconhecidas como representantes das melhores
práticas, com a finalidade de comparar desempenhos
e identificaroportunidades de melhoria na
organização que está realizando o benchmarking.
Benchamarking
•O benchmarking deve ser percebido como algo
sistemático, que envolve toda a organização, e não
isolado. Ele é também um processo gerencial, à
medida que ele serve para que os tomadores de
decisão na empresa guiem o seu pensamento.
• Em outras palavras, é um processo de comparação
conduzido por uma organização ou área em relação a
uma referência (outra organização ou área).
Benchamarking – Tipos
1. 
Benchmarking 
Competitivo
2. 
Benchmarking 
interno
3. 
Benchmarking 
genérico
4. 
Benchmarking 
funcional
Benchamarking – Tipos
1. 
Benchmarking 
Competitivo
• Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes.
• Na prática, é o menos usual, uma vez que é
quase impossível que as empresas facilitem o
acesso a dados que estão ligados diretamente
com a sua atividade à concorrência.
• Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações
para a realização do benchmarking competitivo.
• Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços
ou processos da organização são comparados
com os de organizações concorrentes, buscando
superá-los.
Benchamarking – Tipos
2. 
Benchmarking 
interno
• Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores
práticas ocorre dentro da própria organização, em
diferentes unidades (outros departamentos, sedes,
etc.).
• Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de
parcerias para realização do benchmarking. Além disso,
apresenta custos mais baixos e a valorização das
melhores práticas internas à organização. A grande
desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os
mesmos paradigmas.
• Em resumo, são comparados valores ou processos
entre unidades internas da organização, com vista a
disseminar as melhores práticas por todas as unidades.
Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é
bastante utilizado.
Benchamarking – Tipos
3. 
Benchmarking 
genérico
• Ocorre quando o Benchmarking é baseado num
processo que atravessa várias funções da organização e
pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido até a entrega do produto ao
cliente.
• É neste tipo de Benchmarking que encontramos a
maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão
mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na
disponibilização dos padrões, ou “benchmarks”.
• Ele é não competitivo, pois são comparados processos
entre organizações com a colaboração do “benchmark
partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir
que sejam dissecados os seus processos. Essas
vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de
negócios, etc.
Benchamarking – Tipos
4. 
Benchmarking 
funcional
• Este tipo de benchmarking é baseado numa função
específica, servindo para trocar informações acerca
de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou embalagem.
• Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se
levar em consideração a concorrência direta da
organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada".
• Neste sentido, são comparados processos similares
entre organizações, independentemente do setor de
atividade (empresas não concorrentes).
Técnicas de Melhorias de Processos
Lean
management
Melhoria 
Contínua
TQM - Total 
Quality
Management
Benchmarking Seis sigma ABC e ABM
Modelo de 
melhoria de 
desempenho
As técnicas de
melhoria partem do
processo existente
para melhorá-lo
mediante
intervenções. Elas
não são excludentes
uma da outra,
podendo ser
abordadas em
conjunto.
Seis Sigma
• Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia
Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da
década de 1980, sendo popularizada na General Electric na década de
1990.
• Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em
qualquer processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço
-, utilizando-se de dados estatísticos para tal.
• Cabe destacar que, para essa metodologia, um defeito é qualquer
coisa fora das especificações do cliente.
Seis Sigma
• A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de 
distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 
defeitos por milhão de oportunidades (de defeito).
Lean -
Desperdício
Six Sigmas -
Defeitos
Seis Sigma
P(média-4.5xDP<=X<=média+4.5DP/média=valor nominal)=3.4 PPM
Seis Sigma – métodos
• Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias 
inspiradas no ciclo PDCA:
DMAIC
• apropriada para processos já
existentes que não estão
performando adequadamente ou
atendendo aos requisitos dos
clientes.
DMADV
• utilizada para novos processos na
organização ou para processos
que já foram otimizados pelo uso
da metodologia DMAIC, mas ainda
não estão maduros o suficiente
para ter elevada previsibilidade e
não mais ter defeitos.
Seis Sigma – métodos
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar Definir
Medir
Analisar
Desenhar
Verificar
DMAIC DMADV
Seis Sigma – observação CBOK
• O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar esse
conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo
atual, mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e
transformação de processo.
• Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos
corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio
comprovado para eliminar custos de processos existentes”.