359167624-Apostila-Gestao-Da-Qualidade

Prévia do material em texto

GESTÃO DA QUALIDADE 
 A razão de ser uma empresa são os seus clientes. Portanto, toda sua 
administração deve estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da satisfação 
das necessidades dos clientes. Mais recentemente ficou claro que a empresa é um meio 
para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, 
empregados e vizinhos). 
 Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os 
concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando. Ninguém pode para e 
esperar. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário 
desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de 
entrega mais rápida, de manutenção mais fácil etc. que os concorrentes). Para produzir 
estes novos produtos ou serviços são necessários novos processos (melhores, mais 
fáceis, de menor dispersão, mais baratos, mais rápidos, mais seguros etc. que os 
concorrentes). Este processo de inovação contínua tem como referências o cliente e os 
concorrentes e se constitui na garantia da própria sobrevivência da empresa. 
 Então para garantir a sobrevivência da empresa é conduzido o processo de 
administração da qualidade, segundo Miyauchi. 
 A política da qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da alta 
administração com os conceitos fundamentais da qualidade a seguir apresentados, que 
devem ser disseminados para compreensão de todos, implementados, e garantidos em 
sua execução: 
a. Estabelecer metas de qualidade para atender às necessidades dos clientes (e 
consumidor final). 
b. Garantir a segurança do usuário do produto. 
c. Com a participação de todos os empregados. 
d. Em todo ciclo de vida do produto/serviço. 
 Os objetivos da qualidade, são estabelecidos pela alta administração de acordo 
com a política da qualidade. Um programa deve ser estabelecido e implementado para 
atingir os objetivos seguintes: 
a. Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais produtos e 
sistema de produção. 
b. Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender às necessidades dos 
clientes. 
c. Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos para o 
domínio da competitividade. 
d. Redução das não-conformidades nas etapas de produção e instalação do produto 
no cliente. 
e. Redução do número de reclamações e reivindicações. 
f. Redução de custo no processo de produção/serviço através de inovação dos 
procedimentos e processo, para o domínio da competitividade. 
g. Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de 
fornecedores. 
h. Melhoria na manutenção dos produtos e qualidade dos serviços prestados no 
mercado. 
i. Melhoria na garantia da segurança do produto em todas as fases do ciclo de vida. 
j. Percepção, pelas pessoas da empresa, da importância da melhoria da qualidade 
dos recursos humanos. 
 Para atingir concretamente a política da qualidade e os objetivos da qualidade 
como descritos anteriormente, é necessário que a alta administração estabeleça e 
gerencie um sistema da qualidade que inclua: 
a. Pesquisa das necessidades e exigências do mercado 
b. Planejamento do produto 
c. Desenvolvimento de novos produtos 
d. Projeto 
e. Engenharia de produção 
f. Compras 
g. Produção 
h. Inspeção de testes 
i. Estocagem e preservação 
j. Empacotamento 
k. Transportes (interno e externo) 
l. Vendas 
m. Manutenção e assistência técnica 
n. Instruções de como dispor do produto após o uso 
 Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem é necessário que a alta 
administração estabeleça uma organização da qualidade definindo a autoridade e 
responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo também a cadeia de comando. 
 Todo gerente designado nesta cadeia de comando deve identificar o seu próprio 
papel para que a política da qualidade e os objetivos de qualidade sejam atingidos. Eles 
devem então estabelecer seu gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia: 
a. Estabelecendo a padronização de sua área de trabalho para uso de seus 
operadores. 
b. Educando e treinando seus operadores para conseguir a compreensão dos 
padrões estabelecidos. 
c. Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu próprio gerenciamento da 
rotina do trabalho do dia-a-dia para atingir sua própria visão do futuro. 
 Para conduzir o planejamento da qualidade é necessário cobrir os seguintes 
tópicos: 
a. A meta da qualidade a ser atingida. 
b. Um sistema que garanta a qualidade em cada etapa. 
c. Definição das necessidades de nova tecnologia, materiais, equipamentos e 
processo a serem implementados. 
d. Definição das necessidades de habilidades por parte dos operadores. 
e. Definição das necessidades de inspeção, equipamentos de medida da qualidade e 
de testes; instrumentos, ferramentas, métodos de mensuração. 
f. Definição de qualquer outro método que garantia e verifique a qualidade 
especificada pelas necessidades dos clientes. 
 É necessário verificar periodicamente (auditoria da qualidade): 
a. Se as atividades necessárias para se atingir os objetivos da qualidade, previstas 
no sistema da qualidade, estão sendo implementadas. 
b. Se a situação atual está atingindo o nível desejado. 
c. Se as atividades previstas no sistema da qualidade são suficientemente 
adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para 
atingir os objetivos da qualidade. 
 Através destas atividades da qualidade deve ser conduzida uma melhoria 
contínua de todo o sistema da qualidade tanto do ponto de vista econômico quanto de 
sua eficácia, para que a empresa possa atingir o domínio de competitividade. Se o 
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (controle da qualidade) for bem 
conduzido este objetivo será atingido. 
 
Conceito de qualidade 
 
 Definir qualidade é um exercício desafiador. Segundo Gomes (2004), a 
qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil definir. De acordo com Reeves e Bednar 
(1994), não existe uma definição global e diferentes definições de qualidade surgem em 
diferentes circunstâncias, tornando-o um fenômeno complexo. 
Sendo um assunto fundamental para o crescimento das organizações, a 
qualidade, tanto em produtos quanto em serviços, mostra-se um tema altamente 
importante, afinal vive-se em uma época de alta concorrência, e a qualidade revela-se 
como um dos principais diferenciais competitivos das empresas da atualidade. 
Mas afinal, o que é qualidade? Qualidade pode ser definida de diversas formas: 
Qualidade como valor; Qualidade como conformação de especificações; Qualidade 
como conformação a requisitos prévios; Qualidade como ajustamento do 
produto/serviço para o usuário; Qualidade como redução de perdas; Qualidade como 
atendimento e/ou superação das expectativas dos consumidores (REEVES; BEDNAR, 
1994). 
Alguns autores influenciaram significativamente a história da qualidade: W. 
Eduards Deming, Philip Crosby, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, e Genichi Taguchi 
são alguns deles. Demings baseava a qualidade no controle e melhoria dos processos, 
com o uso de técnicas estatísticas. Juran defendia a qualidade como adequação ao uso 
(“o que o cliente quer”). Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos 
(“zero defeito”). Ishikawa focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades 
dos clientes. Taguchi considerava qualidade como a mínima perda de produtos 
(Avelino, 2005). 
Observa-se, que não há uma convergência na definição de qualidade entre os 
autores citados acima. Talvez não seja possível, de fato, uma definição generalizada de 
qualidade. Embora isso, o fato é que qualidade a qualidade é considerada 
universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de cada indivíduo 
de uma forma positiva (GOMES, 2004), sobretudo a partir da década de 1990, diante 
dessa nova dinâmica competitiva instaurada. 
 
Histórico da Gestão da Qualidade 
Fase doArtesão 
 Produção em pequena escala; 
 Domínio do ciclo de produção (da concepção até o pós-venda); 
 Interação produtor-consumidor; 
 Produtos personalizados; 
 Conceitos modernos como confiabilidade, conformidade, metodologia, 
tolerância e especificação eram embrionários; 
 Foco da qualidade era o produto, não o processo. 
 
Fase da Revolução Industrial 
 Customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala; 
 Invenção de máquinas projetadas para obter volume de produção; 
 Padronização de medidas (Fordismo); 
 Fragmentação do trabalho (Taylorismo); 
 Surge a figura do inspetor (Taylorismo); 
 Distanciamento produtor-consumidor. 
 
Fase da Abordagem Sistêmica 
 
 Década de 1930, o controle de qualidade evoluiu bastante: desenvolvimento do 
sistema de medidas e das ferramentas de controle estatístico do processo; 
surgimento de normas específicas para a área. 
 Surgimento de técnicas de amostragem: inspeção por amostragem. 
 Surgem questionamentos sobre a alienação no trabalho e a importância da 
participação do trabalhador (Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas). 
 Década de 1950: primeiras associações de profissionais da área de qualidade e 
seu impacto nos custos foram tecidas. e foi proposta a primeira abordagem 
sistêmica. 
 Qualidade deixa de ser um problema técnico e passa a ser de gestão; 
 Influência do modelo japonês à Gestão da Qualidade: 
 Produção enxuta; 
 Eliminação da inspeção a partir do desenvolvimento de responsabilidades aos 
trabalhadores pela qualidade do que produziam, intervindo em tempo real e 
evitando a produção de peças defeituosas; 
 Reuniões com os trabalhadores periodicamente para discutir melhorias no 
processo; 
 Conceito de melhoria contínua, busca da perfeição (kaizen); 
 Sistema de parcerias e alianças com fornecedores. 
 Em 1951, Juran apresentava o modelo de planejamento e apuração dos custos de 
qualidade; Feigenbaum tratou qualidade de fora sistêmica nas organizações 
(TQC); Crosby lançou os elementos do programa Zero Defeito; 
 Criação do modelo japonês, participantes Deming e Juran; 
 Prêmios da qualidade (Deming,1951; Malcom Baldrige, 1987; Europeu da 
Qualidade, 1991; Nacional Qualidade, 1992. 
 
Fase da Globalização 
 Automaçaõ da produçaõ, produçaõ globalizada, produtos globais. 
 Em 1987 surgiu o modelo normativo da ISO para a área de Gestão da Qualidade, 
a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. 
 Em 1996 – ISO 14000 Gestaõ Ambiental. 
 Final da década de 80, na Motorola, surge o conceito de Seis Sigma (Ciclo 
DMAIC – definir, medir, analisar, melhorar e controlar), se popularizando no 
início do Sec XXI. 
 Integração dos sistemas de qualidade (ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000, 
OHSAS 18000). 
 
 
Visão sistêmica da gestão de qualidade: certificações e acreditações 
 
 O sistema de gestão da qualidade de uma organização é o conjunto das 
atividades de planejamento, execução e controle da qualidade de produtos e processos, 
de acordo com Silva Jr. et al. (1997). 
Para uma melhor compreensão do significado dos sistemas de gestão da 
qualidade, Harrington (1991) define processo como sendo qualquer atividade ou 
conjunto de atividades que toma uma entrada (informação, materiais), adiciona valor a 
ela e fornece uma saída a um cliente específico. 
De acordo com Campos (1992), um processo é um conjunto de causas que 
provocam um ou mais efeitos. Este autor afirma, também, que uma empresa é um 
processo e que dentro dela existem vários outros processos e entre eles estão, além dos 
processos de manufatura, os processos de serviços. Portanto, para se atingir a qualidade 
dentro de produtos e/ou processo, faz-se necessário a sua compreensão por meio de 
uma visão sistêmica. 
Logo, a gestão por processos, dentro da gestão da qualidade, pode considerada 
como a utilização de técnicas utilizadas para monitorar e melhorar continuamente os 
processos-chave, contribuindo significativamente para o desempenho organizacional 
(GEROLAMO, 2003). Essa gestão, via de regra, levará a empresa ao alcance de 
vantagens competitivas, sobretudo, decorrentes de uma gestão de qualidade eficiente e 
efetiva. 
 Neste ponto, a certificação e a acreditação são componentes importantes para 
objetivar a busca da qualidade no âmbito da produção de bens e serviços. A 
International Organization for Standartization – ISO é uma organização internacional 
com sede em Genebra, Suíça, que tem aceitação universal na definição de modelo para 
o estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade; preencheu a lacuna da 
necessidade por um modelo bem definido e estruturado para a gestão empresarial. Cabe 
destacar, que atualmente pode ser constatado que a ISO tem sido a maior fomentadora 
de padrões do mundo, destacando-se, entre eles, o padrão da qualidade. 
 A família de normas ABNT NBR ISO 9000:2000 é descrita por Mendes (2005), 
que considera as normas listadas abaixo como partes dessa família: 
a) a NBR ISO 9000: 2000, que descreve os fundamentos de sistemas de gestão 
da qualidade e estabelece a terminologia para esses sistemas; 
b) a NBR ISO 9001:2000, que especifica requisitos para um Sistema de Gestão 
da Qualidade, estabelecendo que uma organização precisa demonstrar sua capacidade 
para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos 
regulamentares aplicáveis, além de objetivar o aumento da satisfação do cliente; 
c) a NBR ISO 9004:2000, que fornece as diretrizes que consideram tanto a 
eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade e que tem como objetivo 
melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes 
interessadas. 
Entende-se que essa série de normas se constituiu numa base teórica de apoio 
para analisar e aperfeiçoar a forma como a organização é administrada, ao invés 
de se identificar como um conjunto de regras que irá resolver todos os problemas da 
organização. 
Os padrões de ISO contribuem para o desenvolvimento e produção de produtos e 
serviços mais eficientes, seguros e limpos, salvaguardando os consumidores de defeitos 
naquilo que foi contratado, e tornando suas vidas mais tranqüilas. Além disso, esses 
padrões favorecem o comércio mais fácil e mais justo entre os diferentes países, 
colocando à disposição dos respectivos governos uma base técnica e segura para a 
atuação nas áreas de saúde, de segurança e de legislação ambiental. Além do mais, esses 
padrões têm auxiliado na transferência de tecnologia de países desenvolvidos para 
países que ainda não atingiram esse estágio. 
Na visão sistêmica, ao se reportar a processo, a NBR ISO 9001:2000 estabelece 
que uma das vantagens da abordagem por processo é o controle contínuo que ela 
permite fazer sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de 
processos, bem como sua combinação e interação (ABNT, 2000). 
De acordo com essa mesma norma, o sistema de gestão da qualidade baseado em 
processo é um sistema de melhoria contínua onde as necessidades dos clientes são 
consideradas e traduzidas na produção, com o objetivo de satisfazer essas necessidades. 
Contudo, essa melhoria só se tornará possível com a mobilização de recursos, com a 
responsabilidade da direção e com a medição, análise e melhoria do processo produtivo, 
conforme mostrado na figura abaixo. 
 
Figura 01: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo 
Fonte: ABNT (2000). 
 
Sublinha-se que a Norma ISO 9001:2000 possui cinco requisitos genéricos e 
aplicáveis para toda organização, sem que neles sejam considerados o tipo, o tamanho 
da empresa ou o produto fornecido (ABNT, 2000). São eles: a) o sistema de gestão da 
qualidade; b) a responsabilidade da direção; c) a gestão de recursos; d) a realização do 
produto; e) a medição, a análise e a melhoria. Evidencia-se, que estes critérios possuem 
uma uma seqüência lógica deconteúdo com base no Ciclo do PDCA (abreviação das 
iniciais do termo em inglês: Plan, Do, Check and Act – Planejar, Executar, Verificar e 
Agir). 
 
Princípios e métodos de implantação e gerenciamento do sistema de qualidade 
 
Um dos resultados que se busca hoje, com a implantação de um sistema de 
gestão da qualidade, é a mudança acompanhada de melhoria. Ele pode apresentar-se de 
duas formas, assim identificadas: a melhoria revolucionária e a melhoria contínua. Na 
melhoria revolucionária ocorrem mudanças grandes e dramáticas na forma como a 
operação trabalha (SLACK et al., 1999). Os impactos provocados por essa melhoria são 
repentinos e abruptos. 
Na melhoria contínua, também conhecida como kaizen, os passos que compõem 
uma abordagem de melhoria são mais numerosos e, por isso mesmo, menores, 
contrastando com a melhoria revolucionária descrita anteriormente, segundo as palavras 
de Slack et al. (1999).De acordo com Campos (1992),melhorar continuamente um 
processo significa melhorar continuamente seus padrões e cada melhoria corresponde ao 
estabelecimento de um novo nível de controle. 
O caminho que leva ao sucesso, na obtenção de melhorias contínuas nos 
processos, é aquele que conjuga os dois tipos de gerenciamento, manutenção e 
melhorias, utilizando para isso o ciclo PDCA (Campos, 1992). 
 
O Ciclo PDCA de Controle de Processos 
 É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas 
necessárias à sobrevivência de uma organização. Portanto, o ciclo PDCA (ou Ciclo de 
Deming) fornece um meio sistemático para vislumbrar uma melhoria contínua e é 
composto de 4 etapas, assim identificadas: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A), 
conforme ilustrado na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D 
P A 
Do 
Plan Action 
Check 
C 
Defina as Metas 
 Determine métodos 
 para alcançar as metas 
Eduque e Treine 
 Execute o 
 Trabalho 
Verifique os Efeitos do 
Trabalho Executado 
 
Atue no processo em função 
dos resultados 
 
 
Figura 02: Ciclo PDCA 
Fonte: Campos (1992). 
 
Planejamento (P) 
Esta etapa consiste em: 
1) Estabelecer Metas 
2) Estabelecer o método para alcançar as metas propostas 
Execução (D) 
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar 
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de 
execução são essenciais a educação e o treinamento do trabalho. 
Verificação (C) 
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta 
planejada. 
Atuação Corretiva (A) 
Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem 2 
formas de atuação possíveis: 
1) Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada. 
2) Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido 
efetivo. 
 
Programa 5S 
Para o alcance da qualidade, outro principio a ser seguido é os 5S. Os “5S” pode 
ser compreendido como uma filosofia de mudança comportamental baseada em cinco 
princípios básicos, cujas palavras sinônimas (em Japonês) se pronunciam com som de 
“S” em seu começo. 
 
a) SEIRI Senso de Utilização; 
b) SEITON Senso de Ordenação ou Organização; 
c) SEISOU Senso de Limpeza; 
d) SEIKETSU Senso de Saúde; 
e) SHITSUKE Senso de Autodisciplina. 
Princípios básicos do “5S” 
 
Senso de Utilização 
*Manter só o que é Útil 
*Descartar o inútil 
Senso de Ordenação 
*Organizar o Útil 
*Cada coisa em seu lugar 
Senso de Limpeza 
*Educar para não sujar 
*Limpeza combina com “5S” 
Senso de Saúde 
*Valorizar a Saúde física e mental do 
indivíduo 
Senso de Autodisciplina 
*Compromisso com as regras 
*Fazer e recomeçar sempre 
 
O Programa “5S” é o primeiro degrau na busca da Qualidade. 
 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 Diagrama de Causa e Efeito; 
 Estratificação; 
 Gráfico de Pareto; 
 5W e 1 H; 5W e 2H; 
 Folha de Verificação; 
 Brainstorming. 
 
Diagrama de Causas e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama Espinha de 
Peixe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratificação 
É uma técnica através da qual um PROBLEMA é subdividido em faixas estratificadas 
segundo suas diversas origens. A Estratificação não se apresenta em modelo padrão 
(cada caso é um caso). O objetivo, porém, é esmiuçar o problema segundo suas origens. 
 
Problema 
Alto índice de peças danificadas na 
linha de produção 
Estratificação 
a) Por turno; 
b) Por Setor; 
c) Por Máquina; 
d) Por Tipo de Dano; 
e) Por Operador. 
 
Gráfico de Pareto 
Baseia-se no princípio de “Pareto”, um estudioso italiano, que dizia: “Poucas causas são 
Vitais, sendo a maioria delas Triviais”. Dessa forma, podemos dizer que o Gráfico de 
Pareto serve para nos apontar quantitativamente as Causas mais significativas, em sua 
ordem decrescente, identificadas a partir da Estratificação. 
 Mão - Obra Método Máquina 
Medida Matéria- Prima Meio Ambiente 
Efeito 
(Resultado) 
(Problema) 
 
 
 
 
 
 
Alto índice de Peças Danificadas na Linha de Produção. 
 
Após termos relacionados as Causas Prováveis, com visualização das mais 
significativas (por ocorrências, volume e importância ), poderemos estabelecer Ações 
Corretivas e prioridade para os trabalhos. 
Neste ponto, a Ferramenta a ser utilizada chama-se “5W e 1H”, que funciona 
como plano de Ação simplificado. 
Alto índice de Peças Danificadas, Causas Prováveis já identificadas e 
Estratificação efetuada. Definir Plano de Ação: 
O que fazer 
(What) 
Onde 
(Where) 
Por quê 
(Why) 
Quando 
(When) 
Quem 
(Who) 
Como 
(How) 
Alterar 
regulagem de 
máquina 
No Turno 
01/A 
É responsável 
por 53% das 
falhas 
A partir 
01/11 
Manutenção 
Industrial 
Ensaiando testes 
na Máquina 
Treinar 
operadores 
No Turno 
01/A 
Idem A partir 
02/11 
Supervisão 
Industrial 
Através de 
instruções (orais 
ou manuscritas) 
 
Obs.: Quando for necessário valorar os danos utiliza-se mais um H (How much) 
 
Folha de Verificação 
Definido o Plano de Ação (5W e 1H), e implantadas as medidas, o próximo passo é 
monitorar o Processo, registrando dados (coletando informações) na Folha de 
Verificação. 
Seu formato é livre, devendo porém ser simples, de fácil manuseio e capaz de comparar 
Efetivo e Planejado. 
 
Folha de Verificação Processo: PRODUÇÃO 
Problema: PEÇAS DANIFICADAS Data: 10. 10. 10 
 No Peças Danificadas Variação % 
Setor/Turno
 
Real Plano (R /P) 
01/A 03/100 02/100 50 % 
02/A 01/100 01/100 - 
03/A 01/100 02/100 (-)50 % 
Total Médio 02/100 1,75/100 14 % 
Obs.: A Folha de Verificação além de favorecer o Monitoramento, nos auxilia a avaliar 
a eficácia das Ações Corretivas adotadas. 
 
Brainstorming 
 
O que é? 
É a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida 
por Osborn, em 1938. Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. Técnica para gerar 
idéias em grupo, que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Com 
ela, são obtidas soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com 
paradigmas estabelecidos, gerando um clima de envolvimento e motivação das pessoas. 
Normalmente é utilizado para gerar um grande número de idéias em curto período de 
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas. 
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema, exercitando o 
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. 
 
Tipos de Brainstorming 
 Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a 
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga 
até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a 
pessoa. 
 Não-estruturado:Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias 
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais 
relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais 
extrovertidos. 
 
Regras do Brainstorming 
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações 
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias 
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; 
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; 
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 
 
 
 
 
Como usar o Brainstorming 
Etapa Método Dicas para a condução 
1) Introdução - Inicie a sessão esclarecendo os 
seus objetivos, a questão ou 
problema a ser discutido 
- Crie um clima 
descontraído e agradável. 
- Esteja certo de que todos 
entenderam a questão a ser 
tratada. 
- Redefina o problema, se 
necessário. 
2) Geração de 
Idéias 
- Dê um tempo para que pensem no 
problema. 
- Solicite, em sequencia, uma idéia 
a cada participante, registrando-a. 
- Caso um participante não tenha 
nada a contribuir, deverá dizer 
simplesmente “passo”. Na próxima 
rodada essa pessoa poderá dar uma 
idéia. São feitas rodadas 
consecutivas até que ninguém tenha 
mais nada a acrescentar. 
 
- Não se esqueça de que 
todas as idéias são 
importantes, evite 
avaliações. 
- Incentive o grupo a dar o 
maior número de idéias. 
- Mantenha um ritmo rápido 
na coleta e no registro das 
idéias. 
- Registre as idéias da 
forma como forem ditas. 
3) Revisão da 
lista 
- Pergunte se alguém tem alguma 
dúvida e, se for o caso, peça a 
pessoa que a gerou para esclarecê-
la. 
- Objetivo dessa etapa é 
esclarecer e não julgar. 
4) Análise e 
seleção 
- Leve o grupo a discutir as idéias e 
a escolher aquelas que valem a 
pena considerar. 
- Utilize o consenso nessa seleção 
preliminar do problema ou da 
- Idéias semelhantes devem 
ser agrupadas; idéias sem 
importância ou impossíveis 
devem ser descartadas. 
- Cuide para que não haja 
solução. monopolização ou 
imposição de algum 
participante. 
5) Ordenação 
das idéias 
- Solicite que sejam analisadas as 
idéias que permanecem na lista. 
- Promova a priorização das idéias, 
solicitando, a cada participante, que 
escolha as três mais importantes. 
- A votação deve ser apenas 
quando o consenso não for 
possível. 
Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
AVELINO, A. Qualidade no processo de produção: um modelo de gestão para 
garantir a qualidade de acabamento das carrocerias em chapa na linha de produção, 
Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 
2005. 
 
GOMES, P. A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos 
serviços de informação. Cadernos BAD, Vol. 2, pp. 6-18, 2004. 
 
REEVES, C.; BEDNAR, D. Defining quality: alternatives and implications, 
Academy of Management Review, Vol. 19, n° 3, pp. 419-445, 1994. 
 
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. 
1999. Disponível em: . Acesso em: 22 jan. 2015. 
 
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Brasília: 
ABNT, dez. 2014. 
 
SILVA JR., A.G.; SCHIEFER, G.; HELBIG, R. (1997). Sistema informatizado de 
gestão da qualidade: uma aplicação para a suinocultura na Alemanha. In: I Congresso 
da SIB-Agro. Belo Horizonte. Disponível em: 
http://www.agrosoft.org.br/trabalhos/ag97/w3w1130.htm>. Acesso em: 16 fev. 2005. 
 
HARRINGTON, H.J. (1991). Business process improvement : the breakthrough 
strategy for total quality, productivity and competitiveness. New York: McGraw-Hill. 
 
CAMPOS, V.F. (1992). Controle da qualidade total: no estilo japonês. Rio de Janeiro: 
Bloch. 
http://www.agrosoft.org.br/trabalhos/ag97/w3w1130.htm
GEROLAMO, M.C. (2003). Proposta de sistematização para o processo de gestão 
da melhorias e mudanças de desempenho. 165p. Dissertação (Mestrado) - Escola de 
engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 
MENDES, M.O. (2005) Serviços Industriais, Resposta técnica, Sistema brasileiro de 
resposta técnicas, Ministério da Ciência e Tecnologia. Disponível em: 
http://sbrt.ibict.br/upload/sbrt392.pdf. Acesso em: 17 mar. 
 
SLACK, N.; CHABERS, S.; HARLAND, C.;HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999). 
Administração da produção. Edição compacta. São Paulo: Atlas.