PCP nas empresas de construção

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PCP nas
empresas de
construção
Prof. Mauro Rezende Filho
Descrição
A construção enxuta (lean construction), a caracterização de sistemas
de PCP de empresas de construção, o modelo de PCP, as diretrizes para
o desenvolvimento de sistemas de PCP e estudos de caso.
Propósito
Compreender os conceitos de lean construction no contexto das obras
civis é de fundamental importância por se tratar de um ambiente
produtivo que requer a redução de desperdícios, custos e prazos,
atendendo às necessidades dos clientes e aumentando a eficiência e a
produtividade nos canteiros de obras.
Preparação
Antes de iniciar seus estudos, certifique-se de que você tenha à
disposição papel e lápis e computador com o software Excel, de modo
que possa replicar o conteúdo e o exercício que serão apresentados.
Objetivos
Módulo 1
Construção enxuta (lean
construction)
Reconhecer o modelo de gestão da produção na indústria da
construção (construção enxuta), com base no método lean
manufacturing (produção enxuta).
Módulo 2
Sistemas de PCP das empresas
de construção civil
Distinguir os sistemas de PCP das empresas de construção civil.
Módulo 3
Métodos de sistemas de PCP
aplicados à construção civil
Reconhecer os métodos de sistemas de PCP aplicados à construção
civil.
Módulo 4
Estudos de caso
Analisar casos práticos de utilização de PCP na construção civil.

Introdução
Para iniciar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça os
principais pontos de relevância sobre o PCP nas empresas de
construção.
1 - Construção enxuta (lean construction)
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o modelo de
gestão da produção na indústria da construção (construção enxuta),
com base no método lean manufacturing (produção enxuta).
Vamos começar!

O modelo de gestão da
produção na indústria da
construção (construção
enxuta)
Assista ao vídeo a seguir para conhecer os principais aspectos do
modelo de gestão da produção na indústria da construção (construção
enxuta).
Modelo da construção
enxuta (lean construction)
O lean construction é definido como um modelo de gestão da produção
na indústria da construção, baseado no método lean manufacturing
(produção enxuta), que teve como objetivo aumentar os níveis de
eficiência na produção.
O método lean construction é o método lean manufacturing aplicado em
um canteiro de obras, possibilitando a identificação de atividades que
podem causar a interrupção no fluxo de trabalho. Essas atividades
causam desperdício e retrabalho e, portanto, devem ser minimizadas.
A gestão de projetos na construção civil baseada no sistema lean é
diferente daquela realizada mediante práticas convencionais, pois o
resultado é um conjunto de objetivos claramente definidos para o
processo de entrega, aumento de desempenho do projeto, concepção
simultânea de produtos e procedimentos e controle da produção
durante a vida útil do projeto.
Para tanto, foi desenvolvido o conceito de lean construction,
estabelecendo onze princípios de aplicação na construção civil. São
eles;
Para que o processo seja aprimorado, as perdas devem ser
reduzidas, o que aumentará a conversão e a eficiência do fluxo
de trabalho.
As necessidades do cliente interno e externo devem ser
consideradas no planejamento e na gestão da produção.
Os processos produtivos não são totalmente estáveis, havendo
necessidades específicas de recursos (tempo, mão de obra e
matéria-prima), mesmo que o produto seja o mesmo.
Redução do conjunto de todos os períodos ligados aos materiais,
essenciais a uma construção. A redução do tempo de ciclo
denota que todo processo é provisionado no tempo certo,
evitando a formação de grandes estoques.
Uma simplificação do processo pode ser alcançada mediante o
reajuste de suas etapas ou partes úteis e da eliminação de
tarefas inúteis. Algumas das ferramentas utilizadas para
alcançar a simplificação do processo são o uso de elementos
pré-fabricados, equipe multidisciplinar, aplicação de ferramentas
do estilo 5S e o planejamento eficiente do processo.
Reduzir a fração de atividades sem afetar o resultado 
Levar em consideração as necessidades do cliente para
aumentar o valor do produto 
Reduzir a variabilidade 
Reduzir o tempo de ciclo 
Simplificar por meio da redução de etapas, partes e links 
É o aumento da capacidade de modificação do produto final, de
acordo com a necessidade do cliente, sem aumento significativo
de custos.
Quanto mais transparente for um processo, mais fácil será ter
melhor controle e melhorias. A transparência diminui a
probabilidade de falhas, aumenta a visibilidade geral da
produção e promove melhorias.
O controle de processos segmentado tem seu fluxo de trabalho
transcorrente por meio de diferentes unidades ou em toda a
organização.
A melhoria contínua do processo reduz as perdas, aumentando o
valor do produto. É um processo interno, com forte participação
dos colaboradores, que devem receber capacitação, juntamente
com outras iniciativas, levando à melhoria constante dos
processos.
Para que a melhoria da produção aconteça, os fluxos de trabalho
e a conversão devem ser priorizados, pois, em cada etapa da
produção, diferentes características devem ser observadas.
Geralmente, quanto mais complexa é uma etapa, mais resíduos
Aumentar a flexibilidade nos resultados 
Aumentar a transparência do processo 
Focar o controle global de processos 
Introduzir a melhoria contínua do processo 
Equilibrar o fluxo de trabalho por meio da melhoria na
conversão 
são gerados inerentemente, dando espaço para mais melhorias
por meio da modificação do fluxo de trabalho.
O benchmarking é a prática de aplicação de métodos e
processos utilizados por empresas de sucesso. É uma prática
simples, que exige menos investimento. Reduz a
competitividade, criando um padrão de métodos e processos
entre empresas do mesmo setor da economia.
A imagem a seguir se refere ao modelo convencional, no qual apenas o
fluxo de montagem é explicitamente considerado, tendo influências do
fordismo.
Processo tradicional.
No modelo lean construction, representado na imagem que segue, o
fluxo de montagem e outros fluxos físicos são considerados
explicitamente: o fluxo de materiais, informação e trabalho. Mesmo que
esses fluxos não criem valor para a construção em si, representam uma
parcela significativa dos custos e da mão de obra.
Modelo de processo de construção enxuta.
Conclui-se que a produção enxuta apresenta uma tecnologia que
minimiza os desperdícios no processo de fabricação. Nesse processo,
podem ser definidos seis tipos de resíduos:

Desperdício de fabricação
defeituosa (maior desperdício)
Realizar benchmarking 

Perda de tempo disponível
(espera)

Desperdício de transporte

Desperdício do próprio
processamento

Desperdício de estoque

Desperdício de movimento
Existem cinco grandes princípios lean que são aplicáveis à indústria da
construção:
Foco no cliente
Cultura/pessoas
Padronização do
local de trabalho
Uma distinção essencial:
A construção enxuta aumenta o valor no processo de produção e
no canteiro de obras.
A engenharia de valor aumenta o valor no design do produto.
Observe a síntese a seguir.
Escopos de visualizações e valor.
A importância da lean
construction na construção
4.0
Eliminação de
resíduos
Melhoria
contínua/qualidade
incorporada

Assista ao vídeo a seguir para conhecer os principais aspectos da lean
construction na construção 4.0.
Como o lean se aplica à
construção?
Pesquisadores e pioneiros da construção, Lean Ballard e Howell
descobriram em uma análise de falhas no plano de projeto que:
“normalmente, apenas cerca de 50% das tarefas nos planos de trabalho
semanais são concluídos até o final da semana do plano” e que a
indústria poderia mitigar a maioria dos seus problemas mediante a
“gestão ativa da variabilidade, começando com a estruturação do
projeto (sistema de produção temporário) e continuando através de sua
operação e melhoria”.Assim como a fabricação automotiva em meados do
século XX e o desenvolvimento de software na década
de 1990, a indústria da construção está pronta para
uma mudança radical e sustentável.
A indústria da construção enfrenta desafios únicos que tornam a
implementação do lean diferente daquele aplicado à manufatura e a
outras indústrias: os projetos de construção geralmente são únicos e
complexos, concluídos em ambientes altamente incertos, sob pressão
significativa de tempo e cronograma.
As organizações com visão de futuro estão procurando adotar os
princípios do lean para melhorar as formas como pessoas, processos e
práticas trabalham juntos para concluir projetos de construção.
Os objetivos e prioridades para todos os projetos de construção são
geralmente os mesmos:
A variabilidade sempre fará parte da construção e podem afetar o
andamento de um projeto. Portanto, o objetivo da construção enxuta
não é eliminar completamente a variabilidade, porque essa não é uma
meta realista ou atingível. Contudo, em cada projeto, há uma
abundância de oportunidades para mitigar a interrupção causada por
variáveis internas e externas ao projeto. A construção enxuta ajuda as
equipes a reconhecer oportunidades de melhoria e agir sobre elas de
maneira mensurável, valiosa e construtiva.
A construção enxuta deve ser vista como um complemento aos
métodos tradicionais de gestão, acrescentando as seguintes
perspectivas adicionais:
Variabilidade
Intempéries, problemas de estoque, fornecedores não confiáveis, planos
imprecisos e mudanças de requisitos.
Duas dimensões essenciais e necessárias para a entrega bem-
sucedida do projeto de capital, exigindo a consideração deliberada
do fluxo de material e informação e geração de valor em um
sistema de produção.
Diferentes paradigmas de gerenciamento de projetos e produção
(planejamento-execução-controle).
Melhorar a
con�abilidade do
�uxo de trabalho
Reduzir o estoque de
materiais e
ferramentas
Reduzir os custos
mantendo-se dentro
do cronograma.
Em outras palavras, a construção enxuta ajuda todos os envolvidos a
entender como materiais, informações e pessoas podem ser usados de
forma mais eficiente para entregar resultados de maior qualidade e
dentro do prazo e do orçamento.
Embora as implementações variem entre equipes e organizações, a
construção enxuta é baseada em algumas ideias:
Abordaremos cada uma dessas ideias a seguir.
Melhoria contínua
Uma marca registrada de qualquer prática lean, a melhoria contínua, é a
prática deliberada e contínua de otimização. Baseia-se na ideia de que a
excelência é alcançada por meio de pequenas melhorias deliberadas —
e que as organizações devem se esforçar para estar sempre
aprendendo, crescendo e testando suas ideias. É por meio da melhoria
 Melhoria contínua
Uma prática deliberada e contínua de otimização.
 Otimização do todo
A ideia de que os esforços de melhoria devem ser
feitos em relação a todo o sistema, não apenas às
suas partes.
 Processo primeiro
Reconhecendo que um processo inconsistente
produz resultados inconsistentes, a construção
enxuta visa reduzir a variação, concentrando-se na
padronização de processos.
contínua da prática holística que as equipes de construção podem
conduzir projetos mais eficientes, eficazes e econômicos.
Em alguns tipos de trabalho de conhecimento, oportunidades de
melhoria contínua podem ser identificadas e implementadas
rapidamente.
Exemplo
Um profissional de marketing pode reconhecer que seu processo de
agendamento de mídia social é lento, encontrar uma ferramenta de
agendamento para melhorar a velocidade e implementar essa
ferramenta em um ou dois dias.
Na construção, o tempo de ciclo é geralmente mais longo porque o fluxo
de valor é mais complexo. Qualquer mudança no plano original pode ter
um impacto posterior em outras partes do projeto — portanto, as
mudanças devem ser decididas e comunicadas a todas as partes
interessadas.
Otimização do todo
Tradicionalmente, os métodos de gerenciamento de construção visam
otimizar as atividades no nível individual — por exemplo, tentando
reduzir o tempo que os operários gastam instalando um novo telhado.
No entanto, focar a otimização de atividades individuais pode não
otimizar o sistema como um todo — e, de fato, pode involuntariamente
introduzir mais resíduos no sistema.
A realidade é que a maioria dos desperdícios criados em qualquer
sistema organizacional ocorre nas transferências entre atividades ou
etapas do processo.
O método lean desafia todas as partes interessadas a
desenvolver e aplicar melhores maneiras de gerenciar
todo o processo de construção, de ponta a ponta.
Somente por meio de uma compreensão holística de como os materiais
e as informações fluem pelo processo que as equipes de construção
podem otimizar suas atividades para obter mais rapidez e
confiabilidade.
Processo primeiro
Em comparação com as circunstâncias estáveis nas fábricas, em que
apenas o fluxo de material através das estações de trabalho deve ser
planejado e controlado, os canteiros de obras são incrivelmente
variáveis. As equipes de construção não apenas gerenciam o fluxo de
materiais, mas também precisam gerenciar o fluxo espacial de suas
estações de trabalho à medida que o projeto avança, aumentando a
complexidade.
Comentário
O ambiente de trabalho em rápida mudança dificulta a implementação
de medidas de controle visual e planejamento de layout. A produção
descentralizada torna incrivelmente difícil realizar atividades de
benchmarking e melhoria. Todas essas fontes de variação contribuem
para um nível insuperável de resíduos nos canteiros de obras e durante a
pré-construção.
As equipes de construção enxuta estão focadas na melhoria dos
processos, com o objetivo de alcançar o ponto de equilíbrio ideal entre a
utilização da capacidade e o tempo de espera. Isso permite que as
equipes minimizem os estados de espera, mantendo o progresso em
andamento.
As di�culdades de se
implantar a lean
construction no Brasil
Assista ao vídeo a seguir para conhecer algumas das principais
dificuldades que enfrentamos na implantação da lean construction no
Brasil.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A seguir são citadas algumas atividades:
I. Verificar o estoque máximo de insumos para evitar paradas de
trabalho.
II. Aumentar o uso de componentes pré-fabricados.
III. Detalhar e integrar projetos de construção.
IV. Realizar a produção orientada pelo sistema just-in-time.
V. Descrever todos os detalhes do projeto realizado no edifício.
Fazem parte das características da abordagem logística de
fornecimento de materiais na construção enxuta
Parabéns! A alternativa A está correta.
Um dos objetivos da construção enxuta é reduzir perdas e diminuir
o capital empregado. O estoque é uma das principais fontes de
perdas e aplicação de capital.
A II, III, IV e V.
B I, III, IV e V.
C II, III e V.
D I, IV e V.
E III, IV e V.
Questão 2
Para satisfazer plenamente os clientes e entregar produtos
exclusivos com qualidade otimizada, a construção enxuta adota
alguns princípios básicos. Analise os descritos abaixo:
I. Reduzir o número de atividades que não agregam valor ao produto
final.
II. Padronizar procedimentos para reduzir a variabilidade.
III. Diminuir o número de etapas e operações para simplificar os
resultados.
IV. Reduzir o tempo gasto em transporte, espera, processamento e
inspeção, que compõem o ciclo de trabalho.
Está correto o que se afirma em
Parabéns! A alternativa E está correta.
Um fator responsável pelo aumento dos custos de uma obra
convencional é o desperdício de materiais. Na construção enxuta
isso não acontece, pois é feito o armazenamento adequado e o uso
correto de matéria-prima. Além disso, há um planejamento muito
eficiente, com padronização das atividades e diminuição das etapas
do processo construtivo.
A I e II.
B II e III.
C I e IV.
D II, III e IV.
E I, II, III e IV.2 - Sistemas de PCP das empresas de
construção civil
Ao �nal deste módulo, você será capaz de distinguir os sistemas de
PCP das empresas de construção civil.
Vamos começar!
O PCP na construção civil e
a importância da utilização
da porcentagem de planos
concluídos (PPC) e dos
indicadores de
performance da construção
Assista ao vídeo a seguir para conhecer os principais aspectos do PCP
na construção civil e a importância da utilização da porcentagem de
planos concluídos (PPC) e dos indicadores de performance da
construção.

Planejamento e controle da
produção (PCP)
O planejamento em níveis hierárquicos refere-se à forma como as metas
de produção estão relacionadas aos planos de curto, médio e longo
prazo. O grau de detalhamento do planejamento deve aumentar à
medida que a data de execução de cada atividade se aproxima. Isso
pode ser visto como uma forma de reduzir o impacto da incerteza no
ambiente da construção civil.
A utilização de níveis hierárquicos facilita a análise da repercussão de
possíveis atrasos no cumprimento das metas operacionais no plano de
longo prazo. Dessa forma, é possível priorizar medidas que evitem
atrasos na entrega do projeto.
O primeiro passo para melhorar o desempenho das
atividades em andamento é entender e analisar a
forma como o trabalho foi desenvolvido.
Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de reuniões semanais no
canteiro de obras com a presença do responsável pela produção e do
mestre de obras. Essas reuniões têm o objetivo de identificar problemas,
investigar suas causas e conceber formas de melhorar o sistema de
produção.
A análise de fluxos físicos visa principalmente a reduzir a participação
de atividades que não agregam valor nos processos produtivos. As
variações no fluxo de recursos são uma das principais causas de
desperdício nos canteiros de obras. Algumas medidas podem ser
tomadas para diminuir os efeitos dessas variações. São elas:
 Requisitos de curto prazo devem
ser atendidos para proteger a
d ã
Na dimensão horizontal, o PCP é dividido em cinco etapas principais,
destacando dois ciclos de controle: ciclo de planejamento e controle
(caráter contínuo) e ciclo de preparação e avaliação do PCP (caráter
intermitente). Veja a seguir.
Ciclo de preparação e avaliação do PCP.
produção
 Planos de médio prazo podem
ser usados para remover
restrições nos �uxos
 Fornecedores de longo prazo
devem garantir produtos de
qualidade e pontualidade na
entrega de acordo com o prazo
solicitado pela empresa
 Devem ser estabelecidos bu�ers
de tempo e recursos entre as
atividades em andamento
visando a aumentar a
con�abilidade do planejamento
de curto prazo.
O controle deve considerar duas dimensões importantes: a eficiência e a
eficácia do sistema. Veja a comparação a sgeuir.
E�ciência
Consiste no
consumo/uso racional
de recursos (materiais,
equipamentos e mão de
obra), sendo seu valor
medido pelos recursos
utilizados e pelo valor
do produto gerado.
E�cácia
É um conceito referente
ao cumprimento dos
objetivos do
planejamento,
expressos na forma de
prazos e na execução
das diferentes etapas
da obra.
Uma das principais causas de falhas no cumprimento de metas de curto
prazo é a não remoção de algumas das restrições, por exemplo:
desenhos de projeto inacabados, aprovações de clientes,
disponibilidade de recursos e pacotes de trabalho precedentes
inacabados. Portanto, a análise de restrições permite aumentar a
continuidade das operações no local e, consequentemente, tende a
melhorar a eficácia do planejamento.
De acordo com Koskela e Ballard (2003), esse processo é de grande
importância na indústria da construção, principalmente pelo carácter
único de seus produtos e pela elevada variabilidade existente em seus
processos. Os autores resumiram os requisitos para um sistema de
produção de construção da seguinte forma:

Um sistema de produção na construção deve ser concebido para
cumprir os seguintes requisitos mínimos: entregar o produto, diminuir os
desperdícios e maximizar o valor.

Todas as operações desde a fase de concepção, produção e melhoria
devem contribuir para o cumprimento desses requisitos.


As particularidades inerentes à indústria da construção devem sempre
ser consideradas para o cumprimento desses requisitos.

Todas as partes e aspectos do sistema de produção devem ser
integrados: utilização das sinergias e equilíbrio dos aspectos
contraditórios.
Concluindo, podemos resumir o PCP em planejamento e controle, com
as ações elencadas a seguir:
Escopo: definir o escopo do projeto. Por exemplo: quem
serão os patrocinadores, o tipo do projeto (residencial,
comercial, industrial etc.), o nível do projeto, a qualidade do
projeto etc.
Projeto arquitetônico: é o esboço do projeto, fundamental
para qualquer construção. É a materialização de uma ideia
ou espaço imaginado pelo arquiteto. O projeto de
arquitetura tem como objetivo verificar a melhor forma de
atender as necessidades de um cliente em potencial ou
mesmo conseguir prever e/ou solucionar os problemas que
possam surgir durante o processo. É composto de algumas
fases: implantação; plantas de cobertura; cortes e
elevações; e diagramação gráfica.
Projeto estrutural: complementar ao arquitetônico, cujos
focos são o dimensionamento e o detalhamento dos
elementos estruturais (pilares, vigas, lajes), assim como o
tipo de material a ser utilizado (estrutura metálica, pré-
moldados etc.). Lida com a análise e o projeto de
estruturas que suportam ou resistem a cargas.
Projeto elétrico: reúne todas as informações, cálculos,
desenhos e detalhes relativos à instalação elétrica,
máquina ou equipamento elétrico e eletrônico. Essas
Planejamento 
informações sobre eletricidade podem ser um diagrama
elétrico, uma tabela de dados, layout, desenhos técnicos de
peças ou equipamentos, listagem de componentes de
instalação, entre outros.
Projeto hidrossanitário: congrega os projetos hidráulico e
sanitário, ou seja, a distribuição de água fria/água quente,
esgoto, recolhimento de água da chuva, caixa de gordura e
sistema de ventilação em toda a edificação. Não
representa apenas a marcação de pontos hidráulicos como
torneiras e chuveiros, mas um verdadeiro mapeamento
desse sistema.
Projeto executivo: é o guia de construção. Deve conter
todos os elementos necessários à execução da obra, tais
como: descrição de materiais, cálculos estruturais, projetos
complementares (elétrica, hidráulica, estrutural etc.),
especificações técnicas, cronograma de obras e planilhas
orçamentárias.
Projeto de interiores: aqui, o arquiteto ou designer de
interiores planeja todas as características do interior do
imóvel, como tipos de móveis, pisos, cores, texturas e
elementos decorativos. O projeto de interiores também
pode incluir a lista de revestimentos que serão utilizados
no imóvel.
Projeto de paisagismo: esse tipo de projeto pode ser
realizado por arquitetos e/ou paisagistas, que detalham as
espécies de plantas utilizadas, onde serão localizadas,
além de definir itens decorativos, iluminação do jardim e
sistema de irrigação, decks, piscina, varanda, recortes,
jardins verticais etc.
Cronograma de construção: em geral, todas as obras têm
prazo de entrega estipulado antes do início das etapas de
construção. Porém, não basta a data de término; é
necessário que todas as atividades sejam descritas e
planejadas detalhadamente, com prazos de início e
término, além de uma ordem definida para cada uma, ou
seja, a rede de execução do projeto.
Projeto legal: para iniciar uma construção, você precisa ter
o alvará de trabalho emitido pela prefeitura da cidade. Sem
a autorização, a obra corre o risco de ser paralisada e
multada. A autorização também é exigida pelos bancos no
momento da liberação do financiamento.
Marcos (milestones): podem ser separados em três
categorias principais:
Marcos executivos: são aplicados para agendar uma
data para envio do projeto ao órgão executivo daempresa ou departamento.
Marcos financeiros: envolvem os momentos em que
o departamento financeiro deve ser consultado sobre
a aplicação dos recursos disponíveis e investimentos,
ou para faturamento da medição.
Princípios de controle: são aplicados para a
verificação do andamento da obra.
Medição de obras: é o principal procedimento utilizado para
verificar a evolução da obra, tanto nos aspectos físicos
como nos financeiros. O percentual de trabalho concluído
deve ser medido para verificar os valores a serem pagos,
que posteriormente podem ser cruzados com os valores
orçados para a obra. Com a medição das atividades
realizadas, é possível verificar se os custos e prazos estão
dentro do planejado para determinada fase da obra.
A curva S: desempenha um papel importante na gestão da
construção, pois é uma ferramenta de fácil interpretação
para engenheiros e arquitetos. Na gestão de obras, sua
utilização permite que os gestores indiquem se uma obra
está adiantada ou atrasada apenas analisando a linha de
base e o percentual executado e acumulado.
KPIs (key performance indicators – índices indicadores de
performance): são fundamentais para o andamento de
projetos no segmento de construção civil, pois medem os
desvios de custo, desvios de cronograma, alteração dos
custos orçados, alteração do prazo de conclusão etc.
O PCP na construção civil
Assista ao vídeo a seguir para conhecer alguns aspectos fundamentos
do PCP na construção civil.
Controle 

Indicadores de
performance do projeto
A utilização do PPC (percentage of plans completed — porcentagem de
planos concluídos) e a identificação das causas para a não conclusão
dos pacotes de trabalho são dois elementos-chave no método de
controle de produção. Ambos podem ser usados para melhorar o
desempenho dos sistemas de planejamento e controle da produção,
permitindo que se aprenda com os problemas existentes no sistema de
produção. Como resultado, a variabilidade no sistema de produção é
reduzida. Veja a imagem a seguir:
Variabilidade no sistema de produção.
A medição de desempenho fornece os dados e fatos necessários para o
controle do processo e possibilita o estabelecimento de metas
desafiadoras e viáveis. Ao utilizar medidas para avaliar o desempenho
dos sistemas de produção, é possível estabelecer padrões que, se
implementadas, podem melhorar a qualidade das informações
disponíveis para a tomada de decisão.
A utilização de indicadores para medir o desempenho dos processos
gerenciais e produtivos auxilia a avaliação da eficácia do planejamento e
controle da produção, além de poder trazer à tona alguns atributos da
produção, que, normalmente, não estariam explícitos. Veja, na imagem a
seguir, esses indicadores.
Indicadores de desempenho do projeto.
Além disso, o monitoramento de um conjunto de indicadores permite
que os funcionários responsáveis pela tomada de decisões participem
do processo de aprendizado, que pode levar à melhoria contínua do
sistema produtivo.
A maioria das organizações de construção olha apenas para os
parâmetros de tempo e custo. Se ocorrer um atraso no cronograma ou
um excesso de custos, os gerentes de projeto identificarão a causa da
variação.
Observar apenas o desempenho de tempo e custo
pode ajudar a identificar contribuições imediatas para
o lucro, mas não dirá se o projeto em si foi ou não
gerenciado adequadamente.
O sucesso do projeto de construção geralmente é medido pela avaliação
de três partes: a equipe do projeto, a organização da construção e a
organização do cliente.
A importância dos
indicadores na construção
civil
Assista o vídeo a seguir e saiba mais sobre os indicadores na
construção civil.

Índice de desempenho de
custo (CPI)
O CPI é uma medida da eficiência de custo do projeto. É determinado
dividindo-se o valor ganho pelos custos reais incorridos. Qualquer valor
de CPI < 1 indica que os custos estão sendo ultrapassados. Por
exemplo, um CPI de 0,85 indica que, para cada real gasto, apenas 85
centavos de valor são ganhos e, consequentemente, 15 centavos são
perdidos. O CPI é dado por:
Onde:
BCWP = custo orçado do trabalho realizado (budgeted cost of work
performed). É o valor orçado do custo do trabalho concluído até o
momento ou o custo permitido (com base no orçamento) a ser
gasto para o trabalho real realizado.
ACWP = custo real do trabalho realizado (actual cost of work
performed). É o custo incorrido para concluir o trabalho realizado
até o momento.
Os valores para BCWP e ACWP usados para calcular o CPI na equação
são cumulativos e incluem todo o trabalho do projeto até a data atual. A
variação de custo VC é a diferença entre o que foi ganho (BCWP) e o que
foi incorrido (ACWP). Por exemplo, 50% do orçamento do projeto podem
ter sido gastos para realizar apenas 25% do trabalho orçado. Nesse
caso, o projeto está acima do orçamento. O VC é representado como:
Um VC positivo (CPI > 1,0) é desejado porque significa que o custo real
do trabalho realizado é menor que o custo orçado do mesmo trabalho e,
portanto, o projeto está abaixo do orçamento. As variações críticas são
relatadas à administração para análise adicional e ação corretiva.
Como os projetos de construção são de natureza única, as tabelas de
classificação de desempenho são exclusivas para cada projeto e devem
CPI =
BCWP
ACWP
V C = BCWP − ACWP
refletir as condições específicas e a filosofia de controle de custos do
projeto. A tabela de classificação de custos apresentada a seguir é
apenas para fins ilustrativos.
Condição Avaliação Faixa
A
Desempenho
excepcional
I > 1,15
B Acima da meta 1,05 < I ≤ 1,15
C Dentro da meta 0,95 < I ≤ 1,06
D Abaixo da meta 0,85 < I ≤ 0,95
E Fraco desempenho I ≤ 0,85
Tabela: Classificação de custos.
Mauro Rezende Filho
Índice de desempenho do
cronograma (SPI)
É uma medida da eficiência do cronograma do projeto. O SPI é
determinado pela divisão do valor ganho pelo valor programado.
Qualquer valor de SPI < 1 indica que estamos atrasados. O SPI é dado
pela seguinte equação:
Onde:
BCWP = custo orçado do trabalho realizado (budgeted cost of work
performed). É o valor orçado de custo para o trabalho concluído até
o momento.
BCWS = custo orçado do trabalho programado (budgeted cost of
work scheduled). É o valor orçado de custo para o trabalho
agendado até a data.
SPI =
BCWP
BCWS
A variação do cronograma VS é a diferença entre o que foi feito (BCWP)
e o que foi planejado (BCWS) e é representada pela equação:
Um VS positivo (SPI > 1,0) é desejado porque significa que a quantidade
real de trabalho realizado é maior que a quantidade de trabalho
agendada. A tabela a seguir demonstra a metodologia proposta, e cabe
a cada empresa especificar suas próprias faixas de índice.
Condição Avaliação Faixa
A
Desempenho
excepcional
I > 1,15
B Acima da meta 1,05 < I ≤ 1,15
C Dentro da meta 0,95 < I ≤ 1,06
D Abaixo da meta 0,85 < I ≤ 0,95
E Fraco desempenho I ≤ 0,85
Tabela: Metodologia proposta e ínidices.
Mauro Rezende Filho
Índice de desempenho de
faturamento (BPI)
Um fator crítico para as organizações de construção administrarem um
negócio lucrativo é sua capacidade de realizar operações de construção
com custos mínimos de financiamento. O estabelecimento de saques
bancários é um método comum de financiamento de projetos de
construção. Em qualquer período durante a construção, os empreiteiros
podem não conseguir executar qualquer trabalho se não houver dinheiro
disponível, apesar da obrigação de cumprir o cronograma.
Muitos gerentes de projeto reconhecem a necessidade de controlar o
custo e o cronograma, mas não conseguem monitorar o status do fluxo
V S = BCWP − BCWS
de caixa e como isso pode afetar o sucesso geral do projeto.
Atenção!
Os gerentes de projeto devem entender o impacto do faturamento
correto e oportuno no fluxo de caixa e, em última análise, na
lucratividade do projeto. Muitas das ferramentas de gerenciamento de
projetos existentes monitoram custo, tempo, segurança equalidade sem
considerar o impacto do fluxo de caixa no sucesso final do projeto.
Em projetos de montante fixo, os empreiteiros são normalmente pagos
com base em sua porcentagem concluída demonstrada, juntamente
com a receita aprovada (conforme estipulado no contrato) pelo trabalho
concluído. Isso é equivalente à receita acumulada do trabalho realizado
(ERWP).
Nesse contexto, o Billing Performance Index (BPI) mede a eficiência do
faturamento ao cliente pelo trabalho ganho. O BPI é determinado
dividindo-se a receita faturada pela receita auferida pelo trabalho
realizado. O envio de faturas completas e oportunas ao cliente aumenta
o fluxo de caixa do projeto e minimiza o custo do dinheiro emprestado.
A suposição aqui é que o projeto é um contrato de montante fixo e que o
faturamento é baseado no progresso físico obtido. O BPI é dado pela
seguinte expressão:
Onde:
BRWP = receita faturada do trabalho realizado (billed revenue of
work performed), ou o valor acumulado das faturas.
ERWP = receita ganha do trabalho realizado (earned revenue of work
performed), ou a receita ganha pelo trabalho real realizado até o
momento.
Deseja-se um valor de BPI de 1,0 porque significa que o valor faturado
pelo empreiteiro cobre todo o trabalho ganho e, portanto, o projeto é
eficiente no faturamento do cliente. Como o contratante não pode
faturar mais do que o auferido, o valor máximo do BPI é 1,0. A variação
de faturamento (VB) é a diferença entre BRWP e ERWP. A classificação
de desempenho de faturamento é mostrada a seguir:
BPI =
BRWP
ERWP
Condição Avaliação Faixa de I
A
Desempenho
excepcional
I > 1,15
B Acima da meta 1,05 < I ≤ 1,15
C Dentro da meta 0,95 < I ≤ 1,06
D Abaixo da meta 0,85 < I ≤ 0,95
E Fraco desempenho I ≤ 0,85
Tabela: Classificação de desempenho de faturamento.
Mauro Rezende Filho
Índice de desempenho de
qualidade (QPI)
A demanda por projetos de alta qualidade é crescente em todo o
mercado da construção. A qualidade é um importante atributo de
desempenho do projeto que requer medição e melhoria contínua. Um
forte desempenho de qualidade pode ter os seguintes benefícios:
Melhora a
capacidade de uma
organização de
comercializar seus
serviços.
Aumenta a
satisfação do cliente
e,
consequentemente,
h d
O índice de desempenho de qualidade (QPI) é uma medida de
consistência na aplicação dos padrões e procedimentos do projeto, bem
como a conformidade do produto entregue com as especificações do
projeto. A não consistência na aplicação dos processos do projeto
levará a retrabalho, auditorias de baixa qualidade e alto número de
relatórios de não conformidade (NCRs).
Do ponto de vista do empreiteiro, o QPI é melhor medido pelo índice de
retrabalho em campo de construção (CFRI), conforme definido no
estudo-piloto para “Medição e Classificação de Retrabalho em Campo
de Construção”. O estudo foi realizado pela Universidade de Alberta e
apresentado ao Comitê de Retrabalho de Campo da Associação de
Proprietários de Construções de Alberta (COAA).
O QPI não normalizado é dado pela seguinte equação:
Onde:
O QPI reflete o status de qualidade cumulativo. A tabela de
classificações de qualidade do projeto é proposta a seguir:
as chances de
repetição de
negócios.
Reduz a quantidade
de retrabalho e
melhora a e�cácia e
a e�ciência das
operações de
construção.
QPI = CFRI =  índice de retrabalho do campo de construção
 CFRI  =
 Total de custos diretos e indiretos de retrabalho na atividade 
 Custo total construção da atividade 
Condição Avaliação Faixa de I
A
Desempenho
excepcional
I > 1,15
B Acima da meta 1,05 < I ≤ 1,15
C Dentro da meta 0,95 < I ≤ 1,06
D Abaixo da meta 0,85 < I ≤ 0,95
E Fraco desempenho I ≤ 0,85
Tabela: Classificação de qualidade do projeto.
Mauro Rezende Filho
Exemplo
Imagine o seguinte projeto e verifique a sua condição:

Os custos do projeto $175.000,00.

A duração prevista é de 12
semanas.

Estamos na 8ª semana de
execução; o planejado seria de
70% e o completado, de 50%.

Já gastamos $60.000,00 (custo
real).
O primeiro passo é saber qual é o valor planejado para determinado
instante do projeto, onde:
PV = planned value (valor planejado)
P%C = planned % complete (percentual planejado de conclusão)
BAC = budget at completion (custo total)
Então, temos:
Agora é necessário saber qual é o valor agregado para determinado
instante do projeto:
EV = earned value (valor agregado)
A%C = actual % complete (percentual real de conclusão)
BAC = budget at completion (custo total)
Então, temos:
Podemos agora calcular os índices e analisar o projeto:
Como o SPI < 1, o projeto está atrasado.
Como o CPI > 1, o projeto está abaixo do custo.
Resumindo:
PV = BAC × P%C = 175.000, 00 × 0, 7 = $122.500, 00
EV = BAC × A%C = $175.000, 00 × 50% = $85.500, 00
SPI =
85 ⋅ 500, 00
122 ⋅ 500, 00
= 0, 7
CPI =
85 ⋅ 500, 00
60.000, 00
= 1, 42
Resumo de um processo de projeto.
Outros indicadores
O índice de desempenho de custo é um excelente indicador da eficiência
de custos para o trabalho concluído. Uma das principais funções do CPI
é prever o custo final do projeto. Antes de listar as fórmulas comuns
utilizadas, alguns termos precisam ser definidos:
Estimativa para conclusão (ETC)
O custo adicional esperado necessário para concluir o projeto.
Estimativa na conclusão (EAC)
O custo total esperado do projeto quando o escopo de trabalho definido
for concluído.
Orçamento na conclusão (BAC)
O orçamento total aprovado quando o escopo do projeto é concluído
(incluindo quaisquer contingências do projeto).
A maioria das técnicas para prever EAC inclui algum ajuste da
estimativa de custo original com base no desempenho do projeto até o
momento. As três fórmulas comuns são:
EAC1 = AC + (BAC − EV ) 
Essa fórmula é chamada de fórmula “matemática” ou “superada”
em alguns livros didáticos. No entanto, usar o termo
“ultrapassado até a data” é enganoso porque o projeto pode
estar abaixo dos custos e adiantado. Essa fórmula pressupõe
que o plano será cumprido para o trabalho restante (CPI = 1,0) e
produz o EAC mais otimista quando um projeto não está indo
bem.
Essa fórmula é chamada de “CPI cumulativo” em alguns livros
didáticos e assume que todo o projeto será feito com o mesmo
desempenho de custo (o CPI atual não muda).
Essa fórmula considera o impacto de custo e cronograma no
EAC e geralmente produz o EAC mais pessimista para um projeto
que não está indo bem. Observe que esses dois cálculos não são
equivalentes. Essa fórmula “simplificada” funciona tão bem ou
melhor em muitos projetos.
Outra ferramenta de avaliação útil é o TCPI (To Complete Performance
Index — para completar o índice de desempenho), que fornece uma
previsão do nível de desempenho exigido, expresso como o CPI, que
deve ser alcançado no trabalho restante para atingir a meta financeira
do projeto. O cálculo do TCPI pode analisar o orçamento autorizado
atual ou a estimativa atual na conclusão.
O TCPI fornece uma “verificação de sanidade” para o gerente de projeto
sobre se o CPI necessário para o restante do projeto é realisticamente
obtido. Das duas fórmulas, a análise do CPI necessário para concluir o
projeto com base na estimativa na conclusão é provavelmente mais
significativa. As duas fórmulas TCPI são:
EAC2 = BAC/CPI 
 ouEAC3 = AC + ((BAC − EV )/(CPIxSPI))
BAC/(CPIxSPI) 
TCPIBAC =
 Trabalho restante 
 Fundos restantes 
=
BAC − V A
BAC − AC
Estudos do PMI mostraram que o CPI cumulativo se estabilizará tão
cedo quanto o ponto de conclusão de 20% do projeto, e os
pesquisadores descobriram que o IPC cumulativo não muda em mais de
10% quando um contrato está 20% concluído. Na maioria dos casos, o
CPI cumulativo só piora à medida que um contrato avança para a
conclusão.
Isso pode ser muito pessimista, mas, uma vez que a conclusão de 30% é
alcançada, é razoável esperar que o CPI não mude mais de 10%, a
menos que o projeto seja interrompido e replanejado.
Se o CPI do projeto for 0,80 com 30% de conclusão,o melhor que você
pode esperar é um CPI final de 0,88, o que significa que seu orçamento
será excedido em pelo menos 13,6% (1/0,88), o que infelizmente é muito
comum na construção civil.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Você tem um projeto para construir um novo recinto com quatro
paredes. Cada parede leva um dia para ser construída e está orçada
em R$3.000,00 por lado. Cada lado deve ser construído um após o
outro. Considere que hoje é o fim do terceiro dia. A tabela a seguir
apresenta o status do trabalho.
Atividade Dia 1 Dia 2
Parede 1 I--------F
Parede 2 I--------FP
TCPIEAC =
 Trabalho restante 
 Fundos restantes 
=
BAC − V A
EAC − AC
Atividade Dia 1 Dia 2
Parede 3
Parede 4
I = início real, F =   final real, IP = início planejado, FP = final pla
Qual será a variação de custo (VC)?
Parabéns! A alternativa A está correta.
BCWP = 3.000 + 3.000 + 3.000 + 3.000 = 12.000
ACWP = 3.000 + 3.600 + 1.800 = 8.400
AC = 3.000 + 3.000 + 1.500 = 4.500
VC = 4.500 – 8.400 = -3.900
Questão 2
Considere um trabalho que, de acordo com o planejado, demorará
uma semana (cinco dias) e envolve mão de obra e materiais. Os
valores orçados foram:
A -3.900,00
B 3.900,00
C 4.500,00
D 12.000,00
E 8.400,00
Mão de obra (MO): R$300,00;
Materiais: R$1.200,00;
Total: (=BCWP): R$1.500,00.
A avaliação, no fim da semana, concluiu que faltava fazer 20% do
trabalho, embora a mão de obra tivesse sido totalmente utilizada
(100%). A aquisição dos materiais tinha sido feita ao preço orçado.
Qual será o SPI?
Parabéns! A alternativa B está correta.
O valor orçamentado do trabalho planejado para a semana é BCWP
= R$1.500,00.
O valor orçamentado do trabalho realizado na semana é 80% do
orçamentado. Então, temos:
Mão de obra = R$300,00.
Materiais (80% = 1.200 x 0,8) = R$960,00.
Total (ACWP) = R$1.260,00
Temos, então:
O desvio no custo é VC =EV- AC = (1.200 – 1.260) = -R$60,00 [
-60(MO) + 0 (Mat)].
O desvio no prazo é VS = EV — PV = (1.200 — 1.500) = -
R$300,00.
O índice de desempenho no custo é CPI = EV / AC = 1.200 /
1.260 = 0,9524.
O índice de desempenho no prazo é SPI = EV / PV = 1.200 /
1.500 = 0,8.
A 0,9524
B 0,8
C 0,8504
D 0,96
E 0,8452
3 - Métodos de sistemas de PCP aplicados à
construção civil
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os métodos de
sistemas de PCP aplicados à construção civil.
Vamos começar!
Você reconhece o modelo
para desenvolvimento de
sistemas de PCP?
Assista ao vídeo a seguir para conhecer os principais aspectos do
modelo para desenvolvimento de sistemas de PCP.

Métodos
O que queremos dizer
quando falamos de
sistemas para um projeto
de construção?
É por meio de um sistema (conjunto de elementos — órgãos —
relacionados) que o gerente de projeto é capaz de se comunicar
interfuncionalmente. Um sistema de gerenciamento de projetos de
construção consiste em vários subsistemas que são implementados
para facilitar a execução do trabalho.
Os principais sistemas são:
Organização
Planejamento
Gerenciamento de
informações
Controle de projetos
Esses sistemas são suporte à equipe do projeto dentro do ambiente do
projeto.
Uma organização é um sistema de procedimentos de pessoal e
indivíduos reunidos para realizar o trabalho. As estruturas são sistemas
para organizar os esforços humanos e atribuir responsabilidades.
Os procedimentos incluem políticas de pessoal e toda a documentação
necessária para contratação e avaliação de funcionários que, se não
existissem como parte de um sistema corporativo, precisariam ser
criados para o projeto específico. A maioria dos projetos é organizada
em uma matriz e é imperativo que as funções e responsabilidades de
cada participante sejam claramente definidas.
O sistema de planejamento consiste em todos os planos, estratégias,
metas e cronogramas. O planejamento aloca recursos escassos. O
sistema de gestão da informação lida com comunicações e
recuperação de informações, que fornecem o sistema de suporte de
inteligência para tomada de decisão. O sistema de controle de projetos
reúne e divulga dados e informações sobre custos, cronogramas e
desempenho técnico.
Atenção!
O ambiente do projeto inclui esses sistemas, algumas ferramentas,
técnicas e pessoas. Cada vez mais, nos últimos anos, e certamente no
futuro, a composição das pessoas é o componente mais importante de
qualquer projeto. O PM (Project Management – gerenciamento de
projetos) moderno deve considerar os valores, atitudes, emoções,
percepções e preconceitos das pessoas. Esse é o lado humano do
gerenciamento de projetos.
Com esse conjunto de sistemas disponíveis, é necessário planejar
cuidadosamente a extensão dos sistemas que serão usados em um
projeto, assim como quais e quantos sistemas.
Até aqui descrevemos sistemas genéricos, que são a fonte de sistemas
de projeto mais específicos. Um projeto usa os sistemas corporativos,
se estão em vigor, ou são criados sistemas sob medida para o projeto.
A imagem a seguir ilustra uma série de sistemas aplicáveis à maioria
dos projetos nos quais também se insere a construção civil. Cada um é
autoexplicativo e geralmente computadorizado. Subsistemas adicionais
Técnicas e
metodologias
podem ser adicionados, como o controle de qualidade e o programa de
melhoria da qualidade.
Sistemas de projeto.
O objetivo principal do planejador é desenvolver um instrumento que
permita à administração exercer controle sobre o planejamento e o
desempenho de um projeto e, por extensão, atuar dentro de uma
situação multiprojeto.
Para atingir esse objetivo, o planejador deve considerar a situação do
projeto de maneira lógica. Assim, é criado um método estruturado pelo
qual a administração pode receber rapidamente as informações
necessárias em vários estágios do projeto, de maneira adequadamente
detalhada e relevante para o nível de gerenciamento exigido, a fim de
que as decisões possam ser rapidamente aplicadas.
Um método de planejamento e controle em implantação na construção
civil requer que seja seguida uma série de etapas desenvolvidas para o
cumprimento de vários objetivos:
 Identi�que todos os elementos do
projeto, como estrutura, fundação,
elétrica e mecânica.
 Identi�que todas as agências
participantes do projeto. As agências
incluem empreiteiros e proprietários
representantes de qualquer parte
contratante envolvida no projeto.
 Identi�que as responsabilidades para
cada elemento do projeto dentro de
cada área participante, como
engenharia, aquisição e construção.
 Identi�que os pontos-chave dentro dos
elementos do projeto, como início e
conclusão da subestrutura, estrutura,
alvenaria, elétrica, tubulação, testes e
assim por diante.
 Identi�que projetos ou subprojetos
separados entre os pontos-chave.
 Identi�que interfaces entre projetos ou
subprojetos, como trabalho em
concreto (concretagem) e peças
incorporadas.
 Identi�que cada evento, ponto-chave e
interface para os quais são necessárias
informações, como conclusão da base
da bomba de concreto e entrega da
bomba.
Grá�co de Gantt
O gráfico de Gantt é um gráfico de barras empilhadas que contém
tarefas do projeto em um eixo vertical e linhas do tempo que
representam a duração da tarefa em um eixo horizontal. São descritos
elementos de resumo, relacionamentos de dependência de tarefas e
marcos no cronograma do projeto. O gráfico de Gantt recebeu esse
nome em homenagem a Henry Gantt, que popularizou esse gráfico de
gerenciamento de projetos no início do século XX.
Para entender melhor essa definição, dê uma olhada no exemplo de
gráfico de Gantt a seguir, criado com o MsProject.
Gráfico de Gantt no MsProject.
Nesse exemplo de gráfico de Gantt, você pode ver facilmente:
 Identi�que os níveis de
responsabilidade mais altos que exigem
informações sobre cada evento, ponto-
chave ou interface. Isso será tratado
com mais detalhes na seção sobre o
plano de informação.
A data de início do
cronograma do
projetoAs tarefas do projeto
O membro da equipe
que está trabalhando
em cada tarefa
O início e o �m das
atividades
A porcentagem
concluída para cada
atividade
A forma como as
tarefas se agrupam,
se sobrepõem e se
vinculam
As dependências de
tarefas, como
término para início,
início para início,
término para
término e início para
término
Infelizmente, o Microsoft Excel não tem recursos para criar um gráfico
de Gantt. No entanto, você pode criar seu próprio modelo. Veja a tabela
de exemplo a seguir:
Atividade Data de início Data de término
Coletar dados 01/06/2023 07/06/2023
Criar gráficos 02/06/2023 08/06/2023
Criar o orçamento 03/06/2023 06/06/2023
Escrever a
proposta
06/06/2023 08/06/2023
Fazer reunião com
stakeholders
06/06/2023 14/06/2023
Criar um plano 08/06/2023 13/06/2023
Agendamento do
trabalho
09/06/2023 17/06/2023
Alugar caminhões 10/06/2023 11/06/2023
Marcos e fases do
projeto no
cronograma
O caminho crítico do
projeto
A data de término do
projeto
Atividade Data de início Data de término
Contratar
trabalhadores
13/06/2023 14/06/2023
Derrubar o antigo
telhado
14/06/2023 20/06/2023
Limpar o local 15/06/2023 16/06/2023
Inspecionar a
fundação
16/06/2023 21/06/2023
Concretar 17/06/2023 20/06/2023
Iniciar construção 20/06/2023 21/06/2023
Construir o novo
telhado
21/06/2023 26/06/2023
Tabela: Modelo de planejamento de tarefas no Excel.
Mauro Rezende Filho.
Agora, veja o gráfico resultante dessa tabela:
Gráfico de Gantt do Ms Excel.
Se você optar por desenhar seus gráficos de Gantt, usar um software de
gerenciamento de projetos ou baixar um modelo de gráfico de Gantt do
Microsoft Excel, precisará seguir estas etapas básicas:
1. Faça uma lista de todas as tarefas necessárias para concluir seu
projeto.
2. Defina as datas de início e término de cada tarefa.
3. Crie uma linha do tempo do projeto com base na duração das
tarefas.
4. Identifique dependências de tarefas.
5. Preencha a linha do tempo do gráfico de barras com suas tarefas.
6. Atribua tarefas aos membros da sua equipe.
7. Defina marcos.
8. Identifique o caminho crítico.
Alternativamente, podemos montar a rede de um projeto, por meio da
qual temos como conseguir as seguintes informações importantes:
Para tanto, utilizamos o seguinte template:
Início mais cedo
Fim mais cedo
Fim mais tarde
Início mais tarde
Folga livre
Onde:
Veja o exemplo para o seguinte projeto:
REDE PARA CONSTRUÇÃO DE UM HANGAR DA EMPRESA   AGRO-BUS
Atividades
Descrição das
atividades
Atividades
precedentes
A Terraplanagem -
B Escavação A
C Isolamento da área B
D Fundação C
E Alicerce C
F Paredes E
G Divisórias D
H Hidráulica exterior E,G
REDE PARA CONSTRUÇÃO DE UM HANGAR DA EMPRESA   AGRO-BUS
I Hidráulica interior C
J Piso F,I
K Azulejamento J
L Pintura J
M
Acabamento
exterior
H
N
Acabamento
interior
K,L
Observe as três primeiras atividades:
Vamos proceder aos cálculos:
Vamos agora montar toda a rede:
E, a seguir, calcular os tempos:
Observe que a atividade “Acabamento interior” iniciou no tempo “40”,
que é o tempo mais longo entre suas predecessoras. Temos então a
duração do projeto, ou seja, o caminho crítico, que será de 46 semanas.
Para descobrir as atividades críticas, aquela que tem folga igual a zero,
saímos do final e retrocedemos para o início pegando o menor tempo.
Observe:
Observe que marcamos em vermelho:
Uma aplicação do grá�co
de Gantt
Assista ao vídeo a seguir para visualizar uma aplicação prática do
gráfico de Gantt.

Curva S
Refere-se a um gráfico matemático que mostra dados cumulativos ao
longo de um período. Esses dados podem ser qualquer coisa, desde
horas-homem até custos. Uma curva S ajuda você a acompanhar o
progresso de um projeto. É chamada de curva S porque os dados
formam uma curva em forma de S em um gráfico, embora a forma exata
possa diferir dependendo do projeto.
Ele forma um S porque começa devagar e, à medida que o projeto
aumenta, os dados aceleram, fazendo com que a linha suba
rapidamente. À medida que o projeto começa a diminuir, atinge um platô
e começa a se achatar para formar a parte superior do S.
Atenção!
Você deve conhecer seu fluxo de caixa em comparação com o
orçamento do projeto em todos os momentos. Se você não puder prever
o que será, poderá enfrentar problemas de liquidez que podem fazer
com que um projeto seja interrompido.
Uma curva S irá prever os gastos e compará-los com o dinheiro
disponível naquele momento, o que ajuda a evitar surpresas
desagradáveis, como ficar sem dinheiro e ter que colocar as coisas em
espera. A curva S mostrará ao proprietário da empresa ou ao cliente o
que você espera gastar na parte inicial do projeto e como isso
aumentará exponencialmente quando a atividade aumentar.
Isso ajuda as partes interessadas a identificarem possíveis problemas
causados por problemas de fluxo de caixa. E se os gastos reais
começarem a exceder a previsão, ou se o fluxo de caixa for menor do
que o esperado, você poderá fazer ajustes antes que seja tarde demais.
Você pode avaliar como seu projeto está progredindo
plotando-o em um cronograma de curva S e
comparando-o com a previsão, que também é
conhecida como índice de desempenho do cronograma
(SPI).
Isso ajuda a antecipar uma mudança repentina no projeto. Se, após
algumas semanas de crescimento relativamente estável, houve um
aumento repentino na atividade nos últimos dias, isso é um sinal de que
você está se aproximando da fase de crescimento do projeto e, portanto,
é hora de acelerar, trazendo mais recursos e mão de obra.
Ao traçar seu desempenho real em relação ao plano, você pode ver se
seu desempenho está atrasado ou adiantado. É uma referência visual
rápida que leva você a agir imediatamente. A curva S também fornece
as informações necessárias para criar um modelo de pontuação
ponderada para priorizar tarefas.
Exemplo
Na tabela a seguir, temos a lista de tarefas do projeto e um valor
alocado para cada tarefa no projeto de construção na coluna “C” e “D”.
Será preciso calcular o valor total de cada tarefa nesse intervalo ( D3 a
D6), na célula “D7”, aplicando a fórmula de soma. ou seja
=SOMA(D3:D6).
Montagem da Curva S.
Acompanhe as cinco etapas descritas a seguir para ter o resultado
esperado.
Precisamos converter a quantidade de cada tarefa alocada em
alocação percentual para computação e para preparação da
curva S. Agora, insira a fórmula para obter uma alocação
percentual para cada tarefa, ou seja, dividindo cada tarefa pelo
valor total alocado. Por exemplo, na célula E3, digite =D3/$D$7.
Etapa 1 
Etapa 2 

Aqui, a referência D7 é tornada absoluta ou bloqueada para que a
fórmula seja aplicada a outras referências de célula.
Agora, precisamos distribuir a alocação percentual de trabalho
semanalmente, distribuição percentual de trabalho proporcional
para cada semana. Vamos aplicar para a primeira atividade de
tarefa na célula "I3", ou seja, porcentagem de alocação para essa
tarefa dividida pela duração total ou cronograma para essa tarefa
(em semanas) =$E$3/$H$3.
Aqui precisamos bloquear a referência da célula na fórmula ou
torná-la uma referência absoluta e arrastá-la para outras células
coloridas (I3 a M3) para aplicar a fórmula. Os valores de saída
são convertidos em formato de porcentagem com a opção de
formato de células. Da mesma forma, é seguido e aplicado à
alocação de outras três tarefas também para obter a distribuição
correta da alocação percentual de trabalho semanalmente em
uma célula respectiva.
Após o cálculo da alocação percentual do trabalho
semanalmente, precisamos obter o total de uma porcentagem
semanal do trabalho realizado semanalmente (da semana 1 à
semana 8) com a ajuda da função soma, E.G. Para a semana 1,
vamos aplicar a função soma para a porcentagem total de
trabalho realizado, ou seja =SOMA(I3:I6) para uma semana 1 de
progresso total do trabalho, e repetimos para as demais
semanas.
Etapa 3 
Etapa 4 


Assim que obtivermosos dados de progresso semanais,
precisamos calcular o progresso cumulativo para cada semana.
Agora, vamos calcular o progresso cumulativo da célula “I10”. Na
célula “I10”, adicione a referência da célula “I9” e, na célula “J10”,
adicione o valor da célula “I10” e “J9” para obter o progresso
cumulativo. Agora você pode arrastar ou aplicar essa fórmula à
célula “P10” para obter o progresso cumulativo de cada semana
com referência ao progresso semanal.
Agora, você pode realizar a formatação do gráfico, conforme
demonstrado na imagem a seguir.
Curva S do projeto.
Uma aplicação da curva S
Assista ao vídeo o seguir para ver a aplicação de uma curva S.
Etapa 5 



Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O que é um caminho crítico?
Parabéns! A alternativa C está correta.
O caminho crítico é o tempo de duração de um projeto, portanto
representa o maior tempo para a sua conclusão.
Questão 2
Qual das linhas de base do projeto a seguir fornece a base para a
medição do fluxo de caixa esperado em relação aos requisitos ao
longo do tempo e geralmente é exibida como uma curva S?
A É um caminho que opera do nó inicial ao nó final.
B É uma mistura de todos os caminhos.
C É o caminho mais longo.
D É o caminho mais curto.
E É um caminho alternativo.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Quando estamos falando em fluxo de caixa de um projeto, estamos
nos referindo à temporização de seu custo, portanto uma linha de
base para análise do projeto será a dos seus custos.
4 - Estudos de caso
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar casos práticos de
utilização de PCP na construção civil.
A Linha de base do cronograma.
B Linha de base de desempenho de custo.
C Linha de base do escopo.
D Plano de base.
E Linha de base de iniciação.
Vamos começar!
Analisando exemplos de
aplicação do PCP
Assista ao vídeo a seguir para conhecer alguns exemplos de aplicação
do PCP.
Estudo de caso 1
No planejamento do projeto de construção de uma loja em um centro
comercial, foram estabelecidos os seguintes elementos:
Atividades Duração (semanas) Predecessoras
A 4
B 3 A
C 3 B; E
D 2
E 3 D
F 1 D

Atividades Duração (semanas) Predecessoras
G 1 F
H 2 C; G
I 2 F
J 3 H; I
Total
Vamos, então, montar o cronograma (rede):
Pudemos observar que a duração total do projeto (caminho crítico) ficou
estimada em quinze semanas.
Admitindo que os custos das atividades se distribuem uniformemente
ao longo do tempo, tem-se o seguinte planeamento temporal de custos:
Podemos então plotar a curva S:
Curva S do projeto.
Vamos supor que o projeto tenha se iniciado e, ao fim de quatro
semanas, tenha se decidido fazer um ponto de situação (linha de base)
e rever as estimativas de duração e custo totais. O avanço medido
nesse momento é dado pela tabela:
Atividades A B
Avanço 80% 0%
Os custos totais imputados foram de R$16.100. O valor do trabalho
realizado nas quatro primeiras semanas:
Atividades Custo Avanço
A 10.000 80%
B 9.000 0%
C 5.100 0%
D 2.500 100%
E 4.200 50%
F 1.000 100%
G 1.500 60%
H 3.000 0%
I 4.000 0%
J 2.400 0%
A análise EVM baseia-se no quadro seguinte:
As estimativas revistas de duração e custo do projeto são:
Custo total revisto (EAC = Custo orçado / CPI): R$47.412,00.
Duração total revista (TAC = Estimativa inicial da duração / SPI):
20,5 semanas.
No fim da semana 4, estão realizados 14.500 / 42.700 = 34% do
projeto, pelo que as novas estimativas podem ser consideradas
bastante realistas.
Curva S do projeto.
Análise do estudo de caso 1
Veja o vídeo a seguir para compreender melhor os detalhes deste
estudo de caso.
Estudo de caso 2
Você tem um projeto de reforma de uma residência familiar programado
para ser concluído em dez dias a um custo orçado de $100.000. No fim

do dia 6, você faz uma análise e determina que o trabalho está 70%
concluído e que você gastou $65.000.
Suposições:

A seguinte análise de valor
agregado foi realizada assumindo
que o plano de linha de base tem
uma taxa de distribuição
puramente linear de a) valor
planejado diário, b) % planejada
diária concluída.

Para o EAC, esse relatório utiliza a
fórmula de EAC = BAC/CPI, que é
uma das fórmulas EAC, e assume
que a tendência atual do
desempenho de custos será típica
do projeto daqui para frente.
Perguntas:
 Qual é o valor agregado do
projeto no dia 6?
 Qual é o orçamento do projeto
na conclusão?
 O projeto está adiantado,
atrasado ou dentro do prazo?
Observe a tabela montada para melhor entendimento:
BAC 100.000
Dia PV BCWS
1 10.000 10.000
2 10.000 20.000
3 10.000 30.000
4 10.000 40.000
5 10.000 50.000
6 10.000 60.000
7 10.000 70.000
8 10.000 80.000
9 10.000 90.000
10 10.000 100.000
Vamos, então, aos cálculos:
 Espera-se que o projeto seja
concluído dentro do orçamento,
abaixo ou acima do orçamento?
 Qual é o SPI do projeto?
 Qual é o CPI do projeto?
Portanto, o projeto está adiantado e abaixo do orçamento.
Análise do estudo de caso 2
Veja o vídeo a seguir para compreender melhor os detalhes deste
estudo de caso.
Estudo de caso 3
Considere a seguinte tabela de atividades de construção de uma laje
residencial: após oito dias de trabalho, a atividade A foi concluída no
prazo. A atividade C tem quatro entregas, e três foram concluídas.
Supondo que cada dia de trabalho custe $100.000, qual é a variação de
custo, a variação de cronograma, o CPI e o SPI?
Tarefa Predecessor Duração(d)
A 2
CPI =
EV
AC
=
70.000
65.000
= 1, 08
SPI =
EV  acum 
BCWS
=
70.000
60.000
= 1, 17
TCPI =
BCWS
EVacum
=
60.000
70.000
= 0, 86

Tarefa Predecessor Duração(d)
B A 2
C A 4
D B; C 2
E D 4
F C 4
G F 3
H E; G 1
Vamos montar a rede:
Portanto, o prazo de conclusão do projeto (caminho crítico) será de 14
dias.
Suposição
Oito dias de trabalho se passaram, apenas a atividade A foi concluída.
Assume-se que a atividade B seja iniciada logo após a conclusão da
atividade A, mas nem 1% é concluído. A atividade F não poderia ter sido
iniciada, pois a atividade C tem apenas três de suas quatro entregas
concluídas. A atividade D não pode ter sido iniciada porque a atividade C
não foi concluída. A tabela a seguir mostra o que foi iniciado e a célula
destacada mostra as entregas ganhas ou concluídas.
Atividade
iniciada/dia
1 A
2 A
Atividade
iniciada/dia
3 B C
4 B C
5 B C
6 B C
7 B C
8 B C
Análise de valor agregado
A tabela a seguir mostra que, no dia 8, com o cronograma de linha de
base seguindo o diagrama de rede, a variação de custo é -900.000, a
variação de agendamento é -700, o CPI é 0,36 e o SPI é 0,42.
Dia PV BCWS
1 100.000 100.000
2 100.000 200.000
3 100.000 300.000
4 100.000 400.000
5 100.000 500.000
6 100.000 600.000
7 100.000 700.000
8 100.000 800.000
Como resultados, temos:
CV (variação de custo) = 500.000 − 1.400.000 = −900.000
SV (variação de agendamento)
Análise do estudo de caso 3
Veja o vídeo a seguir para compreender melhor os detalhes deste
estudo de caso.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Você está construindo uma cerca de quatro lados. Cada lado tem o
mesmo comprimento e você estima que cada um conterá os
mesmos custos de material e mão de obra, além de levar o mesmo
tempo para ser concluído. Você estima que o projeto levará quatro
dias para ser concluído, e seu orçamento, incluindo uma reserva
para contingências, é de $4.000. Ao final de três dias, você é
solicitado a preparar um cálculo de valor agregado para determinar
como o projeto está progredindo. Você determina que, no final do
dia 3, os custos totais incorridos são de $3.500 e 70% do projeto
estão concluídos. Qual será o custo estimado na conclusão?
= 500.000 − 1.200.000 = −700.000
CPI = 500.0001.400.000 = 0, 36
SPI = 500.0001.200.000 = 0, 42

A 3.500.
Parabéns! A alternativa D está correta.
BAC (custo orçado na conclusão) = $4.000.
Sua % real concluída é de 70%.
Portanto, seu EV (valorganho) = BAC X % real concluído, ou EV =
$4.000. X 0,70 = $2.800.
Em seguida, seu PV (valor planejado) = BAC X % planejado
concluído, ou PV = $4.000. X 75% (3 de 4 dias) = $3.000.
Portanto, seu SPI (índice de desempenho do cronograma) = EV/PV,
ou R$2.800. / $3.000. = 0,933, o que significa que você está
atrasado.
Seu SV (variância de cronograma) = EV - PV, ou $2.800 - $3.000 = -
$200.
Seu CPI (índice de desempenho de custo) = EV / AC (custos reais),
ou $2.800 / $3.500 = 0,8, o que significa que você está acima do
orçamento.
Seu CV (variação de custo) = EV - AC ou $2.800 - $3.500 = - $700.
Seu EAC (custo estimado na conclusão) = BAC / CPI, ou $4.000. / .8
= $5.000
Questão 2
Você é um subcontratado responsável pela reforma de um
showroom de automóveis. O custo estimado da reforma é de $500
por metro quadrado. A área total do showroom que precisa ser
reformada é de 1.000 metros quadrados. Com base em sua
B 4.000.
C 4.500.
D 5.000.
E 5.500.
experiência anterior, você sabe que sua equipe pode reformar 100
metros quadrados por semana. Após quatro semanas, você tem
45% do trabalho concluído e gastou $250.000. Qual o valor do CPI
(Cost Performance Index)?
Parabéns! A alternativa B está correta.
Custo estimado de reforma = 500,00 por metro quadrado.
Área total do showroom = 1.000,00 metros quadrados.
Ritmo de reforma = 100,00 metros quadrados por semana.
Orçamento na conclusão = ($500 x 1.000) 500.000,00.
Duração total = (1.000 / 100) 10,00 semanas.
Duração decorrida = 4,00 semanas.
Valor planejado (4 / 10 x BAC) = 200.000,00.
Porcentagem de conclusão = 45%.
Valor agregado (45% x BAC) = 225.000,00.
Custo real: 250.000,00 dólares.
Variação de custo = (EV -AC) = -25.000,00.
Variação do cronograma = (EV -PV) = 25.000,00.
CPI — índice de desempenho de custo = (EV / AC) = 0,90.
A 1,13
B 0,90
C 1,06
D 0,87
E 0,98
Considerações �nais
Você estudou que a construção enxuta oferece uma estrutura para
melhorar todo o processo de construção, desde o projeto até a
conclusão. Os princípios da construção enxuta incluem: melhoria
contínua, remoção de resíduos, satisfação do cliente e respeito pelas
pessoas.
Viu também que a construção enxuta transforma quase todas as etapas
do processo de construção, exigindo que as equipes trabalhem mais
juntas e incorporem inovação em cada projeto. Embora o quanto uma
empresa obtém da construção enxuta dependa de como a filosofia é
implementada, os benefícios potenciais podem incluir: conclusão do
projeto no prazo, trabalho de alta qualidade, maior satisfação do
trabalhador e melhor gerenciamento de risco.
Por fim, você estudou que os indicadores de performance (KPIs) do
projeto ajudam fornecendo informações úteis sobre tendências e
problemas relacionados ao projeto e ajudam a avaliar o desempenho.
Ter uma visão de 360 graus do projeto ajuda os gerentes de projeto e as
principais partes interessadas a entenderem exatamente em que grau o
projeto foi um sucesso, e os KPIs fornecem informações valiosas para
ajudar as empresas a melhorarem a eficiência operacional e aumentar
os lucros futuros.
Podcast
Para encerrar seu estudo, ouça o podcast sobre filosofia Lean ,
utilização de KPIs e sobre Curva S.

Explore +
Confira as indicações que separamos para você se aprofundas no
assunto!
O artigo Um modelo de PCP de curto prazo para a construção civil,
do autor Ricardo Luiz Machado.
O livro Planejamento e controle de obras, do autor Aldo Dórea
Mattos.
Referências
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para
empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
CONSTRUCTION OWNERS ASSOCIATION OF ALBERTA. COAA. Field
rework committee meeting minutes. Alberta, 28. sept. 2001.
KOSKELA, L.; BALLARD, G. What should we require from a production
system in construction? In: Construction Research Congress: Wind of
Change: Integration And Innovation, 2003. Reston Asce Libray.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2009.
SLACK, N. et al. Administração da produção. Ed. compacta. São Paulo:
Atlas, 1999.
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