Estudo do Lean

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Estudo do Lean
Lean exige comportamentos que vão contra a nossa natureza.
 “Os seres humanos tendem a buscar conforto, e evitar desconforto. O Modelo Toyota não é um comportamento natural.”
 – Jeff Liker e David Meier. Enraizar os princípios e ferramentas na prática vai forçar as pessoas - incluindo você - a enfrentarem situações naturalmente desconfortáveis. Expor e resolver problemas é uma dessas situações. A resolução de problemas é indispensável, crucial para criar e manter o sistema em pé e evoluindo. Só que isso não só vai contra a nossa natureza humana, de evitar o esforço físico e mental em prol da sobrevivência, como também contra a cultura de ocultar qualquer coisa que pareça sinal de fracasso (entendeu agora por que o foco tem que ser em entender os princípios e de gente, pra depois aprender a parte mais fácil - as ferramentas?). Mas se você quer o Lean, só existe uma forma de sobreviver ao desconforto e seguir evoluindo: - Desenvolvendo uma habilidade sólida de resolução de problemas, real, em todas as camadas da empresa. E esse é o nosso primeiro aprendizado da 1ª Semana Especial da Leanstart, dedicada ao assunto do Lean que você escolheu aprender: - Como resolver problemas usando o PDCA! Ainda hoje tem mais um post especial pra você! Gruda aqui na Leanstart! ;)
Esta aqui da foto é a proporção típica de problemas dentro de uma empresa, segundo os mestres Jeffrey Liker e David Meier. Dentro da infinidade de oportunidades que eles representam para os negócios, ainda sim as empresas falham em aproveitar, basicamente, pelas seguintes causas: - Os pouquíssimos grandes problemas e os poucos problemas de tamanho médio não são completamente explorados por falta de mais gente capacitada dentro da empresa; - E os vários pequenos problemas são ignorados, com a tradicional ilusão de que são insignificantes ou de que não valem o esforço. Isso ajuda a sustentar o pensamento tradicional, onde a melhoria dos processos vem de fora do processo, fortalecendo o erro de que a resolução de problemas vem somente de indivíduos específicos, e não da operação.
O que raios a Toyota tem no Sistema Toyota de Produção que elimina a necessidade de fazer projetos Belt?! Um dos "segredos" é o pilar Jidoka. Muitos problemas nascem simples, e ficam complexos, acumulam causas desconhecidas, porque não são resolvidos na hora. São abandonados, e com o tempo, se tornam um mistério crônico. Mas quando o Jidoka é a regra, suportado por Trabalho Padronizado e companhia, os problemas se tornam identificáveis rapidamente, e a atuação é imediata: - "O crime é resolvido com o cadáver quente." Na Toyota todo mundo é treinado e suportado constantemente na prática das habilidades básicas de resolução de problemas. Isso inverte o foco comum, onde temos indivíduos específicos com um status especial para resolver problemas - como Belts ou engenheiros -, ignorando a inteligência crucial da operação. Com essa estrutura e estratégia, a Toyota consegue alavancar problemas de todos os tamanhos com muito mais facilidade, foco e impacto.
 Tem gente que acha que uma boa resolução de problemas começa em usar o PDCA, e isso é um grande problema: - Uma boa resolução de problemas é como contar uma história, e começar no PDCA seria começar na metade, quase no final do filme! Ok, existem filmes excelentes que começam pelo final: Amnésia, do Christopher Nolan, é um exemplo. Mas só é bom porque é literalmente um filme: imagine construir a resolução de um problema de trás pra frente igual em Amnésia! (se não assistiu ainda, corre agora, vale cada minuto - e você vai entender a referência hahahaha). Toda boa resolução de problemas segue 5 etapas básicas: 0. Entender profundamente o problema - o que nossos heróis precisam resolver. É a etapa mais importante de todas! 1. Fazer uma Análise de Causa Raiz rigorosa - a saga da investigação e dos primeiros encontros com o vilão; 2. Consenso das contra medidas - aquela crise no QG pra discutir sobre como parar o vilão; 3. PDCA - olha ele aí! Aqui é hora de planejar o ataque à base secreta, atacar, ver no que deu e descobrir se o filme vai ter final feliz ou continuação; 4. Reflexão e aprendizados do processo - aquele gostinho que fica depois dos créditos finais. Legal, né? Então marca sua galera aqui que nos próximos posts nós vamos montar esse filme passo a passo! 
Encontrar problemas dentro de uma empresa é uma das tarefas mais simples do universo. Agora, entender a relevância de cada problema, e qual tem que ser resolvido primeiro, aí são outros 500! Na Toyota a identificação de problemas é feita dentro do contexto das medidas primárias de performance dos processos: - (S) Segurança; - (Q) Qualidade; - (P) Produtividade; - e (C) Custo. O desempenho no SQPC afeta uma figura fundamental: os clientes, internos e externos. Para conseguir identificar o problema mais relevante, uma das coisas que precisamos fazer, é incluir ele em um contexto maior. Os mestres Liker e Meier tem um exemplo sensacional no livro base da nossa Semana Especial: >> Problema: um mal funcionamento na máquina está gerando refugo. Para colocar isso em um contexto maior, podemos montar o raciocínio com o termo “portanto”: >> A máquina está com mal funcionamento, PORTANTO, houve aumento no refugo - afetando Qualidade. >> Se temos aumento no refugo, PORTANTO, estamos perdendo Capacidade de Produção, Produtividade e aumentando os Custos. >> PORTANTO, não conseguiremos cumprir o planejamento de produção e isso vai impactar em nossos clientes. Seguindo essa lógica, diminuímos o risco de não entender qual o real impacto de resolver aquele problema. 
Importante salientarmos que o mal funcionamento nem precisaria estar causando refugo para ser tratado pois entra na questão de segurança. Vale lembrar que nem sempre o refugo é causado por um mal funcionamento de um equipamento, existem ainda os outros 3M que podem ser causas. Independente de refugo um processo onde tudo sai conforme o planejado, ainda sim pode estar tendo como um dos seus resultados o risco em acidente, é claro que segurança é um dos elementos que constituem a Estabilidade Básica como base para todo o sistema. Porém o mais importante é entender que por mais que estejamos analisando um processo em termos de modo de falha e sua causa, na tratativa deste devemos englobar o efeito macro, do contrário uma solução isolada pode se tornar um problema coletivo. E aí? Será que aquele problema de processo que você escolheu é realmente o que tem que ser resolvido primeiro? No último post a gente te mostrou como analisar um problema dentro de um contexto maior - o contexto das medidas principais de performance dos processos. Mas fora entender o tamanho real daquele problema e como ele inicialmente afeta nossas metas, os mestres Liker e Meier destacam que precisamos observar mais 3 critérios de seleção: - Importância: no contexto do SQPC, qual é a importância daquele problema para o cumprimento das metas? - problemas de Segurança, automaticamente, deverão ser considerados como de importância máxima. - Urgência: o cumprimento de algum prazo depende da resolução daquele problema? Qual seria a consequência do atraso? - se o problema ameaça atrasar o pedido de um cliente, por exemplo, é considerado de alta urgência. - Tendência: para onde o problema esta querendo ir: ele está piorando, melhorando ou está estável? E pra entender tudo isso do jeito certo, e poder convencer a liderança e a equipe de que aquele problema é o melhor a ser escolhido, vamos precisar fugir um pouco das emoções e ir atrás de fatos e dados.