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HISTÓRIA E FUNDAMENTO
DO COACHING
História e Fundam
ento do Coaching
HISTÓRIA E 
FUNDAMENTO DE 
COACHING
Claudio Ferreira e Andreia Murilho Belinelo
Claudio Ferreira e Andreia Murilho Belinelo
GRUPO
SER
EDUCACIONAL
gente criando o futuro
Esta unidade apresenta a História e Fundamento do Coaching, abordando questões 
teóricas e práticas da área estudada. O tema permeia os saberes ligados a essa pro-
� ssão, que se dedica a despertar a consciência do ser humano rumo ao autoconhe-
cimento, fazendo emergir habilidades e competências que o leve em direção ao seu 
objetivo, aqui denominado como Estado Desejado. 
Pode-se dizer que o Coaching é uma metodologia, relativamente nova, que utiliza 
conceitos de várias disciplinas tais como: Administração e Planejamento, Psicologia 
Positiva, Recursos Humanos, Marketing, Pedagogia, Filoso� a, Sociologia, Neurociên-
cia, entre outras.
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Presidente do Conselho de Administração 
Diretor-presidente
Diretoria Executiva de Ensino
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Diretoria de Ensino a Distância
Autoria
Projeto Gráfico e Capa
Janguiê Diniz
Jânyo Diniz 
Adriano Azevedo
Joaldo Diniz
Enzo Moreira
Prof. Claudio Ferreira 
Profa. Andreia Murilho Belinelo
DP Content
DADOS DO FORNECEDOR
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
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Boxes
ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa 
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
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Unidade 1 - Sistema de Informação e o fundamento do coaching
Objetivos da unidade .................................................................................. 13
Introdução aos Sistemas de Informação ........................................................ 14
A inserção da tecnologia no processo ....................................................... 15
O surgimento da terminologia Tecnologia da Informação .............................. 16
A importância do processo de coaching na área de TI ................................. 17
Conceito de Coaching ................................................................................. 18
Pressupostos do coaching ....................................................................... 20
Contextualização histórica do coaching ..................................................... 20
Sintetizando .............................................................................................. 37
Referências bibliográficas .......................................................................... 39
Sumário
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Unidade 2 - Princípios para a prática de coaching e o uso do coaching nas organizações
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 41
Princípios para a prática do coaching ............................................................................. 42
O uso da neurolinguística para a aplicação do coaching ........................................ 43
O papel da comunicação no coaching ........................................................................ 47
Metas e resultados ......................................................................................................... 50
A criatividade como solução ........................................................................................ 52
O coaching nas organizações ............................................................................................ 55
Panorama holístico e humanizado .............................................................................. 56
Cosmovisão ou visão de mundo .................................................................................... 60
Visão holística ................................................................................................................. 61
Visão humanizada .......................................................................................................... 64
Sintetizando ........................................................................................................................... 68
Referências bibliográficas ................................................................................................. 69
Sumário
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Unidade 3 - Tipos e modelos de coaching
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 71
Categorias do coaching ...................................................................................................... 72
Coaching de negócios .................................................................................................... 74
Life coaching ou coaching de vida ............................................................................... 82
Esportivo ........................................................................................................................... 84
Padrões ou modelos de coaching ..................................................................................... 85
Modelo de análise .......................................................................................................... 89
Modelo sistêmico ............................................................................................................ 91
Modelo transformacional ............................................................................................... 92
Sintetizando ........................................................................................................................... 94
Referências bibliográficas ................................................................................................. 96
Sumário
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Unidade 4 - Conversa coaching, metas e objetivos
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 98
A conversa coaching ........................................................................................................... 99
Níveis de diálogo ........................................................................................................... 103
Modelos de conversa ................................................................................................... 107
Escuta ..............................................................................................................................109
Sessões de coaching .................................................................................................... 112
Critérios para a formulação de metas e objetivos ....................................................... 114
Processo de especificação de metas ....................................................................... 117
Estabelecimento dos objetivos ................................................................................... 118
Sintetizando ......................................................................................................................... 121
Referências bibliográficas ............................................................................................... 123
Sumário
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REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 8
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Esta unidade apresenta a História e Fundamento do Coaching, abordando questões teóri-
cas e práticas da área estudada. O tema permeia os saberes ligados a essa profi ssão, que se 
dedica a despertar a consciência do ser humano rumo ao autoconhecimento, fazendo emergir 
habilidades e competências que o leve em direção ao seu objetivo, aqui denominado como 
Estado Desejado. 
Pode-se dizer que o Coaching é uma metodologia, relativamente nova, que utiliza conceitos 
de várias disciplinas tais como: Administração e Planejamento, Psicologia Positiva, Recursos 
Humanos, Marketing, Pedagogia, Filosofi a, Sociologia, Neurociência, entre outras.
Apresentação
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O FUNDAMENTO DO COACHING 9
eBook da Unidade 1 – História e fundamento do coaching_alterado_2020.indd 9 08/05/2020 20:49:13
Claudio Ferreira é Coach de Executivo 
e Carreira, com ênfase em alta perfor-
mance, atuando ainda com Coach de 
Liderança e Transição de Carreira. Ana-
lista Comportamental e Especialista 
em Marketing Digital. Diretor da F2 De-
senvolvimento Profi ssional e Pessoal.
Jornalista, com especialização em
comunicação Empresarial.
Dedico este trabalho à minha família, pelo eterno apoio a mim dedicado em 
toda e qualquer circunstância.
E especialmente à minha esposa, Heloisa Helena G. Ferreira da Silva, pela eterna 
dedicação e companheirismo, especialmente na redação deste conteúdo.
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 10
O autor
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Para Maria Eduarda e Rafaela, que sempre transbordam alegrias.
A Professora Andreia Murilho Beli-
nelo é Leader Coach, com ênfase em 
alta performance e no processo de 
humanização. Desenvolve seu traba-
lho na área comportamental, através 
de estudos de Sociologia. É historia-
dora com especialização em História, 
Sociedade e Cultura, além de ser ges-
tora de equipe.
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.
br/4949260401144248
A autora
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 11
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SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO E 
O FUNDAMENTO 
DO COACHING
1
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Criar oportunidades para formação em coaching.
 Possibilitar a articulação entre diversas disciplinas 
na construção de um método que possibilite a 
reflexão e o autoconhecimento na busca para 
atingir novos objetivos.
 Introdução aos Sistemas de 
Informação
 A inserção da tecnologia no 
processo
 O surgimento da terminologia 
Tecnologia da Informação
 A importância do processo de 
coaching na área de TI
 Conceito de Coaching
 Pressupostos do coaching
 Contextualização histórica 
do coaching
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 13
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Introdução aos Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informações são mecanismos estruturados para coletar, 
organizar e processar dados de modo a obter uma informação que contribua, 
direta ou indiretamente, na tomada de decisão. Desde muito antes da evolu-
ção da informática e do advento da Internet, já se fazia gestão de informações 
nas empresas por meio de arquivos de documentos em grandes volumes de 
papéis, que eram catalogados manualmente por um profi ssional, denominado 
na época como “arquivador”. 
Esse modelo de gestão da informação permitia solucionar grandes confl itos 
como os contratos, cheques, documentos pessoais e outros, porém a difi culda-
de na rastreabilidade e no cruzamento de informações era algo comum.
DIAGRAMA 1. REPRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE DADOS HIERÁRQUICO
QUANDO O PROCESSO ERA REALIZADO MANUALMENTE
CECÍLIA LAURO LAUROTAUBATÉ
4876-23584-7 2576-5
MAUÁ MAUÁ526-7890
800,00576,80 100,68
275-6425 275-6425
5673-7 300,00
Fonte: DEVMedia (Adaptado).
Se considerarmos um inventário de estoque de uma empresa 
para fazer o cruzamento e análise dos dados, a atualização do sal-
do após a contagem exigiria um número grande de pessoas, o 
que aumentaria signifi cativamente a possibilidade 
de se cometer erros.
Em resumo, nos tempos mais antigos, a ges-
tão de informações se baseava em um mode-
lo limitado e fragilizado, e, se comparado aos 
tempos atuais, é muito inefi ciente.
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Todo o processo que levava ao Sistema de Informação propriamente dito, 
desde a identifi cação do dado, coleta, separação, armazenamento, identifi ca-
ção por lote, e arquivamento, além de levar um tempo signifi cativo e aumentar 
a possibilidade de erros, tornava-se muito oneroso para a empresa.
Foi na década de 60 do século XX, que computadores se tornaram parte 
efetiva do custo das empresas, juntamente com o crescimento da capacidade 
de armazenamento. Foram desenvolvidos dois principais modelos de dados: 
o modelo em rede (CODASYL, Comitee for Data Systems Language) e o modelo 
hierárquico (IMS, Information Management System). O acesso ao BD era feito 
por meio de operações de ponteiros de baixo nível que unem os registros. 
Detalhes de armazenamento dependiam do tipo de informação a ser armaze-
nada. Desta forma, a adição de um campo extra necessitava de uma reescrita 
dos fundamentos de acesso e modifi cação do esquema. Os usuários precisa-
vam conhecer a estrutura física do BD para poder realizar uma consulta.
A inserção da tecnologia no processo
A evolução da tecnologia trouxe um avanço no controle e armazenamento dos 
dados, a coleta via rádio controle, os sistemas de leitor de dados, as análises e 
cruzamentos das informações foram tomando forma e, o que antes era feito no 
papel e arquivado manualmente pelo arquivador passa a ser gerido pelo “progra-
mador”, com o auxílio substancial de um 
computador – ainda muito rudimentar, 
se comparados com os avançados equi-
pamentos da atualidade.
Assim, inaugurava-se mais uma 
etapa do processo evolutivo da hu-
manidade. Nos países considerados 
“desenvolvidos”, essa mudança ga-
CITANDO
“Sistema de Informação: base estrutural para um ambiente onde os dados 
possam ser corretamente coletados e as informações corretamente pro-
cessadas e distribuídas em toda a organização” (BATISTA, 2012, p. 35).
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 15
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nhou corpo no início da década de 60, pouco mais da metade do século XX. 
No entanto, essas modernidades chegaram ao Brasil somente no fi nal da 
mesma década, e ainda apenas nas grandes empresas multinacionais. 
O surgimento da terminologia “Tecnologia da Informação”
Um profi ssional capacitado com conhecimento dos recursos tecnológi-
cos e do funcionamento das ferramentas de tecnologia criava métodos e 
aplicava-os na gestão dos dados para gerar as informações, facilitando a 
tomada de decisão.
Nesse momento, as empresas dispunham de enormes computadores para 
armazenar os dados em rolos de fi tas. Esses computadores, em seguida, foram 
evoluindo para os microcomputadores. Essas novas máquinas faziam a auto-
mação deprocessos específi cos, como sistema de folha de pagamento, contas 
a pagar e receber, controle e estoque, (entradas, saídas e saldo), entre muitas 
outras coisas. Isso foi um avanço enorme até então.
Somente essa transformação – pe-
quena se comparada aos dias atuais, 
mas gigante para os feitos da época – 
causou um número signifi cativo de de-
missões nas empresas, sobretudo nas 
de grande e médio porte, uma vez que 
já não era mais necessário o trabalho 
de muitas pessoas no processo de con-
solidação dos Sistemas de Informação.
Atualmente, podemos dizer que es-
ses sistemas, e quem os possui e utiliza 
de forma correta e completa, detêm o 
poder de estar à frente daqueles que dão menos importância a esse fator. 
É importante o ser humano fi car atento e fl exível ao crescimento exponencial 
das tecnologias e dos Sistemas de Informação. Hoje, estamos a todo momento 
conectados aos meios de comunicação, que capturam nossos dados, gostos e 
desejos, despejando uma avalanche de possibilidades para satisfazer alguma de-
manda, sempre em busca do recurso fi nanceiro que dispomos ou não. 
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 16
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Podemos concluir, assim, que os Sistemas de Informação estão em quase 
tudo que fazemos atualmente e são meios de facilitar o gerenciamento de da-
dos para gerar informação, cruzar dados, mensurar ganhos e perdas, rastrear 
documentos e produtos, arquivamento e pesquisa de documentos, de saldo, 
de valores, de registros, etc. 
Utilizados no meio jurídico, corporativo, cartórios, escolas, comércios, nas 
redes sociais, nos aplicativos de Internet. Todos os sistemas de informações 
que dispomos, e os que ainda serão criados, são de extrema importância para 
o conforto, ganho de tempo, produtividade, assertividade, valores e para a evo-
lução do ser humano. Reconhecer suas capacidades e extrair o melhor que ela 
oferece é o nosso desafi o nos tempos de hoje e pelos anos que virão.
A área que denominamos de Tecnologia da Informação (TI) abrange todos 
os Sistemas de Informação dentro de uma corporação. A rapidez e a precisão 
na transmissão de informações dentro das empresas têm sido fator preponde-
rante para defi nir o sucesso num processo concorrencial de grande competiti-
vidade entre profi ssionais altamente qualifi cados.
Percebe-se que o ambiente organizacional possui a responsabilidade de de-
senvolver competências para que possa promover a gestão do conhecimento e 
compartilhar informações necessárias a fi m de garantir o sucesso nos proces-
sos do ambiente laboral. 
E, num contexto em que a concorrência foi destacada como fator preponde-
rante, e que a informação trabalhada passou a agregar valor aos produtos ou 
serviços de uma empresa, seja de qual porte ela for, é natural que o estresse e as 
difi culdades de relacionamento, ocasionando baixa produtividade, entre outros 
fatores, tenha ganhado notoriedade no ambiente empresarial.
A importância do processo de coaching na área de “TI”
O processo de coaching, como uma ferramenta que potencializa profi ssio-
nais, líderes e executivos, promovendo o despertar de consciência por meio 
do autoconhecimento, despertando e desenvolvendo conhecimentos, habili-
dades, competências e ações na busca de novas conquistas ou objetivos es-
pecífi cos, tornou-se uma grande saída também disponível aos profi ssionais de 
Tecnologia da Informação.
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Isso porque, como atuam numa área que envolve todos, ou quase todos 
os departamentos de uma empresa, essas pessoas necessitam ter uma visão 
sistêmica no desenvolvimento de suas tarefas diárias. 
Ou seja, elas precisam ter uma excelente ideia do negócio, clareza dos pro-
pósitos e objetivos da empresa, conhecimento de gestão de projetos, comuni-
cação assertiva para manter um excelente relacionamento com os membros 
de sua equipe ou os representantes das demais áreas, capacidade de questio-
nar, poder de análise rápida e pensamento analítico. 
Esses podem ser os resultados advindos de um processo de coaching com 
profi ssionais, líderes e executivos de TI. o que equivale dizer que a gestão do 
sistema de informação, a área de TI, em fase ou nível hierárquico que for, pode 
e deve ser potencializada pela metodologia, técnica, ferramentas e avaliações 
do processo de coaching.
CITANDO
“Esse é um conceito muito forte dentro do processo e que o profi ssional 
de TI pode e deve utilizar para ter ideias, sugestões e atender às necessi-
dades do seu cliente. Assim, podem construir juntos um projeto que seja 
criativo e assertivo” (PORTAL IBC, 2016).
Assim, as áreas de desenvolvimento, produção e gestão de Sistema de In-
formação tornaram-se um dos alvos em potencial do processo de coaching. 
Isso porque é comum profi ssionais de TI buscarem o auxílio do coaching para 
alcançarem alta performance em suas áreas, despertando conhecimentos, ha-
bilidades e ações que os fazem atingir mais rapidamente os objetivos em suas 
áreas profi ssionais ou no competitivo mercado de trabalho.
Conceito de coaching
O coaching é um processo de desenvolvimento humano altamente estru-
turado que tem por fi nalidade levar o seu cliente denominado coachee (lê-se 
coochí), de um estado atual ao estado desejado, ou objetivo. 
O processo tem efi cácia pela relação do coach com o coachee, nas suas reais 
necessidades. É uma conexão em que o coach utiliza de métodos e ferramentas 
poderosas para junto ao coachee despertar consciência, gerar compreensão e 
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desafios (tarefas, ações), levando-o a um processo de aprendizado e desenvol-
vimento, realizando a transformação rumo ao objetivo que o cliente almeja. 
O processo de coaching tem por prática acontecer em sessões, podendo 
variar de 10 a 15 sessões, de acordo com a metodologia aplicada, e pode se es-
tender de 12 a 17, respectivamente, conforme necessidade por alguma questão 
ainda a ser trabalhada. 
O tempo de cada sessão de coaching é muito relativo, porque depende do 
nível de cognição que o coachee possui em relação às questões apresentadas. 
Como regra geral, uma sessão dura em torno de uma hora e meia à duas horas. 
Porém, há casos de sessões que chegam a durar mais de cinco horas.
A periodicidade é outro ponto que pode ser relativo. Em geral, as sessões 
são semanais, quando aplicadas ao Coaching de Vida (ver mais a frente em tipos 
de coaching) podendo ser a cada 15 dias e ou mensais (no caso de Coaching de 
Negócios ou de Executivos). 
O coaching representa uma poderosa ferramenta para planejar/desenhar 
o futuro e gerar um mundo diferente, a partir da tomada de decisões e ações. 
Pode-se dizer que estar no papel de coachee e aprender a aprender, constitui 
hoje, uma competência gerencial e um novo estilo de liderança na gestão. Ser 
líder-coach não apenas expande as habilidades e competências, mas também 
motiva, potencializa e enriquece o trabalho da equipe.
CITANDO
“O Coaching é um processo bem definido, com inicio e fim, estabelecendo 
metas claras e determinando ações para alcançar os resultados desejado” 
(WOLK, 2016, p. 12).
No que se refere aos termos e significados, podemos dizer que são:
Coach: Denominação utilizada para caracterizar o profissional que conduz o 
processo de coaching, se utilizando das técnicas, ferramentas e conhecimentos 
para levar o coachee ao estado desejado.
Coachee: É o cliente (pessoa física ou jurídica) que passa pelo processo de 
coaching.
Coaching: É o processo propriamente dito com todos os seus elementos, 
pressupostos, técnicas, avaliações, métodos e ferramentas.
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Pressupostos do coaching
O coaching é um processo que tem seus próprios pressupostos, para garan-
tir sua efi cáciae efi ciência ao longo das sessões. Algumas metodologias e esco-
las defi nem dez pressupostos, enquanto outras vão além. Aqui não vamos nos 
fi xar em quantidades, mas nos itens fundamentais que garantirão o sucesso do 
processo de coaching. Nesse sentido, elencamos alguns itens que formam os 
pressupostos do coaching:
1. Acordos: Há acordos entre coach e coachee e seus cumprimentos servem 
para que o processo transcorra com sucesso.
2. As perguntas são as respostas: O coachee tem as respostas. 
O coach formula as perguntas.
3. Respeito: O mapa não é o território. O coach tem o dever de 
respeitar o mapa-mundo (representação mental 
da realidade/idiossincrasias) do coachee.
4. Feedback: No processo de coa-
ching não há erros, fracassos, somente 
aprendizados e feedback. O coach tem 
a obrigação de dar feedbacks asserti-
vos e focar no positivo.
5. Recursos: Todas as pessoas trazem em 
si os recursos que precisam ou podem adquirir.
6. Melhor opção no momento: Todas as pessoas escolhem sempre a me-
lhor opção disponível do momento, mediante os contextos e os recursos que 
têm disponíveis.
7. Causa-efeito: Cada pessoa cria a sua própria realidade. Como coach, 
você tem que saber que o cliente tem o poder de mudar.
8. Ação: Fracasso é um estado de espírito. Sucesso é um estado de ação.
9. Flexibilidade: Se quiser resultados diferentes, faça algo diferente.
10. Positivo: Todo o comportamento tem uma intenção positiva.
11. Não Imposição: Nada é imposto ao cliente.
12. Pergunta Poderosa: Toda boa pergunta é precedida de um silêncio, e 
toda resposta de uma boa pergunta também é precedida de um longo silêncio.
13. Aprendizado: Não há erros. Há bênçãos e lições.
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14. Jeito: No Life Coaching o jeito do coachee é o jeito certo.
15. Signifi cado: O signifi cado da sua comunicação está na resposta que 
você recebe.
16. Dia e horário determinado: As sessões de coaching tem data e hora 
para começar e acabar, trabalha com começo meio e fi m buscando resultados 
de forma acelerada.
Contextualização histórica do coaching
O coaching já era utilizado muito antes do entendimento e o conceito que 
hoje temos a cerca deste tema.
Na Grécia Antiga, nas Olimpíadas, os atletas bem-sucedidos, porém com 
idade avançada, pelo fato de não poderem mais competir, ajudavam os novos 
atletas a serem igualmente bem- sucedidos no esporte que disputavam.
Sócrates, por exemplo, embora não fosse um coach na acepção da palavra, dialoga-
va e conversava muito, utilizava as perguntas – uma das maiores ferramentas do coach.
Figura 1. Carruagem ou kócs, criada na Hungria. Fonte: Blog Meu Mundo Avulso. Acesso Em: 09/01/2019.
Em uma pequena cidade da Hungria chamada Kótze, durante o reinado do 
Rei Matias Corvino, aproximadamente, no ano de 1.500 d. C., surgiu uma espé-
cie de veículo de quatro rodas e puxado por cavalos que os Húngaros deram o 
nome de Carrinho de Kócs, e traduzido na língua inglesa, esse termo se torna 
coach. Esses carros eram as carruagens. 
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 21
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Os coachs eram usados pela nobreza para levar seus filhos para estudar nas 
universidades inglesas. Ao condutor destas carruagens deu-se o nome de coa-
cher. Fazendo uma analogia ao processo de coaching moderno, as carruagens 
tinham a função de levar pessoas importantes de um lugar a outro, ou seja, do 
ponto A ao ponto B, transportando valor para a realeza.
Daí a semelhança do processo de coaching: o objetivo é levar o coachee de 
um determinado local, ponto inicial, em que ele esteja, até um local desejado, 
ponto final, estado desejado.
Em 1830, na Universidade de Oxford, uma pessoa que não era do sistema 
da universidade foi contratada para ajudar um aluno específico a se preparar 
para seus exames, uma espécie de tutor que recebeu o nome de coach (treina-
dor). Esse nome vem de uma gíria entre os alunos que na época eram transpor-
tados nas carruagens pelos coachers, e tem fundamento na sua função de levar 
um aluno de um lugar a outro. 
Esse foi o primeiro momento em que a palavra coach passou a ser empregada 
para se referir a um ser humano.
O termo coaching passou a ser utili-
zado no mundo esportivo em 1880 de-
signando um instrutor de remo que trei-
nava as pessoas. Desde então passou a 
ser usado no meio como treinador ou 
técnico desportista. Ainda hoje o termo 
coach é empregado com essa finalidade.
Mas, na realidade, o coaching surgiu 
de várias fontes independentes e foi se 
disseminando por meio das relações, não deixando de ressaltar que na época 
não havia os meios de comunicação e as tecnologias de informação que dispo-
mos hoje. A maioria desses relacionamentos eram pessoais, ou entre pessoas 
que se conheciam em reuniões e levavam suas ideias para seus países.
Figura 2. Desde 1880, o termo coach passou a ser refe-
rência no mundo esportivo como técnico de uma equipe 
ou atleta. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 09/01/2019.
CITANDO
“O Coach esportivo é a pessoa que se encarrega de um esportista ou de 
uma equipe, determinando-se como objetivo levar os atletas a alcançarem 
níveis máximos de desempenho” (WOLK, 2016, p. 177).
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 22
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Entre os anos 30 e 60, alguns foram os influenciadores que, mesmo não 
sendo coaches, contribuíram com a construção da estrutura do coaching que 
conhecemos hoje por suas profissões ou filosofias. Motivadores de sucesso 
como Dale Carnegie, que escreveu o livro Como fazer amigos e influenciar pes-
soas; Napoleon Hill, autor de O Manuscrito Original e as Leis do Triunfo e do Suces-
so. Os princípios e teorias da literatura desses escritores são partes da filosofia 
de coaching de hoje. Portanto, eles fazem parte da história.
DICA
Leia o livro O Manuscrito Original e as Leis do Triunfo e 
do Sucesso, de Napoleon Hill, em sua primeira edição 
pela editora Citadel. 
O coaching utiliza conceitos de várias disciplinas
Muitas outras pessoas que não são coaches, propriamente ditas, deram sua 
contribuição e influenciaram ao processo que conhecemos hoje. Podemos con-
siderar na Filosofia, por exemplo, Martin Heidegger, Sócrates, Fernando Flores. 
Na área de atuação motivacional, temos os já citados Napoleon Hill e Dale 
Carnegie, além de Wayne Dyer, Brian Tracy, Earl Nightingale, Zig Zigler.
Nos esportes, também tivemos grandes coaches americanos como John 
Wooden, Red Auerbach, Don Shula e Tim Gallwey. Num determinado momen-
to, Werner Erhard reuniu todos eles e para uma conversa sobre o coaching 
como um processo.
Na educação, tivemos a importante contribuição do escritor e ensaísta Mal-
colm Knowles, que brilhantemente atuou nessa área.
No mundo empresarial, Peter Drucker, pouco antes de falecer aos 90 anos, 
escreveu um livro sobre gestão. E há quem diga que ele foi o primeiro coach, o 
pai do coaching. 
Ken Blanchard escreveu o livro Gerente de 1 Minuto; Werner Erhard e Daniel 
Goleman com Inteligência Emocional; Ken Wilber com Psicologia Integral; e Ton 
Peters e Stephen Covey com Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes. Lem-
brando que nenhum dos nomes citados acima foram coaches. Eles surgiram 
antes dos coaches. 
Ainda seguindo a lista dos influenciadores, temos na Psicologia Milton Erick-
son, Alfred Adler e Carl G. Jung. Com A Teoria dos Sistemas, Virginia Satir. E Kurt 
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Lewin, na Psicologia Social. Os humanistas Abraham Maslow, Carl Rogers, Fritz 
Perls. Na Psicologia Positiva, Mihaly e Martin Seligman. Todos foram influencia-
dores. Porém nenhum é coach, apenas nas suas teorias e experiências influen-
ciaram o coaching de hoje.
E é por esse motivo que vale dizer que o coaching, tal como é conhecido 
atualmente, traz em sua essência os conceitosdessas áreas descritas nos pa-
rágrafos acima, que contou com a contribuição de importantes mentes do de-
senvolvimento humano.
Podemos citar, também, aqueles que influenciaram o coaching de hoje e 
que de fato são ou foram coaches. Alguns deles como John Whitmore, An-
thony Grant, Michael Cavanagh (final dos anos 90). 
Na Inglaterra, temos David Lane e Stephen Palmer, que realizam pesquisa so-
bre Psicologia do estresse. Nomes fortes no coaching de bem estar. Muitos outros 
coaches foram influenciadores do processo que temos hoje.
O fato do coaching utilizar conceitos de várias disciplinas, cria uma confusão 
entre algumas áreas – sobretudo no âmbito organizacional –, com grandes dis-
torções em relação a seu significado, campo de ação específico e semelhanças 
e diferenças com outras disciplinas.
Ao comparar o coaching à Psicoterapia, seus fundamentos, sua teoria e sua 
prática, seus campos de ação, os papéis do coach e do terapeuta, a relação com 
o coachee ou paciente e, obviamente, seus objetivos se observam com clareza 
as suas diferenças.
CITANDO
“O Coaching é uma disciplina que acaba sendo terapêutica – mesmo que esse 
não seja o seu objetivo final – mas não psicoterapêutica” (VOLK, 2016, p. 12).
O coaching tem uma estrutura intelectual de todas as disciplinas citadas aci-
ma e seus influenciadores, conforme se conheciam, se conectavam e compar-
tilhavam cada uma das suas especialidades. Essas disciplinas foram se adap-
tando e formando o processo que hoje conhecemos. No início, o coaching não 
tinha suas próprias práticas. Desse modo, elas foram sendo moldadas de acor-
do com as disciplinas com que se relacionavam.
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Coaching Education
O Coaching Educacion é uma etapa do processo de coaching que ocorre, em 
vias de regra, no primeiro encontro entre coach e coachee. Nele, o coach explica 
ao coachee cada passo do que vem a ser o processo de coaching. Orientando 
que o processo se trata de uma metodologia que auxilia uma pessoa, grupo ou 
empresa a despertar as melhores habilidades para alcançar o resultado pre-
tendido estado desejado.
No coaching, destacam-se princípios, o modelo de trabalho adotado pelo pro-
fissional coach e a forma de proceder durante os encontros. O coaching utiliza-se 
da percepção de que a pessoa tem de seu passado, partindo assim do presente 
ou estado atual, possibilitando que ela – o cliente, coachee – alcance o lugar que 
deseja, denominado no processo de estado desejado. A jornada entre um ponto 
e outro é percorrida pelo coachee. Com total apoio e parceria do coach. 
Assim, ao longo de cada sessão, 
são utilizadas técnicas, métodos e fer-
ramentas – entre elas a mais podero-
sa são as perguntas que coach realiza 
– com objetivo de gerar no coachee 
momentos de autorreflexões, que o 
possibilite enxergar o real local em que 
ele se encontra no momento. E, dessa 
forma gerar, nele coachee, um plano de ação que o leve a fazer diferente, a agir 
de forma congruente rumo ao seu estado desejado que ele pretende atingir.
É nesse momento que o coach precisa deixar claro a importância da par-
ceria coach/coachee, em que ambos se comprometam a dar o máximo de 
si para acelerar o alcance do objetivo definido pelo coachee, ou seja, seu 
estado desejado.
Para que haja esses momentos de reflexões ao longo de cada sessão, o 
processo de coaching leva em consideração alguns principais elementos, como 
foco, ação, sentimento/sensação, evolução continua e resultados.
A ação no processo de coaching está empregada no sentido de desenvol-
vimento e/ou aprimoramento das próprias competências do coachee/cliente, 
para que haja conhecimento e oportunidades para que ele – coachee – possa 
expandir, utilizando processos como:
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A) Processo de Investigação, reflexão e conscientização;
B) Descoberta pessoal dos pontos fracos e fortes;
C) Aumento da consciência de si mesmo;
D) Aumento da capacidade de se responsabilizar pela própria vida;
E) Estrutura e foco;
F) Feedback realista;
G) Apoio.
Para estar inserido nesse processo com propriedade o profissional de 
coaching, o coach precisa ter algumas características imprescindíveis para o 
bom desenvolvimento do processo. Entre elas:
• A capacidade de ouvir na essência;
• Ter uma visão sistêmica;
• Saber formular perguntas poderosas;
• Honrar e respeitar a própria história, para estar uno no processo, e a 
história alheia;
• Ter metas e objetivos, ter autoconhecimento;
• Possuir foco no positivo; gostar de desenvolver pessoas;
• Buscar sempre o resultado extraordinário;
• E ser um ser de luz.
O processo de coaching, que pode ser presencial ou à distância, torna-se 
mais fácil quando a comunicação entre coach e coachee é clara. O que se dá de 
acordo com o nível do coaching que está sendo realizado: Master Coach; Business 
& Executivo Coach; ou Life Coach.
A cada um desses níveis, a comunicação ganha contornos pouco diferen-
ciados, em que o coach mantém a comunicação de 10% a 35% e o coachee par-
ticipa dessa comunicação de 65% a 90%, de acordo com o nível que se pratica.
CITANDO
“Como o Coaching tem tido muito acesso porque, de fato, ele chega num 
momento de muita demanda por desenvolvimento do indivíduo, as pessoas 
criam possibilidades que não são, necessariamente, aplicáveis ao Coaching. 
Por exemplo, não se faz Coaching com criança, pois é uma metodologia que 
trabalha com um indivíduo cuja capacidade cognitiva, crítica e autonomia de 
decisão estão amplamente desenvolvidas” (IPOG, 2018).
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Por isso se faz necessário, no pri-
meiro encontro, o coach passar ao 
coachee a definição do processo de 
coaching, destacando que o processo 
compreende, por parte do profissio-
nal, o conhecimento de algumas ciên-
cias, tais como Gestão de Pessoas, 
Psicologia Positiva, Neurociência, Pla-
nejamento Estratégico, etc.
E que dessa forma, esse conheci-
mento estará envolvido no processo 
para que juntos (coach e coachee) possam fazer despertar nele (coachee) as 
mudanças positivas em quaisquer das áreas da vida, sejam pessoais, profis-
sionais, financeiras, familiares, sociais ou espirituais, para que ele alcance seu 
estado desejado.
Também é importante, nesse momento, que o coach faça um resumo didá-
tico da história do coaching no mundo (Ver item 2.2). Nesse contexto, é impor-
tante diferenciar o coaching das demais abordagens, deixando claro os níveis 
de comprometimento do coachee nesse processo em relação às abordagens 
como Treinamento, Consultoria, Mentoring, Terapia e Posicionamento de RH.
Nesse momento, o coach explica ao coachee que, para acontecer, o coaching 
é preciso de um lugar seguro que, num primeiro momento, se dá com o Setting 
de Coaching, cuja finalidade é criar esse local seguro (ambiente seguro) para 
desenvolvimento das sessões de coaching.
Nas demais sessões, o processo pode ocorrer em outros lugares, desde que 
haja a disciplina de coach e coachee no sentido de buscar e estabelecer um ver-
dadeiro rapport (conexão).
Setting Familiar
As metodologias de coaching se diferem, quando o assunto é atender familiares. 
Algumas delas descartam essa possibilidade, pois consideram que o processo nasce 
contaminado em virtude dos laços existentes entre as partes (coach/coachee). 
Outras consideram ser possível esse atendimento, desde que haja cadeiras se-
paradas para os personagens coach/coachee e as respectivas posições que cada 
um ocupa no âmbito familiar, como esposa/marido, pai/filho, e assim por diante.
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No setting familiar, nas metodologias que admitem esse tipo de atendi-
mento, na conversa, pode haver a mistura de papéis. Essa teoriada troca de 
cadeiras está baseada no psicodrama, ou troca de papéis, também conhecida 
como role play.
CITANDO
“Dessa forma, a confusão de papel será ajustada na outra cadeira e o foco 
da conversa mudará e não prejudicará o processo de Coaching” (MARQUES, 
2017, p. 188).
Tipos de Coaching
No coaching, assim como na medicina, existem segmentações em que o pro-
fissional pode atuar de forma específica com foco em determinada área. São 
tipos diferentes de coaching para cada situação ou área de desenvolvimento.
Apesar da comparação com a medicina, no coaching não há necessidade de 
uma especialização formal para atendimento, isso porque os métodos e ferra-
mentas do processo são facilmente aplicados nos variados segmentos e existe 
certa flexibilidade que a metodologia possibilita.
O nicho de atuação no coaching é uma forma de aproximar o coach com 
seu cliente potencial com maior precisão e foco. A partir de um nicho definido, 
pode-se canalizar tempo e energia com retorno mais assertivo.
Algumas pessoas, ao empreenderem, pensam que nicho de mercado é 
um grupo de pessoas que você escolhe para vender seus produtos e serviços. 
Diante desse ponto de vista, acaba por estabelecer seus nichos e adaptar seus 
produtos e serviços para um determinado grupo de pessoas. Nicho de merca-
do não é algo que você pega ou escolhe. 
Analisando o significado da palavra “nicho”, encontramos no dicionário que 
se trata de um
“[...] tipo de cavidade aberta em uma parede para colocar ima-
gens, urnas, estatuas, muito comum ser visto em igrejas. Na 
biologia, é a parte de um habitat com condições específicas, é 
o modo como cada espécie de animais e ou plantas vivem e so-
brevive em um ecossistema”. (SIGNIFICADOS)
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Se estatuas preenchem nichos em paredes, e animais e plantas preenchem 
nichos nos ecossistemas, produtos preenchem nichos em mercados.
Com base nessa definição, podemos dizer que nicho de mercado é uma ne-
cessidade que muitas pessoas têm para fazer com que seu produto ou serviço 
ocupe um espaço. Aprofundando ainda mais nessa definição, não faz sentido 
que nicho de mercado seja algo que escolhemos como um produto na prate-
leira do mercado. Ele deve ser algo encontrado, identificado com base em uma 
necessidade latente de um grupo de pessoas.
Para definir com assertividade um nicho de atuação, é importante que se 
conheça uma necessidade que determinado grupo de pessoas possui e que 
não está sendo atendida. No caso do coaching, não vamos escolher um nicho, 
vamos descobrir uma demanda não atendida, uma “cavidade aberta na pare-
de”, e preencher com nossos serviços. Esta é a melhor e mais rentável forma de 
trabalhar em um nicho de mercado.
Agora que sabemos o que é nicho de mercado e como podemos nos posi-
cionar diante deles, é importante saber identificar em quais possibilidades ou 
demandas não atendidas podemos atuar. 
A melhor maneira de fazer isso é perguntando ao mercado o que ele precisa 
por meio de pesquisa formal ou informal, trazendo uma amostragem considerá-
vel para atender sua questão.
Antes de perguntar ao mercado, podemos facilitar um pouquinho nossa 
pesquisa, quando entendemos que existem três mega-nichos para qualquer 
área a ser trabalhada. E ter esse conhecimento já faz parte do caminho andado.
Os mega-nichos que podemos trabalhar são Saúde & Fitness, 
Relacionamento e Negócios e Negócios. Se observarmos, é 
bem amplo e abre várias possibilidades de afunila-
mento onde podemos nos tornar especialistas. 
Voltando ao início deste texto, onde falamos 
que nicho é algo que deve ser descoberto por 
uma demanda latente e que nosso papel seria 
preencher esta “abertura na parede”. Agora saben-
do que temos três grandes nichos, é importante “des-
cascar esta cebola” até uma camada mais específica e assertiva. Trata-
remos especificamente dos nichos de coaching nas próximas unidades.
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O coaching nas organizações
Esse é um movimento que vem cres-
cendo no Brasil atualmente, devido à 
rápida mudança existente nos compor-
tamentos dos profissionais. O que an-
tes era visto como algo homogêneo, de 
uns anos para cá passou a ser cada vez 
mais individualizado. Estamos falando 
do comportamento profissional dentro 
das corporações em geral. 
As pessoas, funcionárias de uma 
organização, eram vistas, até pouco 
tempo atrás, como commodities – fru-
to de visão industrial que se acomodou 
entre as organizações de uma modo 
geral. Mas isso deixou de acontecer. 
Atualmente, grande parte dos profis-
sionais de RH, dos mais atentos aos 
menos, entendem a necessidade de 
tratar cada funcionário como um ser individualizado, com suas características 
próprias e diferenças.
É nesse ambiente que se destacam os talentos, as competências e as habi-
lidades individuais em prol do crescimento dessa organização. Acirra-se o am-
biente competitivo organizacional e a diversidade fez surgir o “capital humano”, 
fazendo com que as expectativas individuais sejam identificadas e atendidas. 
Os cargos estão aos poucos deixando de ser preponderantes nas organizações 
em geral, sobressaindo-se o espírito de trabalho em equipe, grupo, time ou algo 
que o valha. Daí a necessidade de instigar em cada indivíduo a busca pelo autoco-
nhecimento, visão sistêmica organizacional e empoderamento profissional.
CITANDO
“Não se trata apenas de reter talentos na organização. Possuir talentos é 
apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que esses 
talentos sejam rentavelmente aplicados” (CHIAVENATO, 2002, p. 68).
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Elementos do processo de coaching
O primeiro elemento necessário a uma sessão de coaching é uma demanda 
por parte do coachee. Tudo começa quando o cliente tem alguma situação, pro-
blema, dificuldade ou sonho que deseja alcançar e não sabe como atingi-lo. A 
partir disso, uma pessoa procura por um coach para iniciar um processo.
Essa demanda muitas vezes pode ser latente e o coachee não se deu conta 
de que a tem. Dessa maneira, um coach pode fazer emergir essa necessidade 
por meio de insights, palestras, posts nas redes sociais, etc.
Por parte do coachee, deve haver a disponibilidade e o compromisso com o 
processo para que haja sucesso nas demandas apresentadas. Ele tem a responsa-
bilidade de cumprir com as tarefas. Assim como a elaboração de ações diárias no 
sentido de se aproximar do seu estado desejado.
Outra responsabilidade do coachee é a pontualidade com as sessões sa-
bendo que o coach reserva aquele tempo para atendê-lo e está com a agenda 
fechada naquele horário para novos coachees.
Por parte do coach, o compromisso e a transparência com o coachee são 
fundamentais. É importante estabelecer as regras do processo logo no início 
para que ambos saibam quais são suas responsabilidades, seus compromissos 
e deveres. Estabelecer um contrato de prestação de serviço é também uma 
demanda do processo de coaching. Isso garante que os prazos e os resultados 
sejam previstos e executados. 
O local onde se realiza a sessão deve 
ser minimamente estruturado para 
receber o coachee com ambiente seguro 
e receptivo. Importante cuidar de itens 
como poltronas confortáveis e iguais, 
um tapete que delimita o espaço, além 
de itens como claridade, ventilação, 
cores e decoração.
O rapport, conexão entre ambos, é 
também um elemento necessário para 
uma sessão, porque gera a ligação, 
mistura o que está separado, e cria vín-
culo e estado de receptividade. 
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Nesse momento, faz-se um pacto de confidencialidade de 
ambas as partes. Feito isso, a auto-apresentação e introdu-
ção seguem como sendo importantespara 
que haja clareza de papéis e conhecimento 
do processo e suas etapas. Aí então é que 
fazemos o Acordo de Coaching com as 
responsabilidades e deveres de cada 
uma das partes.
Revisar e registrar os aprendizados de 
cada sessão também é um elemento impor-
tante, porque gera percepção no coachee do quanto ele caminhou em direção 
ao estado desejado e é um termômetro para o coach mensurar sua eficiência 
ou alguma dificuldade de entendimento por parte do cliente.
Gerar tarefas congruentes ao seu estado desejado é um dos elementos que 
vão fazer com o coachee tenha compromisso com seu processo e, no intervalo 
entre as sessões, possa manter a conexão sem perder o caminho que foi traçado.
As perguntas poderosas têm o poder de fazer o coachee refletir sobre suas 
ações, crenças e atitudes diante da vida, proporcionando entendimento e cla-
reza dos seus papéis de despertar de consciência, colocando foco no que pre-
cisa ser feito, designado de Estado de Flow ou seja, estado de atenção focada.
O compromisso com o processo deve ser uma via de mão dupla onde coach 
e coachee têm total responsabilidade pelo processo, caminhando juntos duran-
te todo o tempo da sessão, cada um no seu mapa mental respeitando o mapa 
mental do outro.
Em resumo, havendo demanda a ser trabalhada, local seguro, acordos ini-
ciais e compromisso de ambos é o suficiente para uma sessão de coaching tra-
zer os resultados esperados.
Competências específicas do coach
O coaching é um processo de alta responsabilidade para ambas as partes, tan-
to o coachee que assume o compromisso com sua jornada e resultado, quanto o 
coach que precisa desenvolver as competências necessárias à condução do coa-
chee na busca do seu estado desejado. 
Um coach que deseja sucesso em seus processos e almeja conquistar re-
conhecimento no mercado que atua, precisa estar em permanente evolução 
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pessoal, jamais pode parar de buscar 
o conhecimento e a capacitação nas 
áreas que atua. 
Esse profissional deve agir como 
um preparador e/ou orientador de 
pessoas, uma liderança renovadora, 
um impulsionador de talentos. Isso 
não de forma isolada, mas conjunta. 
Tudo ao mesmo tempo agora. Nota-
-se disso que a função do coach nem 
sempre será fácil, em um ambiente 
organizacional. 
CITANDO
“O Coach deve navegar entre as aberturas (como facilidades, incentivos, 
oportunidades, independências, apoio, etc) e as restrições organizacionais 
(como aceitação de autoridade, regras, conformidade, dificuldades, etc)” 
(CHIAVENATO, 2002, p. 88).
Algumas são as competências necessárias a um coach nos seus atendimen-
tos, entre elas podemos considerar:
IDEIAS
FUNCIONAIS
APRENDIZADO 
TRASFORMACIONALÉTICA E VALORES
LINGUAGEM E FERRA-
MENTAS DIALÓGICASCORPORALIDADE
EMOCIONALIDADE
COACHING
Figura 3. Fundamentos do processo de coaching. Fonte: WOLK, 2016. (Adaptado).
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a) A ética e confidencialidade no sigilo das informações que são apresentadas 
durante o processo garantem ao coach respeito e admiração pelos seus coachees;
b) Honrar e respeitar a história, crenças e valores do coachee;
c) Estabelecer acordos e contratos que garantam a integridade e responsa-
bilidade de ambas as partes;
d) Habilidade de gerar relacionamentos de confiança em que o coachee fi-
que a vontade para relatar sua história sem receios;
e) Viver o momento presente de tal modo que possa estar por inteiro no 
processo dos seus coachees sem intervenções de vivências passadas ou expec-
tativas futuras;
f) Suspender o julgamento e tirar os filtros que criados ao longo da vida de 
acordo com a a perspectiva e experiência;
g) Habilidade de ouvir além das palavras ditas e sentir a intencionalidade do 
coachee em todas as suas falas. Ouvir na essência, usar a intuição, os sentidos;
h) Aprendizado contínuo. Aprender a aprender;
i) Fazer perguntas poderosas e ter uma comunicação clara, assertiva, dian-
te do coachee, com isso obter respostas “limpas” e sem interferên-
cias da mente consciente, esta ação vai ao âmago da questão e 
proporciona assertividade;
j) Realizar feedback construtivo e realista a 
fim de gerar reflexão e ação focada em dire-
ção ao estado desejado;
k) Planejar e estabelecer metas para 
que o coachee tenha visualização e enten-
dimento dos caminhos e das etapas necessá-
rias à conclusão do processo;
l) Gerar consciência e sensibilização no coachee para levar a tomada de de-
cisão correta e partir para ação;
m) Competência de orientar e sugerir tarefas que o aproxime do seu estado 
desejado, através da vivência prática;
n) Capacidade analítica para medir os resultados ao longo do processo, ex-
traindo novas informações que vão enriquecer a jornada do coachee;
o) Um coach com todas ou parte destas competências tem total condição 
de levar seu coachee a um patamar de sucesso e resultados extraordinários.
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A sessão de coaching
As sessões de coaching podem 
ser individuais ou em grupo, formais 
ou informais, sendo que em grupo 
é importante que os participantes 
tenham certa similaridade no pro-
pósito (objetivo), de forma a tornar 
a sessão mais produtiva para todos.
Uma boa sessão de coaching pre-
cisa haver conexão entre coach e 
coachee e principalmente o coachee 
precisa estar aberto às transforma-
ções que busca. Ser transparente 
nos seus sentimentos e comporta-
mentos para que não haja distorção 
no processo e chegue a resultados 
extraordinários.
A utilização da ferramenta ade-
quada para cada sessão é uma forma de ser mais assertivo na condução do 
processo, precisa estar alinhada ao tema da sessão. As perguntas poderosas 
são muito valiosas se usadas de forma correta no cerne da questão do coachee, 
gera reflexão profunda sobre suas crenças, comportamentos e atitudes.
O ponto crucial para uma boa sessão de coach é a entrega de ambas as 
partes e o conhecimento do coach que vai dar direção ao processo, havendo 
isso a sessão flui de forma natural e assertiva.
O compromisso e pontualidade também são fatores importantes para o 
processo de coaching, cumprir os acordos, realizar as tarefas e estar presente 
no momento e horário marcado contribuem positivamente também.
O processo de coach, por se tratar de um processo de evolução do po-
tencial humano, e intrínseco, que gera grandes benefícios para quem passa 
pelo processo. A demanda trabalhada é o foco da sessão, porém muitas 
outras áreas da vida do coachee também são afetadas. 
Podemos considerar que o processo, acima de tudo, desenvolve o autoco-
nhecimento porque permite que o coachee se conheça na essência, olhando 
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para dentro da sua história, suas cren-
ças e valores que antes ficavam no in-
consciente e bloqueando as ações. 
Após passar pelo processo de coa-
ching, o coachee ganha novo significado 
sobre muitos pontos de sua vida, geran-
do novas mentalidades e encorajando-o 
a tomar ações no dia a dia. 
A inteligência emocional é tam-
bém outra mudança na vida do coa-
chee independente da área que ele 
esteja trabalhando. Ter conhecimen-
to das emoções e saber lidar com elas 
diante dos desafios do dia a dia é uma 
tarefa árdua, mas necessária porque 
nos coloca em condição de autor da 
própria história.
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Sintetizando
Coaching é um processo, uma metodologia – que pode ser realizado de for-
ma presencial ou à distância; formal ou informalmente; individual ou em grupo 
– tem como objetivo despertar numa pessoa, grupo ou empresa conhecimen-
tos, habilidades existentes nela própria ou no grupo ou no corpo diretivo da 
empresa,que os eleve a mudanças que permitirão que alcancem um ponto em 
que queiram chegar (estado desejado).
A forma que isso acontece se dá por meio de técnicas, métodos ou ferra-
mentas – das quais a maiêutica socrática é a mais poderosa – que cria uma 
comunicação entre o profissional de coaching (o coach) e o cliente que passa 
pelo processo (coachee). 
Assim é estabelecida uma conexão, levando o coachee, ao responder as per-
guntas, a um processo de autorreflexão que permite com que ele tenha cons-
ciência das percepções sobre suas crenças, valores e crenças limitantes e crie 
ações/tarefas ou desafios para ele próprio com objetivo de ganhar novos conhe-
cimentos sobre si e ousar fazer diferente, rumo ao seu objetivo, estado desejado.
Notadamente, nesse ponto, há de se valorizar a ação, uma vez que todo o 
processo realizado durante a sessão de coaching só se consolida, se o coachee 
criar para ele um desafio, tarefa ao final de cada sessão que terá que ser reali-
zado até a próxima sessão. Essa estratégia fará com que o coachee mantenha 
o foco em seu estado desejado, aproximando-o cada vez mais deste objetivo.
A ação, tarefa ou desafio dará ao coachee a cognição de suas autorreflexões 
realizadas durante as sessões e permitira a ele uma processo de autoconheci-
mento, motivado pelo desejo de alcançar o objetivo inicialmente estabelecido.
Nesse processo, o coachee ganha discernimento sobre seu estado 
atual e na autorreflexão amplia a possibilidade de mudar ou sustentar 
seus comportamentos. 
Nesse processo os principais elementos são demanda, acordos, foco, ação, 
sentimento/sensação, evolução contínua e resultados. Baseados nos proces-
sos de investigação, reflexão e das qualidades; descoberta pessoal dos pontos 
fracos e das virtudes; aumento da consciência de si mesmo; aumento da ca-
pacidade de se responsabilizar pela própria vida; estrutura e foco; feedback 
realista; e apoio.
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O foco durante cada sessão é a conversação, e para isso o coach – profissio-
nal que realiza o processo de coaching – precisa ter caraterísticas como saber 
ouvir na essência; ter visão sistêmica; saber fazer perguntas poderosas; honrar 
e respeitar a própria história e a história alheia; ter metas e objetivos; ter auto-
conhecimento; possuir foco no positivo; gostar de desenvolver pessoas; buscar 
sempre o resultado extraordinário.
E os principais pilares do coaching são: o ser humano, o método, a téc-
nica, e as competências e seus princípios absolutos, como a suspensão de 
todo tipo de julgamento, o foco no futuro; a ação, as tarefas, os desafios; e a 
confidencialidade é ética, o que torna o processo de coaching uma das meto-
dologias mais rápidas na busca para alcançar um objetivo. Causando, ao longo 
do processo, a inevitável autotransformação que aprimora o comportamento 
daquele que passa pelo processo.
O coaching se divide em três grandes nichos de atuação, sendo os segmen-
tos de Saúde & Fitness, Relacionamento/Vida e Negócios & Negócios. Cada 
um tem seus subsegmentos, sempre ao encontro da especialidade do coach. 
Mas nada impede que nichos e sub-nichos sejam criados, de acordo com a ne-
cessidade do mercado.
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WOLK, L. Coaching: A Arte de Assoprar Brasas. Trad. Maya Reyes. Rio de Janei-
ro: Qualitymark Editora, 2016.
REDAÇÃO CINEMATOGRÁFICA 39
História e fundamento do coaching_Uni_A5.indd 39 09/09/19 15:28
PRINCÍPIOS PARA 
A PRÁTICA DE 
COACHING E O USO 
DO COACHING NAS 
ORGANIZAÇÕES
2
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Estabelecer os princípios para a prática do coaching;
 Reconhecer os fatores que levam ao desenvolvimento humano dentro 
das organizações;
 Avaliar as necessidades do coachee, bem como as dinâmicas do coach;
 Ampliar as técnicas de trabalho, possibilitando caminhos alternativos 
para a aplicação da metodologia coaching;
 Preparar o indivíduo para uma melhor consciência dentro do seu papel 
nas organizações e na sociedade.
 Princípios para a prática do 
coaching
 O uso da neurolinguística para 
a aplicação do coaching
 O papel da comunicação no 
coaching
 Metas e resultados
 A criatividade como solução
 O coaching nas organizações
 Panorama holístico e 
humanizado
 Cosmovisão ou visão de 
mundo
 Visão holística
 Visão humanizado
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Princípios para a prática do coaching
A abordagem geral desse curso é o entendimento da funcionalidade do 
coaching. Isso signifi ca entender os princípios e a prática do mesmo, pois só 
assim é possível promover as mudanças necessárias na ação do desenvolvi-
mento da aprendizagem.
As organizações modernas buscam pessoas que tenham técnicas e mé-
todos criativos para produzir, dentro de suas funções, melhores resultados. 
Não é à toa que essas organizações investem no potencial humano.
O princípio ontológico para a prática do coaching é reconhecer os diferen-
tes tipos de pessoas, assim como as diferentes organizações e seus objetivos.
EXPLICANDO
Ontologia é a ciência ou fi losofi a que trata do ser, da existência do ser.
O ambiente corporativo tem adquirido uma nova consciência em relação 
aos seus colaboradores pois, atenta-se a fatores que estão transformando a 
sociedade mundial como: espiritualidade, conscientização ambiental, susten-
tabilidade, formação cultural, compreensão do papel de cidadão crítico e res-
ponsável, entre outros.
“Na empresa moderna o conhecimento é compartilhado, bus-
cando-se a melhor forma para atingimento dos objetivos co-
muns. É nessa conjuntura que a formação de coaches por outros 
colaboradores-coaches, no ambiente interno da organização, 
promove benefícios específi cos para todos, além de aumentar a 
qualifi cação dos gestores” (REIS, 2011, p. 16).
Buscando aplicar e compartilhar o conhecimento em toda a organização, o 
processo do coaching deve zelar por princípios como:
• Responsabilidade;
• Comprometimento;
• Ética;
• Estratégias; 
• Ações ordenadas;
• Comunicação objetiva.
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O uso da neurolinguística para aplicação do coaching
Muitas são as características que defi nem o ser humano, mas uma das mais 
efi cientes é o ato de comunicar-se, seja através de palavras, gestos, símbo-
los etc. Desde a pré-história, o homem diferencia-se dasdemais espécies por 
conseguir expressar seus pensamentos e emoções, seja na forma escrita ou 
através da fala.
Comunicar-se e, acima de tudo, se fazer entender não é tão simples. Existem 
barreiras culturais, linguísticas, sociais, verbais e não verbais que colaboram 
para o fracasso do entendimento. Isto posto, surge um mecanismo facilitador 
de comunicação: a programação neurolinguística ou, como vamos abordar 
daqui em diante, a PNL.
• Programação: ato ou efeito de programar ações;
• Neuro: faz referência ao sistema nervoso;
• Linguística: ciência que tem por objeto a linguagem humana em todos 
os seus aspectos. 
A PNL surge, como estudo e aplicação, a partir da década de 1970, nos Estados 
Unidos. Seus fundadores foram: John Grinder, professor de linguística e Richard 
Bandler, aluno de psicologia e matemática. O trabalho de Grinder e Bandler tinha 
como objetivo estudar o comportamen-
to comunicativo entre as pessoas. O re-
sultado desse trabalho deu origem a um 
modelo a ser seguido, a fi m de melhorar 
a comunicação, a aprendizagem e a rea-
lização, seja no campo pessoal ou profi s-
sional de qualquer indivíduo.
A realidade de cada pessoa está baseada em modelos mentais, que defi nem seu 
comportamento. A PNL ajuda a “desbloquear” algum(ns) modelo(os) que possam es-
tar impedindo o crescimento, a aprendizagem e a comunicação dessa pessoa.
EXPLICANDO
Modelos mentais são as formas, baseadas em categorias, que as pessoas 
entendem a realidade ao seu redor. As categorias são: sistema nervoso 
(condição fi siológica); linguagem (comunicação); cultura (coletiva ou 
individual) e sua história pessoal.
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O poder de aplicação da PNL está baseado na forma como pensamos, nos 
comportamos e nos comunicamos. Identificando quais ajustes devem ser fei-
tos, dentro desses parâmetros, o desenvolvimento incorre em sucesso.
[...] essas estratégias de sucesso podem ser identificadas e emula-
das, a fim de produzir resultados equivalentes em qualquer área 
em que se esteja trabalhando. Como as habilidades são transfe-
ríveis, você não precisa depender de sorte ou de pais adequados. 
Pode aprender o conhecimento e as técnicas de excelência pes-
soal, exatamente como aprende a dirigir, nadar ou usar um compu-
tador. Essa é essência da PNL. (ALDER, 1997, p. 29).
DIAGRAMA 1. ESTRUTURA NEUROLINGUÍSTICA
P
N
L
PROGRAMAÇÃO COMPORTAMENTO
MENTE
FORMA COMO NOS COMUNICAMOS
NEURO
LINGUÍSTICA
Uso e aplicação 
Considerando que a PNL é um mecanismo de de-
senvolvimento comportamental, como e onde usá-
-la? É necessário criar metas e estratégias, condi-
cionadas a uma hierarquia, para se chegar aos 
objetivos finais.
EXPLICANDO
Meta: ponto que se quer alcançar; Estratégia: ações coordenadas; Hierar-
quia: ordem de prioridade.
Tanto para o uso profissional quanto para o uso pessoal, é necessário obje-
tivar essas funções. Vejamos:
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DIAGRAMA 2. HIERARQUIA DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
MISSÃO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
EMPRESA/METAS E OBJETIVOS DIVISIONAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS/DEPARTAMENTOS
PRINCIPAIS OBJETIVOS DE TRABALHO
LISTA DE TAREFAS DIÁRIAS/SEMANAIS
Fonte: ALDER, 1997. (Adaptado).
 Hierarquia de objetivos organizacionais
Faz-se necessário entender o desempenho dos mais variados níveis dentro 
de uma empresa para alcançar o pleno desenvolvimento. O critério hierárquico 
facilita a visualização de tarefas e promove o progresso. Observando-se os cri-
térios da organização, aplica-se a metodologia da PNL, obtendo-se, assim, uma 
comunicação bem-sucedida e motivação entre as áreas.
Valores deverão ser muito bem estabelecidos dentro dessa hierarquia, a 
fim de transferi-los a todos os departamentos. Sendo assim, conflitos podem 
ser facilmente identificados e rapidamente interrompidos. O essencial é man-
ter valores como harmonia, respeito, credibilidade, confiabilidade e seguran-
ça, entre todas as áreas e etapas que compõem uma organização. Além disso, 
existem também as metas pessoais que figuram entre o bem-estar de uma 
pessoa, ajudando a elevar sua máxima potência.
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DIAGRAMA 3. HIERARQUIA DE METAS PESSOAIS
Fonte: ALDER, 1997. (Adaptado).
FELICIDADE, PRAZER, REALIZAÇÃO
SAÚDE
RESPEITO, EGO
AUMENTO DE RESPONSABILIDADES
LISTA DE TAREFAS DIÁRIAS/SEMANAIS
QUALIFICAÇÕES TREINAMENTO
SEGURANÇA FINANCEIRA FAMA
POPULARIDADERELACIONAMENTOS PODER OUTROS
 Hierarquia de metas pessoais
As metas pessoais são aquelas que, num sentido amplo, trazem o prazer, 
a felicidade e o bem-estar a um indivíduo. Ser feliz implica, quase sempre, no 
sentido de meta pessoal. Mas as metas pessoais e profissionais, inevitavelmen-
te se misturam. O coach pode levar à aplicação dessas metas, através de mé-
todos neurolinguísticos, baseando-se em alguns pressupostos que podem ser 
trabalhados. Exemplos:
• Você pode ter ou pode conseguir: um emprego ou uma casa, aprender 
algo diferente;
• Você pode fazer: cursar uma nova faculdade, superar um novo desafio;
• Você pode saber: aprender uma função nova;
• Você pode ser: feliz.
A aplicação do modelo PNL exige persuasão, superação, modificação ou 
aprimoramento da comunicação (seja verbal ou não verbal), controle de emo-
ções, percepção do espaço, tempo e cultura ao seu redor. Um bom coach deve 
estar atento e realizar procedimentos estratégicos que levem ao desenvolvi-
mento. Esses procedimentos devem:
• Envolver uma tomada de decisão. É o ponto de partida da ação;
• Despertar motivação. A motivação é o despertar de interesses, que de-
vem estar em constante renovação;
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• Compreender a realidade. Constituir a compreensão da realidade deter-
mina segurança nas ações;
• Disponibilizar materiais para o aprendizado. Os materiais ajudam a per-
correr o caminho, auxiliando seu desenvolvimento. Podem ser materiais teóri-
cos ou que envolvam habilidades do indivíduo;
• Conceber uma estratégia. Montar um plano de ação, com começo, meio e fi m.
O resultado esperado pela PNL é que o indivíduo consiga defi nir suas esco-
lhas, de forma consciente. É esperado que ele se comunique de maneira cla-
ra, objetiva, efi ciente e, assim, tenha respostas para suas indagações. A PNL 
provoca uma mudança comportamental considerável, estimula a criatividade 
e promove um melhor desempenho nas atividades diárias. O coach será o pro-
gramador dessas mudanças a partir de questionamentos e, trabalhando com 
ferramentas neurolinguísticas poderosas, provocará o estímulo que o indiví-
duo procura. Por fi m, espera-se que a PNL contribua com uma tomada de cons-
ciência geradora de impulsos para desenvolver qualquer atividade.
O papel da comunicação no coaching
A base da evolução da raça humana é a comunicação. Antes mesmo de 
conseguir se comunicar através da fala, o homem pré-histórico utilizava outros 
tipos de linguagem para conseguir se fazer entender. Eram gestos, expressões, 
sons emitidos, muitas vezes em forma de grunhidos, mas que faziam algum 
sentido para as relações primitivas. O ato de comunicar-se é tão importante 
que conseguimos saber o que ocorreu há milhares de anos atrás por meio de 
símbolos deixados por nossos ancestrais. Os chamados “homens das caver-
nas” deixaram pinturas registrando seu dia a dia, rituais e modo de viver. As-
sim, conseguimos identifi car os traços da evolução de nossa espécie. 
Mais tarde, o homem se juntou em sociedades, ou civilizações, que desen-
volveram a escrita. Foram muitas e de maneiras muito importantes, como a 
escrita cuneiforme (sumérios) feita em argila ou os hieróglifos, deixados em 
monumentos ou papiros antigos (os egípcios, por exemplo, utilizaram-sede 
hieróglifos). Passados milhares de anos, o homem não se cansa de inventar 
maneiras de se comunicar. Hoje, existem centenas de línguas faladas no mun-
do todo, que vão desde dialetos até formas tecnológicas de se expressar. 
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A comunicação é muito importante – seja entre a empresa e seus colabora-
dores, seja entre a empresa e seus clientes. Portanto, é de bom senso passar a 
mensagem da maneira mais simples possível, possibilitando a fácil compreen-
são e gerando um relacionamento melhor entre todos os envolvidos. Segun-
do o dicionário Aurélio, a comunicação é o ato ou efeito de emitir, transmitir 
e receber mensagens por meio de métodos e ou processos convencionados, 
quer através de linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou 
símbolos, quer de aparelho técnico especializado, sonoro e/ou visual. 
Tipos de comunicação:
• Verbal: seja falada ou escrita, o 
principal elemento é a língua.
• Não verbal: envolve todos os ór-
gãos do sentido humano.
Para garantir uma boa comunica-
ção é necessário, antes de tudo, ouvir 
com atenção aqueles com quem irá 
acontecer a interação. Estar atento é o 
primeiro passo para compreender uma situação e, assim, proporcionar uma 
relação segura. Se uma comunicação tiver algum tipo de falha, acabará geran-
do a perda de confiança entre os interlocutores. Esta segurança está ligada 
também ao respeito entre aqueles que estão em interlocução. Ou seja, gritar, 
impor pensamentos, mostrar arrogância ou preconceito para com o pen-
samento do outro, acaba por arruinar qualquer metodologia de comunica-
ção e sua eficiência.
CITANDO
“O coach que sabe fazer uma boa conexão promove empatia suficiente 
para compreender pausas, dificuldades de expressar sentimentos, per-
cepções distorcidas (típicas de quem está em busca de um processo de 
autoconhecimento)”. (Szeckir, 2012, p. 261).
Dessa maneira, podemos notar que o coach é fundamental para fortalecer 
o entendimento comunicativo para com o seu coachee. O Diagrama 4 ilustra o 
processo de comunicação.
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Fonte: BARROS, 2012. (Adaptado).
DIAGRAMA 4. MODELO DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
FONTE TRANSMISSOR CANAL
RUÍDO
RECEPTOR DESTINO
ENVIA A MENSAGEM DESEJADA
RETROAÇÃO
“FEEDBACK”
CODIFICA O 
SIGNIFICADO DESEJADO
DECODIFICA O 
SIGNIFICADO PERCEBIDO
RECEBE A MENSAGEM
Entendendo o processo de comunicação:
Fonte: é quem transmite uma mensagem;
Transmissor: é o meio utilizado;
Canal: é o espaço ou ambiente entre os envolvidos na comunicação;
Receptor: é o meio que interpreta a mensagem;
Destino: é a pessoa ou o grupo de pessoas que receberá a mensagem;
Retroação ou feedback: é a resposta à mensagem;
Ruídos: são as interferências que atrapalham ou interrompem as mensagens.
Os ruídos podem ser de vários tipos, como por exemplo: falta de conhe-
cimento no assunto, visões divergentes, intolerância a opiniões, insatisfação 
momentânea etc. O processo de coaching visa minimizar esses ruídos e focar 
essencialmente na mensagem transmitida. Com uma comunicação limpa e cla-
ra, que se afasta dos ruídos, as pessoas sentem-se mais confiantes e têm mais 
liberdade para expor suas ideias. Seguindo esse padrão de comunicação, os 
níveis hierárquicos ficam simplificados, podendo haver acessibilidade espon-
tânea entre os vários setores de uma organização. O coaching é, por essência, 
um grande processo de comunicação.
Agir com naturalidade e confiança estabelece uma relação de autenticida-
de. O interlocutor tem seu estilo pessoal de se comunicar, mas precisa levar em 
conta que a base de uma boa comunicação também é resultante de sua pos-
tura corporal, sua expressão verbal, seu nível de conhecimento e a quantidade 
de argumentos que revela sobre o assunto. Além disso, comunicação também 
é prática. Fazer treinamentos diários, simulações de palestras, entrevistas ou 
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conversas ajudam muito a desenvolver habilidades. Saber se comunicar é dife-
rente de apenas falar. Isso signifi ca que a comunicação é o aparelho que escla-
rece as ideias de forma objetiva, produz efeitos nos interlocutores e abre um 
canal de trocas de saberes e experiências.
Metas e resultados
O uso da comunicação é essencial para que o processo de coaching funcione. 
Por isso, é fundamental que haja o feedback, pois assim saberemos se a men-
sagem foi ou não entendida – essa é a 
reação pretendida em qualquer tipo de 
comportamento. Se o feedback for ne-
gativo, é hora de trabalhar as questões 
de comunicação novamente. Mesmo 
com um resultado não agradável, todo 
mundo consegue se comunicar. Porém, 
é preciso ressaltar que o coach precisa 
ser imparcial tanto no momento de ofe-
recer quanto no momento de receber o 
feedback, o que não exclui o valor emo-
cional embutido na ação.
Sugestões para um bom feedback:
• Liste os pontos fundamentais a serem esclarecidos;
• Não julgue, explique;
• Aponte os avanços;
• Evite usar a palavra “mas”;
• Seja objetivo;
• Seja justo;
• Seja específi co;
• Seja criterioso;
• Não faça críticas destrutivas;
• Tenha uma postura equilibrada;
• Esteja preparado para ouvir as respostas e críticas.
Cada indivíduo é possuidor dos mais diferentes objetivos. Por isso, o coach 
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precisa ter conhecimento acerca desses objetivos, a fim de definir planos de ação 
para conseguir explorar, de maneira mais adequada, cada um deles. Para alcançar 
resultados positivos, devemos definir processos que desenvolvam uma perfor-
mance capaz de alinhar as perspectivas e alcançar as metas.
Definindo metas, objetivos e resultados:
 Objetivo: o alvo final;
 Metas: as tarefas para alcançar o objetivo;
 Resultado: o ponto final das tarefas, podendo ser positivo ou negativo.
DIAGRAMA 5. ESTRUTURA DE DESEMPENHO
METAS PROCESSOS RESULTADO OBJETIVO FINAL
Dentro do processo de coaching, a PNL é uma das ferramentas fundamen-
tais para organizar o processo ideal para conquistar uma meta.
Processo de organização para atingir metas
Defina:
1. O que você realmente quer;
2. Quão importante isso realmente é;
3. As ferramentas que levarão ao desenvolvimento da meta;
4. Estratégias para manter a motivação;
5. Onde, quando e com quem você deseja alcançar a meta;
6. O momento de receber o feedback.
Estabeleça os processos:
1. Tenha foco;
2. Determine ações;
3. Estabeleça tempo;
4. Mantenha recursos;
5. Identifique quem ou quais departamentos podem ser atingidos.
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A criatividade como solução
Muitas vezes, lidamos com situações que parecem não possibilitar cami-
nhos para solucionarmos o problema. Nesses casos, devemos procurar alter-
nativas que nos façam reagir ao problema. A criatividade é um caminho ideal 
para essa situação.
EXPLICANDO
Criatividade é um substantivo feminino com origem no latim creare, que 
indica a capacidade de criar, produzir ou inventar coisas novas.
Todo ser humano tem a capacidade de produzir algo novo ou de melho-
rar algo que já existe. A criatividade pode dar um novo signifi cado ou valor 
para a situação em questão e é ela que acelera o desenvolvimento. Mentes 
criativas ajustam comportamentos, solucionam problemas com mais rapidez, 
trabalham o coletivo e provocam mudanças. Além disso, a criatividade não é 
algo recente e, defi nitivamente, não depende da tecnologia computadorizada 
para existir. Aliás, a tecnologia utiliza-se de meios, processos e instrumentos 
que modifi cam um objeto ou uma situação, melhorando seu funcionamento. 
Voltando no tempo, a descoberta do fogo foi uma revolução tecnológica