ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

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STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 331
que a tornaram uma das empresas mais reco-
nhecidas do mundo, conta com uma revista
chamada Color, dedicada a questões como es-
cravidão, prisões e refugiados. A Color é tra-
duzida para muitas línguas e vendida em
mais de 60 países. Analisa temas e faz as pes-
soas se conscientizarem de problemas mar-
ginalizados. Fazendo isso, a Benetton posi-
ciona-se, não apenas como fabricante de
roupas, mas também como uma organiza-
ção socialmente responsável, preocupada
com questões sociais.
COMUNICAÇÃO NO TRABALHO
Dada a variedade de abordagens, canais, pú-
blicos e níveis de comunicação, é fundamen-
tal, para as organizações, coordenar suas ati-
vidades de comunicação. Uma forma de ad-
ministrar o monstro de múltiplas cabeças é
explorada pelo conceito de organização ex-
pressiva.
Criação da organização expressiva
Em uma contribuição significativa para a teo-
ria da organização e a prática de administra-
ção, Schultz et al. (2000) definiram o concei-
to de organização expressiva. A comunicação é
parte vital de toda ati-
vidade organizacional
e o conceito de orga-
nização expressiva
leva isso em conside-
ração.
A tarefa-chave de
uma organização ex-
pressiva é comunicar
Criar uma marca de sucesso envolve
clientes e cria um relacionamento entre
esses clientes e a empresa
A The Body Shop é um excelente exemplo de
criação de marca. Anita Roddick, fundadora da
The Body Shop, criou uma identidade de marca
forte, em torno da noção de uma filosofia de lu-
cros com princípios. A empresa protesta contra
a testagem em animais, ajuda países do Tercei-
ro Mundo, apoia o movimento das mulheres, para
mencionar apenas algumas de suas muitas ati-
vidades (Joachimsthaler e Aaker, 1997). Isso ex-
pressa claramente os valores da empresa e mo-
tiva, de maneira consistente e simultânea, os
membros da equipe. A Benetton, por outro lado,
teve problemas com sua estratégia de marca.
Quando a Benetton começou a fazer anúncios
usando imagens de pessoas soropositivas em
seus outdoors e levantou outras questões polê-
micas, sem dúvida, criou consciência de marca,
mas falhou ao ligar essa consciência ao seu ne-
gócio – vender roupas. Ao contrário, alienou o
mercado-alvo e os varejistas (Joachimsthaler e
Aaker, 1997).
MOMENTO PARA EXERCITAR
Pense em uma marca que você tenha comprado
e gostado. Quais foram as razões? Liste-as.
Agora, pense em uma marca que você comprou
e não gostou. Quais foram as razões? Liste-as.
Compare suas anotações com as de seus cole-
gas. Vocês identificaram marcas e pontos positi-
vos e negativos similares?
Em poucas palavras, o
conceito de organização
expressiva captura dife-
rentes níveis de expres-
sões organizacionais e
seu impacto sobre pro-
cessos, tais como cria-
ção de estratégias, re-
cursos humanos, marke-
ting e outros.
caraujo
Retângulo
332 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sua identidade a seu público interno e exter-
no. Ela integra os níveis de comunicação e os
diferentes públicos e alinha a comunicação
corporativa de maneira correspondente.
Se uma empresa administra a comunica-
ção de uma identidade associada a valores
como ser inovadora, atual e criativa, atrairá
funcionários de alto nível e, simultaneamen-
te, motivará os membros de sua equipe. Atrai-
rá, também, novos clientes e criará fortes la-
ços com os já existentes. Além disso, será mais
fácil para essa empresa ter investidores finan-
ceiros para si, bem como fortes relações com
fornecedores importantes.
Em um ambiente cada vez mais competi-
tivo, a publicidade e a criação de marca não
serão ferramentas suficientes para diferenciar
sua empresa da de seus concorrentes. Cada vez
mais as organizações irão competir a partir do
que são e de sua habilidade em expressar sua
identidade e valores centrais. Assim, gerenciar
capital simbólico e emocional, por meio da
comunicação, torna-se o negócio central da
administração. Mesmo o símbolo de fabrica-
ção e produção que inventou a linha de mon-
tagem, a Ford, anunciou uma alteração em sua
orientação, na direção de seu negócio princi-
pal e de entendimento do mesmo. Como de-
clarou um de seus executivos, “A fabricação
de carros será parte decrescente do negócio da
Ford. No futuro, haverá uma concentração em
projeto, marca, marketing, vendas e operação
de serviços” (citado em Olins, 2000:51). O
deslocamento de uma empresa de carros tan-
gíveis para ativos menos tangíveis implica que
a compreensão da comunicação é sua tarefa
mais importante. Diferentes marcas como
Skoda, VW, Audi e Seat pertencem à mes-
ma empresa e partilham, umas com as ou-
tras, uma plataforma corporativa; isso dei-
xa claro que a diferença entre esses produ-
tos não é tanto de características físicas de
carro, mas mais com relação a diferentes
visuais, sensações e valores não tangíveis a
eles associados. Assim, administrar um fa-
bricante de carros significa, cada vez mais,
administrar significado. E essa administra-
ção de significados apoia-se fortemente na
comunicação.
É importante entender que uma organi-
zação se expressa por meio de várias ativida-
des: o comportamento de seus funcionários,
seu projeto físico (incluindo uniformes, pon-
tos de venda, prédios, etc.), sua identidade cor-
porativa (logotipo, página na Web, etc.), sua
publicidade, seu objetivo estratégico, seu en-
volvimento em atividades comunitárias e as-
sim por diante. Em resumo, tudo fala. As or-
ganizações sempre comunicam e não podem
evitar isso. Dessa forma, a organização expres-
siva concentra-se em comunicações que, cons-
tantemente (de maneira consciente ou não),
representam qualquer organização. Conforme
afirmam Hatch e Schultz (2001), a fim de
competir exitosamente com seus concorren-
tes, uma organização tem de criar uma iden-
tidade corporativa forte que se reflita na mar-
ca corporativa. Tal organização expressiva ali-
nha três importantes características organiza-
cionais que são, em geral, analisadas separa-
damente: visão (estratégia), cultura (funcio-
nários) e imagem (marca). A fim de alinhar
essas “estrelas estratégicas”, os autores suge-
rem analisar as três possíveis lacunas entre elas:
1 A lacuna entre visão-cultura surge quan-
do a administração se afasta de seus fun-
cionários, desenvolvendo uma visão que
não é compartilhada, compreendida ou
apoiada pelo restante da organização. A
visão não inspira de maneira suficiente a
organização como um todo.
2 A lacuna imagem-cultura deriva de um de-
salinhamento entre o comportamento dos
funcionários e a imagem expressa. A em-
presa não pratica o que prega.
3 A lacuna imagem-visão resulta de um con-
flito entre a visão da organização e a ima-
gem do ambiente da organização. Se a
administração quer que a empresa vá em
direção contrária a que seus clientes e ou-
tros stakeholders estejam indo, o melhor
plano estratégico será em vão e, por fim,
fracassará.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 333
A chave para o sucesso é analisar as lacu-
nas e, por meio de pesquisa cuidadosa, elimi-
ná-las pela compreensão de ponto de vista e
necessidades de stakeholders, da perspectiva de
funcionários e de objetivo estratégico da alta
administração.
Administração com palavras?
Compreender o poder da comunicação e da
linguagem possibilita que você utilize palavras
para administrar organizações. Tome o exem-
plo dos funcionários.Como administrador,
você pode se referir a eles como funcionários,
mas poderia ainda chamar determinadas pes-
soas, em diferentes ocasiões ou contextos, de
“mão de obra”, “recursos humanos”, “jogado-
res”, “estrelas”, “derrotados”, “perdedores” (ou
a expressão australiana equivalente “drongos”)
e assim por diante. Metáforas diferentes não so-
mente afetam as pessoas de maneiras diversas,
mas também despertam pensamentos diversos.
Recursos podem ser explorados e desenvolvidos,
enquanto mão de obra é apenas utilizada e, sim-
bolicamente, torna-se independente da mente,
cérebro e corpo. Utilizando diferentes metáfo-
ras e comunicando-se por elas, os administrado-
res criam diferentes realidades (ver também Ca-
pítulo 1).
Ao contar histórias, os membros da orga-
nização dão forma à organização. Deal e Ken-
nedy (1982) identificam três papéis que as
histórias exercem nas organizações. Primeiro,
elas prendem o presente ao passado. Situam a
história da organização e suas origens, o que
possibilita às pessoas compreender a situação
atual. Segundo, mantêm a coesão. Comparti-
lhando as mesmas histórias, proporcionam aos
seus membros senso de comunidade e valores
comuns. Finalmente, explicam por que as coi-
sas são da forma que são. Histórias explicam
muito das práticas e do comportamento que são
expostos na vida organizacional. A isso, pode-
mos acrescentar que elas definem a normalida-
de e suas variações; determinam o que está fora
do normal como extraordinariamente bom, as-
sim como extraordinariamente ruim.
Se a comunicação é fundamental para pro-
cessos de organização, se a linguagem é o meio
pelo qual as organizações são racionais, pla-
nejam, negociam e tomam decisões, a mudan-
ça poder ser colocada em prática por meio de
diferentes linguagens. O exemplo simples uti-
lizado acima demonstra facilmente isso. Pen-
sar e falar de seus funcionários como “mão de
obra” (como fez Taylor) significa deixar de lado
uma ampla variedade de possíveis oportuni-
dades. Utilizar a metáfora de recursos huma-
nos abre um mundo inteiro de possíveis opor-
Escutar
A comunicação para uma organização expressi-
va começa não pela fala, mas pela escuta. Con-
forme descobriu Carl R. Rogers em sua expe-
riência como psicoterapeuta, o principal obstácu-
lo para a comunicação é a tendência das pessoas
de avaliar (Rogers, 1991). Esse fenômeno pode
ser superado a partir do fortalecimento de outra
habilidade – o ouvir. Especialmente quando as
pessoas falam sobre questões de elevada carga
emocional, elas apegam-se a sua própria estru-
tura de referência e esquecem de entender o
EM ESSÊNCIA
ponto de vista do outro. Mas, como sugere Ro-
gers, a mudança pode ser conquistada somente
pelo entendimento com o outro e não pelo en-
tendimento do outro.
••••• Uma técnica simples pode ajudá-lo a enten-
der a importância de escutar: antes de co-
meçar a discutir com as pessoas, resuma os
pontos apresentados por elas de maneira
bastante precisa, de tal forma que concor-
dem e sintam-se satisfeitas. Isso significa que
você realmente compreendeu bem tudo o
que elas querem dizer.
334 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
tunidades de administração, em que as pes-
soas tratadas como recursos podem não so-
mente ser exploradas, mas, também, desen-
volvidas e utilizadas de maneira mais ou me-
nos eficiente. Essa nova linguagem de ge-
renciar pessoas diferencia-se por meio de di-
ferentes habilidades, aprendizado e poten-
cial de desenvolvimento, que você pode até
mesmo não ver ou administrar enquanto
utiliza o termo mão de obra para funcioná-
rios. Em resumo, uma mudança de lingua-
gem, uma nova metáfora, uma nova manei-
ra de comunicação pode alavancar a mudan-
ça e o desenvolvimento organizacional. É
claro que, da mesma forma que a noção de
ser mão de obra possui seu lado negativo, a
noção de pessoa como recurso também o
tem. Pessoas podem ser usadas, exploradas
e esgotadas como recursos. Precisamos pen-
sar estrategicamente sobre nossas estratégias
de comunicação, metáforas e linguagem –
na organização expressiva, elas estão forte-
mente ligadas.
Poder e comunicação
Toda forma de administração envolve poder.
A comunicação não é exceção; nunca é um
artifício neutro para expressar realidade. Na
verdade, ela cria realidade. É um meio pode-
roso de estabelecer e reforçar a realidade orga-
nizacional. Bordow e Moore (1991) sugerem
três etapas (às quais acrescentamos mais duas)
MINICASO
Comunicação como uma estratégia
Um exemplo extraído da Navistar Company ilus-
tra a ligação da comunicação com a estratégia
(Argenti e Forman, 2000). John Horne, dire-
tor-executivo da fabricante de caminhões pesa-
dos Navistar, juntou-se à empresa em 1993 e en-
controu a organização em uma situação não tão
boa. Stakeholders importantes (funcionários, sin-
dicatos, alta administração, comunidade finan-
ceira, mídia) haviam perdido a confiança na em-
presa, e a situação como um todo não era muito
boa. Horne decidiu que a forma de mudar isso
seria trazer seus funcionários para junto de si (no-
vamente) – e isso aconteceu a partir de uma ini-
ciativa de comunicação bem desenvolvida.
O primeiro passo foi visitar as fábricas, a fim
de engajar todos os funcionários na discussão
de como bater a concorrência. Logo, isso tor-
nou-se uma tarefa formal da administração, e,
todo mês, um membro da alta administração vi-
sitava uma fábrica. Em encontros que envolviam
cerca de 30 trabalhadores, que expunham ante-
cipadamente com os colegas suas necessida-
des, conversavam a respeito das coisas boas e
das que poderiam ser melhoradas. Após a reu-
nião, a administração publicava um relatório que
incluía respostas às questões levantadas. Além
disso, os trabalhadores da fábrica de montagem
foram convidados a visitar a sede e discutir as
necessidades dos trabalhadores com os toma-
dores de decisão, de maneira informal e direta.
Essa prática de comunicação desenvolve proces-
sos conjuntos de criar e implementar estratégias,
onde trabalhadores e administradores aprendem
mutuamente, uns com os outros.
Em segundo lugar, Horne iniciou uma pes-
quisa com funcionários, concentrando-se em si-
tuações de trabalho específicas. Os resultados
da pesquisa foram publicados, e um plano de
ação foi desenvolvido, incluindo prazos e resul-
tados, envolvendo, especialmente, líderes sindi-
cais, tornando-os participantes do processo de
mudança. Com esses esforços e exercícios re-
lacionados (como campanhas de RP, introdu-
ção de conferências de liderança, a fim de me-
lhorá-la, etc.), Horne colocou a Navistar nova-
mente no rumo do sucesso. Ele iniciou proces-
sos de comunicação com públicos diferentes.
Por meio da criação de uma base comunicati-
va compartilhada, a organização estabeleceu
um futuro comum nas e pelas comunicações
(ver Argenti e Forman, 2000).
• Pense sobre onde você trabalha ou estuda.
A organização se comunica com você eficaz-
mente; a partir de seu ponto de vista, quais
as formas mais eficientes utilizadas?
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 335
para que administradores gerenciem a comu-
nicação ativamente. Esses devem se dar conta
de que, ao administrar com poder na e entre a
comunicação, estão, essencialmente, adminis-
trando valores (ver também Capítulo 6). Quer
estejam priorizando ajuste de gerenciamento
orçamentário e o baixo risco, ou estejam pre-
parados para investir em oportunidades para
inovação com um alto risco de fracasso, eles
estão comunicando os valores que dominam
a organização. É extremamente importante
que esses valores sejam internamente consis-
tentes e conhecidos por todos; caso contrário,
essa dissonância passa a ideia de desprezo e
alienação. Uma vez estando os valores dentro
da estrutura, os administradores precisam con-
siderar o estabelecimento de uma pauta. Isso
significa garantir que as pessoas falem sobre
as coisas certas. Você tem um papel de lide-
rança ao selecionar o tópico de comunicação.
Não importa o que aconteça, é importante que
as pessoas falem e entendam os eventos rela-
cionados às questões que vocêlevanta. Se as
vendas caem, existem muitas formas de lidar
com esse problema. Você pode treinar a equi-
pe de vendas, baixar os preços, aumentar a
qualidade ou os serviços em torno do produ-
to, promovê-lo melhor, produzi-lo de manei-
ra mais barata ou mudar o mercado, por exem-
plo. É importante isolar um ou dois tópicos
que são utilizados para discutir e compreen-
der os acontecimentos. Ter certeza de que não
somente as pessoas falam sobre o assunto, mas
também que as pessoas certas falam sobre ele.
Criar redes de pessoas que representam atores
importantes, que possuem conhecimento,
contatos, ideias, energia e poder para mudar
as coisas. Esses atores-chave devem se unir e
formar uma rede temporária que discute o
problema e elabora possíveis soluções. Essa
rede poderia envolver pessoas de todos os ní-
veis da hierarquia, com históricos e personali-
dades diferentes. Ao desenvolver a solução para
os problemas que a organização enfrenta, te-
nha certeza de que você administra a dissemina-
ção, de modo que a informação seja comunica-
da por toda a organização e para os stakeholders
mais importantes de fora da organização. Exis-
tem várias formas de disseminar ideias: anun-
ciá-las em discursos, divulgá-las via jornal da
organizacão ou jornal eletrônico ou pela pu-
blicação de um relatório. Essas estratégias top-
down podem ser suplementadas com táticas
bottom-up – tais como comentários ou con-
versa informal com atores-chave de um pú-
blico mais amplo que comunicará sua mensa-
gem para seu próprio público. Não confie
unicamente em mensagens formais, oficiais,
procure descobrir maneiras informais de co-
municar a mensagem. O melhor é criar a men-
sagem simbolicamente em valores que não são
somente anunciados, mas também evidentes
na prática (ver também Capítulo 5).
Criação da mensagem
A história, a seguir, ilustra a criação da men-
sagem. Thomas Watson Jr., Presidente do
Conselho da IBM, foi desafiado por uma su-
pervisora, descrita como
[uma] recém-casada de 22 anos de idade, pe-
sando 41 quilos, cujo marido foi mandado para
fora do país e a quem, em consequência, foi
dado um emprego até a volta dele. A jovem
mulher, Lucille Burger, foi obrigada a certifi-
car-se de que as pessoas que entrassem em áreas
de segurança usassem uma identificação clara
e correta. Cercado por seu usual séquito de
homens de camiseta branca, Watson aproxi-
mou-se da entrada de uma área onde ela estava
de guarda, não usando um crachá verde que
permitiria a entrada por aquela porta, mas um
crachá laranja aceito em outros lugares da fá-
brica. “Eu estava tremendo em meu uniforme,
que era muito grande”, lembra ela. “Ele escon-
dia meu tremor, mas não minha voz”. “Des-
culpe”, eu disse a ele. Com certeza, eu sabia
quem ele era. “Você não pode entrar. Sua en-
trada não é permitida”. Isso é o que devíamos
dizer”. Os homens que estavam acompanhan-
do Watson ficaram chocados; o momento con-
tinha possibilidades imprevisíveis. “Você não
336 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sabe quem ele é?” sussurrou alguém. Watson
ergueu sua mão pedindo silêncio, enquanto
alguém do grupo retirou-se rapidamente e re-
tornou com o crachá adequado (Peters e Wa-
terman, 1982, citado em Mumby, 1987: 121).
A história deixa claro que, independentemente
de poder e de status dentro da hierarquia or-
ganizacional, todos os membros têm de obe-
decer rigidamente às regras. Watson e a su-
pervisora estabeleceram um exemplo de com-
portamento correto: Watson providencian-
do o crachá correto e a supervisora agindo
rigorosamente, de acordo com as regras. Mas
a história também funciona como um pon-
to de referência para os membros da orga-
nização (especialmente para os novatos, que
ainda não sabem como a organização fun-
ciona realmente) e possui mais um signifi-
cado sutil. Como demonstra a história, to-
dos na IBM têm de aceitar igualmente as
normas. Entretanto, o que a história não
menciona é que essas regras são estabeleci-
das pela administração, por pessoas como
Watson e não pela supervisora.
Mumby (1987) afirma que a história pos-
sui vários significados subjacentes que influen-
ciam de maneira muito intensa a realidade
organizacional. Se Watson fosse realmente
apenas outro funcionário que tivesse de seguir
as normas, não valeria a pena a história ser
recontada. Simultaneamente, Watson é apre-
sentado como um funcionário “comum”, com
o qual se pode conversar tanto quanto qual-
quer outro membro da organização, mas, ao
mesmo tempo, se mostra como uma figura
divina na história. Observe apenas a descri-
ção dos dois atores. A supervisora é descrita
como uma “recém-casada de 22 anos de ida-
de, pesando 41 quilos, cujo marido foi man-
dado para fora do país”; suas roupas não ser-
vem e ela está nervosa ao enfrentar Watson.
Apesar de a história pintar uma fotografia
pobre dela, trabalhando apenas porque seu
marido está fora do país, Watson mostra-se
quase mítico, cercado por uma espécie de sé-
quito que normalmente acompanha um rei.
Enquanto a supervisora fala, Watson, nova-
mente como um deus, não diz nada – ou-
tras pessoas falam por ele. E, mesmo no
momento da história em que ele poderia ter
falado, simplesmente ergue a mão e as coi-
sas acontecem (Mumby, 1987). Usando essa
história aparentemente inocente como um
exemplo, você pode observar a comunica-
ção em funcionamento. Ela conta aos mem-
bros da organização como eles devem se
comportar (seguir as normas rigorosamen-
te) e, simultaneamente, promove e reforça
as relações de poder organizacionais (Wat-
son como uma figura divina, Burger como
uma mulher que se envolve apenas com seu
trabalho).
Em geral, a comunicação é mais poderosa
quando utiliza imagens em vez de palavras e
conceitos. Observando como líderes estimu-
lam pessoas através da comunicação, uma
equipe de pesquisadores analisaram o estilo de
comunicação de presidentes norte-americanos
e a inspiração sentida pelos cidadãos (Roche,
2001). O resultado foi impressionante. Os
presidentes que foram descritos como caris-
máticos e incríveis usaram palavras baseadas
em imagens para comunicar sua visão. Eles
pintaram figuras verbais que realmente inspi-
raram seus compatriotas. John F. Kennedy afir-
mou em seu discurso de posse: “Juntos per-
mita-nos explorar as estrelas, conquistar de-
sertos, erradicar doenças, tocar as profunde-
zas do oceano e encorajar as artes e o comér-
cio”. Compare-o com o discurso de Jimmy
Carter, em que afirmou, “permita que nossos
recentes enganos tragam um compromisso
ressurgente com os princípios básicos de nos-
sa nação, para que saibamos que se desprezar-
mos nosso próprio governo, não teremos fu-
turo”. Enquanto Kennedy utilizou imagens
cheias de vida, Carter fez uso de conceitos
abstratos que parecem continuar vazios e fa-
lham ao criar compromisso. Em resumo, a
comunicação com base em imagens é muito
mais poderosa que a linguagem voltada para
conceitos. Em vez de falar apenas sobre sus-
tentabilidade, os administradores devem falar
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 337
sobre como podemos nos manter em contato
com nossos filhos e com a natureza.
Administradores eficazes e poderosos criam
circuitos de feedback. Será decisivo que você
saiba o que outras pessoas pensam a respeito
de suas iniciativas, pois exercitar poder sem
saber como ele está sendo recebido é encami-
nhar-se para uma queda. Assim, sondar o
ambiente torna-se uma tarefa vital. As men-
sagens podem ser ambíguas ou difíceis de en-
tender, o que torna necessário descobrir como
elas realmente são compreendidas. Isso envolve
todos os níveis – de funcionários a stakehol-
ders e clientes. Novamente, isso desafia a es-
trutura da organização a oferecer canais, em
que essa comunicação pode acontecer. A prer-
rogativa tem seus privilégios, pois a comuni-
cação administrativa não somente reflete a
realidade, mas, também, busca constituí-la.
Assegurar feedback é especialmente impor-
tante quando um conjunto particular de con-
sequências inesperadas possam surgir. Mudan-
ças importantes na administração e em orga-
nizaçõesnão são somente disseminadas nas
palavras e por elas, mas somente se tornam
vivas quando as pessoas adotam o vocabulá-
rio recentemente proposto e descrevem nova-
mente suas experiências, utilizando essa nova
linguagem, como o sistema de gestão da qua-
lidade total (GTQ). A partir do uso de uma
nova linguagem, elas criam e colocam em prá-
tica uma nova realidade. Contudo, você deve
prestar atenção aos paradoxos ocultos na co-
municação. Por exemplo, dizer às pessoas para
“serem espontâneas!” representa uma situação
difícil que torna impossível elas se comporta-
rem, realmente, de maneira espontânea. Se elas
o fazem, obedecem à sua sugestão e simples-
mente não são espontâneas. Alguns tipos de
pronunciamentos são referidos como profeci-
as autorrealizáveis: transmitem comunicações
que motivam o que declaram acontecer. Pen-
se no mercado de ações. Se todo mundo acre-
ditar que a economia irá mal, as pessoas serão
mais cuidadosas com seus investimentos, o que
realmente irá ocasionar o que temiam. Ou se
você tem medo de não ter sucesso em um exa-
me, esse medo pode inibi-lo de ter um de-
sempenho normal e você pode não ter suces-
so, em função de seu medo.
Comunicação polifônica
Em uma metáfora geralmente utilizada por
escritores e artistas, as organizações podem ser
ditas similares à Torre de Babel,¹ construções
imperfeitas e diferentes, produto de pessoas
falando muitas línguas. Diferentes culturas e
subculturas, cada uma com sua própria voz,
criaram uma realidade organizacional confu-
sa. Em vez de forçar todas as pessoas a falar
uma língua, homogeneizando a organização
em uma comunicação monotônica, o que le-
Quando o anúncio de um fato
cria o fato em si
Um exemplo a partir de um esporte que você
pode encontrar no livro de Weick (1979) ilustra o
poder da prerrogativa de forma humorística: “A
história conta que três árbitros não concordavam
a respeito da tarefa de julgar a validade das jo-
gadas e identificar strikes. O primeiro disse: “Eu
as considero como são”. O segundo disse: “Eu
as considero como as vejo”. O terceiro e mais
O QUE QUER DIZER?
esperto árbitro disse: “Elas não são nada até que
eu diga o que elas são”. Como afirma o terceiro
árbitro, bolas e strikes não existem sem julga-
mento; ao contrário, tornam-se reais somente quan-
do são consideradas como tais. Mas a maioria dos
administradores estão envolvidos em jogos que
são, de longe, mais complicados que o baseball e
têm regras muito mais indefinidas e inerentemente
problemáticas e, sob essas circunstâncias, seriam
tolos os que acreditassem em suas próprias de-
clarações sem, antes, assegurar feedback.
338 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
varia, por fim, à mor-
te da criatividade (ver,
também, Capítulo 9),
a administração deve
reconhecer o valor da
polifonia.
Boje (2002) tem uma metáfora para com-
preender as organizações que fazem uso da
Tamaraland, uma produção teatral. Tamara-
land é uma peça, em que diferentes atos acon-
tecem, simultaneamente, em diversos espaços,
onde o público está livre para se movimentar.
O que um membro do público encontra, bem
como o sentido que ele dá para isso, irá variar
significativamente, de acordo com o rumo que
tomará com relação aos espaços. A produção
dá uma ideia do que seja ser um membro pro-
blemático do público. Contudo, o mais im-
portante é que a peça rompe com
noções de linearidade, especial-
mente pela forma que o público
se relaciona com a mesma, pelas
inúmeras experiências, dependen-
do da ordem em que ele entra em
salas específicas. Para Boje, Ta-
maraland, como multiplicidade
de significados, resultados e ex-
periências, é uma projeção de
organizações modernas. Segun-
do ele, apesar de as organizações
poderem ser descritas por mis-
sões, estratégias e assim por
diante, existem muitos diretores
(p. ex., finanças, marketing, re-
cursos humanos), para apenas
um script.
Boje sugere que considere-
mos as organizações como um
metateatro, como uma multipli-
cidade de dramas simultâneos/
descontínuos, cujo sentido você
dá conforme segue adiante.
Múltiplas pessoas criam múlti-
plos sentidos, e processos de sen-
semaking de sucesso escutam,
democraticamente, vozes que
normalmente estariam silencia-
das. Pessoas da periferia (novatos e de fora
da empresa) irão pensar de maneira mais
criativa, pois estão “expostos a ideias e de-
senvolvimentos que não estão em confor-
midade com as ortodoxias da empresa” (Ha-
mel, 1996: 77). Assim, em vez de oferecer
uma liderança forte que silencia divergên-
cias, as organizações devem utilizar, em suas
narrativas, a polifonia que está à disposição.
“Narrativas”, conforme sugere Mumby
(1987: 113), “oferecem aos membros rela-
tos do processo de organizar. Tais relatos le-
gitimam, potencialmente, as formas domi-
nantes da realidade organizacional e con-
duzem ao encerramento discursivo, no sen-
tido de restringir interpretações e significa-
dos que podem ser atrelados à atividade or-
ganizacional”. Assim, narrativas não são so-
Polifonia significa, lite-
ralmente, a presença de
muitas vozes e, portan-
to, de diferentes ideias e
perspectivas.
IMAGEM 7.13 Imagine a polifonia como um buquê de flores,
representando diferentes vozes.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 339
mente artifícios de sensemaking, mas tam-
bém uma “produção motivada politicamente
de uma determinada forma de perceber o
mundo” (Mumby, 1987: 114).
A 3M mudou basicamente a forma de re-
digir planos de negócio e seu processo de
sensemaking. Em vez de surgir com uma lista
dos pontos a serem realizados, a 3M – as pes-
soas por trás do bloco de notas Post-it e mui-
tos outros produtos – criou uma história que
explica a nova ideia, e como ela deveria se
tornar realidade. A abordagem da narrativa
cria compromisso e motivação em toda a or-
ganização.
Considerando que essas histórias põem em
prática e reforçam uma determinada imagem
de uma organização que pode influenciar seus
membros, quase de forma subliminar, abaixo
do limite de suas consciências, narrativas que
oferecem a matriz para conversas, ações e to-
madas de decisão organizacionais normais
podem ser potencialmente produtivas ou con-
traprodutivas, funcionais ou não funcionais.
Se as imagens forem monotônicas, concebi-
das remotamente e impostas de cima para bai-
xo aos membros da organização, existe mais
probabilidade de um menor senso de proprie-
dade, comprometimento e responsabilidade,
pois foram criadas poucas oportunidades para
participar de construção ou compartilhamento
de sentido. Em contraposição, procurar ad-
ministrar organizações de maneira polifônica
significa engajar-se em diferentes histórias que
são comunicadas por vários canais com dife-
rentes significados, ao mesmo tempo. Ao fa-
zer isso, reduzimos o risco do pensamento gru-
pal e aumentamos nossa capacidade de pen-
sar criativamente.
RESUMO E RECAPITULAÇÃO
A comunicação organizacional é absolutamente
central para a administração. Como vimos, ela va-
ria entre diversas abordagens e análises. Importan-
tes teorias provêm de áreas de comportamento or-
ganizacional e de análises do discurso. Enquanto a
primeira se concentra no compartilhamento de signi-
ficados e interpretações, a última centra-se na cons-
tituição da realidade por meio da comunicação.
Discutimos diferentes níveis de comunicação,
incluindo comunicação interpessoal (comunicação
direta entre você e seu amigo, em um bar); comu-
nicação impessoal (entre você e um operador de call
center); comunicação em pequenos grupos (com
uma equipe); e, finalmente, comunicação de massa
(p. ex., um anúncio da Apple em uma revista que
fala sobre os últimos lançamentos de produto).
É importante manter separados os diferentes
níveis de comunicação, pois todos seguem normas
diferentes. O que funciona bem na comunicação
de massa não funcionaria quando bem aplicado
em uma discussão, com um amigo, em um bar. A
fim de comunicar de maneira eficaz, você precisa
diferenciar os públicos da comunicação: você pode
comunicar dentro de uma organização, com outra
organização ou com outros stakeholders,como a
mídia, um grupo da comunidade local ou sindicatos.
O capítulo percorreu o comportamento organi-
zacional, a teoria do discurso, a teoria da comuni-
cação e o marketing, ajudando-o a entender, por
completo, o significado da comunicação. Explora-
mos o papel do marketing e da criação de marca
em organizações modernas. Embora você irá ou-
vir falar mais sobre esses conceitos em outras
obras, é importante observar como elas abordam
as organizações. Considerando todas as linhas de
pensamento, o conceito de Schltz e Hatch de or-
ganização expressiva é um importante progresso
para compreender a forma por que as organiza-
ções modernas estão se desenvolvendo em enti-
dades amplamente comunicativas, que subcon-
tratam quase tudo, exceto o controle sobre a
marca central. Esse é o caminho que organiza-
ções corporativas importantes, como a Nike e a
Zara, seguem.
Administrar comunicação significa lidar com
poder. Vamos nos deparar ainda com esse assun-
to no Capítulo 12, quando discutiremos a análise
dos círculos viciosos de Gouldner. No contexto da
administração da comunicação, os aspectos posi-
tivos do poder são particularmente evidentes. Co-
municação, envolvendo o conversar, o ouvir e a
criação de sentido, a partir de diferentes identida-
des e entre elas, envolve, necessariamente, polifo-
nia. Administrar a polifonia exige repensar e des-
caraujo
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.