Capitulo 05 - Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva

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Gestão da Produção
Planejamento e Controle da 
Capacidade Produtiva
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Vilson Vieira
1ª Edição
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Sumário
Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva
Para Início de Conversa... ............................................................................... 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Conceitos de Capacidade. Restrições de Capacidade ....................... 4
2. Planejamento e Controle de Médio e Curto Prazo. Políticas 
Alternativas de Capacidade ...................................................................... 5
3. Introdução à Teoria de Filas ..................................................................... 14
Referências ......................................................................................................... 17
Para Início de Conversa...
Chegamos à fase de nossos estudos em que iremos trabalhar com 
questões quantitativas nos processos de Gestão da Produção. Os 
conceitos de capacidade permitem conhecer todos os recursos 
disponíveis ao Gerente de Produção e seus desafios ao lidar com as 
restrições de capacidade.
O planejamento em todas as suas esferas de curto, médio e longo prazo 
introduzem a visão técnica quanto às atividades inerentes aos processos 
de trabalho em uma organização e, para tal, iremos também conhecer as 
políticas alternativas de Capacidade.
Como consequência das políticas de capacidade, a gestão de filas torna-
se um aspecto a ser gerenciado e solucionado por Gerentes de Produção 
onde iremos estudar a Teoria das Filas.
Objetivo
Dimensionar, planejar e controlar a capacidade produtiva de uma 
organização, considerando suas restrições.
Gestão da Produção 3
1. Conceitos de Capacidade. Restrições de 
Capacidade
A capacidade e restrições de capacidade são fundamentos importantes 
para que o gestor possa entender os limites de produção dos recursos 
aos quais administra. O entendimento desses dois conceitos, ajudam a 
extrair melhores resultados do processo produtivo e será o que iremos 
aprender adiante.
Conceitos de Capacidade
Atender aos níveis de demanda constitui-se em uma atividade 
fundamental da Gestão da Produção, sendo o grande desafio da equipe 
gerencial, encontrar o equilíbrio ideal entre investimento em recursos e 
satisfação do consumidor.
As decisões que acompanham a tarefa de atender à demanda passam 
por conceitos de grande importância, como: capacidade produtiva 
da organização, processos de trabalho, e a última está atrelada à 
responsabilidade de planejamento e controle da capacidade produtiva.
A capacidade representa o máximo que um sistema produtivo pode 
comportar em um período observado. Vejamos alguns exemplos, pois 
sempre torna mais fácil a observação, entendimento e aprendizagem. 
Observe alguns casos:
 ▪ A capacidade do estacionamento do Shopping Estrela é de 750 
carros.
 ▪ O hotel Nova Riviera possui a capacidade de 42 quartos.
 ▪ Um Hospital com capacidade para 30 leitos de enfermaria, 10 de CTI.
Os casos citados anteriormente não apresentam a operação em seu 
nível máximo em todos os momentos, mas uma vez respeitado o tempo 
e o uso de recursos, podem atingir momentos com o número máximo 
informado sendo, então, a sua capacidade. 
Restrições de capacidade
Grande parte das empresas trabalha abaixo de sua capacidade produtiva 
(máxima) e são diversas as respostas para possíveis perguntas que exijam 
explicações em não operar em nível máximo. São possíveis respostas: 
baixa demanda, decisões em operar abaixo da capacidade para obter 
maior velocidade de resposta a novas demandas e sazonalidade.
Outra possibilidade para uma operação que não explora a sua 
capacidade máxima produtiva, pode estar relacionada a uma estratégia 
organizacional em ter mais de uma unidade produtiva e, a partir de então, 
distribuir a demanda com o “olhar de qualidade” para as suas unidades 
e operar de forma cuidadosa com erros mínimos ou até “zero defeito”. 
Em mais uma possibilidade, uma empresa em seu segmento de atuação 
opta por investimentos em inovação e pesquisa de novos produtos e 
Gestão da Produção 4
para este posicionamento, vir a operar em capacidade máxima não terá 
espaço para inovação.
As organizações, em grande parte, apresentam áreas ou setores que 
operam no seu nível máximo de produção e outros setores que trabalham 
com níveis abaixo de sua capacidade produtiva e até com momentos 
de ociosidade. Esse aspecto nos apresenta as restrições da capacidade 
produtiva de uma organização que serão descritos mais adiante. 
2. Planejamento e Controle de Médio e Curto 
Prazo. Políticas Alternativas de Capacidade
As ações de Planejamento e Controle da Capacidade são responsáveis 
por atender à demanda por meio das operações e processos necessários 
ao atendimento do cliente.
As ações de planejamento e controle vão incidir em três aspectos: Curto 
Prazo, Médio Prazo e Longo Prazo. Sendo o Curto Prazo, contemplado 
pelo momento presente e inclui as tarefas, procedimentos e operações 
desenvolvidas para atender a demanda atual. 
Por Operações e Planejamento que operam no Médio Prazo são as 
operações que acompanham o desenvolvimento da demanda, sua 
constância e a necessidade em adequar 
recursos para o seu atendimento em 
períodos de até dois anos.
As operações de Longo Prazo, são aquelas 
que irão exigir investimentos futuros 
e demandam aumento de capacidade e 
ampliação de instalações. Neste livro, iremos 
estudar as abordagens de Médio e Curto Prazo.
Planejamento e controle de médio e curto prazo
A definição dos limites de produção e atendimento são denominadas 
capacidade produtiva. Uma vez essa definição estabelecida, a capacidade 
de produção de longo prazo pode ser projetada, então, é conhecido o 
poder de resposta de todo o sistema produtivo em relação à demanda.
Os gerentes de produção, ao terem clareza da capacidade produtiva 
de longo prazo, podem gerenciar a produção de médio prazo. O corte 
temporal para o período de médio prazo pode ser considerado com a 
devida margem de segurança de períodos entre 3 a 24 meses; o longo 
prazo começa a considerar prazos começando de 2 anos em diante.
O curto prazo, que é o nosso dia a dia, também recebe influência da 
demanda e que são percebidas nas variações de volume, vendas, 
necessidade de funcionários em operação para atendimento ou no caso 
Gestão da Produção 5
de fábrica, a necessidade funcionários para atuar na produção de mais 
itens.
Na prática, as variações na demanda ocorrem em todo o tempo e, em 
muitos casos, fazer previsões exatas não são possíveis e para a gestão, 
responder à flutuação da demanda exige habilidade em mobilizar e 
desmobilizar estruturas que possam suportar a demanda. Exemplos 
dessa aplicação podem ser observados em hotéis, restaurantes e bancos.
O Planejamento e Controle exercem influência importante nos 
processos de produção, pois irão ditar os parâmetros essenciais das 
operações desenvolvidas por meio das atividades nos setores e métricas 
relacionadas ao desempenho dos funcionários.
No Quadro 1, a seguir, veremos alguns tipos de decisões estabelecidas 
nas atividades de Planejamento e Controle de Capacidade:
Decisões Aspectos relacionados
Os Custos de 
Operação
O grande desafio é encontrar equilíbrio entre capacidade e 
demanda, pois uma capacidade muito superior à demanda 
representa utilização inferior dos recursos, o que acarreta em um 
elevado custo operacional, e o custo por unidade também fica 
alto.
Obtenção de 
Receitas
O equilíbrio entre capacidade e demanda traz a garantia de 
receita e sempre que a capacidade de produção for superior (a 
demanda), decisões quanto à venda e entrega podem ser tomadas 
sem que exista incerteza na entrega.Veja que a relação entre 
capacidade e demanda são antagônicas, ou seja, se há capacidade 
em atender a demanda, a venda ocorre. E se não existir 
capacidade de atender à demanda, a venda não poderá ocorrer, 
veja quanto que estamos tratando de um aspecto importante e 
extremamente profissional.
 O Capital de Giro
Em alguns casos, a organização terá que “bancar” a produção e vir 
a fazer estocagem de produtos de forma antecipada à venda. Essa 
iniciativa permitirá atender à demanda do cliente prontamente e 
a organização financia este investimento. Sendo que o prejuízo só 
extingue quando ocorre a venda do produto em estoque e, para 
tal, é preciso ter capital de giro para suportar essa vacância.
A Qualidade
No caso de grandes flutuações de demanda, a gerência 
de operações precisa fazer a contratação de funcionários 
temporários, interromper e retomar processos de trabalho e isso 
pode afetar a qualidade dos produtos e serviços produzidos pela 
grande possibilidade de ocorrer erros de procedimento.
A velocidade O investimento em estoque pode permitir maior velocidade de atendimento e evitar filas de espera.
Gestão da Produção 6
A Confiança 
Estabelecida
Na situação em que a capacidade esteja em níveis próximos da 
demanda, qualquer interrupção ou problema de fornecimento, 
pode ser percebido no atendimento à demanda.
A Flexibilidade
Se capacidade e demanda estiverem em níveis próximos, sempre 
que houver um aumento inesperado de volume na demanda, a 
operação não terá capacidade de absorção de forma imediata.
Quadro 1: Decisões x Planejamento e Controle da Capacidade. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Os estágios (etapas) relacionados ao Planejamento e Controle voltados 
a decisões de capacidade produtiva apresentam três etapas importantes 
que devem ser consideradas pelo gerente de produção, a saber:
a. Medição
b. Políticas
c. Escolha
A medição de capacidade e demanda são aspectos básicos que 
devem estar claramente definidos no plano de operações, e a área 
comercial possui expertise em fazer projeções de vendas, no entanto, 
é fundamental que a gerência de operações tenha essa previsão para 
projetar a operação necessária diante da demanda existente.
Informações objetivas quanto à demanda são fundamentais para o 
planejamento de operações, pois poderão incidir na contratação de mão 
de obra, aquisição de equipamentos, ampliação ou descredenciamento 
de fornecedores e mais aspectos relacionados à atividade de produção.
Cada negócio possui épocas de maior demanda e também períodos de 
demanda menor, isto é, chama-se de sazonalidade. Conhecer quais os 
períodos de sazonalidade, permite melhor preparo frente a variações 
inerentes ao comportamento da demanda conforme o segmento de 
negócio. Observe:
Figura 1: A Sazonalidade. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Causas da sazonalidade
Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais
Alguns produtos e serviços sazonais
Materiais de construção
Serviços de viagem
Bebidas (cerveja e refrigerantes)
Férias
Alimentos (sorvetes e bolos de natal)
Processamento de imposto
Vestuário (maiôs, sapatos)
Médico (gripe endêmica)
Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes)
Serviços de esporte
Serviços de educação
Fogos de artifício
Gestão da Produção 7
Medida de capacidade produtiva
A informação do volume da demanda, como já falado anteriormente, 
possibilita o planejamento da capacidade produtiva. Existem ramos de 
atividades em que a medição da demanda e capacidade não representa 
uma tarefa das mais simples, pois a complexidade da operação pode 
depender de variáveis diversas não sendo possível ignorar essa realidade.
Os segmentos nos quais há alto grau de padronização, processos 
definidos e uso de técnicas, como pesquisa operacional, há maior grau 
de assertividade quanto ao dimensionamento da capacidade em razão 
da previsibilidade das operações.
Para melhor entendimento de medida de capacidade produtiva, o 
Quadro 2, a seguir, trará alguns exemplos:
Operação: Parâmetro de insumos: Aferição:
Fabricação de geladeiras Tempo disponível para uso de máquinas Quantidades produzidas
Atendimento em um hospital Leitos disponíveis Pacientes recuperados
Escola Alunos matriculados Alunos aprovados
Cinema Quantidade de acentos Clientes atendidos
Transporte coletivo (ônibus) Viagens programadas Passageiros transportados
Caixas de um mercado Registro de produtos vendidos Quantidade de produtos registrados
Vendedores de uma região Visita a clientes Pedidos registrados
Padaria Fornos para assar Pães produzidos
Estudante Matérias do curso Coeficiente de Rendimento
Pintor de parede Materiais de pintura Metros quadrados pintados
Área com plantio de 
hortaliças Sementes
Quantidade de hortaliças 
colhidas
Parque de diversão Brinquedos Clientes atendidos
Quadro 02: Operações x Insumos x Produtos. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Gestão da Produção 8
Figura 2: Utilização e eficiência. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Cálculos de utilização e eficiência
Em um processo de produção, são projetados todos os ambientes 
necessários ao atendimento da proposta do Planejamento Estratégico 
da organização, seja o caso de uma indústria ou uma organização em 
que atue na prestação de serviços que recebe o nome de Planejamento 
de Capacidade.
Uma vez instalados, todos os recursos do Planejamento de Capacidade, 
neste momento, não são considerados perdas. É como se fosse 
Em uma empresa, cada área que a compõe, 
possui características que podem 
contribuir na elaboração do melhor 
critério para ser estabelecido métricas 
e aferições, relacionadas ao estudo de 
capacidade, uso de insumos e cálculos 
de produtividade. É preciso conhecer 
bem a área e suas etapas e processos 
elaborados pelos funcionários.
A definição clara da métrica adotada sendo 
esta explicada de forma a ser compreendida 
pelos funcionários, contribui positivamente para o direcionamento da 
equipe e maior empenho do grupo no desenvolvimento de suas tarefas. 
Para termos uma análise quantitativa da produção, alguns cálculos são 
estabelecidos como:
a. Utilização
b. Eficiência
Observe a Figura 2, a seguir:
Capacidade 
de projeto
168 horas/ 
semana
Produção real
51 h
Perdas que 
podem ser 
evitadas 58 hCapacidade 
efetiva
109 h
Perdas 
Planejadas 59 h
Eficiência = Volume de produção real 
/ capacidade efetiva = 51/109 = 0,468
Utilização = Volume de produção real / 
capacidade de projeto = 51 / 168 = 0,304
Gestão da Produção 9
possível imaginar as condições ideais operacionais sem interagentes 
comprometedores da produção, temos o que em Gestão da Produção é 
chamado de Capacidade de Projeto ou Capacidade Total.
Para atender aos processos de trabalho, na operação diária, existirão 
perdas de produtividade em manutenções, set-ups e intervalos também 
irão comprometer a Capacidade de Projeto pois no desenvolvimento da 
operação, existem perdas que são previstas ou até já consideradas que 
em Gestão da Produção é chamado de Perdas Planejadas.
A capacidade efetiva representa a capacidade de produção disponível 
de forma efetiva, pois desconta-se da Capacidade de Projeto as Perdas 
Planejadas sendo neste ambiente que os gerentes de produção por meio 
do gerenciamento e com a administração de ferramentas da qualidade 
podem conter as perdas possíveis de serem evitadas.
As perdas possíveis de evitar ou perdas não planejadas são aquelas que 
demonstram oportunidade de atuação para que sejam evitadas com 
ações direcionadas ao treinamento, uso de ferramentas para a predição, 
atenção com equipamentos, escala de manutenção, aperfeiçoamento de 
procedimentos, ou seja, evitar o erro que acaba por afetar a produção.
A produção alcançada ao final dos trabalhos também pode ser chamada 
de Volume Produzido ou Produção Real e, ainda, de Produção Disponível 
é o resultado da Capacidade Efetiva subtraída das Perdas Evitáveis.
A produção real considera horas em que a produção realmente pode 
ser aproveitada. E esta representa a diferença das horas fornecidasna 
capacidade de projeto por horas gastas em perdas planejadas e pelas 
horas gastas em perdas não planejadas.
O índice de utilização considera a utilização de todo o projeto em 
relação à capacidade efetiva.
A seguir, serão demonstrados os cálculos de produção, observe: 
CÁLCULO: FINALIDADE:
Utilização Dimensionar o uso de recursos
Eficiência Dimensionar a eficiência
Produção Real Dimensionar horas produtivas
Índice de Utilização Dimensionar índice de aproveitamento
Quadro 3: Cálculos e finalidades. Fonte: Elaborado pelo autor.
Façamos o seguinte estudo de caso: Uma indústria de tecidos possui 
uma linha de produção cuja capacidade é de 202 m², que opera 24 h/dia 
e opera 7/semana. A capacidade de projeto é apresentada a seguir:
Gestão da Produção 10
202 m² x 60 (minutos) x 24 (horas) x 7 (dias da semana) = 2.036,160 m²
No entanto, algo a ser investigado ocorreu na semana anterior em que 
os resultados de produção foram de 582.000 m².
A fábrica faz uso dos métodos de classificação com perdas planejadas e 
não planejadas, sendo apresentadas a seguir:
Parada Planejada Parada não Planejada
Set-up 20 h Parada para manutenção 18 h
Manutenção preventiva 16 h Investigação de falhas 20 h
Sem programação 8 h Falta de estoque 8 h
Amostragem de qualidade 8 h Falta de pessoal 6 h
Troca de turno 7 h Espera por insumos 6 h
Total 59 h Total 58 h
Quadro 4: Paradas na produção. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Quais os desempenhos de podem ser aferidos para:
CÁLCULO:
UTILIZAÇÃO
EFICIÊNCIA
PRODUÇÃO REAL
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO
No exemplo da imagem anterior, foi possível observar os resultados:
Isto é, a utilização do Projeto é de 30 % (0,304 x 100).
Gestão da Produção 11
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
Ou seja, a Eficiência do Projeto é de 47 % (0,47 x 100).
PRODUÇÃO REAL (PR)
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
PRODUÇÃO REAL = 168 h – 59 h – 58 h = 51 h
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO (IU)
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
IU = 0,648 X 100 = 64,8 ou 65 %
Políticas alternativas de capacidade:
Uma vez definidos em nossa mente os estudos de demanda e os estudos 
de capacidade, podemos então nos ater a políticas relacionadas a 
flutuação da demanda e como administrá-la em relação à capacidade. 
Há três possibilidades, veja:
a. Políticas constantes.
b. Políticas de acompanhamento.
c. Políticas de gestão.
 
Gestão da Produção 12
Figura 3: Demanda e capacidade. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Conforme as Políticas alternativas de capacidade, podemos ver o desafio 
que a gestão estratégica da empresa possui para responder às flutuações 
de demanda e conseguir responder ao grande desafio de adequar a 
capacidade de produção a níveis flutuantes de demanda.
Políticas constantes
Nesta decisão, é considerada a manutenção da capacidade de produção 
em cenários nos quais a demanda seja menor, é possível fazer com que 
os investimentos em capacidade produtiva sejam altos. A escolha por 
manter funcionários, equipamentos, processos de trabalho em níveis 
altos poderá vir a formar estoques.
Já em cenários onde a demanda seja alta, há a necessidade de operar a 
capacidade de produção em níveis altos e, necessariamente, operar com 
estoques como efeito direto.
Estar com o nível operacional próximo dos níveis máximos de produção 
é algo vantajoso do ponto de vista da produtividade, porém, pode trazer 
problemas junto aos clientes. Sempre que houver a necessidade de 
customização ou, ainda, algum problema de processamento na operação, 
isso pode ser de difícil administração operando em níveis máximos, pois 
faltará tempo para se dedicar a situações específicas.
Políticas de acompanhamento
Nessa política, diferentemente da anterior, existe maior dificuldade 
operacional, pois a capacidade de produção deverá ser ajustada ao 
nível de demanda e, com isso, contratação e dispensa de funcionários 
tornam-se rotineiros. O turnover (contratação e dispensa de funcionários) 
elevado afeta a qualidade de produtos, processos de trabalho e níveis de 
controle de qualidade, pois há custos envolvidos nessa decisão.
Para alguns segmentos, esse modelo pode funcionar (turnover alto), 
principalmente, quando não é exigido nível de especialização dos 
trabalhadores, mas em outros segmentos tal performance pode não ser 
a melhor. E isso exige planejamento e habilidade gerencial para tomar 
decisões na hora certa, como por funcionários em épocas de menor 
DemandaA capacidade antecipa-se 
à demanda
A capacidade acompanha 
à demanda
Tempo
Gestão da Produção 13
demanda de férias ou em treinamento e antes dos períodos de maior 
demanda, trabalhar a formação de estoques em quantidade ideal e 
sempre atento à flutuação de demanda para tomar decisões.
Algumas outras ações são empregadas em políticas de acompanhamento 
de demanda, como as por funcionários para trabalhar a formação de 
banco de horas, trabalhar horas extras e administrar o tempo ocioso 
descontando o banco de horas.
Atualmente, a legislação autoriza o trabalho intermitente em que 
permite a alternância em alguns períodos e, até mesmo, a não prestação 
de serviços em outros períodos, além da suspensão de contrato de 
trabalho, que também é uma ação para períodos de queda de demanda 
nas políticas de acompanhamento.
A contratação em tempo parcial é uma alternativa nas políticas de 
acompanhamento da demanda, estas são muito utilizadas em segmentos 
de prestação de serviços.
Políticas de gestão
Administrar demandas constantes transferindo momentos de grande 
demanda para períodos de menor procura, o que pode representar uma 
estratégia interessante ao manter lucros, operar na redução de custos e 
aprimorar as operações. Para isso, alguns mecanismos são administrados:
d. Políticas de preço
e. Propaganda promocional
f. Produtos substitutos
g. Políticas combinadas
Cada uma das ações adotadas anteriormente devem considerar a 
existência do lucro e da redução de custos. As políticas de preço 
administram descontos e promoções agradam ao consumidor. 
As políticas de promoção, assim como as de preço, também agitam a área 
comercial e atraem clientes, afinal, todos gostam de uma promoção? Já 
as políticas de produtos substitutos representam estratégias em ofertar 
ao público novos produtos que tenham aceitação em períodos de baixa 
de consumo.
As políticas combinadas fazem uso de todas as ações informadas 
anteriormente, pois, para alguns negócios, uma única ação pode não 
funcionar tão bem como a combinação de várias ao mesmo tempo.
3. Introdução à Teoria de Filas
Uma vez definidas as políticas de atuação em relação à capacidade e 
demanda, um outro fenômeno acompanha o cotidiano de decisões na 
Gestão de Operações: a gestão de filas e fluxo de processos.
Gestão da Produção 14
O dever inicial ao tomar decisões quanto à formação de filas está em 
entender o processo de formação das mesmas, os gargalos no processo e 
qual o investimento direcionado ao processo. Na situação de capacidade 
de recursos restritos, a fila de espera relacionada ao produto recebe o 
nome de estoque em processamento e, no caso de clientes, recebe o 
nome de fila.
Nos dois casos apresentados, a ação que deve seguir curso possui dois 
aspectos: o voltado à organização – que se preocupa com o retorno de 
seus investimentos e deve direcionar esforços em atendimento e no 
uso dos recursos disponíveis – E o do ponto de vista do consumidor, 
o aspecto observado é a métrica do tempo de atendimento. Observe a 
Figura 4, a seguir:
Figura 4: Sistemas de filas de estágios: único ou múltiplo. Fonte: Adaptado de Corrêa (2009).
Na apresentação da Figura 4, a formação das filas pode ocorrer 
respeitando dois tipos de sistemas de formação, o primeiro: sistema 
de único estágio, que segue um único fluxo; o segundo: sistema de 
estágio múltiplo, em que várias etapas ocorrem uma após a outra. 
Sendo constituída por uma sequência de filas para atender a estágios 
diferenciados (CORRÊA, 2009).
Em um exemplocom uma operadora de hotéis onde estudos estão sendo 
elaborados para melhor compreensão e tratamento das filas em seu 
atendimento de reservas no horário da madrugada pelo call center, serão 
elaborados cálculos de formação de filas com o uso, neste momento 
inicial, da análise do modelo básico para cálculos de filas.
Símbolo: Significado: Valores:
λ Média de clientes por hora 21/h
μ Média de atendimentos por hora 20/h
TMS Tempo em Média no Sistema 0,4/h ou 24 min.
Estágio Estágio Estágio
Estágio
Sistema de estágio único
Sistema de estágios múltiplos
Gestão da Produção 15
Aplicação do modelo básico:
 
Tempo de Atendimento Médio (TAM)
 
 
 
Tempo Médio em Fila (TMF)
TMF = TMS – TAM
TMF = 0.4 – 0.05 = 0.35
 
Média de Clientes na Fila (MCF)
MCF = λ x TMF
MCF = 21 x 0.35 = 7.35
 
Média de Clientes no Sistema (MCS)
MCS = λ x TMS
MCS = 21 x 0.4 = 8.4
 
Média de Clientes em Atendimento (MCA)
MCA = MCS – MCF
MCA = 8.4 – 7.35 = 1.05
 
Quadro 5: Modelo básico. Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste capítulo, conhecemos os métodos quantitativos de gestão da 
Capacidade com os estudos de Eficiência e Utilização. Ao saber utilizar 
essas ferramentas, o gerente de produção possui melhor capacidade de 
análise na tomada de decisões em sua empresa.
Gestão da Produção 16
A definição das políticas de acompanhamento de demanda nos 
ajudaram a entender algumas decisões que fazem parte da dinâmica 
organizacional, como: flutuação de estoque em relação à oscilação 
da demanda, disponibilidade de recursos e a gestão da capacidade 
produtiva.
Entendemos o Planejamento de Produção em todas as suas esferas de 
curto, médio e longo prazo, bem como a sua relação com a gestão de 
operações. Assim, percebemos as implicações relacionadas a decisões 
em trabalhar no nível máximo ou ter reserva técnica para eventualidades 
e customizações.
Por fim, também foi possível conhecer as técnicas relacionadas à gestão 
de filas com os estudos da Teoria das Filas, o que nos permitiu entender 
como elas podem ser formadas e as métricas para melhor análise e 
soluções.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações. 
1 ed. São Paulo, Atlas: 2009
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3 ed. São 
Paulo, Saraiva: 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo, Pearson: 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, 
R. Administração da Produção. 1ª ed. Compacta, 10ª reimpressão, São 
Paulo, Atlas: 2006.
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	Referências